Уроки лидерства. Чему меня научили жизнь и 27 лет в «Манчестер Юнайтед» Фергюсон Алекс

Общение

Будучи главным тренером, я общался с разными людьми и организациями – владельцами клубов, тренерами и другими сотрудниками, игроками и болельщиками. Все они требовали особого подхода.

Постоянно взаимодействовать со своим руководством необходимо в любой организации. Мало кто может похвастаться тем, что он сам себе начальник. Возможно, успешным предпринимателям и удается поставить дело таким образом, чтобы ни перед кем не отчитываться (кроме собственных внутренних демонов), но, к сожалению, всем остальным работникам время от времени приходится это делать. Хотя игроки наверняка видели во мне босса, на самом деле в футболе им является владелец клуба, именно он волен нанимать и увольнять главных тренеров по собственному усмотрению.

В период работы в «Сент-Миррене» мне приходилось с трудом и даже мучениями привыкать к этой мысли. Там я постоянно пререкался с председателем совета директоров Вилли Тоддом. Он владел дизайнерской компанией, которая приобрела клуб вскоре после моего прихода. Вилли плохо разбирался в футболе, и я старался помочь ему вникнуть в суть игры. Скоро он пришел к выводу о том, что знает о футболе почти все, после чего между нами возникли разногласия. В конце концов дело дошло до того, что мы перестали разговаривать друг с другом. Сегодня я понимаю, что все могло закончиться только самым неприятным для меня образом. Так и получилось. Меня уволили. Главный тренер обязан найти общий язык со своим боссом вне зависимости от различий в характерах, иначе ему не стоит ждать ничего хорошего.

В «Абердине» я не собирался повторять ту же ошибку. Председатель совета директоров клуба в 1970–1993 годах Дик Дональд отличался от Вилли Тодда в лучшую сторону, поэтому общаться с ним было намного проще. Однако в наших беседах всегда звучали нотки формальности. Я обращался к нему «господин председатель», а он ко мне – «господин Фергюсон», что, как я понимал, подчеркивало разницу в нашем положении в клубе. Установить границы было очень важно, поскольку Дональд постоянно находился в клубе, появляясь то тут, то там, и встречались мы почти каждый день. Взаимоотношения с моим помощником Арчи Ноксом тоже были очень важны. Мы постоянно были вместе – днем на работе, а вечером часто встречались семьями. При переходе в 1986 году в «Манчестер Юнайтед» я настоял, чтобы он ушел вместе со мной. Постепенно он стал почти членом моей семьи, и хотя мне были ясны причины его решения покинуть «Манчестер Юнайтед» в 1991 году ради того, чтобы помогать главному тренеру «Глазго Рейнджерс» Уолтеру Смиту, я все равно сожалел о прекращении нашего замечательного сотрудничества.

К моменту прихода в «Манчестер Юнайтед» мне исполнилось 44 года, я уже добился успеха в «Абердине» (где мы завоевали 10 трофеев, а несколько наших ребят стали игроками года в чемпионате Шотландии) и успел осознать, что для главного тренера очень важно поддерживать нормальные отношения с владельцами клуба и председателем совета директоров. Обычно пару раз в неделю я заходил к Мартину Эдвардсу, владельцу и председателю совета директоров «Манчестер Юнайтед», в его набитый книгами и призами офис на «Олд Траффорд». Мы обсуждали любые темы, и я держал его в курсе всех своих действий и забот. В большинстве случаев наши мнения совпадали, за исключением, конечно, вопроса о моем гонораре.

В то время в футболе, и на «Олд Траффорд» в частности, происходили большие перемены. В 1990-х благодаря колоссальному росту доходов от телевизионных трансляций и вступлению в силу в 1995 году Правила Босмана (после рассмотрения дела Босмана в Европейском суде были отменены многие ограничения на трансферы игроков) коммерческая деятельность футбольных клубов стала процветать. После принятого Мартином решения провести первичное размещение акций «Манчестер Юнайтед» на фондовом рынке в 1991 году структура владения клубом существенно изменилась. Акциями больше не владел один человек, они были распределены мелкими пакетами среди десятков инвестиционных фондов и сотен частных лиц. Таким образом, я больше не мог общаться со всеми владельцами акций, разве что на ежегодном общем собрании клуба. Однако постоянные контакты с Мартином и членами совета директоров не прекращались. По причине резкой активизации коммерческой деятельности клуба существенно возросло влияние исполнительного директора на дела клуба. В 2000 году на этот пост был назначен Дэвид Гилл. На него возложили ответственность за организацию и управление получением прибыли для «Манчестер Юнайтед». Позже мы с Дэвидом стали очень близкими друзьями.

После того как в 2005 году контроль над клубом захватил американский предприниматель Малкольм Глейзер, организационная структура снова была пересмотрена. В отличие от Дика Дональда в «Абердине» и Мартина Эдвардса в «Манчестер Юнайтед», новый владелец не поселился рядом со своим приобретением. Он жил в США, а его представителем стал Дэвид Гилл. После покупки клуба я разговаривал с Глейзером по телефону, но никогда не встречался. Чаще всего мне приходилось общаться с двумя членами его семьи, сыновьями Аврамом и Джоэлом. На мой взгляд, эти двое были преданными болельщиками клуба. Однако о финансовом положении Глейзерам докладывал Дэвид, он же сообщал им мои требования относительно покупки и продажи игроков и реконструкции тренировочной базы.

После владельца самыми важными лицами в клубе являются сотрудники тренерского штаба. Именно через них мои идеи и требования доводились до ведома игроков – как членов основного состава, так и мальчишек из молодежной академии. Не было ни одного дня, чтобы я не поговорил с кем-то из тренерского персонала. Даже больной, лежа в постели, я все равно общался со своими помощниками по телефону. Мне казалось, что прерывание связи с помощниками, искажение или неправильная трактовка моих инструкций для игроков вызовут неразбериху на поле. Поэтому каждое утро первым делом я проводил совещание со своими помощниками на тренировочной площадке для расстановки приоритетов на день.

Мои беседы с игроками проходили в основном в трех местах: на поле во время тренировки, в дни проведения матчей, а также с глазу на глаз по отдельной договоренности. Иногда, особенно если я недостаточно хорошо знал собеседника, бывало трудно оценить, понял ли он, что я хотел сказать. В таких случаях я обычно представляю себя на его месте. Из собственного опыта игрока я хорошо помню, что такое вслушиваться в слова тренера, который бубнит что-то себе под нос монотонным голосом. Особенно трудно понять его накануне ответственной встречи, когда кровь кипит в ожидании матча и мечтаешь поскорее выйти на поле и дать себе волю в игре. Поэтому я всегда просил тренеров своего штаба говорить кратко и доходчиво. Помню, как однажды сообщил игрокам: «Сегодня мое тысячное совещание с командой». На это Брайан Макклер, проведший 471 матч за «Манчестер Юнайтед» в 1987–1998 годах, радостно заявил: «Да, и я проспал больше половины из них!»

Тренеры часто усложняют многое без нужды. Чтобы люди понимали, чего вы от них ждете, нужно формулировать свои мысли кратко и логически связно. Особенно важно это в случае, если в команде много иностранцев, которым нужны субтитры, чтобы понять мой шотландский акцент. Наверняка некоторые из них даже не могли определить, на английском я говорю или на валлийском.

С большим трудом мне удавалось объяснить игрокам, что я спокойно воспринимаю их возражения или несогласие, а значит, они тоже не должны реагировать на мои замечания эмоционально. Кроме того, я придавал большое значение необходимости побеждать в каждом индивидуальном противоборстве на протяжении всего матча. В большинстве случаев я настаивал на том, чтобы футболисты действовали жестче и решительнее в последней трети игры. В перерыве я обычно сообщал им свои впечатления от их действий в первом тайме, делился наблюдениями за поведением соперников и предлагал способы усилить игру, но никогда не разбирал по частям действия каждого из игроков и не делал им замечаний. На мой взгляд, такой подход лишь посеет зерна сомнений в их душе и они выйдут на поле, не будучи уверенными в том, что тренер им доверяет. Точно так же я не видел смысла в том, чтобы выкрикивать указания с бровки по ходу матча. Если тренеру приходится к этому прибегать, значит, он плохо спланировал игру, или не сумел объяснить свой план футболистам, или не доверяет команде самостоятельно делать свою работу. Любой из этих недостатков в первую очередь плохо характеризует главного тренера, и только во вторую – футболистов.

Билл Шенкли, долгое время занимавший пост главного тренера «Ливерпуля», как и я, выходец из Шотландии. Он всегда излагал свои мысли кратко и ясно, и я очень часто доказывал эффективность одной из его любимых присказок: «Если нам удалось отобрать мяч, почему бы не сыграть в пас? Ведь когда мяч у соперника, делать это куда сложнее». Чаще всего я даю игрокам очень короткие инструкции, например «Держите мяч!» или «Не дайте им забить!»

В финальном матче Лиги чемпионов в 1999 году мы проигрывали мюнхенской «Баварии» со счетом 0:1. Тогда в перерыве я сказал слова, которые, кажется, действительно достигли умов и сердец игроков – по крайней мере, многие их запомнили: «Когда будут вручать кубок Лиги чемпионов, помните, что никто из вас не сможет даже прикоснуться к нему, если мы проиграем. Вы просто пройдете мимо со своими лузерскими серебрянными медалями, а за вами будут идти те, кто поднимет его над головой».

Эффект сообщения во многом зависит от того, как оно преподносится. В свое время у меня сложилась репутация взрывного игрока, но, насколько помню, я редко терял самообладание (в последние годы карьеры футболиста) в критические моменты матча, когда команда проигрывала. Самообладание и реакция очень важны в игре. Иногда Майк Фелан говорил мне, что пора уже дать игрокам пинка, особенно молодым; однако этот метод быстро теряет эффективность. Если к перерыву команда вела с преимуществом в пару мячей, я добавлял немного злости в инструкции по поводу второго тайма, стремясь побудить футболистов не расслабляться и сохранять концентрацию. Кроме того, я требовал забивать больше голов на тот случай, если вдруг определение победителей сезона будет зависеть от разницы между забитыми и пропущенными мячами. Львиный рык – не единственный способ воздействия на людей; не менее эффективным может быть молчание. Иногда после того, как матч завершался с неудовлетворительным результатом, я сообщал игрокам только самое необходимое, а потом молча садился на лавку. Вслед за этим в раздевалке повисала тишина, которая действовала на команду сильнее любых слов.

Независимо от размера аудитории – один это человек или 75 тысяч – вам все равно следует собраться с мыслями и подумать, на чем нужно сделать акцент. А потом просто сказать все, что вы хотели. На собраниях команды, чтобы подчеркнуть значимость своих слов, очень важно смотреть игрокам прямо в глаза. Однако лучше избегать сверлить взглядом тех, кто от этого может почувствовать себя неуютно. Некоторые главные тренеры заходят в раздевалку в перерыве матча с толстой пачкой заметок в руках. В разговоре с игроками они используют свои записи как шпаргалки. На мой взгляд, этот метод не дает результата. Тому, кто разбирается в том, о чем говорит, не нужны никакие заметки. Ни один игрок не признает авторитет главного тренера, если тот говорит по бумажке. Я всегда полагался на свою память и собственную оценку происходящего; по этой причине я мог поддерживать во время разговора зрительный контакт. Должно быть, я многое делал неправильно, например забывал о неточной передаче или нарушении правил, но в общей картине матча такие мелочи не имеют особого значения. На игроков обычно сильнее всего влияет главная мысль сообщения, призыв к действию и манера изложения. Конечно, у каждого свой собственный стиль, но вряд ли удастся мотивировать людей, читая шпаргалку.

Тех, с кем хотел побеседовать с глазу на глаз, я обычно приглашал в свой кабинет на тренировочной базе в Каррингтоне. Там в раздевалке стоял телефон, на который я звонил, чтобы пригласить игрока подняться ко мне наверх. Наверное, при каждом звонке сразу несколько игроков думали, что их вызывают к тренеру для разноса. И иногда они оказывались правы.

Несмотря на то что я всегда обращал внимание как на физическое, так и на моральное состояние игроков, я никогда никому не говорил, что он выглядит усталым, даже если действительно так думал. Стоит только произнести эту фразу, как человек немедленно почувствует усталость. Обычно я говорил: «Ты крепкий парень. Вряд ли кто-нибудь сравнится с тобой в выносливости». Перед игрой, особенно если она проходила на «Олд Траффорд», я обязательно напоминал о размерах нашего поля, что нередко преподносило сюрприз большинству соперников. При этом я подчеркивал необходимость поддерживать высокий темп и ритм игры, двигаться на высоких скоростях. Мне нужно было вдолбить им в головы, что к последним пятнадцати минутам матча соперник должен быть измотан.

Обычно я обдумывал свою речь вечером, лежа в постели. Ни в коем случае нельзя было допустить, чтобы им показалось, что ту же самую проповедь они уже слышали на прошлой неделе. Как-то раз, после того как я впервые в жизни посетил концерт классической музыки в Манчестере вместе с Карлушем Кейрошем, мне захотелось поделиться впечатлениями с игроками. Наверное, они решили, что тренер окончательно спятил. Я хотел объяснить им, что во время концерта дирижер оркестра (солистом был Андреа Бочелли) добивался от музыкантов того же, чего я добиваюсь от них, – контроля игры, гармонии, темпа, ритма, чувства времени. Раньше я не рассказывал эту историю, повод для этого возник совсем недавно. Однако было очевидно, что кто-то пропустил мои слова мимо ушей. Было у меня в запасе и несколько историй о командной игре. Райан Гиггз и Пол Скоулз уж точно слышали их не один десяток раз. Например, рассказ о том, как канадские гуси преодолевают тысячи километров пути, потому что действуют как одна команда. Эти птицы по очереди занимают место во главе клина, рассекая перед ним воздух, как нос ледокола рассекает лед, и направляя остальных. Если одна из птиц поранится, от стаи отделяются два гуся, чтобы присмотреть за больным товарищем. А ведь я не просил их преодолеть путь в тысячи километров, я всего лишь хотел, чтобы они сыграли 38 футбольных матчей в сезоне.

Футболисты должны понимать свое место, цель и задачи в команде. Как и всех людей, их легко ранить, достаточно ненамеренно послать им неверный сигнал. Если я не планировал включать кого-либо в состав на конкретную встречу, я всегда старался объяснить свое решение. Иначе игрок мог бы решить, что впал в немилость или что я присматриваю другого на его место. Обычно я пытаюсь мягко объяснить причины своих поступков и одновременно ободрить подопечных. Например, иногда я хотел дать им отдохнуть перед более важным матчем. Всеми способами я пытался обрисовать им общую картину: выиграть войну важнее, чем одно сражение, поэтому надо распределять силы для победы в каждой встрече. Перед самыми важными европейскими матчами, на которые мы выезжали в составе 24 футболистов, мне приходилось объясняться с тринадцатью не попавшими в стартовый состав. Я пытался заставить их почувствовать себя частью команды, ведь именно команда, а не стартовый состав в каждой отдельной игре выигрывает чемпионат.

Признаться, болтать с тренерами или игроками в небольшой компании приятно и легко, совсем другое дело – выступать перед толпой народа. Люди всегда желают знать, что думают те, кто добивается успеха. Став главным тренером, я и представить не мог, что когда-нибудь мне придется стоять перед 75 тысячами человек, не говоря уже о тех миллионах, которые смотрят матч по телевизору. Такое испытание было уготовано мне после моей последней игры на «Олд Траффорд».

Многие признаются, что до безумия боятся выступать перед аудиторией. Меня это никогда не беспокоило. Еще будучи мальчишкой, я постоянно что-нибудь организовывал, поэтому с детства привык к публичным выступлениям. Но мне едва ли удастся произнести речь не хуже Уинстона Черчилля или Авраама Линкольна. Подростком меня периодически назначали выступить от имени профсоюза, да и управление двумя барами несколько лет спустя тоже требовало умения говорить перед многими людьми. Впрочем, ни одно из этих занятий не требовало выдающегося ораторского мастерства, но, похоже, благодаря опыту выступлений меня никогда не охватывала нервная дрожь при необходимости обратиться к группе людей.

Меня всегда восхищало искусство выдающихся ораторов, ведь оно позволяло им превращать свои мысли в мощное оружие. В Шотландии в 1970–1980-х годах у всех на слуху было имя профсоюзного деятеля, члена Коммунистической партии Великобритании Джимми Рида. Одни любили его, другие ненавидели, но он точно знал, как завладеть вниманием толпы, где бы ни выступал – на судостроительных верфях Клайдбанка или в менее беспокойных местах. Рид был одним из последних великих политических ораторов. В 2010 году я произнес речь на его похоронах в старой приходской церкви Гована. Помню, я сказал, что если моим университетом было футбольное поле, то Джимми всему научился в публичной библиотеке Гована. Слова лились из его рта непрерывным потоком. Речь Джимми Рида после его назначения в 1971 году ректором университета Глазго, в которой он умолял студентов отказаться от жестокой конкуренции, была полностью перепечатана New York Times; газета назвала ее самым выдающимся выступлением после Геттисбергской речи Авраама Линкольна. В 2000 году Нельсон Мандела выступал на обеде, устроенном комитетом по присуждению спортивной награды Laureus Sports в Монако; в зале было слышно жужжание мухи. Он говорил кратко, но у меня по коже пробегали мурашки – такие внутренняя сила и самообладание звучали в его словах. Мой друг Хью Макилвейн не занимается политикой, но, по-моему, он лучший спортивный журналист с потрясающим мастерством публичного выступления. Я могу слушать его весь день напролет, настолько хорошо он говорит.

Мне, конечно, далеко до Джимми Рида, Нельсона Манделы и Хью Макилвейна. Однако главному тренеру часто приходится выступать перед публикой, в том числе и перед битком набитым стадионом. Произнесение речи перед небольшой группой людей прекрасно развивает навыки выступления перед многочисленной аудиторией, ведь здесь действует тот же самый принцип. Во-первых, нужно точно знать, что вы собираетесь сказать. Во-вторых, следует решить, в какой форме хотите донести свое сообщение. И наконец, следует контролировать аудиторию. Твердая уверенность всегда находит нужные слова и передается публике. Ну что за выступление, во время которого докладчик просто зачитывает текст заранее написанной речи? Кстати, я никогда не пользовался и услугами телесуфлера. Для меня важно заранее тщательно спланировать, что именно я собираюсь сказать, наметить основные пункты выступления, а затем логично изложить свои мысли. Мне также нравится импровизировать, особенно если тема касается футбола. Обычно это срабатывает, но пару раз я все же провалился на импровизации.

В 1974 году, после четырех месяцев на посту главного тренера «Ист Стирлингшира», я перешел на такую же должность в «Сент-Миррене», где по-прежнему действовал, руководствуясь в основном интуицией. Никто не читал мне лекций о проблемах связей с общественностью, поэтому я поступал так, как считал правильным. Городок Пейнсли, где выступает клуб «Сент-Миррен», тяжело пострадал от закрытия хлопковых фабрик и долгого спада в автомобильной промышленности. Расположенный неподалеку Глазго втянул маленький город в свою орбиту, и каждый уик-энд набитые мужчинами автобусы отправлялись из Пейнсли в Глазго на матч с участием «Глазго Рейнджерс» или «Селтика». Казалось, весь городок соревновался со «старшим братом», поэтому я был полон решимости поднять настроение местным обитателям известием о том, что у местного футбольного клуба тоже есть отличные перспективы. И, по моему разумению, несколько публичных выступлений способствовали бы достижению этой цели.

Болельщиков «Сент-Миррена» было не больше, чем певчих в церковном хоре, поэтому в ближайшее воскресенье я твердо решил обратиться к самим жителям городка. Клубный электрик приладил громкоговоритель на крышу микроавтобуса, и я отправился в тур по Пейнсли с микрофоном в руках, убеждая людей поддержать свою футбольную команду. Эта выходка напоминала предвыборный тур политика, охотящегося за голосами избирателей. Остановившись в центре города, мы на все лады превозносили достоинства нашей команды. И это сработало, народу на стадионе прибавилось.

В Шотландии мне приходилось время от времени произносить речи, но после переезда на юг на меня стали обращать внимание и я начал выступать чаще. Каждый первый понедельник месяца «Манчестер Юнайтед» проводил благотворительные обеды, и я иногда выступал на них. Первое мое выступление провалилось. Я пошутил по поводу различий между Шотландией и Англией, чем только оттолкнул аудиторию. Я надеялся, что хоть кто-нибудь засмеется, но в зале воцарилась полная тишина. Словом, с шутками надо быть поосторожнее. После того случая я понял, почему артисты комического жанра обычно сначала тестируют шутку в небольшом клубе, а уже потом выходят на большую сцену или появляются на телевидении.

Если во время выступления перед небольшой аудиторией очень важно поддерживать зрительный контакт с присутствующими, то ловить чей-то взгляд, стоя перед многочисленной толпой, нет смысла. В таких случаях я предпочитал смотреть поверх людей, поскольку оратор, уткнувшийся в свои записи на трибуне, быстро теряет внимание аудитории. Вообще-то лучше не смотреть на конкретного человека в толпе, а выбрать точку в конце зала, чуть повыше голов.

Гипнотизируя взглядом кого-то в большой аудитории, можно сбиться с мысли. Эрик Харрисон, тренер молодежной команды «Манчестер Юнайтед» в 1981–1998 годах, осознал эту истину в 1992-м. Он заранее расспросил меня о том, как следует вести себя во время выступления, и я посоветовал ему смотреть на стену чуть выше голов, при этом слегка поворачиваясь из стороны в сторону, чтобы все присутствующие чувствовали себя вовлеченными в происходящее. Но он допустил ошибку, решив остановить взгляд на одном из слушателей в первых рядах. Сложность положения многократно усугублялась тем, что дело было в Ливерпуле и аудитория состояла в основном из болельщиков местных команд. В конце концов Эрику пришлось бежать до самого Манчестера, поджав хвост, поскольку тот тип, на котором он остановил взгляд, неожиданно сделал две вещи. Во-первых, медленно провел указательным пальцем по своему горлу, а во-вторых, убедившись, что Эрик не сбился и не замолчал, начал размахивать белым носовым платком. Обескураженный этой выходкой, Эрик вынужден был сесть на место.

В 1994 году умер сэр Мэтт Басби, и меня попросили выступить на заупокойной службе в церкви Пресвятой Богородицы и Святого Иоанна в пригороде Манчестера. Тысячи болельщиков «Манчестер Юнайтед» выстроились живой цепью по пути следования траурного кортежа. В церкви яблоку негде было упасть. В тот раз я говорил по своим заметкам, чего обычно не делаю. За это мне влетело от самого строгого критика – моей жены Кэти. Она сказала: «Ты выглядел беспомощным. Я же говорила, чтобы ты не брал шпаргалки. Не годится читать речь с листа!»

Выступление не по бумажке – испытание не для слабонервных, и иногда это приводит к заслуженному наказанию. Несколько лет назад я выступал в лондонском офисе компании Goldman Sachs, и вроде бы все прошло хорошо. Но мой сын Марк раскритиковал меня за перескакивание с темы на тему и недостаток логики. Вот тогда я и понял, что – со шпаргалками или без них – кто-нибудь всегда готов покритиковать вас. Об этом важно знать всем, кто собирается стать оратором.

Искусство писать

Общаться с широким кругом болельщиков можно только через прессу либо через заметки в программе матча. Разумеется, вы всегда можете обратиться к владельцам сезонных билетов или ассоциации болельщиков на благотворительном обеде или другом общественном мероприятии. Но как общаться с 75-тысячным стадионом, не говоря уже о миллионах фанатов, разбросанных по всему миру? Общение при посредстве газет или телевидения приводит к разным проблемам. У издателей и владельцев телеканалов, как правило, есть собственное мнение о вашем клубе, поэтому любые ваши слова могут быть перевраны или вырваны из контекста. Зато в программке матча людям, пришедшим на «Олд Траффорд», чтобы увидеть нашу команду, можно сказать именно то, что хочешь.

Журналист газеты Paisley Daily Express заходил ко мне в «Сент-Миррен» примерно раз в неделю, и я сообщал ему все, что хотел передать болельщикам. Этот человек, Стэн, был моим тайным литературным негром, и он всегда давал мне почитать статью до выхода в печать, чтобы я мог убедиться в том, что он правильно передал все нюансы. Такое регулярное сотрудничество работало вполне удовлетворительно, поэтому я попытался устроить так и в Абердине. Там я частенько уговаривал болельщиков громче поддерживать свою команду во время игры. В «Абердине» была популярна несколько грубоватая шутка о том, что на «Питтодри» больше шума от конфетных оберток, чем от криков болельщиков.

В «Манчестер Юнайтед» я сотрудничал с репортером Manchester Evening News Дэвидом Миком. Приступив к работе в этом клубе, я сразу же постарался убедить всех в отличном потенциале команды; на тот момент она занимала в чемпионате второе место с конца, чем были очень недовольны не только ее владельцы.

В предматчевых программках я старался сообщить болельщикам, что по крайней мере в некоторых вопросах я на их стороне. Например, цены на билеты были завышены, и мне удалось внушить эту мысль Мартину Эдвардсу и остальным членам совета директоров. Я внес в эти программки нотки близости, поэтому в них рассказывалось не только об игре команды или покупке новых футболистов, но и о другой стороне деятельности клуба. Каждый раз я писал либо о недавно умершем бывшем игроке клуба, либо о своих друзьях, например о Дугласе Смите, создателе клуба «Драмчепел Аматер», где я играл в начале карьеры, или о помощнике главного тренера «Селтика» Шоне Фэллоне. Людям не нравится монотонное повторение очевидных истин. Они хотят прочесть оригинальную историю и узнать что-нибудь новенькое.

Будучи тренером в «Абердине», я опубликовал свою первую книгу A Light in the North («Свет на Север: семь лет с “Абердином”»). В основном она была написана ради дополнительного дохода, поскольку в ней подробно описывалась моя работа в клубе. Она вышла вскоре после нашей победы в шотландском чемпионате. А вот написанию Managing My Life («Управляя моей жизнью») я действительно уделил много внимания. Книга вышла в 1999 году, после того как «Манчестер Юнайтед» сделал требл. Писать ее мне помогал Хью Макилвейн, и эта работа была для меня чем-то совершенно новым. В тот момент в моей жизни был сложный период, и я невольно ловил себя на мысли, что в редкие свободные минуты пытаюсь наспех записать свои размышления и воспоминания о разных событиях. В конце концов я вручил Хью записи, состоящие из более 200 тысяч слов, набросанных на первых попавшихся под руку клочках бумаги. Он привел их в порядок и превратил в прозу. Мне же доставила огромное удовольствие и немалое утешение возможность вспомнить свои детские годы и воспроизвести на бумаге атмосферу того времени и места, в которых я рос.

Наиболее осмысленными оказались самые короткие из моих заметок, в основном это были ответы на письма и записки, потоком стекавшиеся в офис клуба. Большая часть моей управленческой деятельности пришлась на то время, когда еще не было электронной почты и мобильных телефонов; отвечать приходилось в письмах и открытках. Как от главного тренера «Манчестер Юнайтед» от меня ждали, в зависимости от ситуации, выражения соболезнований или поздравлений, а также благодарности в ответ на всевозможные предложения болельщиков. Ежегодно я рассылал около двух тысяч рождественских открыток. Возможно, кто-то подумает: а не лучше ли было отправить эти деньги в благотворительный фонд? Резонный вопрос, но, по-моему, открытки говорят людям о том, что я помню и ценю их. Да я и сам люблю получать рождественские открытки!

Общение с прессой

Не так уж много существует сфер, в которых я испытывал более сильное давление, чем другие тренеры. Но общение с прессой, безусловно, принадлежит к их числу. Пожалуй, только лидеры крупнейших стран мира видят перед собой больше микрофонов и телекамер, чем главный тренер одной из лучших футбольных команд Европы. Забавно наблюдать за тем, как политические лидеры, особенно в разгар борьбы за кресло, любой ценой стремятся попасть на страницы газет или в объективы телекамер. Много раз я страстно желал, чтобы репортеры оставили меня в покое, позволив сосредоточиться на своей работе. Обычно о победах «Манчестер Юнайтед» вскользь упоминалось на последних страницах газет, но сообщения о поражениях красовались на первых страницах.

В Шотландии все происходило по-другому. В 1974 году в «Ист Стирлингшире» мое общение с прессой ограничивалось беседой с молодым репортером местной газеты Falkirk Herald, тираж которой составлял всего лишь 40 тысяч экземпляров. На абердинской арене даже не было специальной ложи для прессы, и интервью после матча я давал в фойе стадиона «Питтодри».

В «Манчестер Юнайтед» все было иначе, поскольку клубом интересуются местные и национальные газеты, телевидение и радио, а в последние годы к ним присоединилась растущая команда блогеров, посещающих наши регулярные брифинги. Перед ключевыми играми откуда ни возьмись возникали сотни зарубежных журналистов, чьи репортажи через минуту уже транслировались для десятков миллионов людей, разбросанных по всему миру. На стадионе «Олд Траффорд» камеры, микрофоны и другие записывающие устройства стояли даже в тоннеле, по которому игроки выходили на поле. Некоторые из этих устройств принадлежали клубу, и трансляция с них регулярно велась на клубном сайте, канале телевидения и радиостанции, а также появлялась в нашем журнале и предматчевых программках. После рядовой игры мне приходилось давать интервью трем-четырем телеканалам.

В последние несколько лет в «Манчестер Юнайтед» записи с пресс-конференций – и даже видео, тайком снятое на мобильный телефон на каком-нибудь закрытом мероприятии, – очень быстро попадали в газеты и журналы, на спортивный канал Sky Sports News, в многочисленные блоги и бесчисленные приложения. Действительно люди постоянно жаждут новостей из мира футбола. Печально известный выпад в стиле кунг-фу Эрика Кантона в игре с «Кристал Пэлас» в 1995 году недавно набрал более двух миллионов просмотров на YouTube. Какой интерес к событию двадцатилетней давности! А ведь большинство современных болельщиков тогда еще не родились, не говоря уже о том, что YouTube появился только десять лет спустя после этого инцидента.

По моему мнению, прессу интересуют в основном темы, которые повышают тираж газет и взвинчивают телевизионные рейтинги, даже если опубликованные материалы далеки от реальности. Ведь гораздо проще привлечь больше читателей или зрителей, если писать и говорить о том, что волнует умы в настоящий момент. Вряд ли журналисты уделят много внимания рассказу о сталеваре, потерявшем рабочее место, или работнике колл-центра, уволенном в связи со спадом в экономике. Такие вещи не очень-то волнуют широкую публику. А вот футбол волнует.

Когда я присоединился к «Глазго Рейнджерс», у моего главного тренера Скота Саймона не было времени на общение с прессой. Он просто не мог тратить на это рабочее время. Как-то раз наша команда играла с роттердамской «Спартой» в Кубке чемпионов, и внезапно густой туман накрыл поле, резко ограничив видимость. Журналист позвонил Скоту с вопросом, будет ли продолжен матч, а тот ответил: «Без комментариев». Представьте, какой скандал разразится, если подобным образом вы ответите представителю прессы сегодня.

Мой предшественник в «Манчестер Юнайтед» Рон Аткинсон практиковал совершенно другой подход. По-видимому, он общался с журналистами семь дней в неделю, а может, и круглый год. Могу поспорить, он принимал звонки от репортеров даже по воскресеньям. Рон разрешал им находиться рядом с игроками во время тренировки. Аткинсон был человеком с размахом, он получал удовольствие от общения с журналистами, но это не в моем стиле. Ума не приложу, о чем с ними говорить, если встречаться каждый день. Конечно, всегда можно пуститься в рассуждения о погоде или вине, которое пробовал накануне вечером, но запас свежих футбольных новостей иссякает довольно быстро – по крайней мере, тех, что имеют отношение к «Манчестер Юнайтед». Кроме того, мне не хотелось слишком часто общаться с прессой, чтобы, отвечая на безумные вопросы, по неосторожности не сболтнуть чего-нибудь такого, из чего ловкий журналист способен состряпать очередную сенсацию. Поэтому я немедленно отменил все ежедневные брифинги, ограничив свое общение с прессой только пресс-конференциями накануне игры и после матча. В итоге даже эти мероприятия, по-моему, превращались в пустую трату времени, так как хорошие журналисты не ходили на них, а пытались поймать игроков где-нибудь в кулуарах. После игры с «Тоттенхэмом» в начале 2000 года, направляясь на встречу с журналистами, я обнаружил, что они в основном столпились в ведущем на поле тоннеле в надежде поймать кого-нибудь из игроков. В пресс-центре собрались лишь молодые журналисты новостных агентств, и я только зря потратил время. Встречи с прессой проводятся в разных форматах, но в любом случае они различаются тем, насколько вы контролируете ситуацию. Полный контроль возможен только при подготовке пресс-релиза или записи видео, в которых можно отредактировать каждое слово или кадр. На пресс-конференции контролировать ситуацию труднее; но хуже всего – попасть в журналистскую засаду где-нибудь в аэропорту, где каждый так и норовит пробить брешь в твоем панцире. Репортеры жадно ловят каждое случайно оброненное слово, выхватывают неудачные высказывания, а телерепортеры, охотящиеся за выразительными сценами, готовы немедленно щелкнуть затвором объектива камеры, стоит вам только стиснуть зубы или выдать свои чувства гримасой.

Возможно, диктаторы КНДР или Кубы и контролируют свою прессу, но делать то же самое в Великобритании – это из области фантастики.

У главного тренера «Селтика» и сборной Шотландии Джока Стейна был собственный подход к этому вопросу. Казалось, он знает все о журналистах, пишущих о «Селтике». Ему было известно, у кого из них проблемы с алкоголем, а кто увлекается азартными играми. Он был в курсе всех их слабых сторон, всех неудач. Он знал о них все, а они знали об этом. Уверен, многие из них хорошо бы подумали, прежде чем написать что-нибудь неприятное для Джока.

С некоторыми журналистами, писавшими о «Манчестер Юнайтед», у меня установились дружеские отношения, например с Гленном Гиббонсом, Бобом Кассом, Хью Макилвейном, причем нескольким из них я искренне доверял. И все же мне не удавалось добиться такой легкости в общении с ними, как Джоку. Зачастую они просто действовали мне на нервы, в результате я периодически срывался на ком-нибудь из них из-за очередной сплетни. Обычно репортеры пытались переложить вину за содержание возмущавших меня публикаций на своих редакторов, но для жертвы неправдивой информации это не имеет значения. Я был полон решимости разговаривать с прессой на своих условиях и в меру сил держать под контролем содержание распространяемых клубом материалов, которые основывались на вопросах журналистов, а точнее, на тех вопросах, на которые ранее мы не нашли ответы. Если репортеры донимали меня расспросами о травмах игроков или заявке на субботний матч, я просто менял тему или, в зависимости от настроения, заявлял, что это их не касается. Не журналисты проводили пресс-конференции, а я.

Не стоит забывать, что иногда репортеры задают вопросы не по своей собственной инициативе. Они просто подхватывают уже раскрученные темы. Имея довольно тесные связи с большинством известных футбольных агентов, спортивные журналисты зависят от них в плане получения хотя бы обрывочной информации, которую сами агенты получают от игроков, которых представляют. Поэтому если агенту понадобится развязать борьбу за футболиста, то проще всего ему попросить одного из приближенных репортеров спросить на пресс-конференции, заинтересован ли клуб «Манчестер Юнайтед» в его покупке.

Журналистов или информационные агентства, которые злоупотребляли своим влиянием, я немедленно вычеркивал из всех приглашений. На их место всегда было полно желающих. После нескольких столкновений с ВВС я отказался разговаривать с кем бы то ни было из журналистов их службы или появляться на любой их телевизионной или радиопрограмме в течение семи лет. Несколько репортеров меня по-настоящему разозлили. За все эти годы я выгнал со своих пресс-конференций около двадцати журналистов, имевших привычку выдумывать разные истории, – я не собирался с этим мириться. Иногда им давался шанс исправиться, но при отсутствии изменений доступ на пресс-конференции и прочие мероприятия с моим участием был для них запрещен. Гленн Гиббонс стал моим другом, но даже ему я много раз отказывал в приглашении на пресс-конференции, хотя он был шотландцем, как и я, и вырос в одном районе Глазго с моим отцом. Гленн всегда взывал к моим лучшим чувствам: «Что скажет твой отец, если ты откажешь мальчишке из Каукадденса?[16]» Бывало, меня бесил даже собственный футбольный канал клуба «Манчестер Юнайтед». А иногда мне просто требовалась передышка, поэтому неделю-другую я отказывался давать интервью даже MUTV.

Трудно контролировать свои эмоции, когда находишься в трудной ситуации или когда один из игроков совершает поступок, который негативно отражается на всей команде. Я всегда помнить о том, что журналисты и фотографы уделяют не меньше внимания языку тела, чем словам. Пол Догерти, глава спортивной редакции Granada Television, предупреждал меня о необходимости появляться на пресс-конференции бодрым и оживленным, с невозмутимым видом, без следа напряженности на лице. Он считал, что перед микрофоном я выгляжу чрезмерно озабоченным. «Входите в пресс-центр без выражения эмоций на лице. Если вы будете прямым как стрела, это их доконает. Все только и ждут слабости», – говорил он. Я принял его совет близко к сердцу и всегда напускал на себя невозмутимый вид, прежде чем войти в пресс-центр. Тем не менее следовать этому совету на словах гораздо легче, чем на деле. Меня восхитило совершенно невозмутимое выражение лица американского президента Джорджа Буша после получения известия о террористической атаке 11 сентября – а ведь в этот момент он сидел перед аудиторией, полной школьников и вашингтонских журналистов. Не думаю, что мне под силу было бы вести себя точно так же. Как бы я ни старался, эмоции и язык тела выдают меня. Когда дела команды шли плохо, мне всегда было трудно удержаться от недовольной гримасы или плотного сжатия губ, и наоборот, после блестящей победы над сильным соперником трудно не поддаться излишней самоуверенности и самодовольству. Несмотря на все это, надо помнить, как важно излучать уверенность в общении с теми, кто один способен обеспечить победу команды, то есть с игроками. Пол Догерти дал мне еще один совет: «Научись уходить с пресс-конференции целым и невредимым».

Иногда исход игры настолько разочаровывал меня, что я отказывался от интервью из страха, что не удержусь от едких замечаний в адрес судей или их помощников и буду втянут в неприятные разборки с чиновниками от футбола. В марте 2013 года наша команда проиграла второй матч одной восьмой финала Лиги чемпионов против мадридского «Реала» из-за неверного решения судьи Джюнейта Чакыра показать Нани красную карточку за нарушение правил против игрока, которого тот даже не видел. Я был вне себя от ярости. Зная, что журналисты, поджидающие меня в пресс-центре, напоминают сотню матадоров, размахивающих красными плащами, я не хотел появляться перед ними, поскольку в тот момент мог бы наброситься на любого. Вместо себя я послал Майка Фелана объяснять им всю нелепость судейского решения. Было ясно, что, явившись к представителям средств массовой информации, я неминуемо нарушу собственное правило.

К большому моему везению, мне не пришлось иметь дело с социальными сетями на протяжении большей части моей карьеры. Легионы фанатов, следящие за играми «Манчестер Юнайтед» в «Твиттере», «Фейсбуке», «Инстаграме», многократно превышают по численности болельщиков, которые читают новости о команде в Sun или Daily Mirror. Наверняка тренеры младшего поколения все меньше читают ведущие издания, избегают появления на крупных пресс-конференциях и общаются с фанатами напрямую. Говорят, для того чтобы спокойно реагировать на многие посты в «Твиттере», надо быть толстокожим, но, если не считать откровенной брани, нет ничего хуже того, что приходится выслушивать тренерам от футбольных экспертов на страницах газет и на телевидении. По крайней мере, в социальных сетях можно выбирать, на какие посты отвечать, а также определять формат ответов, даже если сами вопросы вызывают возмущение. Впрочем, независимо от того, справедлива ли критика в прессе, после проигрыша я сам себе самый строгий судья. Поражение задевает меня сильнее и глубже, чем всех остальных. После того как журналист сдает статью в редакцию, он отправляется в паб. Мне же еще предстоит выяснить причины неудачи и найти способы исправить положение.

Уже будучи в отставке, я поймал себя на интересе к тому, каким образом другие тренеры проводят пресс-конференции. Мне нравится наблюдать за ними, поскольку, думаю, я мог бы им помочь. Иногда я даже звоню кому-нибудь из них, чтобы дать полезный совет. В прошлом сезоне, когда «Лестер» опустился на самое дно турнирной таблицы, я позвонил его главному тренеру Найджелу Пирсону и сказал, что он выглядел слишком самоуверенным и спокойным. На мой взгляд, ему следовало бы проявить некоторую озабоченность, но без нервозности. В противоположность этому случаю, главного тренера «Бернли» Шона Дайча, также пережившего трудный сезон, я пытался приободрить. Обычно Шон берет с репортерами легкий и шутливый тон, но на этот раз он слишком упирал на тяжелую работу команды в сезоне и, не скрывая реального положения в таблице, умудрился внушить аудитории уверенность в будущем клуба. В прошлом сезоне я также взял на себя смелость дать непрошеный совет Алану Пардью, который перешел из «Ньюкасла» в «Кристал Пэлас». Я спросил: «Что с вами? Вы больше ни с кем не спорите. Вы ушли в себя и все бросили. Если хотите сохранить свой пост, станьте прежним Аланом Пардью». Недели через две он перезвонил и поблагодарил меня, хотя это было не обязательно. Я знаю, как тяжела работа тренера, поэтому всегда рад помочь коллеге.

Владельцы

Авторитет и право контроля главного тренера зависят от тех, кто платит ему зарплату. У лидера нет ни малейшего шанса, если люди, которыми он должен управлять, понимают, что он лишь временно занимает эту должность. В футболе источник власти тренера – владелец клуба. Своим доверием и поддержкой он облегчает тренеру работу. Впервые устроившись тренером на полставки в «Ист Стирлингшир», я так хотел поскорее заняться своим делом, что не обратил ни малейшего внимания ни на состояние клуба, ни на людей, чьи руки держали бразды правления. Только позже я понял, как важно понимать своих начальников – людей, перед которыми вы будете отчитываться.

Большинство из нас не задумываются о своем работодателе или руководителе, о том, какую атмосферу и стиль общения они создают в своих организациях. В футболе это важно: ведь плохих хозяев пруд пруди. Невозможно переоценить достоинства постоянного владельца, который готов инвестировать в создание выдающегося клуба. Это бесценная поддержка для руководителя в любой сфере деятельности. Перечитав немало книг об Уоррене Баффете и его Berkshire Hathaway, я понял, что топ-менеджеры компаний, попавших в орбиту влияния этого человека, гораздо больше думают об их долговременном развитии и процветании, чем типичный глава акционерной компании. Последний больше озабочен тем, что руководство инвестиционного фонда, владеющего акциями его компании, приставит ему нож к горлу, если в следующем квартале он не покажет удовлетворительных показателей прибыли. Если владельцы акций компании беспокоятся только о краткосрочных финансовых результатах, то вы и все ваши сотрудники обречены на вечные страдания. Именно так обстоят дела в футболе.

Всем футбольным тренерам стоит поискать своего Уоррена Баффета – человека, который заинтересован в долгосрочных результатах и способен предоставить достаточно средств для формирования хорошей команды, который не вмешивается в процесс тренировок, доступен в случае необходимости и понимает, что его работа в клубе заключается в принятии двух ключевых решений: замена главного тренера или генерального директора и продажа клуба. К несчастью, таких людей в футболе не сыщешь днем с огнем. В последние пятьдесят лет эта проблема только усугубилась в результате постепенного перехода прав собственности на английские клубы из рук местных владельцев в руки зарубежных олигархов, шейхов и директоров инвестиционных фондов, заинтересованных в своей доле доходов от телевизионных трансляций, бурным потоком текущих в клубы Премьер-лиги.

Новым хозяевам следует понимать, что футбольный клуб отличается от тех компаний, которыми они управляли раньше, добиваясь блестящих успехов. Футбольный клуб – не сеть супермаркетов, не банк и не оптовая компания по продаже бытовых электроприборов. Футбол – это живое шоу, которое сегодня достигло уникальных масштабов. Здесь не получится добиваться постоянных побед, как в производстве мобильных телефонов или лезвий для опасной бритвы; в футболе все зависит от действий людей и случайной комбинации эмоций, игровых ситуаций, шансов и травм. Любой владелец футбольного клуба должен быть реалистом. Преданные болельщики ходят на каждую игру, ожидая от любимой команды только победы, но хозяину клуба нужно реально смотреть на вещи.

С момента, когда я взял на себя ответственность за «Манчестер Юнайтед», до ухода в отставку в 2013 году в остальных 48 клубах Премьер-лиги сменилось 267 главных тренеров, не считая временно исполняющих обязанности. Такая статистика заставляет задуматься: а для чего вообще некоторые клубы платят им зарплату? К началу сезона-2014/15 только Арсен Венгер провел почти столько же матчей Премьер-лиги, сколько все остальные, вместе взятые. По сути дела, в большинстве клубов вместо поста главного тренера стоило бы ввести должность временного тренера.

Пока я возглавлял «Манчестер Юнайтед», «Челси» сменил 13 главных тренеров, а «Манчестер Сити» – 14 (все это без учета временно исполняющих обязанности). Не удивлюсь, если «Челси» выплачивает уволенным не менее 40 миллионов фунтов стерлингов в качестве неустойки. И подобных примеров неэтичной практики увольнения много. Взять хотя бы «Ливерпуль» после ухода Рафаэля Бенитеса в 2010 году. Владельцам приглянулся Рой Ходжсон, он только что вывел свою команду в финал Кубка УЕФА. «Ливерпуль» предложил ему пост главного тренера, а через шесть месяцев с треском уволил. Не думаю, что в континентальной Европе дела обстоят намного лучше. За то время, что я работал в «Манчестер Юнайтед», в мюнхенской «Баварии» сменилось 14 главных тренеров (не считая исполняющих обязанности), причем некоторые из них назначались дважды. Как глупо! Нет никаких доказательств того, что частая смена тренера позитивно влияет на результаты команды.

В прошлом главные тренеры работали в одном клубе гораздо дольше – возможно, потому, что их владельцы были родом из тех же краев, так что они проявляли больше интереса к долговременным успехам и развитию команды, в отличие от большинства современных хозяев футбольных клубов. Мэтт Басби прослужил в «Манчестер Юнайтед» 25 лет, с 1945 по 1969 год, и ненадолго возвращался на эту должность в 1970–1971-м. Джо Харви был главным тренером «Ньюкасла» в течение тринадцати лет, с 1962 по 1975 год; «Арсенал» сотрудничал с Хербертом Чепменом девять лет, с 1925 по 1934 год, а с его преемником Джорджем Эллисоном – тринадцать, с 1934 по 1947 год. Скот Саймон проработал в «Глазго Рейнджерс» 13 лет, с 1954 по 1967 год, а его предшественнику Биллу Струту удалось продержаться на этом посту уникально долго – 34 года, с 1920 по 1954 год.

Ничто не дает главному тренеру большей уверенности в собственных силах, чем поддержка руководства. Это верно как для молодых людей, устраивающихся на свою первую тренерскую работу, так и для ветеранов, желающих опираться на поддержку совета директоров своего клуба. Босс может помочь вам как построить карьеру, так и разрушить ее. Я понял это, еще будучи главным тренером «Абердина» под руководством Дика Дональда. Он преподнес мне дорогой подарок – непоколебимую веру в свои силы.

В первый год работы в клубе наши дела шли не блестяще. Помимо прочих обязанностей, мне приходилось разбираться с наследием предыдущего тренера Билли Макнилла, перешедшего в «Селтик». Он пользовался большой популярностью у игроков. В марте 1979 года я был очень расстроен поражением «Абердина» от «Глазго Рейнджерс» со счетом 1:2 в финале Кубка Шотландской лиги. Некоторые из игроков не скрывали, что отдают предпочтение моему предшественнику, и местная газета поставила под сомнение мои способности. Я рассказал об этом Дику. Он ответил коротко: «Я нанял тебя потому, что ты умеешь тренировать. Меня не интересует, что пишут в газетах. Просто продолжай делать свое дело. Не ной. Будь мужчиной». Его слова меня воодушевили.

Такую же поддержку от владельцев я получил в «Манчестер Юнайтед», особенно в первые годы работы – еще до того, как мы стали один за другим получать призы. В 1990 году мы играли на выезде с «Ноттингем Форест» в Кубке Англии, этот матч должен был стать решающим для моей карьеры. Накануне игры Мартин Эдвардс позвонил мне и сказал: «Завтра при любом исходе вы останетесь на своей должности».

И в «Абердине», и в «Манчестер Юнайтед» мне повезло: хозяева очень гордились своими знаменитыми клубами. Дик Дональд владел «Абердином» с 1949 года, а с 1970-го стал председателем совета директоров в нем. Он не желал терпеть вмешательство других владельцев в дела клуба. Ежегодные собрания акционеров под его руководством почти никогда не длились дольше трех минут. Самое продолжительное длилось целых семь минут, в тот раз местный бизнесмен устроил нечто вроде скандала. Притом что в молодости Дик немного занимался профессиональным футболом, он всегда соблюдал границы между владельцем и главным тренером и никогда не показывал, что понимает в футболе больше меня. Для тренера такой босс просто находка! Лучшие руководители рады помочь своим подчиненным найти лучшую работу с хорошей зарплатой, если те решили уйти. Определенно Дик Дональд был таким. В 1986 году я намекнул о своем желании уйти из «Абердина», чтобы испытать свои силы в более крупном клубе. Он сочувственно сказал, что мне подойдет только один клуб – «Манчестер Юнайтед». Наш разговор происходил задолго до того, как этот клуб заинтересовался мной. Слова Дика не только ярко раскрыли его характер, но и значительно укрепили мою уверенность в собственных силах. Я покидал «Абердин», зная, что он не желает моего ухода. И несмотря на это, ушел, получив его благословение и бесценное напутствие.

Сегодня я советую тренерам при устройстве на работу в любом клубе сначала удостовериться в том, что председатель совета директоров понимает трудности их рода занятий. Самый большой подарок судьбы для тренера – это проработать в клубе достаточно долго для того, чтобы развить его и изменить положение к лучшему. Иногда на реализацию планов и построение команды уходят годы. Если владелец клуба понимает суть тренерского дела и готов подождать результата (что случается довольно редко), можно считать, что вы счастливчик. Если вам не удастся обеспечить результат, вас уволят. Любого главного тренера увольняли хоть раз в жизни. Я был уволен (хоть и не по футбольным причинам) – и Жозе Моуринью, и Арсен Венгер, и Карло Анчелотти. Не увольняли, пожалуй, только того, кто две минуты назад получил свою первую тренерскую должность.

Конечно, бывают по-настоящему хорошие владельцы клубов, но, к сожалению, их меньшинство. Семейство Кобболдов, много лет владевшее футбольным клубом «Ипсвич», – один из таких редких бриллиантов. Они пустили глубокие корни в местной среде, будучи долгие годы пивоварами и держателями пабов. Альф Рэмзи и Бобби Робсон работали в их клубе главными тренерами, и оба считали своих владельцев даром небес. Сегодня в «Ипсвиче» существует VIP-клуб под названием Cobbold Club, хотя члены этой семьи состояли в нем совсем недолго. Это говорит о многом. Большинство клубов наверняка предпочли бы забыть своих бывших владельцев.

«Арсеналу» тоже везло с хозяевами. Много десятилетий клуб принадлежал двум семьям: Брейсвелл-Смитам и Хилл-Вудам, а впоследствии Дэвиду Дину – акционеру и председателю совета директоров, который инициировал приглашение тренером Арсена Венгера и много лет трудился над развитием клуба.

К моему приходу в «Манчестер Юнайтед» крупнейшим акционером и председателем совета директоров клуба был Мартин Эдвардс. Он унаследовал эту должность и акции от своего отца Луиса Эдвардса, который выкупил контрольный пакет акций клуба в начале 1970-х.

Как я уже говорил, Мартин разделял некоторые ценности Дика Дональда. Он не считал нужным выпячивать свои познания в футболе и всегда держался в рамках отношений между владельцем и главным тренером. И в целом мы неплохо ладили.

Семью Глейзеров часто критиковали в период владения «Манчестер Юнайтед». В частности, их обвиняли в выплатах слишком высоких процентов по кредитам, взятым ради покупки клуба, а также других расходах, оплачиваемых за счет клубных средств. Однако было и такое мнение, что «Манчестер Юнайтед» стал акционерной компанией только благодаря тому, что Глейзеры умели извлекать прибыль из своих инвестиций. Мне часто звонили руководители разных фан-клубов с просьбой поддержать их попытки избавиться от Глейзеров. Каждый раз, когда очередная такая кампания набирала обороты, кто-нибудь говорил что, заяви я о своей отставке с поста главного тренера, Глейзеры вынуждены были бы продать клуб. Какой в этом смысл? Агитаторов я спрашивал: «Неужели вы думаете, что после моей отставки “Манчестер Юнайтед” не выйдет в субботу на поле?»

Глейзеры никогда не беспокоили меня. Возможно, кто-то удивится, но с точки зрения тренера они были отличными владельцами. Главный тренер хочет от хозяина клуба четырех вещей: невмешательства в текущие дела, денег на покупку игроков, поддержки и достойной оплаты труда. После приобретения «Манчестер Юнайтед» Глейзеры объявили покупку долгосрочной инвестицией. Меня в некоторой мере обнадеживало то, что уже около десяти лет они владели еще и клубом «Тампа Бэй Баккэнирс», выступающим в американском футболе. Получив контроль над нами, они не стали переворачивать все вверх дном. Как раз наоборот, после их прихода ни один из сотрудников не был уволен. Глейзеры ценили преемственность. Свои места сохранили все сотрудники коммерческого отдела и тренерского штаба, и владельцы никогда не давили в вопросах состава команды или ее результатов. Вот такой у них был подход.

Глейзеры ни разу не сказали мне «нет» и не отказались сделать то, что я считал необходимым. Возможно, я тоже казался им манной небесной, поскольку никогда не просил выделять астрономические суммы на покупку игроков. В 2012 году мы подписали Робина ван Перси за 24 миллиона фунтов – самая крупная сумма, когда-либо заплаченная клубом за 29-летнего игрока, и Глейзер задал один-единственный вопрос о возрасте футболиста. Этот вопрос был вполне оправданным, так как в 2008 году мы приобрели Димитара Бербатова, которому было 27, из «Тоттенхэма» за 30,75 миллиона фунтов. Его стильная, но медленная манера игры не подходила «Манчестер Юнайтед», хотя он и забил 21 гол в сезоне-2010/11, разделив с Карлосом Тевесом первое место в списке бомбардиров Премьер-лиги. В 2012 году мы продали его в «Фулхэм» за 3 миллиона фунтов. Помня об этом, я понимал, почему Глейзеры интересуются возрастом Робина ван Перси. У них были на то основания. Однако когда появляется возможность приобрести игрока такого класса, надо действовать.

Если бы я был достаточно честолюбив или мечтал управлять большой компанией, то внимательнее изучил бы структуру собственности клуба, прежде чем принять предложение о работе. Бывший председатель совета директоров «Бирмингема» Карсон Ён сидит в тюрьме. Прежний владелец «Манчестер Сити» Таксин Чинават находится в добровольном изгнании и не может вернуться в Таиланд. Можно назвать и не менее скандальных англичан – хозяев футбольных клубов. Откуда бы они ни появились, они врываются в футбол, словно ураган. Приобретая клуб, занимающий одно из последних мест в Премьер-лиге, эти люди рассчитывают получить часть средств, обращающихся в европейском футболе, причем равную доле немногих топ-клубов; если же они покупают клуб из Чемпионшипа, то непременно мечтают вывести его в Премьер-лигу.

Даже не очень умный владелец клуба понимает, что в разногласиях между игроком и тренером ему не стоит становиться на сторону первого, иначе в клубе воцарится анархия. Время от времени то в одном, то в другом клубе главный тренер обязательно противостоит всей команде, но это другая история. Говорили, что Паоло Ди Канио уволили в 2013 году из «Сандерленда» после того, как группа игроков ворвалась в офис генерального директора, но подобных примеров не так уж много. Я всегда полагал, что даже если агент внушит футболисту жалость к самому себе, владельцы клуба не примут его сторону.

Большинство бывших игроков, решивших стать тренерами, очень напоминают мне меня самого в период начала работы в «Ист Стирлингшире». Из-за страстного желания тренировать они готовы согласиться на любое предложение. Им так трудно ждать, когда зазвонит телефон. Впрочем, вынужденная безработица любого заставит усомниться в собственных способностях. Тренеры же довольно часто чрезмерно нетерпеливы в своем желании получить свою должность, поэтому, ставя подпись на очередном контракте, фактически подписывают себе профессиональный смертный приговор. Текучесть среди главных тренеров клубов очень велика. Даже комнатная муха живет дольше, чем главный тренер топовой команды остается на своем посту.

Вопреки очевидным фактам, страсть и амбиции часто берут верх над трезвым расчетом. Пару лет назад выдающийся форвард «Манчестер Юнайтед» Уле Гуннар Сульшер, забивший победный гол в финале Лиги чемпионов 1999 года против мюнхенской «Баварии», вел переговоры о назначении его на должность главного тренера «Кардиффа». После окончания футбольной карьеры Уле тренировал запасной состав «Манчестер Юнайтед», а потом вернулся в родную Норвегию и стал главным тренером «Мёльде», где и добился наибольших успехов. Должно быть, после нескольких сезонов в Норвегии он заскучал по тренерской работе в команде Премьер-лиги. Из газет я узнал, что его переговоры с владельцем «Кардиффа» Винсентом Таном, только что уволившим Малки Маккея, скоро завершатся. В тот момент я подумал: «Неужели он всерьез думает об этой должности? Ведь она превратит его жизнь в кошмар». Поэтому я послал ему смс в весьма категорическом тоне: «Будь максимально тверд в переговорах с хозяином клуба. Постарайся добиться того, чтобы все детали, вплоть до мельчайших, которые могли бы войти в противоречие с твоим тренерским стилем, были записаны в контракте». Девять месяцев спустя неизбежное произошло: Тан решил, что пора искать нового главного тренера. К счастью для Уле, его контракт оказался безупречным. А его тренерские способности наверняка заслужат признание более доброжелательного владельца.

В случае невезения главный тренер вдруг может обнаружить, что должен подчиняться новому хозяину, как произошло с Сэмом Эллардайсом из «Блэкберна», когда клуб выкупила семья Рао – владельцы компании по выращиванию кур в Индии V. H. Group. Через несколько недель Эллардайса уволили, хотя он проработал в клубе два года. С весьма скромным бюджетом Сэму удавалось добиваться того, что его команда неизменно занимала почетные места в итоговой таблице Премьер-лиги. Рао полагались на мнение своего агента Джерома Андерсона, именно он настоял на замене Эллардайса своим протеже Стивом Кином. И в довершение всего Рао окончательно продемонстрировали свою полную некомпетентность в футболе, потребовав от Кина летать в Индию на собрания совета директоров V. H. Group. Через два года они выставили Кина, заменив его бывшим игроком «Манчестер Юнайтед» Хеннингом Бергом. Он позвонил мне сразу же после того, как получил предложение о работе. Я предупредил его насчет владельцев, но ему не терпелось поскорее снова вернуться в строй после увольнения из норвежского клуба «Лиллестрем». Пятьдесят семь дней спустя его тоже уволили, а суд обязал Рао выплатить Бергу неустойку за досрочное расторжение контракта в размере 2,2 миллиона фунтов.

Мне вспоминается слишком много примеров отвратительного обращения владельцев с тренерами, безукоризненно служившими своему клубу. Джок Стейн отдал «Селтику» 13 лет и вплоть до отставки в 1978 году выиграл для клуба 25 трофеев. Трудно представить себе лучшего главного тренера. Он не пил и не курил, никогда ничего не требовал для себя лично и всегда переадресовывал все похвалы футболистам. И после многолетнего преданного служения хозяева отказались предложить ему кресло в совете директоров клуба, предложив вместо этого место в клубном магазине. Так же подло они обошлись с его помощником Шоном Фэллоном, отдавшим клубу 28 лет жизни. Такие истории возмущают меня до глубины души.

Иногда кто-нибудь из моих помощников изъявлял желание покинуть «Манчестер Юнайтед», так как они знали, что я не собираюсь уходить; в таких случаях я всегда советовал им очень тщательно выбирать новое место. Стив Макларен заменил Брайана Кидда на этом посту, но уже через три года его одолело нетерпение: он хотел стать главным тренером, пусть и в другом клубе. Стив получил предложения от «Вест Хэма» и «Саутгемптона», но выбрал «Мидлсбро» из-за репутации владельца этого клуба Стива Гибсона. Молодой Гибсон был готов инвестировать значительные средства. Отличная тренировочная база «Мидлсбро» тоже сыграла роль в принятии решения Маклареном. Он выбрал наиболее подходящего ему нанимателя. Его решение еще раз подтвердило, как полезно взять паузу на обдумывание. Собрав множество информации, Стив потратил немало времени на оценку преимуществ разных клубов. И самое важное – потрудился найти ответ на вопрос, получит ли он от владельца клуба необходимую поддержку. Таким образом, перед принятием важного решения нужно все хорошенько обдумать, а не хвататься за первое же предложение.

Контроль

Меня часто изображали авторитарным тираном с неуемной жаждой власти. Неудивительно, что я не согласен с этим. Могу признать себя виновным в неуемной жажде побед и стремлении полностью контролировать ситуацию, но, на мой взгляд, эти два качества являются непременными условиями эффективного лидерства. Капитан корабля, не умеющий корректировать курс или поддерживать скорость движения, не приведет судно безопасно в порт. То же самое верно и для футбола. Лидер, стремящийся к полному контролю, весьма отличается от того, кто желает неограниченной власти.

Различие между властью и контролем принципиально. Лидер любой команды обладает определенной властью, а властью, как известно, легко злоупотребить. Но такое поведение только вызывает страх у подчиненных. По мере взросления я научился обуздывать свой темперамент. Отчасти это происходило просто в силу возраста, но со временем я понял, что характером нужно управлять. Невозможно добиться максимума от тех, кто тебя боится.

Любой может сорваться в определенной ситуации, но если вы взрываетесь как порох по малейшему поводу, это приведет только к параличу организации. Если я выходил из себя, то метал громы и молнии не долее, чем до конца дня или около того. Некоторые игроки «Манчестер Юнайтед» не пасовали перед моими выговорами, но, я уверен, были и такие, особенно среди молодежи, кто забивался в первую попавшуюся щель. Иногда я не отдавал себе отчета, какое воздействие производят на игрока лишь несколько моих слов. Ходили слухи, что кое-кто из ребят начинал паниковать, стоило мне нахмурить бровь или строго взглянуть. По-моему, большинство лидеров не осознают, что пугают окружающих, особенно если они редко повышают голос и не имеют привычки часто бить посуду. Они даже могут считать себя разумными и сострадательными людьми. Тем не менее каждого, от кого зависит повышение зарплаты или увольнение сотрудников, время от времени воспринимают как угрозу собственной безопасности. В свою защиту могу сказать, что иногда пресса создавала впечатление, будто я постоянно пребываю в плохом расположении духа. Взгляните на мои команды, и вы убедитесь, что все они получали удовольствие от игры, а футболисты чувствовали себя на поле свободно и непринужденно. Запуганные люди, дрожащие от страха при виде собственной тени, так себя не ведут. Если бы игроки «Манчестер Юнайтед» чувствовали себя угнетенными, то болельщики видели бы перед собой команду, стремящуюся не победить, а избежать поражения.

Я всегда считал себя жестким, но справедливым человеком, и мне трудно представить, чтобы кто-то видел во мне монстра. Однако с годами, по мере того как «Манчестер Юнайтед» добивался все новых и новых успехов, я понял, что кивок, подмигивание или зевок главного тренера способны сыграть злую шутку с моральным настроем отдельных игроков. В беседах с командой мне приходится проявлять осторожность и не выделять молодых футболистов, недавно присоединившихся к команде; обычно я фокусируюсь на тех, кто не боится зрительного контакта. Если я был уверен, что мои слова, сколь бы тщательно они ни были подобраны, заставят парня провести ночь без сна, то обычно поручал передать их своему помощнику, например Майку Фелану. Вспышки гнева и потеря самообладания производят впечатление при осознанном использовании. Но постоянное их повторение – это порочный и опасный метод управления любой командой. Гораздо лучше вселить в людей уверенность в себе, а заодно и внушить им правильный курс, чем действовать методами вождя гуннов Аттилы.

При этом я всегда ревностно относился к покушениям на мое право контролировать ситуацию. Тех игроков, которые пытались поставить под сомнение мой авторитет, я обычно продавал. Может, не стоило об этом писать, поскольку мои слова очень легко интерпретировать как проявление бессердечности, но незаменимых на свете действительно нет. Кто-то сказал: «Кладбища полны незаменимых людей». Над этими словами стоит поразмыслить. На самом деле я просто не мог допустить, чтобы клуб зависел от настроения или самочувствия одного-двух игроков. Это слишком рискованно.

Предположим, у меня никогда не возникает проблем с игроками, они не доставляют мне ни малейшего беспокойства. В какой-то момент один из них получает тяжелую травму, которая на долгое время выводит его из строя, а может, даже положит конец его карьере футболиста. В этом случае мне все равно придется обойтись без этого игрока. К счастью, за все время работы в «Манчестер Юнайтед» я всерьез столкнулся лбами лишь с пятью-шестью футболистами. После того как Криштиану Роналду покинул нас ради того, чтобы играть за мадридский «Реал», как он всегда мечтал, мне пришлось искать замену лучшему в мире игроку, а также реорганизовать команду и разработать концепцию игры без Роналду. Было страшно представить, как мы обойдемся без него, ведь теперь атака нашей команды напоминала бы рот без одного зуба. Я понимал, что, приняв верное решение, я бы смог гарантировать, что «Манчестер Юнайтед» будет продолжать процветать.

Легко предположить, что контроль в организации сосредоточен только в руках топ-менеджера. Это не так. Иногда меня считают озабоченным проблемой контроля, но они ошибаются. Невозможно долго управлять организацией, полагаясь лишь на контроль. Конечно, я стремился быть в гуще событий и знать обо всем, что происходит в клубе и может каким-либо образом повлиять на мою работу. В частности, помощники выкладывали мне свои соображения об итогах тренировок или игр резервной команды, мне сообщали новости медицинской службы, отчеты скаутов, прогноз погоды на следующую игру и данные о качестве газона. Но я не мог руководить всем. Мне ни к чему знать, какой именно стиральный порошок используется в прачечной клуба или каким шрифтом будет напечатана программка следующего матча. Этим занимаются другие люди. Я был не диктатором, а кукловодом.

Делегирование полномочий

Сегодня я понимаю, что контроль и делегирование полномочий – две стороны одной медали, но в молодости старался контролировать все и всех. Я считал, что проще всего выполнить работу, если сделать ее самому. Никто не объяснял мне, что благодаря сотрудничеству и раздаче поручений можно эффективнее добиться результата, если, конечно, люди готовы следовать вашим указаниям. Постепенно я дошел своим умом, что в этом-то как раз и состоит разница между лидером и главным тренером.

Никто не учил меня лидерству. Просто я обращал внимание на действия в разных ситуациях тренеров тех команд, в которых я играл, ведь ни в одном футбольном клубе нет рассчитанных на несколько недель программ для подготовки руководителей вроде тех, которые проводятся в крупных компаниях вроде General Electric или Goldman Sachs. Ни один клуб еще не послал перспективного главного тренера пройти курс МВА в Гарварде или любой другой школе бизнеса. Так что мне приходилось обучаться непосредственно на рабочем месте, на основе собственных наблюдений и опыта. В начале работы я не умел руководить людьми и не понимал, каким образом можно добиться от них большего и как расширить сферу своего влияния, действуя через других.

В мире полно эффективных менеджеров. Вне футбола профессиональная жизнь организована таким образом, чтобы подготовить тысячи руководителей. В «Манчестер Юнайтед» было много людей, которые управляли отдельными аспектами клубной деятельности гораздо лучше меня. Главный агроном знал все об уходе за почвой и ирригации газона на футбольном поле. Врачи занимались своим делом, всех тонкостей и нюансов которого я даже не мог себе представить. Директор молодежной академии лучше меня выявлял способности подростков в юношеских командах. Но я не сразу понял, что моя работа состоит не в том, чтобы вникать во все детали. Главная цель тренера – установление высочайших стандартов. Мне нужно было помочь игрокам поверить в то, что они способны на такое, о чем даже не подозревали. Моя задача – проложить новый, неизведанный маршрут и заставить всех в команде понять, что невозможное возможно. Вот это и есть разница между лидерством и управлением.

Развитию тренерской карьеры, помимо моей неопытности, мешало отсутствие ресурсов у «Ист Стирлингшира» и «Сент-Миррена» – двух шотландских клубов, в которых я начинал работать. У клубов не было денег на наем персонала, поэтому я пытался все делать сам. Тогда казалось, что я способен управлять миром в одиночку. Я сам заказывал хозяйственные товары и удобрение для газона, следил за закупкой закусок для субботней игры, лично редактировал содержание программки к матчу, наблюдал за тем, чтобы болельщики не пробирались в чайную комнату за бесплатными пирожками и соусом (что вызывало в их среде большое недовольство). Я действовал под влиянием интуиции и делал то, что считал правильным, – просто потому, что не придумал ничего лучше.

Мой помощник в «Абердине» и «Манчестер Юнайтед» Арчи Нокс открыл для меня силу делегирования. Конечно, главному тренеру нужно вникать во все детали, но следует помнить, что в сутках недостаточно часов, чтобы самому держать все под контролем. Некоторые главные тренеры впадают в фанатизм. Например, Йохан Кройф, главный тренер «Барселоны», за день до игры выходил на газон футбольного поля с гигрометром (прибором для измерения влажности). Кроме того, он требовал делать газон строго определенной высоты. В дальнейшем, даже после того как я уже приобрел опыт в делегировании полномочий, я тоже периодически обращал внимание на подобные детали. Одна из них – ширина поля. Соперники знали, что я предпочитаю более широкие поля, на которых было больше пространства для опережения противника. Как-то раз рано утром, перед игрой с «Манчестер Сити» на их бывшем основном стадионе «Мэйн Роуд», я отправился на поле проверить качество газона и обнаружил там смотрителей, которые по распоряжению своего руководства сужали поле. Однако по правилам это запрещено делать после того, как размеры поля зарегистрированы в администрации Премьер-лиги в начале сезона. Я пожаловался судье и заставил сотрудников стадиона вернуть полю первоначальные размеры. После этого мы разгромили «Манчестер Сити» со счетом 3:0.

Но это все исключительные случаи. Все же лучше дать понять подчиненным: несмотря на то что вы контролируете процесс, их задача – следить за выполнением всех деталей.

Нанимая человека для определенной работы, я доверял ему выполнять свои обязанности самостоятельно. Поскольку моя работа зависела от результатов их труда, подчиненные должны были докладывать мне о любых проблемах. В «Манчестер Юнайтед» в первую очередь это относилось к скаутам и помощникам главного тренера, а отчасти – к медицинскому персоналу, научным сотрудникам и видеоаналитикам. У последних, в отличие от меня, были необходимая подготовка и опыт работы в своем деле. Я не врач, не диетолог и не специалист по компьютерам, поэтому понимал, что, хотя ответственность за подбор квалифицированных специалистов на должности руководителей всех этих подразделений лежит на мне, каждый из них забыл больше о своем деле, чем я когда-либо знал. Если врач говорил, что игрок нездоров и не должен выходить на поле, я не пытался заставить его изменить свое мнение. Большинство наших специалистов начинали работать на рядовых позициях, получая продвижение по мере того, как доказывали свою компетентность. Стив Браун пришел к нам молодым парнем, его взяли на испытательный срок в группу видеоаналитиков. По мере профессионального роста на него возлагалась дополнительная ответственность, а заодно росла и его заработная плата. В итоге он стал одним из важнейших членов нашей команды.

Сегодня в мире футбола все больше места занимает коммерческая деятельность, и, соответственно, возникает все больше организаций в этой сфере. К главным тренерам предъявляют повышенные требования, поэтому им приходится все чаще делегировать многие свои полномочия другим людям. В наши дни во всех крупных клубах введена должность генерального директора, ответственного за получение доходов, бухгалтерский учет и уплату налогов. У этого менеджера очень широкие полномочия и сфера ответственности. Я передал Дэвиду Гиллу все заботы по заключению контрактов на телетрансляции, привлечению спонсоров, окончательному согласованию условий контрактов с игроками, управлению финансовыми и маркетинговыми структурами клуба, общению с юристами и аудиторами, соблюдению требований законодательства в сфере здравоохранения и общественной безопасности, а также соблюдению требований всех остальных нормативных документов, регламентирующих деятельность любой коммерческой организации, не говоря уже о такой, которая регулярно собирает в одном месте 75 тысяч человек. Мне вполне достаточно забот и хлопот, связанных исключительно с профессиональными аспектами футбола.

В первые же годы тренерской деятельности мне представился случай оценить эффективность делегирования полномочий. В 1972 году в завершение футбольного сезона я поехал в Дерби на грандиозный матч – «Дерби Каунти» против «Ливерпуля». Джок Стейн достал мне билеты, а главный тренер «Ливерпуля» Билл Шенкли любезно предложил провести экскурсионный тур по офисному зданию «Дерби Каунти». На часах было 19:25, а игра начиналась в 19:30. Я спросил Билла, не пора ли ему вернуться к команде. На это он ответил: «Сынок, если бы мне обязательно надо было быть вместе с игроками перед началом решающей игры в сезоне, я бы считал, что дела наши плохи». Мы вышли в тоннель, ведущий на поле. Там уже выстроились все футболисты, а капитан команды Томми Смит чеканил мяч головой. Шенкли сказал: «Томми, сынок, выводи команду. Ты знаешь, что делать». Эти слова сказали мне все о стиле лидерства Билла Шенкли.

Принятие решений

Эффективность делегирования полномочий зависит от способности подчиненных принимать решения. Одни на это способны, другие нет. Бессмысленно делиться полномочиями с человеком, который во всем сомневается и пускает все на самотек. Еще будучи футболистом, я сталкивался с тем, что тренеры постоянно меняли свою точку зрения. Бобби Браун из «Сент-Джонстона», например, вывешивал заявку на матч в раздевалке, а через каких-то полчаса состав команды в заявке мог радикально измениться, если кого-нибудь что-то не устраивало.

Таким людям, как Бобби Браун, по всей видимости, не хватает уверенности в себе, необходимой для принятия решений. Они постоянно разыскивают новые данные, чтобы оправдать несвоевременное принятие решения. Но в футболе, как и везде, делать выбор зачастую приходится исходя из текущей ситуации. У меня никогда не возникало трудностей с формированием собственного мнения на основе неполной информации. В нашем мире редко бывает иначе.

За время работы в «Манчестер Юнайтед» мне пришлось избавиться от нескольких сотрудников, не склонных принимать решения. Трудно общаться с людьми, не имеющими собственного мнения или заимствующими его у того, с кем они поговорили минуту назад. Такие сотрудники только усложняли мне жизнь. Когда я приехал в Манчестер в 1986 году, руководителем группы скаутов был Тони Коллинз; ранее он занимал аналогичную должность в «Лидсе» под руководством Дона Реви, и то время было очень успешным для этого клуба. Тони – прекрасный человек, но он не мог сформулировать свое мнение об игроке. Он всегда мямлил что-то вроде «взгляни на него сам» или «понаблюдай за его игрой». На следующее лето я заменил его Лесом Кершоу – одним из лучших сотрудников, принятых мной в клуб.

Некоторым людям лучше занимать вторые места в команде, не в обиду им будет сказано. Наверное, я сам был бы отвратительным исполнителем, потому что какая-то сторона моей личности всегда требовала быть лидером. Чтобы стать хорошим помощником, нужны незаурядные навыки: ведь номер два работает не менее тяжело, чем начальник, при этом никогда не получая столько же похвал, да и зарабатывает намного меньше. В течение семи лет Брайан Кидд прекрасно справлялся с этой ролью. Затем он испытал себя в роли главного тренера, что оказалось слишком трудным для него, и вновь добился большого успеха, став помощником главного тренера «Манчестер Сити».

Нередко перед вами встает вопрос, когда лучше принять решение. На мой взгляд, бывает или слишком рано, или слишком поздно. И если уж выбирать между этими двумя ошибками, я предпочитаю первый вариант. Однако не все так просто. В своем мнении насчет времени принятия решения я утвердился только к пятидесяти годам, точнее в 1990-м. Лишь к своему четвертому сезону в «Манчестер Юнайтед» я наконец-то реорганизовал команду. Теперь-то я понимаю, что следовало сделать это несколькими сезонами раньше.

Бесконечные колебания только делают человека еще более нерешительным, особенно если дело касается других людей. Тем более нерешительность проявится, когда дело дойдет до важных лично для него вопросов, ведь в этом случае не избежать эмоций и субъективных суждений. В футболе люди то и дело принимают предложения, которые приносят им одни несчастья. Когда в 2008 году Карлуш Кейрош во второй раз покидал «Манчестер Юнайтед» ради поста главного тренера сборной Португалии, я сказал ему, что он сошел с ума. «Тебя будут оценивать по двум критериям: сможешь ли ты выиграть чемпионат Европы и чемпионат мира. А теперь скажи, когда в последний раз Португалия становилась чемпионом мира?» Но сердце Карлуша стремилось к сборной родной страны, и он ушел. Это плохое решение обернулось для него катастрофой. А не уйди он, мог бы стать моим преемником в «Манчестер Юнайтед».

Однажды в «Сент-Миррене» я заменил полузащитника Билли Старка после семи минут игры. Очень глупое решение! Если игрок не получил желтую карточку, не травмирован и за ним не пришла полиция, чтобы арестовать за квартирную кражу, не стоит менять его после того, как прошло менее 10 процентов времени матча. Ведь всего несколько минут назад вы считали, что он достаточно хорош для стартового состава. В тот раз по ходу игры выяснилось, что мы отчаянно нуждались в Билли. Десять лет спустя, когда «Манчестер Юнайтед» проигрывал «Вест Хэму» со счетом 0:2, я действовал осторожнее. Включенный в стартовый состав левый защитник Патрис Эвра накануне играл за сборную Франции, и усталость сказывалась на его игре. Дождавшись перерыва, я снял с поля Эвра и переместил Гиггза на левый край, после чего мы продолжили борьбу и выиграли 4:2.

При покупке и продаже игроков мне тоже случалось принимать необдуманные решения, о чем я впоследствии сожалел. В 2001 году мы продали голландского защитника Япа Стама в «Лацио» на несколько миллионов дороже, чем купили в 1998-м. 29-летний Стам только что поправился после травмы, и вдруг нам предложили за него щедрую сумму. Я сразу же согласился его продать. Шесть лет спустя Яп все еще играл за «Аякс», а заодно успел выступить в финале Лиги чемпионов в составе итальянского «Милана». В 2010 году мы купили португальского нападающего Бебе, хотя и не собрали о нем достаточно информации. Его карьера в нашем клубе сложилась неудачно, он не сработался с командой, и после нескольких аренд мы в конце концов его продали.

Не раз слишком долгие колебания обходились мне недешево. В 2007 году мы подписали аргентинского форварда из «Вест Хэма» Карлоса Тевеса на условиях аренды и почти сразу стали думать о долгосрочном контракте с ним. К сожалению, Тевес не был волен выбирать, поскольку из-за порочной системы обладания правами на игроков третьими лицами его судьбу решали другие люди. Это обстоятельство существенно усложняло переговоры, но в основном он выскользнул из наших объятий потому, что я не был твердо уверен в том, что он нам нужен постоянно. Перед Рождеством 2008 года мы, вероятно, могли бы его купить за 25,5 миллиона фунтов, но я хотел понаблюдать за Тевесом в играх разного уровня. Когда же я наконец решил купить его, было уже поздно, поскольку «Манчестер Сити» предложил за него, по слухам, 47 миллионов.

Вообще я предпочитаю не анализировать решения главных тренеров других клубов – для этого мне бы просто не хватило часов в сутках. К тому же трудно рассуждать о чужих резонах, если ты не присутствовал на предварительных дебатах и незнаком с нюансами ситуации. Такой вывод можно было сделать на основе собственного опыта. Например, продажа в 1995 году Инса, Хьюза и Канчельскиса вызвала волну критики в мой адрес со стороны людей, которые не знали, что в клубе подрастало целое поколение молодых и очень одаренных футболистов. Время от времени я удивлялся тому, что первоклассный клуб подписывал игрока, от которого отказался «Манчестер Юнайтед». Иногда, внутренне чертыхаясь, я вынужден был признавать правоту коллеги, особенно если его команда выигрывала на нашем поле. По-моему, самый полезный урок принятия решений всему человечеству преподнес Джон Кеннеди при разрешении Карибского кризиса. Его спокойствие, отказ поддаваться беспокойству (внутреннему и внешнему), умение принимать решения на основе неполной информации в условиях колоссального давления и непрекращающейся истерики в средствах массовой информации достойны восхищения. На мой взгляд, поступок президента не оценили по достоинству. Принять решение, которое на один вечер сделает счастливыми 75 тысяч человек, – это одно дело, а спасти сотни миллионов от ядерной войны – совсем другое.

Покупка игроков

В значительной мере секрет управления организацией определяется умением убеждать людей идти за тобой, даже если они могли бы заработать больше в другом месте. Особенно важно это в командах Премьер-лиги, поскольку, в отличие от других видов спорта, например американского футбола, максимальный размер заработной платы игрока в нашем виде спорта не устанавливается. Следовательно, главному тренеру и команде скаутов очень важно в самых ярких красках преподнести достоинства своего клуба. Но даже в «Манчестер Юнайтед», где сегодня на трансферы выделяются огромные суммы, никто не хочет, чтобы успех в переговорах зависел исключительно от количества нулей в сумме контракта. Рисковать так не стоит, ведь в любой момент может появиться тот, кто предложит больше.

Обычно главного тренера в футболе не считают продавцом. Однако, по сути, он и продает, и покупает. Пытаясь подписать Пола Гаскойна летом 1988 года, я поставил на карту все. Наша встреча с ним состоялась в Лондоне, в доме его адвоката. Я всеми силами старался убедить Гаскойна в том, что, сделав сейчас выбор в пользу другого клуба, через 20 лет он обязательно пожалеет об этом. И поскольку Пол родился в Ньюкасле, я упирал на то, что в «Манчестер Юнайтед» переиграло множество его земляков, например Бобби Чарльтон, Стив Брюс или Брайан Робсон. Убежденный в том, что мои старания увенчаются успехом, я был просто сражен, когда узнал, что Пол предпочел нам «Тоттенхэм», который купил его матери дом в Гейтсхеде. Но этот случай – скорее исключение из правил; обычно нам удавалось найти способ заполучить нужного игрока.

Каждый лидер – в той или иной степени продавец, причем его покупатели бывают как из самой организации, так и со стороны. Любой, кто хочет стать выдающимся руководителем, обязан преуспевать в «продаже» своих идей и стремлений. Иной раз приходится убеждать людей делать то, чего они не хотят, или внушать им, что они способны совершить то, на что не считали себя способными. Обычно это касается людей, чьи фамилии уже вписаны в зарплатную ведомость. Но иногда необходимо взаимодействовать с посторонними людьми. В случае с «Манчестер Юнайтед» речь шла о болельщиках, спонсорах и потенциальных игроках, особенно молодых. С первыми двумя группами успешно справлялся коммерческий отдел нашего клуба, а вот за третью отвечал я. Периодически мне приходилось выступать в роли торгового агента клуба.

В футболе отдел торговых представителей компании представляет команда скаутов. Мне пришлось участвовать в создании двух таких групп: в «Абердине» и «Манчестер Юнайтед». Скаутов мы мотивировали примерно так же, как в компаниях мотивируют торговых агентов: давали небольшой оклад и комиссионные, выплачиваемые в том случае, если найденный ими игрок проходил нашу систему отбора. За скаутами закреплялись определенные районы и школьные футбольные команды; им было известно, какие качества я ищу в юных футболистах. Причем я лично одобрял условия каждой сделки, поскольку не хотел из-за неразберихи или путаницы получить команду из шести вратарей, семи центральных защитников и четырех левых нападающих. На первой же неделе моего пребывания в «Манчестер Юнайтед» я созвал на совещание всех скаутов и сказал: «Меня не интересует самый лучший мальчишка на вашей улице. Я хочу знать, кто из ребят в закрепленном за вами районе лучше всех играет в футбол. Мне нужен именно такой парень».

Как и в каждой торговой команде, некоторые сотрудники скаутского отдела работали лучше других. Чтобы разглядеть в грязи неотшлифованный алмаз и представить его уже ограненным в оправе короны, требуется особое умение. Самым лучшим скаутом «Манчестер Юнайтед» был Боб Бишоп, он вел свои поиски в Белфасте. Боб очень напоминал знаменитого Крысолова[17]. Кстати, именно он нашел и подписал Джорджа Беста и еще нескольких отличных игроков.

В молодости несколько «торговых» приемов я подсмотрел у скаутов, в частности у Бобби Колдера из «Абердина». Впервые мы встретились с ним, когда он пытался подписать моего брата Мартина. Бобби заявился к нам домой с коробкой шоколадных конфет для моей матери и блоком сигарет для отца, а мне вручил блокнот за 10 шиллингов. В модной мягкой шляпе с круглой плоской тульей и загнутыми вверх полями он вел себя как маленький нежный ангел. Впоследствии, когда я уже был главным тренером «Абердина», мы вместе с ним пытались подписать Джона Хьюитта, мальчишку из местной школы, за которым охотились одновременно «Манчестер Юнайтед», «Селтик» и «Глазго Рейнджерс». При встрече с родителями Джона я произнес длинную речь о своих планах сделать из «Абердина» великий клуб. Когда мы уходили, я услышал, как Бобби сказал матери мальчика: «Миссис Хьюитт, я вернусь завтра утром и расскажу вам правдивую историю о серебряном городе на берегу моря[18]». Я был в ярости, так как думал, что он свел к нулю наши шансы на успех, но оказался не прав. Бобби дал мне очень ценный совет по технике продаж. Он научил меня в каждом случае определять, кто принимает решение. В тот раз это был не юный Джон Хьюитт и не его отец, который в лучшем случае хотел видеть в своем сыне продолжение себя. Решение принимала мать. Она больше всех беспокоилась о лучшем будущем сына. После того случая я всегда советовал скаутам обращать внимание на мать игрока.

Чтобы подписать Дэвида Бекхэма, нам пришлось приложить больше усилий, чем в случаях с другими юными игроками, но в целом эта кампания проходила весьма типично. Наш скаут в Лондоне Малкольм Фиджин заметил будущую звезду еще в возрасте двенадцати лет. Повезло, что отец Бекхэма был яростным фанатом «Манчестер Юнайтед» и Дэвид унаследовал от него эту страсть. Однако другие клубы тоже охотились за парнем, особенно «Тоттенхэм». Поэтому мы очень серьезно опекали мальчика. Я познакомился с родителями и родственниками Дэвида: полезно было знать, в каких условиях вырос игрок, да и следовало дать почувствовать его родителям, что нас действительно волнует судьба их сына. Мы приглашали Дэвида в Манчестер, он посещал наш летний тренировочный лагерь, и мы подарили ему полный комплект формы нашего клуба. Когда «Манчестер Юнайтед» играл в Лондоне, я приглашал парня в раздевалку основного состава, чтобы дать понять ему и всем его родственникам, что клуб в нем заинтересован. Так и было.

Сотрудники успешной организации иногда начинают относиться к продажам небрежно, без усердия. Приехав в «Манчестер Юнайтед», я обнаружил, что, по мнению местных скаутов, любой мальчишка в городе мечтает играть именно у нас, однако на деле они чаще попадали в «Манчестер Сити». Даже Райан Гиггз начинал тренироваться в этой команде. Вряд ли можно рассчитывать на успех, если полагать, что самые талантливые игроки мира стучатся в вашу дверь с просьбой взять их на работу. В жизни так не бывает. Нужно самому искать таланты. Иногда, пока наши скауты рыскали по выходным по окрестным футбольным площадкам в поисках талантливых мальчишек, я беседовал с игроками из другого клуба или их агентами, потому что игроки, как правило, желали составить представление о степени заинтересованности главного тренера. При обсуждении условий контракта инициатива переходила в руки Дэвида Гилла. Такой подход срабатывал со всеми, а мне он позволял отстраниться от обсуждения некоторых щепетильных вопросов, которые внесли бы в отношения с игроком ненужное напряжение.

Бережливость

В моей практике попытки решить проблему деньгами никогда не приводили к результату. Иногда так можно уладить вопрос лишь на время, как произошло в 2012 году, когда выход в линии нападения Робина ван Перси внес большое оживление в игру нашей команды. Однако не припоминаю ни одного случая в футболе, когда распахнутая чековая книжка превратила бы клуб в победителя на все времена. В команде прибавилось энергии, когда в 1992 году в ее состав вошел Эрик Кантона, но он обошелся клубу всего лишь в 900 тысяч фунтов. С помощью денег нельзя придать игре команды глубину и размах, на них не купишь славную историю и традиции, не наполнишь стадион болельщиками в ледяной дождь и ветер. Деньги не дарят миллионам мальчишек мечты.

Хотя я и любитель делать ставки на скачках, все же мне не нравится тратить деньги впустую. Меня также бесит мода меняться футболками с игроками команды соперника, а потом отсылать полученные таким образом «трофеи» друзьям и родственникам. Каждая такая футболка стоит дорого, и клуб вынужден оплачивать новую партию после того, как заканчивается предоставленный спонсорами запас. Лет за шесть до моей отставки администратор по экипировке сообщил, что за сезон мы теряем на обменах несколько сотен футболок. Большинство из них через некоторое время оказывается в руках торговцев спортивными сувенирами, а в наши дни они попадают на eBay. После этого я сказал игрокам, что они могут продолжать меняться футболками, но за новую форму им придется платить из своего кармана.

Маловеры, судя по некоторым моим поступкам, могут обвинить меня в разбазаривании денег. Обычно в таких случаях мне припоминают покупку у «Тоттенхэма» Димитара Бербатова за 30,75 миллиона фунтов. Перепродав его «Фулхэму», мы вернули лишь около 10 процентов от этой суммы. Хуана Себастьяна Верона, купленного за 24 миллиона фунтов, мы перепродали за 15. Невезучий форвард Луи Саа, постоянно страдавший от травм, был продан за гроши, хотя за него мы отвалили 12,4 миллиона фунтов. Однако если вы оцените все мои приобретения за долгие годы, станет ясно: деньги потрачены не зря. Даже самые неудачные трансферы все же не были равны по масштабу крупнейшим ошибкам некоторых клубов Премьер-лиги. 50 миллионов фунтов, сгоряча уплаченных «Челси» за Фернандо Торреса в 2011 году, обратились в пыль после продажи форварда в мадридский «Атлетико» в 2015-м.

В некоторой степени нелюбовь к мотовству была привита мне с детства. Родители изо всех сил старались сделать так, чтобы мы с братом ни в чем не нуждались, но после оплаты аренды квартиры в многоквартирном доме в Говане денег оставалось не так уж много. Примерно так же дела обстояли, когда я был футболистом, а потом и главным тренером. Хотите – спишите все это на мои шотландские корни[19], однако я всегда старался обращаться с деньгами клуба так же бережно, как со своими собственными.

Первую зарплату профессионального футболиста я получил в 1964 году в клубе «Данфермлин». В самом начале я играл за «Куинз Парк», но это был любительский клуб, там не платили денег. Выступая за «Данфермлин», я получал 28 фунтов в неделю (по нынешним ценам около 524 фунтов), но поскольку я уволился с завода, мой постоянный еженедельный заработок уменьшился на 13 фунтов, и мне очень нужны были премиальные за победу в матче. В «Глазго Рейнджерс» мой доход вырос до 60 фунтов (современные 998 фунтов) в летние месяцы и 80 фунтов (1331 фунт) во время сезона. В «Сент-Миррене» свою первую домашнюю встречу на посту главного тренера я проводил против «Хэмилтона», и команде пришлось играть перед тремя тысячами зрителей на стадионе вместимостью 25 тысяч человек. Все в этом клубе постепенно приходило в упадок. Игроки с неполной занятостью получали около двенадцати фунтов в неделю в течение сезона и около семи фунтов во время летнего перерыва. Следует учесть, что речь идет о клубе, выступавшем во втором по уровню дивизионе Шотландской футбольной лиги.

Хозяин «Абердина» Дик Дональд лично и весьма придирчиво контролировал все расходы. Хотя ему хотелось владеть успешным футбольным клубом, он вполне довольствовался маленьким успешным футбольным клубом, причем Дик всегда настаивал на том, что клуб должен получать прибыль. Он терпеть не мог убытков. Дональд всегда ходил в одном и том же галстуке и не желал покупать даже новые шнурки для ботинок. Если шнурок рвался, он просто связывал оборвавшиеся концы. В 1984 году «Абердин» вышел в финал Кубка Шотландской лиги, но никто даже не заказал шампанского на случай победы. Пришлось звонить секретарю клуба Иэну Таггарту, чтобы он распорядился доставить восемь бутылок в автобус команды (большинство клубов по такому случаю заказали бы не меньше двадцати бутылок). Таггарт всполошился: «Я не могу! Мистер Дональд будет взбешен». Когда Дик увидел бутылки, Таггарту пришлось сказать ему, что только две доставят в автобус, а остальные предназначены для буфета на стадионе. В конце концов мы спрятали лишние бутылки в туалете автобуса, и на пути домой после вручения кубка шампанское лилось рекой. Повернувшись ко мне, Дик спросил: «Мистер Фергюсон, сколько кубков мы сегодня выиграли?»

Если я хотел купить нового левого нападающего, Дик спрашивал: «Неужели у нас нет своего левого нападающего?» Я отвечал: «Есть, конечно, но ему всего шестнадцать, и его подготовки хватает только для резерва». Он постоянно бурчал по поводу зарплат и премиальных игроков, которые я требовал от него: «Почему вы постоянно повышаете им зарплату?» На это я отвечал: «Господин председатель совета директоров, мы живем в мире футбола. Мы же не хотим проигрывать. Мы хотим побеждать. А единственный способ сохранить лучших игроков в команде – это платить щедрые премиальные, когда они выигрывают для вас трофеи». Дик очень опасался, что из-за побед игроки зазнаются. Перед одним из финалов сказал, наверное, только отчасти в шутку: «Было бы не так уж плохо проиграть этот финал, иначе ребята возомнят о себе слишком много». Он любил повторять: «Я не желаю видеть в бухгалтерских книгах клуба красный цвет»[20]. Так что самая крупная сумма, потраченная мной на трансфер в «Абердине», равнялась 300 тысячам фунтов, когда в 1985 году мы купили Джима Бетта, да и то, чтобы покрыть часть затрат, пришлось продать другого игрока.

Забавно, что именно моя бережливость отчасти послужила причиной, по которой «Манчестер Юнайтед» предложил мне работу. На одном из первых собеседований с Мартином Эдвардсом, обсуждая важность создания собственной системы подготовки молодых талантливых футболистов, я заявил, что никогда не ориентировался на трансферы как на основной источник пополнения команды. А он ответил, что именно поэтому они и решили пригласить меня. Не думаю, что какого-то работодателя обрадует перспектива взять на работу сотрудника, склонного к мотовству за его счет.

На свою первую покупку игрока в «Манчестер Юнайтед» я смог выбить из Мартина всего лишь около миллиона. Эти деньги были получены от продажи билетов и сезонных абонементов, а также продажи других футболистов. Никакой богатый покровитель, у которого денег больше, чем здравого смысла, не спонсировал наш клуб. Моей первой покупкой стал защитник Вив Андерсон. За него мы заплатили 250 тысяч фунтов, а вслед за ним купили Брайана Макклера за 850 тысяч. После этого пришлось срочно распродать шестерых игроков, в том числе Йеспера Ольсена, Гордона Стракана и Пола Макграта. В 1989 году я потратил около восьми миллионов фунтов на приобретение пятерых игроков; дороже всех нам стоил защитник Гари Паллистер.

На создание команды, которая завоевала популярность в 1990-х годах, а в 1999-м сделала требл (Лига чемпионов, Премьер-лига и Кубок Англии), было потрачено около 60 миллионов фунтов. Еще примерно 320 миллионов помогли придать команде ударную силу, и в течение следующего десятилетия она сражалась на высочайшем уровне мастерства; но это расходы, а нужно учесть еще 256 миллионов фунтов, полученных от продажи игроков за тот же период. Самым дорогим из моих приобретений за время работы в «Манчестер Юнайтед» до 2008 года был 23-летний Рио Фердинанд, за которого в 2002 году мы заплатили «Лидсу» 29 миллионов фунтов. Фердинанд играл в клубе двенадцать сезонов, провел 455 матчей за клуб и 54 за сборную Англии (как игрок «Манчестер Юнайтед») и лишь через год после моей отставки перешел в «Куинз Парк Рейнджерс». Хотя за Фердинанда мы заплатили намного больше, чем в среднем по нашим трансферам, все равно это была очень удачная сделка. Если поделить сумму трансфера на количество лет, проведенных игроком в клубе, то получится, что Рио обходился клубу в среднем в 2,5 миллиона фунтов в год. Надо учесть, что мы почти полностью компенсировали затраты на его приобретение за счет продажи в «Реал» Дэвида Бекхэма, который не стоил нам ничего. Это соглашение на сумму 25 миллионов фунтов было достигнуто в 2003 году.

Помимо приобретения Рио мы потратили на формирование линии обороны совсем немного: 5,5 миллиона на Патриса Эвра и 7,5 миллиона на Неманью Видича (оба трансфера произошли в 2006 году). В 2008-м мы подписали Рафаэля да Силву и его брата Фабио; тогда они еще не были профессиональными футболистами. И наконец, разрешили проблему с вратарем, которая мучила меня шесть лет после ухода Петера Шмейхеля, покупкой в 2005 году Эдвина ван дер Сара у «Фулхэма». Ван дер Сару исполнилось 34 года, и его приобретение обошлось нам в два миллиона фунтов. Сравните это с трансферными расходами «Челси» за тот же период. До моей отставки Эвра, Видич, братья да Силва и ван дер Сар вместе сыграли за клуб 1049 игр.

Размышляя о покупке того или иного игрока, я всегда принимал во внимание его скорость, координацию движений и технику игры. Кроме того, меня интересовал вопрос, в какой мере на него можно положиться. Одно дело – приобрести игрока, которого можно каждую неделю ставить в основной состав, и совсем другое – раскошелиться на огромную сумму за футболиста, который получает травму в каждом третьем матче. В последнем случае сделка не имеет смысла.

Ставка на молодежь тоже приносила плоды: постоянный приток в основной состав «свежей крови» и возможность выгодно продавать игроков. В мои времена на посту главного тренера «Манчестер Юнайтед» от продажи футболистов, отобранных в юном возрасте и прошедших подготовку в молодежной академии клуба, было получено более 100 миллионов фунтов. В качестве примера можно привести не только всем известных Дэвида Бекхэма и Ники Батта, но и Жерара Пике и Джузеппе Росси, взятых подростками из-за рубежа. Мы их заметили и помогли им развить свой талант и, конечно, хотели получить компенсацию за свои труды, особенно потому, что многие ребята оказались способны играть в очень качественный футбол на протяжении 10–15 лет. Фрейзер Кэмпбелл, Робби Брэди, Райан Шоукросс, Дэнни Хиггинботам, Дэвид Хили и Джон Кертис – вот несколько имен игроков, покинувших «Манчестер Юнайтед» ради других команд. Если подающий надежды парень тренировался в нашей молодежной академии, то, подписывая его, мы не рисковали деньгами. Например, Кит Гиллеспи стал играть за нас в возрасте 16 лет. Он провел около десяти матчей в основном составе, а потом мы продали его за миллион в рамках комплексного трансфера, приведшего на «Олд Траффорд» Энди Коула. В работе с молодежью больше всего рискуешь ошибиться в оценке способностей юного футболиста, ведь так можно потерять возможность взять на его место более одаренного подростка. Но чтобы оценить потенциал некоторых ребят, часто приходилось ждать, поскольку все они физически развиваются разными темпами. А если уж мы решали продать их, то проявляли твердость в переговорах.

Благодаря непрерывному прогрессу из года в год мальчишки в конце концов попадали в молодежную команду или, лучше всего, в резервный состав, и у нас было несколько вариантов устройства их дальнейшей судьбы. Лучшие футболисты, такие как Дэнни Уэлбек или Аднан Янузай, играли настолько хорошо, что из молодежной команды сразу попадали в основной состав. Относительно остальных решение принималось не сразу. Обычно окончательно и с уверенностью сказать, соответствует ли футболист уровню основного состава, можно по достижении им 20–21 года. Если и после этого мы не были уверены в игроке, то передавали его в аренду другим клубам, где он мог набраться опыта, выступая в основном составе. Так произошло с Томом Клеверли, которого последовательно арендовали «Уотфорд», «Уиган» и «Лестер». Джонни Эванс побывал в «Антверпене» и дважды в «Сандерленде». Дэнни Уэлбека передавали в «Престон» и «Сандерленд». Однако не всегда такая политика давала результат, как произошло с Джузеппе Росси в «Ньюкасле» и «Парме», а также с Федерико Македой в «Сампдории» и «Куинз Парк Рейнджерс». Они так мало играли, что их профессиональный рост практически остановился.

Иногда мы ждали слишком долго, прежде чем продать игрока, не сумевшего добиться успеха или потерявшего ценность в результате тяжелой травмы. Такое случалось редко. Например, с Джеймсом Честером мы действительно потеряли деньги. Джеймс несколько раз травмировал колено, и дело кончилось тем, что в 2011 году мы продали его в «Халл» за 300 тысяч фунтов. В течение следующих четырех с половиной сезонов он провел более 170 матчей, но нашему клубу принес чистый убыток.

Мы всегда ищем выгодные трансферы, но в футболе, как и в жизни, получаешь то, за что платишь. Однако иногда в дело вмешивается удача, как в случае с приобретением Эрика Кантона, когда «Лидс» захотел купить у нас Дениса Ирвина. Так же нам повезло с Петером Шмейхелем, который в свои 28 лет играл за «Брондбю». До сих пор недоумеваю, почему до нас его не купил ни один топ-клуб. В 2008 году друг Карлуша Кейроша и добровольный скаут «Манчестер Юнайтед» присматривал для нас футболистов в Анголе и случайно увидел Манушу. Мы устроили парню просмотр, и оказалось, что у него отличный удар левой. Клуб подписал его за 250 тысяч фунтов – совсем небольшую сумму для клуба. Позже выяснилось, что Манушу недостаточно хорош, чтобы выступать за основной состав, поэтому его продали в «Вальядолид» за 2,5 миллиона фунтов.

Некоторые клубы, например мадридский «Реал» и «Манчестер Сити», размахивают чековыми книжками, чтобы сформировать команду. «Реал» уже много лет скупает уникально одаренных игроков, так называемых галактикос, на пике их карьеры. К таким футболистам относятся Зинедин Зидан, Луиш Фигу, Кака, Криштиану Роналду, Гарет Бэйл, Хамес Родригес. В «Реале» такая политика работает, а значит, существуют разные способы добиться желаемого. Однако мое воспитание всегда подталкивало меня скорее к созиданию другого рода. Думаю, меня можно назвать «инвестором в ценности» – этот термин часто употребляет мой сын Марк.

Мне нравилось подписывать талантливых игроков, чьи лучшие годы остались позади. Конечно, нельзя было рассчитывать на то, что они пробудут в клубе долгое время, но время от времени, взяв такого игрока в аренду за небольшую сумму, мы быстро решали некоторые проблемы команды. В 2001 году на правах свободного агента к нам перешел Лоран Блан из миланского «Интера». Хотя ему стукнуло 35, он был очень опытным, состоявшимся футболистом, а «Манчестер Юнайтед» как раз требовалось усилить линию обороны. К той же тактике мы прибегли в 2009 году, подписав Майкла Оуэна, бывшего нападающего сборной Англии, – с его помощью мы рассчитывали добавить мощи атаке команды. В детстве Майкл прошел подготовку в молодежной академии «Манчестер Юнайтед», а незадолго до описываемых событий получил статус свободного агента. Я пригласил его к себе домой, чтобы предложить контракт с оплатой по результату; он был на седьмом небе от радости. Несмотря на то что он постоянно травмировался, нам оказалось выгодно подписание Оуэна: в первом же своем матче – в финале Кубка Премьер-лиги 2010 года, проходившем на стадионе «Уэмбли», – он сравнял счет, и нам удалось обыграть «Астон Виллу». В следующем году Майкл впервые за 13 лет выступлений на высшем уровне вместе с командой завоевал титул чемпиона.

Как всегда, из любого правила есть исключения. Когда приходит время расставаться с игроками, сполна вернувшими свой долг клубу, мы не гонимся за прибылью. Ребятам, проведшим в команде десять или более лет и достигшим возраста, когда травмируешься все чаще, трудно сохранить место в основном составе. Количество сезонов, которые им еще удастся отыграть, можно пересчитать по пальцам одной руки. В таких случаях мы делаем все возможное и невозможное для того, чтобы помочь своим футболистам, – например, предоставляем статус свободного агента (чтобы другой клуб имел возможность предложить им более высокую заработную плату), или посвящаем ему матч, или делаем и то и другое. Только Филу Невиллу удалось добиться больших успехов после ухода из нашего клуба, хотя мы продали его «Эвертону» всего лишь за три миллиона фунтов. «Эвертону» эта сделка принесла много пользы, поскольку мы определенно могли выручить за Фила больше, а кроме того, даже представить не могли, что после ухода из «Манчестер Юнайтед» он будет играть еще восемь лет. Денис Ирвин, Стив Брюс, Майк Фелан и Брайан Макклер – все они стали свободными агентами. Когда Петер Шмейхель решил уйти, мы предоставили ему статус свободного агента с условием, что он не будет выступать за английский клуб. Он отправился в лиссабонский «Спортинг», но через пару лет вернулся в Англию, чтобы присоединиться к «Астон Вилле», а через некоторое время перешел в «Манчестер Сити». Но мы не стали предъявлять ему претензий, хотя имели на это право. Именно так следует относиться к заслуженным игрокам.

Зарплата

Думаю, никому не придет в голову считать тренеров специалистами по ценообразованию. Обычно это считается епархией коммерческих агентов; они принимают решения о том, сколько должен стоить тюбик зубной пасты или бутылка водки. Я правда не интересуюсь ценой на сезонные абонементы или продукцию с клубной символикой – по крайней мере до тех пор, пока не начинаю получать жалобы от болельщиков. Тем не менее на решение вопросов стоимости игроков (за сколько их можно купить и какую зарплату им предложить) я трачу много времени.

Поскольку в заголовках журнальных и газетных статей часто упоминаются умопомрачительные суммы трансферов известных игроков, легко предположить, что футбольные клубы сорят деньгами. Такую политику ведут лишь несколько топ-клубов. Они принадлежат людям или группам людей, на которых деньги словно падают с неба. В Европе таких клубов мало: «Челси», «Манчестер Сити» и «Пари Сен-Жермен». Для всех остальных клубов, даже в премьер-лигах отдельных чемпионатов, бюджет имеет значение. А для «Питерборо», клуба из Восточной Англии, где работает тренером мой сын Даррен, каждый пенни имеет значение. К тому же не думаю, что успех можно купить за деньги, – его надо заслужить.

В шотландском футболе никогда не крутилось столько денег, сколько в английском. В начале своей карьеры я извлекал максимум из ограниченного бюджета, поэтому привык обдуманно тратить деньги. Для любого бизнеса это весьма полезная, но с трудом приобретаемая привычка, ведь швыряться деньгами намного проще и приятнее. К тому же мне всегда было легко отчитываться перед владельцами, которые время от времени желали знать, как я собираюсь потратить их деньги.

В «Абердине» через мой офис проходила целая вереница игроков во главе с капитаном команды Вилли Миллером, все они требовали повышения зарплаты. Самые высокие зарплаты в команде колебались в диапазоне 250–300 фунтов в неделю, а Миллер желал получать 350. Председатель совета директоров Дик Дональд даже хотел продать его, но мне удалось убедить Дика, что такой поступок повлечет за собой массовый уход игроков из команды. Как-то раз товарищ Вилли по команде Алекс Маклиш заявился ко мне вместе с женой, и я уговорил его согласиться только на 50 фунтов прибавки. Вскоре на пороге показался Даг Рагви, и я сказал ему: «Даг, мне удалось урвать для тебя кусок торта. Три четверти торта и вишенка достанутся Вилли Миллеру, а все остальные получат четверть. И что, по-твоему, я должен делать?» Предложение не устроило Дага, и мы разрешили ему уйти в «Челси».

С течением времени финансовые вопросы стали занимать в футболе более значительное место – если судить по публикациям в прессе, которые основывались на том, что разница между еженедельным заработком обычного рабочего и десятками тысяч фунтов в неделю, получаемыми лучшими футболистами, становилась все больше.

В начале моей карьеры игрока деньги, которые мы получали, называли получкой. И это не случайно, ведь почти все футболисты тогда были выходцами из рабочего класса. Отец самого известного в то время футболиста Англии Стэнли Мэтьюза был боксером. Бобби Чарльтон – выходец из шахтерского городка на севере Англии, Ашингтона. Отцы почти всех ребят из «Сент-Джонстона» имели рабочие специальности. В Англии футбол вообще считался спортом рабочего класса, и играли в него парни из простых семей, что отражалось на условиях их контрактов. Не стань я футболистом, так и остался бы слесарем-инструментальщиком. Да и все мои товарищи по команде, скорее всего, пахали бы на окрестных судостроительных или автомобилестроительных заводах и сталеплавильных комбинатах.

Труд футболистов оплачивался как труд прислуги, как показано в сериале «Вверх и вниз по лестнице»[21]. До 1961 года Футбольная лига устанавливала потолок недельной зарплаты игроков, который во время сезона составлял 20 фунтов. Понятно, что футболисты, которых ценили ненамного выше слуг, чувствовали себя ущемленными и оскорбленными. Ни о каких переговорах о повышении зарплаты и речи быть не могло. Футболист брал то, что предлагал тренер, и очень часто ставка во время летнего перерыва была значительно ниже, чем в сезон. Иногда летом игрокам вообще ничего не платили. Любого, кто пытался добиться более высокой оплаты труда, чаще всего просто увольняли. Одно дело – организовать забастовку на фабрике, где можно остановить станки до ее окончания, и совсем другое – пропустить игру, которая не повторится. Даже после того как в начале 1961 года финансовые правила в футболе были либерализованы, некоторые клубы, в том числе и «Манчестер Юнайтед», пытались неофициально ограничивать зарплаты. Но в конце концов победили законы рынка.

Я вовсе не хочу сказать, что игроки не должны интересоваться зарплатой или что она должна быть у всех одинаковой, но в эпоху, когда юристы, бухгалтеры, агенты, бизнесмены и журналисты еще не приобрели такого влияния, злопыхательства и пересудов на эту тему было гораздо меньше. До принятия Правила Босмана решение вопроса о гонораре футболиста находилось целиком в компетенции клубов, и они решали проблему просто. Нападающим обычно платили больше, чем защитникам, а капитан команды получал чуть больше остальных игроков. В 1957 году я играл в любительском клубе «Куинз Парк», поэтому мне не платили. На пике моей игровой карьеры, между 1967 и 1973 годами, моя зарплата составляла 80 фунтов в неделю, а в последний сезон в «Эйр Юнайтед» – 60.

Хотя сегодня суммы гонораров футболистов включают гораздо больше нулей, чем 50 лет назад, человеческая натура с тех пор не изменилась. Как любой другой человек, футболист и в годы моей молодости тоже хотел получать столько, сколько заслуживал. Будучи тренером, я всегда считал, что в вопросе зарплаты нужно соблюдать золотую середину. С одной стороны, ни один клуб не хочет остаться без штанов из-за непомерных требований игроков, с другой – футболистам следует платить столько, сколько они стоят. Пусть такой подход кажется упрощенным, но я на собственном опыте убедился, что, следуя этому принципу, можно добиться хороших результатов.

К моему приходу в «Абердин» футболистам платили в среднем 120 фунтов в неделю. На мой взгляд, это было слишком мало, поэтому я добился повышения. (Кстати, первым игроком, которому стали платить 100 фунтов в неделю, был капитан сборной Англии и «Фулхэма» Джонни Хейнс, причем он добился этого в 1961 году.) Если не считать обычного бурчания и споров с владельцем клуба, в первый раз я всерьез столкнулся с проблемой оплаты труда после того, как в 1983 году «Абердин» впервые выиграл Кубок обладателей кубков, обыграв в финале мадридский «Реал». В некотором смысле это событие было лучшим и одновременно худшим из того, что могло произойти с клубом, поскольку наши игроки стали известны в Европе. И все они немедленно потребовали повышения заработной платы, получив по несколько предложений от европейских клубов. Таким образом в течение следующих двух лет мы потеряли почти половину команды, потому что клубы покрупнее могли предложить им больше денег. «Абердин» повысил оклад лучшим игрокам примерно до 350 фунтов в неделю, добавив премии за победу в матчах Премьер-лиги и Кубка Шотландии. Дик Дональд не допускал того, чтобы все имеющиеся средства выплачивались только игрокам основного состава, а об остальных забывали. Он всегда стремился к тому, чтобы молодые тоже получали соответствующее вознаграждение.

На зарплате игрокам я никогда не экономил. Напротив, на мой взгляд, лучшим футболистам всегда недоплачивают. Вероятно, это покажется возмутительным автомеханику или медсестре, но у меня другое мнение на этот счет. Отличные футболисты, в любой момент готовые перейти в любую команду верхнего эшелона Лиги чемпионов, затмевают десятки тысяч игроков, согласных пожертвовать всем на свете за такую возможность. Талантом этих парней восхищаются миллионы людей во всем мире, и обычно численность их публики намного превосходит количество любителей музыки или поклонников кинозвезд, и уж наверняка она намного больше численности болельщиков в любых других видах спорта.

Система оплаты труда, принятая в Премьер-лиге, привела к почти полному исчезновению премиальных выплат. Лучшие футболисты получают вознаграждение за то, что их команда побеждает в Премьер-лиге или крупном европейском турнире. Сегодня ушла в прошлое сложная система премиальных выплат (описание которой заняло бы много страниц), которая предусматривала выплату бонусов за каждый выход на поле, забитый гол или выигранный матч. Во всяком случае, так принято в топ-клубах. Хотя игроки не жалуются на слишком щедрые вознаграждения, сейчас финансовые стимулы уже не так сильно мотивируют футболистов высочайшего класса, как 25 лет назад. Гораздо важнее для них стремление быть первыми, гордость своей профессией и страстное желание завоевать золотые медали. Деньги рано или поздно будут потрачены, медали останутся навсегда.

В сравнении с годовыми доходами директоров хеджевых фондов таким футболистам, как Криштиану Роналду или Лионель Месси, явно недоплачивают. Недавно я прочитал, что топ-менеджеры двадцати пяти ведущих инвестиционных фондов в 2014 году заработали почти 7,5 миллиарда фунтов – это больше, чем общий фонд заработной платы команд Премьер-лиги, бундеслиги, Ла Лиги и Серии А. К этому можно добавить, что уровень рентабельности футбольных клубов на порядки ниже, чем у хедж-фондов.

Если какое-то время футболист играет все хуже и хуже, он, как правило, садится на скамью запасных или выставляется на трансфер. Несправедливость системы оплаты труда в футболе особенно очевидна, если вспомнить о том, что годы максимальных заработков у футболиста очень скоротечны – обычно это не более шести лет и практически всегда меньше десяти. И не говорите мне, что какой-то 28-летний человек, умеющий пользоваться электронной таблицей, заслуживает более высокой зарплаты, чем, например, полузащитник из «Суонси» или «Саутгемптона».

Иногда, узнавая детали контракта товарища по команде, футболисты чувствуют себя уязвленными. Некоторые, такие как Гари Невилл и Пол Скоулз, не интересуются зарплатой других игроков, поскольку доверяют клубу и считают, что он оплатит их труд справедливо. Даже когда Пол, Гари и Райан Гиггз в финале игровой карьеры были переведены на одногодичные контракты, их это не слишком встревожило. Они смотрели на вещи реально и знали, что «Манчестер Юнайтед» поведет себя с ними достойно. Однако кое-кто из игроков ворчал по поводу зарплаты, и их можно понять. Не так уж важно, в чем выплачивается зарплата – в сотнях тысяч фунтов или в пакетах чипсов. Все это относительная стоимость, просто многие люди хотят знать, что их ценят больше, чем других.

Иногда, оказавшись в выгодном положении, игрок прекрасно это понимает. Так было у Руда ван Нистелроя в 2003 году, после его двух первых и по-настоящему блистательных сезонов в «Манчестер Юнайтед». Он умудрился условиться с клубом о том, что ему разрешат перейти в «Реал», если тот предложит определенную сумму. В итоге Руд оказался хозяином положения, а мы постарались больше не попадаться на такой крючок. «Манчестер Юнайтед» разрешил ему перейти в «Реал», но, к счастью, игроков, желающих покинуть наш клуб, было очень мало. Ван Нистелрой ушел в возрасте 30 лет, после того как болельщики «Манчестер Юнайтед» успели насладиться его голами, а клуб практически полностью вернул потраченные на его приобретение деньги.

Обычно переговоры с игроками я вел гораздо жестче, чем отстаивал свой гонорар. Одни люди не стесняются при каждом удобном случае грести под себя. Другие, наоборот, слишком стеснительны, чтобы добиваться заработной платы, которой они заслуживают. Наверное, я где-то между этими двумя крайностями, особенно с тех пор, как после 1990 года в футболе стали крутиться огромные деньги. Много раз я замечал, что лидеры иногда так заняты руководством организацией, что не успевают позаботиться о себе. Они не только перестают есть, спать и заниматься спортом, но в довершение всего приобретают привычку пренебрегать своими собственными финансами. Такие лидеры тратят кучу времени на мельчайшие детали соцпакета для подчиненных, но и десятой доли внимания не уделяют проработке собственного контракта. В результате им редко удается добиться максимально выгодных условий для себя, и даже если каким-то чудом они накапливают некоторую сумму, им бывает очень трудно решить, как лучше ею распорядиться. Возможно, так происходит оттого, что наиболее ярким лидерам лучше удается роль миссионеров, чем наемных работников.

Начиная тренировать «Абердин», я получал 12 тысяч фунтов в год, что по нынешним временам равно примерно 65 тысячам. В последний сезон в Шотландии мой годовой оклад составлял 25 тысяч фунтов и щедрые премиальные выплаты за трофеи. Кое-какие деньги я зарабатывал вне клуба, ведя спортивные колонки в газетах и читая публичные лекции, но на них не купишь много бутылок вина. В те годы самый высокооплачиваемый игрок в команде зарабатывал 15 тысяч фунтов в год, а спонсоры были менее щедры по сравнению с нынешними стандартами ведущих команд Премьер-лиги. На переговорах с «Манчестер Юнайтед» мне предложили меньше, чем я получал в «Абердине» в последний год работы с учетом премий.

После того как «Манчестер Юнайтед» выиграл несколько крупных турниров, я призадумался о своем гонораре. В 1989 году председатель совета директоров Мартин Эдвардс пытался продать клуб за 20 миллионов фунтов; по нынешним меркам эта сумма может вызвать лишь улыбку, но тогда это были большие деньги. Однако сделка провалилась: покупатель не смог собрать названную сумму. После того как в 1991 году клуб «Манчестер Юнайтед» стал акционерным обществом, его стоимость перестала храниться в секрете, а мне никак не удавалось избавиться от мыслей о том, каков мой вклад во все это великолепие. В 1998 году Руперт Мердок хотел купить клуб за 623 миллиона фунтов, следовательно, доля Мартина составила бы примерно 87 миллионов. Вот тут и дали о себе знать унаследованные мной шотландские традиции профсоюзного движения, а может, я просто почувствовал себя недооцененным.

Мартин был хорошим председателем совета директоров. Клуб стал его частью, и Мартин всячески заботился о его благополучии, однако каждая моя попытка договориться о повышении зарплаты заканчивалась длительным обсуждением. Обычно при встрече в его кабинете на «Олд Траффорд» Мартин проводил расчеты финансовой стороны моих требований на большом калькуляторе, который всегда стоял на столе рядом с телефоном. За несколько лет до этого, в очередной раз пытаясь доказать, что мне мало платят, я даже вручил ему копию контракта Джорджа Грэма, главного тренера «Арсенала». Тем не менее мне почти ничего не удалось добиться – отчасти, возможно, потому, что Мартин прекрасно знал, что для меня нет более желанной работы, чем быть главным тренером «Манчестер Юнайтед». С тех пор как Дэвид Гилл стал исполнительным директором клуба, ситуация изменилась. Дэвид был более объективным, и мне повысили зарплату.

Собираясь существенно повысить зарплату Уэйну Руни в 2010 году, Глейзеры и Дэвид Гилл поинтересовались моим мнением. В ответ я сказал, что считаю несправедливым то, что Руни будет зарабатывать в два раза больше меня. Джоэл Глейзер немедленно спросил: «Я с вами согласен, но что мы можем поделать?» Ответ на этот вопрос был очень прост, и мы условились, что ни один игрок в команде не может получать больше главного тренера. Причем на достижение такой договоренности ушло времени меньше, чем читатель потратит на чтение этого предложения.

За последние 15 лет работы в «Манчестер Юнайтед» мой контракт постоянно продлевался на год. Помимо этого, у меня было соглашение, что в случае увольнения клуб обязуется выплатить мне зарплату за два года, даже если на следующий же день я начну тренировать «Манчестер Сити» или любую другую английскую команду.

По моим соображениям, многие футбольные тренеры получают меньше, а иногда и намного меньше, чем их звездные игроки. В английской Премьер-лиге, пожалуй, только Арсен Венгер и Жозе Моуринью зарабатывают больше своих лучших футболистов. Вероятно, по этой причине об оплате труда главных тренеров пишут очень мало. Что подумают игроки, когда узнают, что боссу платят намного меньше, чем им?

Переговоры

Благодаря участию в покупках и продажах игроков я приобрел некоторые навыки в искусстве ведения переговоров. Впервые я ощутил атмосферу переговоров, наблюдая за выступлениями профсоюзных лидеров на заводе, где я тогда работал. В те времена большим влиянием пользовались коммунисты, и мне всегда казалось, что они переступают черту дозволенного. Они объявляли забастовку по любому поводу, отказывались от переговоров с администрацией. Такое поведение всегда выливалось в открытую конфронтацию. По мнению рабочих, прибегать к забастовке следует в последнюю очередь, но коммунисты всегда были к ней готовы. Какие еще инструменты влияния на оппонента у вас остаются, если вы уже стоите в забастовочных пикетах? Вам наверняка придется три месяца греться вокруг жаровен на улице, если кто-то пожелает доказать, что вы блефуете. Картины молодости остались в моей памяти на всю жизнь, поэтому я старался не дать втянуть себя в жесткую конфронтацию с игроками.