Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум Рыбаков Михаил

О языке

К сожалению, говорить только по-русски пока получается не всегда: например, «топ-менеджер», «проект» являются общепринятыми терминами на сегодня, и я пока не нашел, чем их заменить. А вот говорить «менеджмент митинг»[16] я точно не буду – что за митинг такой? Собрание руководителей – да, это имеет смысл, это по-нашему. И слово «Дело», на мой взгляд, гораздо более точное, чем «бизнес» – калька с английского business. Вслушайтесь: «начать свое Дело», «деловой человек» – «человек, который в жизни занят Делом». Эти образы гораздо более точные и приятные, чем «бизнес», «бизнесмен», с налетом лихих 90-х, коррупцией и пр. Я надеюсь постепенно перейти к употреблению слова «Дело». Но, по моим ощущениям, время для этого еще не наступило, оно впереди.

А как вы это чувствуете?

Павел Бухтийчук, руководитель управления, ФСК «Лидер», Москва. Нужно же личное восприятие, так? Для меня слово «менеджер» – и неблагозвучно, и не очень содержательно. В 90-е я работал в финансовой компании, где руководству пришла светлая мысль абсолютно все должности официально переименовать в «менеджеров» (с приказами и записями в трудовую книжку). Уборщица называлась «менеджер по уборке» или как-то в этом роде.

Не помню, чья фраза: «В русском языке слово “менеджер” может означать вообще любого сотрудника, как слово “штука” – любую вещь».

Как работать с книгой

Перво-наперво – именно работать. Просто чтение не принесет вам большой пользы. В голове станет больше теории – и что с того? Ценность для человека имеет лишь то, что он сам прожил и применил на практике. Иначе – очередное бла-бла-бла…

Поэтому:

• Рекомендую в первый раз прочесть книгу полностью и последовательно, чтобы уловить ход мысли и понять всю систему.

Евгения Фанина, директор по управлению персоналом компании «Феникс Агро», город Умань Черкасской области (Украина). Нужно читать книгу полностью – в ней всё взаимосвязано и важна каждая деталь.

Мы читали всей командой, которая участвует в проекте. Иначе нет смысла привлекать людей в рабочие группы – проверено . Должно быть единое понимание и общая терминология – «говорим на одном языке».

Для начала можно прочесть вскользь, ознакомиться с методикой, с опытом других компаний. И решить для себя, насколько это вам подходит. Сразу прикладывайте прочитанное к своему бизнесу: «А как у меня?» При первом чтении не обязательно выполнять все задания – они потребуют много времени. Но вот личные задания, данные в начале книги, лучше сделать сразу.

• Если решите, что этот путь для вас, – приступайте к более тщательной проработке методики. В таком случае рекомендуется последовательно выполнять все задания. Желательно со своей управленческой командой. В каждой теме доходите до реального внедрения изменений в жизнь, в работу бизнеса. Как это сделать – подробно описано в книге.

Только не нужно мучить своих сотрудников, силой заставляя их читать книгу, принуждая участвовать в рабочих группах и пр.[17] Увы, порой такое случается: «Хотели как лучше, а получилось как всегда»[18]. После этого бывает сложно показать людям, что развитие бизнеса – интересный и увлекательный путь, а не нудная обязаловка.

• В дальнейшем можно использовать книгу как настольный справочник. При этом удобно пользоваться сносками, чтобы получить дополнительную информацию по той или иной теме.

• Если что-то непонятно или есть чем поделиться – пишите мне: [email protected].

Есть и другой путь, для особо упорных.

Ольга Мут,

основатель многопрофильного медицинского центра «Клиника Доктора Мут», Самара. Это не просто очередная книга по бизнесу! Надо работать над ней шаг за шагом, выполнять задания. Нужны усидчивость и время. И тогда эта книга творит чудеса, раскладывает в голове все по полкам и указывает путь. Я прекрасно помню, как непросто было заставить себя сделать задание здесь и сейчас, удержаться, чтобы не перелистнуть на новую страничку с отговоркой «сначала посмотрю, о чем книга, – потом сделаю задания».

Трудно описать свою манеру управления и процессы в компании, перевести на язык букв то, что делается интуитивно. Помогали слова моего педагога, что рука – это орган, растущий из головы.

С этими наработками и возникшими вопросами я поехала первый раз в бизнес-лагерь на Угру. И теперь понимаю, что с этой поездки начался новый этап в моей жизни.

Практическое задание 1

Сейчас, еще до начала работы над книгой, поставьте цели – лучше письменно. Сформулируйте и запишите вопросы, на которые хотите найти ответы.

Возможно, то, что вы прочтете, противоречит вашему опыту или прошлому образованию. Не сравнивайте – ищите новизну. Допустите, что может быть иначе.

Не считайте мои слова догмами. Сомневайтесь, проверяйте на практике. Применяйте описанные методики четко, но при этом разумно и творчески.

И еще – замечайте не только техническую сторону. Но и то, что описано между строк – дух нашего подхода к бизнесу и жизни вообще. Что из них важнее – для меня большой вопрос…

Это примерно как в компьютере. Есть – «железо» (hardware[19]), то есть процессор, память и пр. А есть software[20] – программы, которые на него установлены. Без хороших программ даже самый современный компьютер – просто куча хлама. Как, впрочем, и наоборот.

Технологии в бизнесе – это hard, дух – это soft.

Пусть они живут в гармонии – в вашем бизнесе и жизни.

Структура книги

Это краткий путеводитель по книге.

Раздел I «Основа» создает прочное основание для развития вашего бизнеса.

Чтобы куда-то прийти, сначала нужно сориентироваться на местности: понять, где находишься. А также решить, куда хочешь добраться и как это сделать.

• Вы поймете текущее положение своей компании, ее проблемы.

• Решите, в каком направлении развивать свой бизнес.

• Узнаете, из каких элементов состоит гармоничный бизнес, какие бывают перекосы и как их исправить. Как навести порядок в бизнесе и где место процессов в этой работе.

• Я расскажу о разнице между традиционным авторитарным и современным процессным подходом к управлению, о тех преимуществах, которые дает процессное управление.

• Вы увидите основные роли, которые можно играть в бизнесе. Узнаете, как выйти из вечной текучки и «тушения пожаров», сможете заняться архитектурой бизнеса и его развитием.

• Чтобы жить счастливо и успешно развивать компанию, вы проясните свои личные цели. Бизнес – это ваш инструмент, позволяющий их достигать. А если цели не ясны, куда бежать, и главное – зачем?

• Также вы разберетесь: почему рост и развитие – это не одно и то же. Что такое эффективность и почему она так важна.

Раздел II «Выделяем и описываем процессы» посвящен тому, как увидеть и понять процессы вашего бизнеса. Он важен, однако не спешите начинать с него. Без прочного основания крепкий дом не построишь – читайте книгу последовательно с самого начала.

В главе «Общие принципы» мы с вами разберем основные моменты, нужные для понимания и применения процессного подхода – управления на основе бизнес-процессов.

• Строить систему или штопать лоскутное одеяло. Где место вашим старым регламентам и инструкциям в новой стройной архитектуре бизнеса.

• Почему попытки создать идеальную мегасистему обречены на провал.

• Как проводить изменения в компании, продолжая при этом выполнять повседневную работу.

• Почему так важно договориться в команде и как это сделать. Как выйти из бессознательного состояния.

• Почему недостаточно рисовать красивые схемы процессов? Что такое коллективный разум и культура компании, как «включить» их и сделать своими союзниками.

• В каких областях применять описанный в книге подход, а где – не стоит.

• А вдруг ваш бизнес уведут или скопируют, пользуясь описаниями процессов? Как порядок в бизнесе помогает его защитить.

В главе «Описываем процессы» вы научитесь видеть процессы, осознавать, как они протекают, грамотно «доставать» их из голов людей и перекладывать на простой и понятный язык. Вы сможете:

• Различать категории процессов.

• Понимать суть сквозных процессов: тех, которые проходят через несколько подразделений. А таковых в любом бизнесе – большинство! Основные проблемы происходят на стыках отделов и должностей. Сквозные процессы позволяют эти стыки отладить.

• Выявлять процессы, в том числе неочевидные, «спорные».

• Определять разумный порядок работы с ними.

• Видеть и отлаживать «воронку» маркетинга и продаж, гладко стыковать ее с «трубой» – основным бизнес-процессом компании.

• Грамотно выделять шаги процессов.

• Описывать процесс на верхнем уровне – его шапку и шаги.

• Понимать роли: архитектор процесса, руководитель процесса, ответственный за шаг, исполнитель.

• Описывать подпроцессы.

• Вести глоссарий компании.

• Понимать важную концепцию «клиент – поставщик» и применять ее, используя удобную методику SIPOC. Не везде, а там, где она действительно нужна и когда вы будете к ней готовы.

Определять разумную глубину детализации процесса и при необходимости создавать детальные инструкции к шагам.

В следующей главе вы узнаете, как связаны процессы и проекты, что между ним общего и в чем разница. Почему большинству компаний рано внедрять проектное управление и как управлять проектом, будто это процесс.

Глава «Определяем показатели процессов» посвящена тому, как управлять на основе четких фактов и измерений, а не только интуиции. Вы узнаете, в чем разница между результативностью и эффективностью и почему они обе важны. Сможете грамотно определить показатели для процессов своего бизнеса.

Однако не спешите с этим. Сначала нужно определить и согласовать логику процесса, отладить и внедрить его, пожить с ним какое-то время. А вот потом есть смысл углубляться в показатели. Иначе увязнете.

Раздел III «Улучшаем процессы и внедряем в жизнь». Какой смысл просто описать процессы, как они выполняются сегодня, да еще и оставить их лишь на бумаге или в компьютере?

В главе «2 подхода: революция и эволюция»:

• Мы детально рассмотрим два подхода к улучшению бизнеса: революционный и эволюционный. Вы узнаете, почему революция не приносит хороших результатов. Как изменять бизнес мягко и естественно.

• Я расскажу вам, с какими ошибками при внедрении мы часто сталкиваемся в компаниях и как их избежать.

• Мы обсудим, почему не работают «волшебные таблетки» – готовые решения, которые так часто предлагают бизнесменам.

Глава «Продолжаем улучшать процессы» – это инструменты и методы для более глубокого улучшения бизнеса. Их есть смысл применять, когда очевидные улучшения на основе здравого смысла вы уже сделали.

В главе «Условия успеха» я расскажу, что нужно, чтобы вам успешно изменять свой бизнес. Каждое из этих условий выстрадано птом и кровью на проектах в разных компаниях.

Изучив главу «Организация проекта по наведению порядка в бизнесе», вы поймете, как грамотно организовать проект изменений в своей компании:

• Каков механизм его работы и его оргструктура.

• Как он выстроен на линии времени.

• Зачем нужны стратегические сессии и как их проводить.

• Как предотвратить сопротивление людей к изменениям.

• А также много других практических рекомендаций.

Раздел IV «Организационная структура». Вы научитесь улучшать структуру компании – территорию, по которой протекают бизнес-процессы. От ее качества зависит, будут ли процессы течь быстро и эффективно или спотыкаться о бугры и ямы.

• Зачем нужна структура.

• Как организовать работу по улучшению процессов и структуры.

• Как на основе процессного подхода грамотно построить органиграмму, разработать положения о подразделениях и должностные инструкции.

• Что такое ролевая инструкция и как ее создать.

• Как организовать законодательную (архитектурную) и исполнительную власть в компании.

• Что такое матричная система управления, зачем она нужна, как ее успешно выстроить.

• И, наконец, еще раз про руководителя процесса.

Раздел V «Снова о целях и результатах» вернет вас к основам – тем целям, которых вы хотите достичь в бизнесе и в жизни.

Также я описал здесь некоторые результаты, которых удалось достичь нашим клиентам.

Раздел VI «Сотрудничество с нами» описывает работу с командой консультантов по управлению «Михаил Рыбаков и Партнеры».

• Каковы пути развития бизнеса, в чем плюсы и минусы каждого.

• Выбор консультантов – стратегически важное решение. Как сделать осознанный выбор. Каковы основные предрассудки в отношении консультантов.

• Какие услуги мы предлагаем. По внедрению процессного подхода, по наведению порядка в бизнесе вообще, а также по другим направлениям: управление финансами, персоналом, продажами и т. д.

И, наконец, список литературы содержит книги (как участников нашей команды, так и других авторов), которые, на мой взгляд, могут принести вам пользу.

Раздел I

Основа

Кто ты? Откуда ты? Куда ты направляешьс я[21]?

Глава 1. Точка А

Чтобы куда-то осмысленно двигаться, нужно сориентироваться на местности. Определить «точку А», где вы находитесь, и «точку Б», куда хотите прийти (рис. 2).

Рисунок 2. Ваш путь

Практическое задание 2

Определите свою исходную точку. Опишите нынешнее состояние своего бизнеса[22].

Чем сильна ваша компания, чем вы гордитесь?

Вспомните также различные проблемы: в работе с рынком, во внутренней организации бизнеса. Выделите несколько самых важных.

Основной акцент лучше сделать именно на проблемах, ведь если «все хорошо», то зачем затевать изменения?

Лучше выполнять это задание в команде, в режиме мозгового штурма, а мнения записывать на флипчарте[23]. После – систематизировать итоги на компьютере.

Часто уже на данном этапе проявляются разногласия между людьми. И это неудивительно: каждый видит ситуацию со своей колокольни.

Наверняка в процессе выполнения задания вы вспомнили самые разные проблемы: с продажами, конкурентами, безответственными сотрудниками, недостаточной слаженностью работы подразделений и пр.

Хорошая новость в том, что если смотреть в корень – причина у всех бед одна. И метод «лечения» – тоже. Просто применять его надо к разным частям бизнеса.

Именно этому и посвящена книга.

Глава 2. Уровни развития бизнеса и точка Б

Бизнес, как и человек, проходит определенные стадии зрелости (рис. 3):

Рисунок 3. Уровни зрелости бизнеса

По опыту, большинство русскоязычных компаний находятся на той или иной стадии спонтанного бизнеса (бардака). Всегда ли это плохо? Пожалуй, нет. Совершенно неформализованный микробизнес может жить десятилетиями, передаваться от поколения к поколению. И при этом хорошо работать.

За счет чего? А точнее – кого? Правильно, владельцев (часто это семейный бизнес) и нескольких ключевых сотрудников, которые работают в нем долгие годы, знают все тонкости и преданы компании до мозга костей.

И все идёт хорошо. До тех пор, пока владелец не захочет серьёзно масштабировать свое Дело: через наем новых сотрудников, расширение производства, открытие филиалов или магазинов, продажу франшизы и пр. Тут его ждет разочарование – качество работы падает, клиенты начинают выражать недовольство и уходить, а многие сотрудники – относиться к работе равнодушно. Их теперь интересуют только деньги, да и ради них не готовы сильно напрягаться.

Увы, это неизбежно. Компания выросла, и хорошо управлять прежними методами – не получится. Почему?

Потому что прежде владелец постоянно держал руку на пульсе, хорошо знал каждого клиента и поставщика. Сотрудники были почти членами семьи. А теперь…

Не хватает внимания, времени и сил, чтобы управлять разросшимся бизнесом. Да, владелец и несколько ближайших людей пытаются. Вкалывают с утра до ночи, раздражаются из-за безответственности и глупости новичков. Вспоминают, что вот раньше-то мы были настоящей командой, болели за дело, поддерживали друг друга. Не то что сейчас…

И постепенно перегорают. Бизнес из источника вдохновения, каким он был прежде, становится тяжкой обузой. Чемоданом без ручки: нести тяжело, а выбросить жалко.

Вот в таком состоянии к нам часто и обращаются. Почти не надеясь на то, что можно что-то улучшить.

Павел Бухтийчук. Удачное слово – «энтузиазм». При удачном раскладе на этом уровне все мотивированы интересной работой, чувствуют свою сопричастность к великому. Но энтузиазм похож на влюбленность: он не может продолжаться вечно, рутина начинает заедать даже и без роста бизнеса.

Системная компания работает стабильно, как швейцарские часы. Процессы отлажены и дают хорошие результаты. Каждый сотрудник знает, за что он отвечает, и хорошо обучен своей работе. Людям не приходится каждый раз думать, как выполнить ту или иную задачу – работает четкая и эффективная технология привлечения клиентов, выполнения заказов и т. д.

Снижается себестоимость, повышается качество.

Теперь не нужно каждый день бросаться на амбразуру, появляется возможность уходить с работы вовремя. При этом эффективность каждого сотрудника и системы в целом выше, чем в бардаке. Люди меньше суетятся и напрягаются, но достигают большего.

Руководители разного уровня и ключевые специалисты теперь не вязнут день и ночь в текучке – работа хорошо выполняется без их неусыпного контроля и ручного управления. Появляются время и силы регулярно думать над развитием бизнеса.

Конечно, система в бизнесе тоже бывает разной. Идеал – максимально легкая и простая, процессы в ней выполняются быстро и удобно. Но бывает и иначе.

Руководитель в крупной компании. Мы переросли семейный уровень и начали писать регламенты. Теперь к шефу нужно записываться на прием за неделю, решение пустяковых вопросов занимает три дня согласований, а инструкции и регламенты забили три шкафа. До клиентов руки не доходят. Колоссальные усилия – ничтожный результат. Чем больше пытаемся все упорядочить, тем меньше порядка.

• В нашей семье каждый делает что-то,
• Но никто не знает, что же делают рядом.
• Такое ощущение, словно мы собираем
• Машину, которая всех нас раздавит[24].

Дальше в книге я расскажу, как не впасть в эту крайность и не создать монстра. Как не превратиться в бюрократов[25] – в худшем смысле этого слова. Об этом, в частности, в пункте 9.7 «О разумной глубине формализации бизнеса».

В живой, саморазвивающейся компании система продолжает успешно работать. При этом в ней появляется много точек роста и развития. Вы когда-нибудь видели, как на стволе старого мощного дерева вырастают молодые побеги?

Например, Google – огромная компания, развивающая множество сервисов, которыми ежедневно пользуются миллиарды людей по всему миру. Это тысячи сотрудников и компьютеров, работающих четко и слаженно, практически без сбоев.

При этом Google постоянно экспериментирует – улучшает действующие продукты и создает новые, некоторые из них покоряют весь мир. Значительную часть этих инноваций придумывают сотрудники компании по своей инициативе: в свободное время или специальные дни, выделенные для творческой работы.

Похожая ситуация в Yandex, ВкусВилл и других компаниях-лидерах. Системы огромные и при этом – живые.

Репутация позволяет таким компаниям привлекать лучшие умы со всего мира. Люди стремятся попасть туда на работу, и те, у кого это получилось, увлечены своим делом и гордятся компанией.

Практическое задание 3

На каком уровне находится ваш бизнес сейчас? Будьте честны с собой.

Конечно, любая модель условна: хоть какие-то элементы системы и даже саморазвития есть в каждой компании. И в любой системе найдется немного бардака.

Вопрос: какого уровня в вашем бизнесе больше?

Пример из практики. От «бардака» (он же «энтузиазм») мы взяли размытую ответственность, «щели» между компетенциями разных подразделений (в которые помещаются целые направления бизнеса) и нереалистичные сроки исполнения задач (в наиболее важных случаях это «вчера»).

От «системы» у нас есть регламенты, которые пишутся на конкретных примерах и постепенно забываются. И еще внутренняя информационная система, которая требует времени и сил больше, чем заняло бы решение этих же вопросов без нее.

К сожалению, многие российские компании работают неэффективно и проигрывают в конкуренции мировым бизнесам, если те приходят на их рынок. Производительность труда и стабильность результатов низкие. Притом что ресурсов, усилий и нервов тратится много.

Да, их владельцы хотят роста, ставят амбициозные цели. Но вот достичь их не получается. Некоторые раз за разом проходят один и тот же цикл: выросли – качество управления и работы снизилось – клиенты ушли – прибыль упала – компания сократилась. А потом всё начинается заново. Такой вот «день сурка»[26].

Конечно, внешние кризисы «помогают». Но они – не главная причина падения слабых компаний. А лишь очередное подтверждение того, что на утлой лодчонке лучше не выходить в открытое море, а уж тем более в океан.

Практическое задание 4

Каким вы видите свой бизнес через несколько лет[27]? На каком уровне зрелости?

Нужна ли вам четкая система в бизнесе?

Смотрите сами – у каждого свой путь. Если у вас микробизнес, который вы не планируете расширять, если вы готовы работать в нем каждый день по много часов, если вам не нужно время на семью, отдых, саморазвитие, путешествия и пр. – все хорошо. Не заморачивайтесь – продолжайте в том же духе. А книгу эту подарите знакомому бизнесмену, который действительно хочет развивать бизнес, – ему она принесет больше пользы.

Впрочем, и микробизнес можно отладить, высвободить владельцев из текучки.

В одной небольшой московской компании, занимающейся перемещением домов, владелец работал с утра до ночи. До трех сотен звонков в день. В выходные – на дачу и там выпить с горя.

Супруга и взрослые дети – тоже в бизнесе. Проблемы в делах переносились и на личную жизнь. Это длилось годами – просвета не было.

Сейчас этот человек объехал много стран, похудел килограммов на 20, улучшил отношения в семье. Его жизнь вновь обрела смысл. А бизнес работает без ежедневного участия владельца.

На изменения ушло несколько лет. О прошлом времени владелец вспоминает с горькой улыбкой.

По нашему опыту, создание и внедрение четко работающей системы – главная задача для большинства русскоязычных бизнесов.

Если вы читаете эти строки, скорее всего, это и ваша цель – «точка Б» в ближайшие годы:

Навести порядок в своем бизнесе.

Вы сможете успешно его масштабировать, открывать новые направления. Выйти из текучки, заняться стратегией. При желании – надолго уезжать, не опасаясь, что все развалится без вашего неусыпного контроля, что бизнес уведут недобросовестные работники.

А почему нельзя прийти сразу к живой, саморазвивающейся компании? Потому что развитие бизнеса – это путь повышения зрелости: системы управления, команды и вас лично. Путь организационный и духовный. Он требует времени и сил. Невозможно из ребенка сразу стать взрослым. К сожалению, монтаж бывает только в кино.

Если внедрять подходы, описанные в этой книге, то по мере выстраивания системы в компании вы создадите в ней и некоторые механизмы саморазвития.

В дальнейшем улучшать бизнес можно бесконечно – совершенству нет предела.

Глава 3. Треугольник гармоничного бизнеса

В бизнесе важен баланс трех элементов.

Гармоничную компанию можно представить как треугольник, все углы которого одинаково важны (рис. 4)[28].

Рисунок 4. Треугольник гармоничного бизнеса

Подробно все части треугольника и методы работы с ними рассмотрены в моей книге «Как навести порядок в своем бизнесе» и статьях на сайте www.mrybakov.ru[29].

3.1. Цели

Верхний угол – это ясное понимание того, куда вы хотите прийти, и как это сделать. То есть цели и путь движения к ним[30].

Важно, чтобы цели бизнеса основывались на личных целях собственников и ключевых руководителей[31].

Рекомендую вам создать видение («вижн»[32]) будущего вашего бизнеса – образ того, каким он будет через несколько лет, какова его «точка Б».

На основе видения – поставьте четкие измеримые цели.

Наметьте путь движения из «точки А» в «точку Б» – это ваша стратегия. Она может быть описана в подробном документе или на салфетке (что лучше – вопрос). Главное, чтобы вы понимали, как «сказку сделать былью»[33]. Иначе она так и останется пустой фантазией.

Хорошо, если у вашего бизнеса есть миссия – понимание того, какую пользу вы приносите миру.

А также ценности – ключевые моральные и профессиональные принципы, которыми вы не готовы жертвовать ради дополнительной прибыли.

Как-то мы работали с крупной компанией – производителем продуктов из рыбы. На стратегической сессии встал вопрос – как увеличить продажи в сетевые магазины. Те хотели, чтобы продукция имела больший срок годности. Однако для этого пришлось бы добавлять в еду консерванты. Встал вопрос: готовы ли пойти на это в компании? Все ключевые люди, включая собственника бизнеса, сказали: «Нет – здоровье людей нам дороже!» Тогда мы помогли команде уточнить позиционирование компании – как производителя здоровых продуктов питания.

Полезно также определить политики – основные подходы, по которым строится работа в разных областях вашего бизнеса: с персоналом, с клиентами, с поставщиками и пр.

Только не пишите такие документы формально – от этого больше вреда, чем пользы[34]. Миссию, ценности и пр. важно действительно прочувствовать и осознать. «Родить», а не писать от ума. И уж тем более не заказывать рекламщику ради размещения на сайте.

Но может быть, они вам пока не нужны. Так бывает. Если не чувствуете душевной потребности – не пишите. Займитесь лучше бизнес-процессами. А к «высоким материям», возможно, придете позже.

Павел Бухтийчук. Михаил, очень хорошо, что ты сказал про это. «Цели», «стратегия», «миссия» – это все слова уже почти анекдотичные, до того часто их используют поверхностные бизнес-консультанты. Если миссию и цели приходится высасывать из пальца, то, возможно, они компании пока не нужны. Если миссия есть, то она приходит сама.

При этом видение будущего желательно создать. Это направление развития: вашей жизни и бизнеса. Процессы, структура компании и т. д. – лишь инструменты для воплощения видения и без понимания вектора имеют мало смысла.

3.2. Система

Система – это описание механизмов работы компании. Без привязки к конкретным людям.

Основные элементы системы: процессы, проекты, оргструктура, ролевая структура, показатели.

Вся работа выполняется с помощью бизнес-процессов и проектов.

Бизнес-процессы[35] многократно повторяются день за днем: поиск клиентов, выполнение заказов, наем персонала, уборка офиса и пр.

Проекты[36] – в отличие от процессов они всегда ограничены по времени и направлены на достижение относительно уникальных целей.

Мы много работаем с проектно-ориентированными бизнесами: девелоперским и строительным и т. д. По опыту, преждевременная попытка внедрить проектное управление без отладки процессов заканчивается фиаско.

Поэтому, следуя нашим рекомендациям, клиенты первые несколько лет применяют процессный инструментарий – с некоторой долей упрощения это возможно. И только выстроив порядок на этом уровне, начинают внедрять проектный подход. Подробнее – в главе 10 «Процессы и проекты».

Организационная структура компании[37] – иерархическая схема подчиненности, включает в себя подразделения и должности. По уму ее нужно создавать на основе бизнес-процессов: чтобы она помогала им выполняться эффективно.

Ролевая структура[38] – роли, которые есть в компании.

Показатели результативности и эффективности[39] позволяют измерять работу и принимать управленческие решения на основе фактов, а не мнений. Показатели – важная часть управленческого учета[40].

Эта книга посвящена бизнес-процессам. Они – ядро наведения порядка. Но важно отлаживать и другие части треугольника, в том числе – элементы системы. Иначе получится «табуретка на одной ноге».

3.3. Люди

Правильные люди делают правильные вещи[41].

Люди оживляют систему, вкладывая в работу компании свое время, силы и душу. Важно, чтобы они работали у вас эффективно и с удовольствием.

При этом людьми можно и нужно управлять технологично[42]:

• Определять, каких и сколько сотрудников надо.

• Грамотно нанимать их на конкурсной основе.

• Вводить в должность и развивать в дальнейшем.

Страницы: «« « 123 » »»