Уроки лидерства. Чему меня научили жизнь и 27 лет в «Манчестер Юнайтед» Фергюсон Алекс

Инновации

Между 1986 и 2013 годами коммерческая сторона деятельности клуба «Манчестер Юнайтед» претерпела коренные изменения. В мой последний год на должности главного тренера команды доходы клуба выросли до 363 миллионов фунтов. Хотя основой стремительного роста прибыли, безусловно, служили успехи команды на футбольном поле, я почти не имел отношения к операциям, заставлявшим весело позвякивать кассовые аппараты. Заботиться о росте доходов входило в обязанности генерального директора и председателя совета директоров. Им приходилось искать спонсоров и заключать с ними контракты, организовывать продажу закусок и напитков на матчах, проводить всевозможные спортивные мероприятия, заниматься устройством предсезонных туров, обеспечивать функционирование различных маркетинговых и медиаинструментов, включая телевизионный канал MUTV, сайт и журнал клуба, а потом еще и пополнять информацией страницы «Манчестер Юнайтед» в «Твиттере», «Фейсбуке и «Инстаграме». Они также подбирали, нанимали и увольняли персонал, поскольку кто-то должен этим заниматься, когда в клубе работает больше 800 человек. С ростом масштаба деятельности клуба во всех этих областях происходили существенные изменения.

Сегодня мне кажется, что из-за необходимости выполнять широкий круг обязанностей я мог отвлекаться от своей основной задачи – тренировать команду. К счастью, в футбольных клубах обязанности разделяются. Я не знаю ни одного главного тренера экстра-класса, который готовил бы команду к соревнованиям, а заодно и проводил коммерческие операции. В футбольном клубе труд разделяется примерно так же, как в доме моделей, редакции газеты или рекламном агентстве. Везде за выпуск продукта отвечает модельер, редактор, руководитель креативной группы, а во главе организации стоит генеральный директор, занимающийся коммерческой деятельностью, то есть организацией подписки на издание, продажей рекламных площадей, открытием магазинов и продажей продукта, привлечением клиентов и ведением бухгалтерского учета. Как бы то ни было, мне с лихвой хватало своих прямых обязанностей: надо было поддерживать команду в форме и всегда быть на шаг впереди любых изменений в тактике и стратегии игры.

В последние сорок лет развитие технологий и общедоступность информации постепенно трансформируют футбол, как и другие виды спорта. Чтобы понять это, достаточно сравнить гоночный автомобиль «Формулы-1», который Льюис Хэмилтон водит сейчас, с тем болидом, на котором наматывал круги по трассе Стирлинг Мосс в 1950-х и 1960-х, или велосипед, на котором Крис Фрум выиграл «Тур де Франс», с тем, на котором Эдди Меркс гонял в 1970-х, или теннисные ракетки Рода Лейвера и Роджера Федерера. Сегодня и спортивное оборудование, и методика тренировок коренным образом отличаются от того, что было прежде.

Футбольные клубы тоже внедряют инновации в целом ряде областей, и каждый из них хочет обладать секретом, чтобы обыграть конкурентов. Завладевший таким преимуществом наверняка попытается спрятать его за семью замками, но сведения все равно просочатся наружу и соперники постараются его опередить. В «Манчестер Юнайтед» последние тридцать лет инновации и информация шли бок о бок.

Усовершенствовалась диета. Карьеры игроков стали в целом гораздо продолжительнее. Благодаря технологии обработки почвы на полях стали лучше дренаж и подпочвенный подогрев; растут более устойчивые сорта травы, которые не позволяют полю превратиться в вязкое болото после небольшого дождя. Футбольные мячи больше не впитывают влагу, как было раньше. Игроки носят форму из синтетических материалов, а не из хлопка и шерсти, как в прошлые годы. По сравнению с тем, что было тридцать лет назад, повысился темп игры в футбольных матчах высокого класса – отчасти из-за правила запрета паса вратарю, введенного в 1992 году, но главным образом из-за улучшения качества поля. Последний фактор обеспечивает современным игрокам великолепную сцену для зрелищной игры. Готов поспорить, что сегодня футболисты пробегают за матч на 15 процентов больше, чем их предшественники в 1960-х годах.

Питание, спортивная техника и достижения спортивной медицины, анализ видеоданных и больших массивов информации, а также, прежде всего, оптометрия – все эти факторы в той или иной степени сыграли роль в эволюции футбола. На предложения своих помощников о внедрении разных новшеств я обычно реагировал скептически. Мы привыкли к тому, что армия торговцев постоянно пытается продать нам разного рода хитроумные приспособления и чудодейственные средства. Нередко в голову закрадывалась мысль: не набрал ли очередной из них целительной воды прямо из Лурдского источника? Я всегда требовал доказательств того, что новомодная идея чудесным образом спасет клуб, – вероятно, поэтому меня считали старомодным. Если же, с моей точки зрения, новая идея имела смысл и потенциал, я с удовольствием приступал к ее внедрению. Мне не хотелось, чтобы кто-нибудь из лидеров перебежал дорогу «Манчестер Юнайтед». Нельзя было жертвовать будущим команды. Мы активно внедряли программы питания и другие разработки спортивной медицины, уделяли первостепенное внимание улучшению врачебной помощи игрокам и квалификации обслуживающего персонала и даже разработали собственную систему видеоанализа игр.

Раньше никто не уделял ни малейшего внимания диете футболистов. Обычный обед перед игрой состоял из трех блюд. В Шотландии это были суп, тушеное мясо или котлета с картофелем и бисквит с сиропом из патоки на десерт. Не знаю, кто составил это меню, но, похоже, этот человек любил хорошенько вздремнуть в субботу после обеда. Такой набор блюд точно был слишком тяжел для меня, поэтому в пятницу, а также перед игрой в субботу Кэти обычно готовила мне два кусочка морского языка и тост с медом.

Вопрос спортивной диеты очень занимал меня еще в то время, когда я получил свою первую тренерскую должность в «Ист Стирлингшире». Мы должны были выступать против «Фалкирка» – победить эту команду было делом чести, поскольку одно время я играл за нее, – и я решил пересмотреть наши традиции в питании. Я поставил совет директоров перед фактом: отныне как часть общей подготовки для команды будет организован коллективный обед перед игрой. В комнате для совещаний тут же поднялся шум, ведь расходы на это составили бы 28 фунтов – тем более что раньше футболисты в день игры обедали за свой счет. Я приехал в Фолкерк за день до матча и поговорил с шеф-поваром в ресторане отеля, дав ему инструкции приготовить для каждого игрока два кусочка морского языка и тост с медом. Повар сказал, что футболисты останутся голодными, а я ответил: «Вот и отлично!» Мы выиграли со счетом 2:0. То же самое я проделал при выезде на матч в Абердин, где команда обыкновенно перед игрой заказывала по бифштексу. Хозяин гостиницы дружил с бывшим главным тренером «Абердина» Билли Макниллом и, прослышав о том, что я требую изменить меню, предсказал председателю совета директоров «Абердина», что мне недолго осталось пребывать на посту главного тренера. Пришлось спешно менять отель, и впоследствии команда всегда питалась в Ferry, где обед состоял из белков и углеводов – точнее говоря, из двух кусочков запеченной рыбы и тоста с медом.

В 1990-х лучшие английские клубы стали обращать внимание на пользу спортивной диеты. Большинство молодых людей, приходивших в команду в эти годы, уже были приучены к чипсам и пирожкам; идея строгого режима питания им была чужда так же, как и миска спагетти болоньезе. Поэтому отношение к спортивной диете менялось постепенно. Одно время в моду вошли бананы. Позже кто-то решил насыщать рацион углеводами при помощи доброй порции спагетти. В «Манчестер Юнайтед» к спортивной диете стали относиться серьезно в начале 1990-х, когда я пригласил на работу диетолога из Шеффилда Тревора Ли. Как ни странно, в прошлом он владел газетным киоском, в котором продавались также сладости и шоколад, что, с точки зрения диетолога, вряд ли можно считать полезной пищей.

По мнению Тревора, приготовление здоровой пищи на тренировочной базе решало проблему лишь наполовину. Однажды вечером мы пригласили на собрание жен и подруг футболистов. Тревор объяснил женщинам, что очень важно сократить в рационе количество жирных продуктов, по крайней мере накануне матчей. Мы были намерены строго внедрять требования к питанию, да и времени переубеждать несогласных просто не было. Такой подход распространился даже на меня, поскольку из-за очередных попыток похудеть мне приходилось есть поменьше жирного. Все же время от времени я срывался – до тех пор, пока Тревор не заявил: «Или вы строго соблюдаете диету без моего контроля, или бросьте эту затею и не тратьте мое время впустую». Его предостережение было справедливо. Под руководством Тревора удельный вес жира в общей массе тела игроков снизился с 14–15 до 8 процентов. Кроме того, на тренировочной базе в Каррингтоне открылся солярий, чтобы обеспечивать витамином D игроков, выросших в более солнечных краях, чем север Англии.

У большинства футболистов отличное зрение, поэтому я никогда не задумывался об этом до тех пор, пока в 1990-х годах доктор Гейл Стивенсон неожиданно не прислала мне весьма примечательное письмо. Она преподавала офтальмологию в Ливерпульском университете и была, помимо этого, преданной болельщицей «Манчестер Юнайтед». Для встреч на выезде у нас использовалась форма серого цвета, и в ней мы проигрывали четыре из пяти сыгранных матчей. По мнению доктора Стивенсон, блеклый цвет футболок, в отличие от нашей обычной формы, мешал игрокам видеть на поле своих товарищей. После этой подсказки мы изменили цвет выездной формы и начали выигрывать. Совет Гейл привлек мое внимание, и, впечатленный ее познаниями, я пригласил ее на совещание. После этого она стала ценным членом тренерского штаба клуба. Гейл также обратила наше внимание на то, что эффективность действий игроков повысится, если улучшить их периферическое зрение. Как и многие другие, я полагал, что этот вид зрения – дар природы, как цвет волос или рост. У игроков, проводящих много времени на одной стороне поля (левые или правые вингеры), обычно хорошее периферическое зрение с одной стороны и похуже – с другой. Некоторые работы доктора Стивенсон основывались на ее исследованиях хоккеистов, выздоравливавших после травм, и нашим ребятам эти данные пошли на пользу.

Интерес «Манчестер Юнайтед» к спортивной науке вырос в 2007 году, после того как клуб взял на работу Тони Страдвика, первого руководителя отдела физической подготовки. Тони принципиально изменил подход клуба к поддержанию физической формы футболистов, раскрыв нам глаза на все преимущества упора на подвижность и гибкость тела, а также на содержание сеансов разминки. Тренажерный зал клуба, укомплектованный всевозможными тяжелоатлетическими снарядами, внезапно пополнился велотренажерами и беговыми дорожками. На стенах появились широкоэкранные телевизоры, чтобы при выполнении физических упражнений футболисты смотрели свои любимые телешоу. Тони научил нас замерять интенсивность тренировок, и мы научились контролировать нагрузку на кардиоваскулярную и мышечную систему спортсменов. Вместо того чтобы бегать на длинные дистанции, как было во времена моей молодости, теперь основное внимание уделялось интервальным тренировкам – коротким, напряженным и очень быстрым испытаниям на скорость. Теперь игроки бегали не более чем на 200 метров. Новый подход к фитнесу в нашем клубе можно было приравнять к небольшой революции. Много внимания Тони уделял выполнению базовых физических упражнений, что тоже приносило большую пользу. Выяснив, что ношение компрессионных гольфов способствует выздоровлению после травм, мы добавили и этот элемент в программу физической подготовки.

Сегодня забавно вспоминать, что 40 лет назад мы проводили игровую тренировку, затем бежали восемь километров, а потом еще прыгали вверх и вниз по ступенькам на стадионе «Хэмпден Парк». Неудивительно, что после этого все лежали пластом. В клубе «Глазго Рейнджерс» тренировки полностью изматывали. Каждое утро повторялось одно и то же: сначала пробежка по стадиону – один круг бегом, один шагом. Затем за воротами проводилась разминка, а после нее тренировочный матч на поле. Техника не отрабатывалась – мяч мы видели только во время игры. И никто не обсуждал тактику. Медосмотр проводился весьма поверхностно. Игрокам не измеряли емкость легких или мышечную массу, не делали анализов крови и стресс-тестов, их не направляли на компьютерную томографию, электро– и эхокардиограмму.

Сегодня мне кажется, что, тренируя «Абердин», я невольно терроризировал игроков. Мы гоняли их вверх и вниз по холмам и вокруг поля для гольфа. Мы действительно работали по старинке, но тогда я просто не знал ничего другого. В «Манчестер Юнайтед» же применялись новые методики, а доступность новой информации вселяла в нас уверенность в том, что игроки не теряют силы на тренировках. После каждой тренировки Тони докладывал мне, насколько усердно работает каждый футболист, – очень полезные сведения для тренера. Вскоре мы ввели такие отчеты и для матчей, хотя время от времени они меня обескураживали. Эти, да и многие другие инновации позволили «Манчестер Юнайтед» уверенно смотреть в будущее.

Информационная перегрузка

Сегодня на нас вываливается столько информации, что под ее грузом можно похоронить человека. Когда я начинал свою карьеру в футболе, все было наоборот: слишком мало информации. Клубы еще не приглашали на работу статистиков и аналитиков баз данных, а игроки не носили пульсометры для измерения интенсивности тренировки или трекеры для контроля пробегаемого расстояния. В распоряжении тренера не было видеозаписей матчей соперников, не говоря уже о тщательно отредактированных нарезках эпизодов. Будучи молодым тренером, я собирал информацию об игроках и командах самым простым способом: посещал десятки матчей каждый сезон. В любой день недели, в любую погоду я путешествовал по Шотландии, чтобы увидеть игру таких команд, как «Партик Тисл», «Мазеруэлл», «Хиберниан», «Хартс». За год я накручивал на спидометре автомобиля в среднем десятки тысяч километров.

В поисках информации об игроках я всегда обращал внимание на самые простые, основополагающие факты. Очень важно узнать характер человека, в каких условиях он рос и воспитывался. Помимо этого, мне требовалось быть в курсе скоростных данных, умения координировать движения, техники владения мячом, а также знать ответ на вопрос, что заставляет его желать играть в нашей команде. В то время не пользовались секундомерами для определения, за какое время игрок может пробежать 50 или 100 метров, и могли лишь в общем сказать, медленный он или быстрый. С моей точки зрения, скорость являлась решающим фактором. Но даже простые вещи иногда можно усложнить без нужды. Если бы вы понаблюдали за Брайаном Макклером или Карлосом Тевесом на тренировке, то никогда бы не подумали, что во время игры они будут бегать безостановочно. Если после загрузки данных с их тренировок вы поставили бы перед компьютерной программой задачу спрогнозировать поведение игроков во время матча, то, скорее всего, полученный ответ ввел бы вас в заблуждение. Нам было известно умение Руда ван Нистелроя ускориться в нужный момент – это одна из его сильных сторон. Поэтому следовало искать способы усовершенствовать этот навык, а не просто повысить общую выносливость.

В футболе, как и в других видах спорта, множество людей увлекаются статистикой. После того как радиостанция Sky начала регулярно транслировать футбольные матчи, мир для них радикально изменился. Раньше болельщики могли узнать только счет игры, имена бомбардиров и минуты, на которых были забиты голы, а сегодня спортивные телепередачи полны самой разнообразной информации: о проценте владения мячом, о голевых передачах, об ударах по воротам – все что угодно, а может, даже пасхальное меню вашей собаки десятилетней давности. Главный тренер тоже получает всю эту информацию – и многую другую. Несмотря на то что я всегда принимал статистику в расчет, я никогда не формировал команду на основе статистических показателей. Ведь это всего лишь инструмент поддержания высоких стандартов игры.

Тренеры (и особенно тренеры вратарей) обычно чрезмерно зацикливаются на анализе того, как вратари команды соперника берут пенальти, назначенные в их ворота, особенно если это случается в конце игры. Они часами раздумывают над этими данными, строят прогнозы относительно того, полетит мяч в левый или правый нижний угол либо в один из верхних углов рамки. По-моему, это бесполезное занятие. Я обычно советовал вратарям оставаться в центре ворот, а не стараться угадать направление полета мяча и бросаться в один из углов до удара. До недавнего времени я не подозревал о том, что в 2005 году несколько израильских психологов проанализировали 286 пенальти и опубликовали статью Action Bias Among Elite Soccer Goalkeepers: The Case of Penalty Kicks («Стремление к действию как фактор поведения элитных вратарей во время пенальти»), пока один из друзей не порекомендовал мне прочитать ее. Авторы приходят к заключению, что для того, чтобы отбить мяч, вратарю лучше стоять в центре ворот.

Телевизионные трансляции породили еще одно новшество – видеоанализ прошлых игр. В наше время каждый уважающий себя клуб имеет комнату для просмотра и группу людей, занимающихся нарезкой определенных эпизодов из матчей. До появления этого метода я обходился без видеоанализа, поэтому, должно быть, никогда не считал его средством от поражений. Главное – не слишком увлекаться этим полезным инструментом, иначе за просмотром видеозаписей можно проводить чересчур много часов. По большей части я полагаюсь на свои глаза. Ни одна видеозапись не скажет вам, ленится футболист или отдает все силы игре. Я оценивал отношение к игре не на экране монитора, а непосредственно на футбольном поле, хоть и никогда не упускал случая проанализировать полученные с помощью технических средств данные. Однако они очень редко сообщали что-то, чего я не заметил раньше. Иногда мои выводы полностью противоречили этим данным. В 1987 году председатель совета директоров клуба Мартин Эдвардс зашел ко мне во время просмотра одной из игр резервного состава, чтобы сообщить, что Стив Брюс из «Норвича», которого мы собирались купить, не прошел медосмотр. Я сказал: «За последние пять лет он не пропустил почти ни одного матча. Откуда у него могут взяться проблемы со здоровьем?» И мы продолжили переговоры о приобретении этого игрока.

В 1980-х годах появился еще один вид данных, который я счел чрезвычайно полезным использовать при подготовке команды: это данные, получаемые во время предсезонного контроля состояния игроков после челночного бега – серий коротких забегов на 20 метров. Бежать их довольно тяжело с физической точки зрения, зато они много говорят о подготовке игрока. Обычно мы оценивали физическое состояние команды по окончании сезона, а затем, когда все собирались на предсезонную подготовку, снова проводили обследование. Результаты ясно говорили о том, насколько хорошо ребята заботились о своей физической форме во время летнего перерыва.

Много лет назад посмотреть интересующего футболиста можно было лишь одним способом – поехав на игру с его участием. И до сих пор никто не придумал ничего лучшего. Однако видеосъемка матча позволяет составить почти такое же представление. В «Абердине» видеоанализ матчей проводился довольно примитивно: готовились видеозаписи пяти-шести игр, снятых хотя бы двумя камерами. Из-за отсутствия качественного оборудования и квалифицированного персонала для редактирования они не отличались высоким качеством. Впрочем, это было лучше, чем ничего, но все же недостаточно. Сегодня видеокамеры снимают игру со всех возможных ракурсов. В «Манчестер Юнайтед» видеоаналитики просматривают много часов видеозаписей, чтобы сделать нарезку наиболее важных эпизодов.

Впервые специализированные системы видеоанализа были установлены в «Манчестер Юнайтед» в начале 2000-х. С их помощью мы указывали игрокам на ошибки и пути возможного совершенствования техники, разрабатывали планы тренировок. Видеозаписи дают гораздо больше информации об игроках соперника. Для разработки планов тренировок знать это очень важно, и особенно полезно это знание при составлении плотного графика игр Премьер-лиги вперемежку с матчами в Лиге чемпионов, Кубке Англии и Кубке лиги.

На видеозаписях отлично прослеживается организация игры противников; можно догадаться, какие замены, скорее всего, сделает тренер в различных ситуациях, какова техника исполнения угловых и штрафных ударов. Таким образом, мне стало проще определять оптимальный состав команды, поскольку я всегда старался планировать его на несколько игр вперед, с учетом того, что на самый ответственный матч следовало выводить одиннадцать сильнейших футболистов. В последующие годы работы в «Манчестер Юнайтед» я уделял этим вопросам еще больше внимания, чтобы дать основным игрокам отдых на два матча перед самым ответственным моментом в Кубке.

Наука о физической подготовке и видеоанализ игр команды постоянно предлагают спорту новые методы оценки действий. И мне это нравится, поскольку я всегда интересовался свежими идеями в этой области. Я вырос в эпоху, когда компьютеры еще не умели выдавать тепловые карты активности игрока или сообщать, сколько километров он пробежал за матч, поэтому полагался на опыт наблюдений за десятками тысяч футболистов в тысячах игр, а не на распечатку компьютерных данных.

Сегодня мы все словно сидим на вершине информационной горы, которая постоянно увеличивается в размерах. И, по-моему, вполне естественно для любого участника острой конкурентной борьбы стараться хранить информацию в тайне. Я всегда делил информацию на общедоступную и такую, какой не поделился бы даже со своей бабушкой.

На мой взгляд, настоящий лидер должен быть готов делиться информацией. Выдающийся лидер рад поделиться своими знаниями – ну, хотя бы их частью. Главный тренер «Ипсвича» Бобби Робсон показал мне пример истинного великодушия как раз накануне матча «Абердина» с его командой в матче Кубка УЕФА. Бобби пригласил меня на тренировку в свой клуб, где я позаимствовал идеи, которые впоследствии использовал в своей практике. Уверен, Бобби понимал, что я уже знаком почти со всеми его игроками, поскольку одних видел на стадионе, а других по телевидению. В тот день я обращал внимание только на содержание тренировки. Со стороны Бобби это был широкий жест и проявление мужского характера; этот случай я запомнил надолго.

Обычно люди удивляются тому, что я охотно разрешаю тренерам со всех уголков земли присутствовать на тренировках клуба и даже вести записи. Кто-то подумает, что я обучаю их делать атомную бомбу из кукурузных хлопьев, кетчупа и двух чашек муки. В 1983 году перед полуфиналом Кубка обладателей кубков главный тренер бельгийского клуба «Ватерсхей Тор» Эрнст Кюннеке пришел посмотреть на игру «Абердина». Он гостил в нашем клубе несколько дней, и я звал его приходить на тренировки. Когда Эрнст увидел, что мы всего лишь выполняем комплекс обычных упражнений на контроль мяча, бег с ускорениями и удары по воротам, он был озадачен. Похоже, покидая нас, он думал: «Какой странный клуб, черт побери! Там разрешают наблюдать за тренировкой».

В 2011 году мюнхенская «Бавария» разрешила нам посетить их медицинский центр, после чего мы всерьез задумались над усовершенствованием своей медицинской службы. Ради этого визита мы вместе со главврачом «Манчестер Юнайтед» Стивом Макнэлли проехали через всю Германию. Хозяева разрешили нам осмотреть все. Их медпункт был организован по типу больницы; из этого посещения мы почерпнули немало ценных идей. В «Баварии» также имелся центр видеоанализа игр со зрительным залом, построенным в виде амфитеатра. Показ там сопровождался субтитрами для иностранных игроков, еще не успевших в совершенстве освоить немецкий язык. Я бы с удовольствием внедрил такой метод в «Манчестер Юнайтед» для таких футболистов, как Карлос Тевес или Хуан Себастьян Верон, которые не понимали английского.

При строительстве тренировочной базы в Каррингтоне мы учли немецкий опыт. Быстро разнеслись слухи о том, что у нас лучший медицинский центр при футбольном клубе во всей Великобритании, и остальные клубы Премьер-лиги немедленно пожелали увидеть его. Непонятно, почему поднялся такой шум. Ведь каждому известно, что медперсонал нашего клуба довольно многочислен: спортивные врачи, физиотерапевты, стоматологи, подологи. Мы и не скрывали покупку нового оборудования; его производители наверняка с удовольствием разослали бы свои рекламные брошюры во все футбольные клубы.

Поразительно, насколько некоторые люди зациклены на информации. Вести себя подобным образом – все равно что стоять и наблюдать за показателями на медицинских мониторах в то время, как пациент задыхается, подавившись бутербродом. Изучая самые надежные и точные данные, не стоит забывать о человеческом факторе и непредсказуемых жизненных обстоятельствах, которые могут перевернуть все. Знание частоты пульса игрока и скрупулезнейший анализ видеозаписей игр с его участием ничем не поможет, если его удалят с поля на первой минуте матча из-за потери самообладания.

Конфиденциальность

Хотя в целом я считаю себя человеком открытым и готовым к обмену информацией, некоторые вещи я все же предпочитаю держать в секрете, потому что в высококонкурентной среде именно конфиденциальность служит потенциальным оружием. Информирование конкурентов о своих действиях или заявления о намерениях никому еще не приносили пользы. Я всегда храню в секрете любую важную для клуба информацию, например количество денег, имеющихся в распоряжении клуба на приобретение новых игроков, имена интересующих нас футболистов и тяжесть их травм. И всех предупреждаю, чтобы держали эти сведения в секрете. Сам я даже намеком не выдавал, каких игроков хотел бы приобрести, а также не сообщал своим коллегам о физической форме футболистов и их подготовке.

В сезоне-2009/10, после того как Уэйн Руни получил травму в первом матче четвертьфинала Лиги чемпионов, я заставил его носить ортопедические ботинки в расчете на то, что «Бавария» не будет ожидать его выхода на поле во втором матче. Уловка сработала, но мы, увы, так и не смогли пробиться в полуфинал. Хитрость и секретность – действенное оружие любой организации.

Обычно состав команды становился известен игрокам за день до матча, но даже в этом случае информация часто просачивалась в газеты. Поэтому я изменил подход и стал сообщать каждому футболисту лично, будет ли он играть. При этом я старался не сболтнуть лишнего об остальных игроках до самого утра дня, на который был назначен матч. В 2012 году Пол Скоулз вернулся после первой попытки завершить карьеру и был сразу же включен в состав на игру Кубка Англии с «Манчестер Сити». Однако остальная команда даже не подозревала об этом до тех пор, пока он не снял галстук и пиджак и не надел капитанскую повязку.

Футбольные агенты стараются любыми способами выудить информацию из своих подопечных, чтобы, слив ее журналистам, завоевать их расположение. В ожидании появления клиентов агенты сидят в своих автомобилях рядом с тренировочной базой. Они звонят игрокам и допекают их вопросами: как дела сегодня? Как прошла тренировка? Кто получил травму? Будешь ли ты играть завтра? Что говорит главный тренер? А через минуту они уже передают полученные сведения журналистам.

Одно время инсайдерская информация «Манчестер Юнайтед» постоянно публиковалась в одной и той же газете за подписью одного и того же журналиста. Это сводило меня с ума. Я никак не мог вычислить, через кого происходит утечка, пока не узнал, что журналист живет в деревушке Олдерли-Эдж в предместье Манчестера, как и некоторые футболисты из нашей команды. В субботу вечером он иногда выпивал в баре по стаканчику с некоторыми из игроков и, будучи хорошим репортером, очень ловко выуживал из них секретную информацию. После этого я собрал всех футболистов, проживавших в Олдерли-Эдж, и заявил им совершенно недвусмысленно: «Если в газете еще раз появятся факты, которые я не хотел обнародовать, я не стану разбираться, кто виноват, и выгоню всех». Ультиматум достиг цели.

Грэм Хогг, один из защитников «Манчестер Юнайтед» в середине 1980-х, так и не научился держать язык за зубами. В 1987 году нам предстояло играть с «Эвертоном», ставшим в том сезоне чемпионом, и целую неделю перед матчем мы отрабатывали тактику противостояния трех защитников двум форвардам. Утром в день игры, развернув газету, я обнаружил колонку под заголовком «Как мы побьем “Эвертон”», в которой упоминалась фамилия Хогга. Я не мог поверить своим глазам. Я готов был убить его! Пришлось взять себя в руки, чтобы встреча с Грэмом окончилась только бранью. В том матче Хогг вышел на поле, но после него сыграл не более десятка раз за «Манчестер Юнайтед» и в 1988 году был продан в «Портсмут».

Пожалуй, такие же сложности возникают у политических лидеров. Перед выборами 1977 года я обедал в Манчестере с Тони Блэром, разговор шел о том, как тяжело ему предотвращать утечку информации из Кабинета министров. У него часто возникали разногласия с министрами, которые ради благоприятных отзывов заигрывали с прессой. Тогда я сказал: «Если бы можно было держать их всех в одной комнате, то не было бы проблем. Но они наверняка хотят возвращаться вечером к домашнему очагу». Тони рассмеялся: «Вероятно, вы правы». – «Разумеется, прав! Но об этом не стоит беспокоиться».

Мой круг доверенных людей очень узок. Я никогда не скрывал своих истинных чувств и мыслей только от Кэти, от моего брата Мартина, а также от сестры Кэти Бриджит и ее мужа Джона Робертсона. Помимо членов семьи, у меня есть двое друзей детства и двое друзей со времен работы в «Абердине», наш юрист Лес Далгарно и друг семьи Гордон Кэмпбелл. В этих людях я всегда был уверен на все сто.

После того как Арчи Нокс вернулся в Шотландию, у меня сложились дружеские отношения с Карлушем Кейрошем и Майком Феланом. И хотя я всецело им доверял, все же я не был так близок с ними, как с Арчи, с которым провел вместе сотни часов, завоевывая признание болельщиков. Такое обычно приводит к возникновению особых, более глубоких связей между людьми. С некоторыми коллегами, главными тренерами, у меня сложились более теплые отношения: с Джоном Лайаллом, Бобби Робсоном, бывшим главным тренером сборной Англии (которым я искренне восхищался), и Сэмом Эллардайсом.

Тем не менее, как я сказал, мой круг доверенных лиц всегда был очень узким. Наверное, очень трудно завязать дружбу с большим количеством человек, ведь для этого надо провести много времени вместе и съесть не один пуд соли. Как говаривал мой отец: «Для того чтобы вынести гроб, нужно всего шесть человек», и чем старше я становлюсь, тем глубже понимаю эту мысль.

Соперники

История футбола полна захватывающих противостояний. Многие из них возникли на местной почве еще в те времена, когда перемещаться по миру было значительно труднее, чем сейчас. В прежние времена футбол был локальным видом спорта. Британские клубы стали участвовать в европейских турнирах только в 1950-х. Журналисты поднаторели в сочинении кричащих заголовков о местных соревнованиях, да и сейчас их любят. Кто бы ни играл – «Селтик» и «Рейнджерс», «Эвертон» и «Ливерпуль», «Тоттенхем» и «Арсенал» или «Манчестер Сити» и «Манчестер Юнайтед», – соперничество хорошо известных команд добавляет жизни острых ощущений.

Болельщики, для которых футбол значит больше религии, даже получают своих кумиров по наследству. Если отец или дед болели за какую-то команду, то и они будут верны цветам любимого клуба до последнего вздоха. Вы не поверите, как много фотографий новорожденных, завернутых в футболку клуба и названных в честь игроков команды, мы получаем. И нравится им это или нет, эти младенцы становятся частью особого племени – фанатов «Юнайтед» с рождения.

Не припомню такого времени, когда бы я не задумывался над проблемами конкуренции и соперничества. В Глазго великий водораздел проходил (и по-прежнему проходит) между «Селтиком» и «Рейнджерс» – дерби Старой фирмы[23]. Много десятилетий в это противостояние примешивался еще и религиозный компонент, поскольку в «Селтике» обычно играли ирландцы-католики, а «Рейнджерс» набирали команду из шотландцев протестантского вероисповедания. «Абердин» долго соперничал с «Рейнджерс», но в годы моего тренерства у клуба появился новый основной соперник – «Данди Юнайтед».

Придя в «Манчестер Юнайтед», я унаследовал соперников, состав которых формировался десятилетиями. С годами он видоизменялся, но нескольких можно назвать извечными. Для «Манчестер Юнайтед» победа в поединке с мерсисайдцами, то есть с «Ливерпулем», чей стадион находился всего лишь в 50 километрах от «Олд Траффорд», всегда была важнее всего. То же самое касалось игр с «Лидс Юнайтед» в те времена, когда эта команда была птицей высокого полета. Нередко накал страстей приводил к безобразным выходкам. Например, однажды болельщик «Лидса» набросился с кулаками на тренера нашей молодежной команды Эрика Харрисона, которого он принял за меня. А последние пятнадцать лет в календаре болельщиков даты встречи с «Челси» и «Арсеналом» были выделены красным задолго до начала матча.

Футбол идеально подходил особенностям моего характера, поскольку в нем все просто: или побеждаешь ты, или побеждают тебя, а я с детства не терпел поражений. Возможно, виной тому воспитание в одном из районов Глазго или мои рабочие корни (пусть над этим ломают голову психоаналитики). В Говане любой мальчишка всегда был готов вступить в драку, поэтому все не раз становились соперниками друг друга. Постоянная готовность к борьбе помогала мне вдохновлять игроков овладевать секретами футбольного мастерства. В «Абердине» я представлял визит одного из ведущих клубов Глазго как прямую угрозу нашему достоинству. Перед игрой я мог сказать: «“Глазго Рейнджерс” (или “Селтик”) едут сюда с планами размазать нас по полю». Можете представить, какой эффект производили такие слова.

В самом начале моей работы в «Манчестер Юнайтед» в газетах частенько цитировали мое высказывание, что самый большой вызов для меня – сбить спесь с «Ливерпуля». Каким-то образом эта фраза стала крылатой и без конца повторялась. Забавно: я не припомню, что говорил такое. Как бы там ни было, в ней кратко выразилось давнее противостояние между «Ливерпулем» и «Манчестер Юнайтед». В 1970–1980-х годах каждая наша поездка на «Энфилд» была тяжелым испытанием. За те 26 лет (с 1967 по 1993 год), когда «Манчестер Юнайтед» ни разу не стал чемпионом Премьер-лиги, «Ливерпуль» выигрывал Кубок Лиги 11 раз, Кубок Англии – три раза и, что особенно досадно, Кубок европейских чемпионов – четыре раза. Ни один другой клуб никогда не доминировал в английском футболе так долго и так явно, как «Ливерпуль», поэтому его успех можно считать беспрецедентным. Возможно, игроки «Манчестер Юнайтед» всерьез не задумывались над тем, чтобы превзойти победную серию своего соперника, но я стремился к этому так, как альпинисты мечтают о покорении новой вершины. Блистательные победы «Ливерпуля» маячили перед командой, словно мулета матадора перед быком.

Однажды в 1988 году мы возвращались с «Энфилда», сыграв вничью со счетом 3:3 после нескольких довольно спорных решений рефери. В интервью на радио я сказал: «Неудивительно, что тренеры покидают “Энфилд”, давясь проклятиями. Приходится прикусить язык, чтобы не сказать ненароком правду!»

Иногда мои слова звучали несколько театрально, но так я рассчитывал пробудить бойцовский дух в своих игроках перед очередной встречей с давним противником. В действительности редкие события или люди (если не считать рефери или лайнсменов) заставляли меня пылать яростью месяцами. Для футбольных клубов естественно иметь серьезных соперников: конкуренция побуждает футболистов играть на пределе сил. Однако не думаю, что кто-нибудь относится к ним как к своим настоящим, кровным врагам. Ни один главный тренер, даже в разгар самого яростного противостояния, не отказался бы пообедать с коллегой из другого клуба после игры. Сам я просто старался держать свои мысли при себе, поскольку самое главное – не выдать своих слабостей. Лучший способ поквитаться – это сделать все возможное, чтобы победить соперника на поле. Массмедиа излишне широко раздули мои размолвки с главными тренерами других клубов, в частности с Арсеном Венгером; но эти конфликты обычно не затягивались надолго. Арсен, например, очень помог нам в работе с УЕФА.

Не стоит смотреть на себя глазами соперников и конкурентов и менять стратегию и тактику в зависимости от их действий. В течение многих лет еще один клуб из Манчестера «Манчестер Сити» все время примеривался к нашим успехам. Председатель совета директоров этого клуба Питер Суэйлз регулярно отзывался о нас как об «…этих, которые через дорогу». Он не забывал о нас ни днем, ни ночью. Вместо того чтобы совершенствовать игру «Манчестер Сити» – что было в его власти, – он постоянно думал о нас. Это не приносит пользы. Любопытно, что болельщик нашей команды по имени Норман Уильямс, приходивший на каждую домашнюю игру клуба и ездивший на многие выездные матчи, за всю свою жизнь разу не переступил порог стадиона «Манчестер Сити». Вот это преданность! Когда я спросил Нормана, почему он отказывается туда ходить, он ответил: «Боюсь, как бы чего не натворить».

Несмотря на все это, у противников можно многому научиться. А самое важное, в стремлении сравняться или превзойти соперника значительно повышаются собственные стандарты. В 1994–1999 годах «Ювентус», команда из Италии, была таким образцом для «Манчестер Юнайтед». В те времена ее тренировал Марчелло Липпи и команда играла так, что на нее хотелось равняться. Я бесконечно восхищался Липпи – его неповторимым чувством стиля. С седой шевелюрой, в кожаной куртке и с маленькой сигарой в зубах он напоминал мне Пола Ньюмана. Так получилось, что одним из самых памятных матчей в моей тренерской карьере стал полуфинал Лиги чемпионов 1999 года. Через 11 минут после начала игры «Манчестер Юнайтед» проигрывал «Ювентусу» 0:2, но потом смог отыграться и выиграл со счетом 3:2, выйдя в финал в Барселоне.

Трудно сохранять благоразумие, когда противник ведет себя нелогично. В бизнесе, если конкурент снижает цены или выкидывает бешеные деньги на рекламную кампанию на телевидении, его поступки можно счесть правильными. Наверное, чтобы удержаться от желания повторить его действия, нужно иметь железные нервы. В футболе нередко сталкиваешься с чем-то подобным: некоторые владельцы клубов готовы платить сумасшедшие деньги, чтобы проложить себе путь к успеху. В Шотландии так поступал «Глазго Рейнджерс». Пожалуй, мне повезло вовремя покинуть «Абердин», так как мой уход совпал с приходом в «Глазго Рейнджерс» Грэма Сунесса, который тратил много денег на импорт игроков из Англии и с континента. Но, останься я в «Абердине», у меня вряд ли возникло бы искушение соперничать в тратах с «Рейнджерс», так как я не был склонен швыряться деньгами и наверняка оставался бы при своем мнении.

В Англии королем мотовства был «Челси», а в последние годы – «Манчестер Сити». Очевидно, после моей отставки «Манчестер Юнайтед» тоже тратил много денег, но, к счастью, относительно недолго. Успех Жозе Моуринью в его первом сезоне (2004/05) в «Челси», после победы в Премьер-лиге и Кубке Англии, в основном объясняется его упрямством и непреклонной решимостью, с которыми он выгрызал победы и ничьи в играх, а также веры его игроков в то, что он чуть ли избранник Божий. Да и 100 миллионов фунтов, выделенных клубом на покупку игроков в том сезоне, тоже сыграли роль. В любом случае Моуринью – выдающийся лидер и блестящий тренер, он добился триумфа в четырех разных странах. Никто, кроме него, не сумел это сделать.

В 2008 году, после того как шейх Мансур ибн Зайд аль-Нахайян купил «Манчестер Сити», мне ни на минуту не приходила в голову мысль, что из-за этого у нас будут проблемы. Просто у клуба появился еще один соперник в борьбе за титул. Я не думал, что «Сити» добьется большого успеха. Некоторые их действия привели к обострению противостояния с нашим клубом, но это оказалось весьма кстати для экономики Манчестера. Кто бы мог подумать, что в рамках плана по развитию клуба будет построено около шести тысяч новых домов в самых захудалых районах Манчестера? И все же мое отношение к такой политике оставалось неизменным, несмотря на то что с 2008 года до самой моей отставки клуб истратил еще 700 миллионов фунтов. «Манчестер Юнайтед» вполне по силам обыграть соперника независимо от того, сколько денег он потратит на трансферы. Без сомнения, проливаемый «Манчестер Сити» золотой дождь, как и попытки немедленно купить успех, вызывали зависть у других клубов Премьер-лиги. Тем не менее я всегда старался подчеркнуть, что, сколько бы игроков ни было куплено за огромные деньги, в ближайшую субботу на поле выйдут только одиннадцать из них.

Глобальный рынок

Я никогда не изучал экономику, но благодаря футболу мне удалось получить кое-какие знания в этой области. Несмотря на то что я всегда симпатизировал профсоюзам – главным образом потому, что мой отец и его поколение тяжело трудились в шотландских доках, – со временем я стал убежденным сторонником свободного рынка, где каждому предоставляются равные возможности. Такое явление, как иммиграция, порождает различные политические и социальные проблемы, но именно благодаря ему в Премьер-лиге были установлены новые стандарты игры.

Во времена моей молодости британский футбол не выходил за пределы родной страны. Клубы создавались повсюду: в крупных городах и маленьких городках, даже в пригородах. Многие футболисты приходили на поле пешком, и так дела обстояли довольно долго. В 1967 году «Селтик» первым из английских клубов выиграл Кубок европейских чемпионов; в его команде играли люди, родившиеся не далее 45 километров от Глазго. В «Манчестер Юнайтед» под руководством Мэтта Басби, выигравшего в 1968 году тот же кубок, входили семеро англичан, один шотландец, один выходец из Северной Ирландии и двое ирландцев. До конца 1970-х годов в Англии играли не более одного-двух иностранцев, пока после Чемпионата мира 1978 года «Тоттенхэм» не купил аргентинцев Освальдо Ардилеса и Рикардо Вилью.

В «Абердине» к моему приходу не было футболистов из-за рубежа (тогда иностранцами считали уроженцев Англии, Уэльса и Ирландии). Все игроки были шотландцами. В «Манчестер Юнайтед» я нашел лишь двух иностранных игроков: Йона Сивебека и Йеспера Ольсена; оба были датчане. Однако менее чем через поколение все изменилось. В декабре 1999 года «Челси» первым выставил одиннадцать игроков стартового состава, среди которых не было ни одного англичанина. Там были два француза, два итальянца, а также уругваец, голландец, нигериец, румын, бразилец, норвежец и испанец. В 2005 году «Арсенал» стал первой командой, не выставившей в матче Премьер-лиги ни одного британца – ни в основном, ни в резервном составе. Мне же самому впервые пришлось составлять команду целиком из иностранных игроков в мае 2009 года на «Олд Траффорд» в матче против «Манчестер Сити». И мы победили со счетом 2:0. В тот раз играли футболисты из Нидерландов, Бразилии, Сербии, Северной Ирландии, Франции, Португалии, Шотландии, Уэльса, Южной Кореи, Аргентины и Болгарии.

Поступление иностранных игроков происходило в два этапа. До 1995 года, пока Европейский суд по правам человека наконец не принял правило Босмана, европейские игроки были все равно что крепостными в своих клубах. В Великобритании заседания комиссий Футбольной ассоциации по вопросам споров о трансфертной стоимости игроков регулярно проводятся с начала 1980-х годов. После того как Европейский суд постановил, что клубы больше не обязаны платить отступные после окончания срока контракта с игроком, случилось настоящее светопреставление. Внезапно началось всеобщее помешательство. Клубам вдруг понадобилось вести переговоры о продлении контракта задолго до момента его истечения, зато у игроков, особенно хороших, появилось множество дополнительных аргументов во время пересмотра контрактов.

В Великобритании покупка иностранных игроков стала набирать популярность в 1980-х годах, после того как клубы постепенно перестали воспитывать достаточное количество лучших игроков мира. Это подтверждалось тем, что британские команды перестали квалифицироваться на чемпионат мира. Уэльс не проходил на ЧМ с 1958 года, Северная Ирландия – с 1986 года, Шотландия – с 1998-го. Последний раз Ирландия прошла отбор в 2002 году. Всему виной были два фактора: Маргарет Тэтчер и BSkyB.

Не знаю, намеревалась ли Железная леди сознательно уничтожить британский футбол, но она добилась именно этого – хотя на широкую публику премьер-министр всегда заявляла о недопустимости футбольного хулиганства и массового насилия на стадионах. Вступив с правительством в борьбу за улучшение условий труда, многие учителя отказались вести факультативные спортивные занятия. И это привело к разрушительным последствиям. По своему опыту я знаю, что раньше мальчишки очень внимательно слушали своих учителей и благодаря их наставлениям многие ребята, игравшие в футбол, осознали необходимость усердного труда, приобрели необходимые технические навыки, приучились к дисциплине и получили первый опыт игры перед критически настроенной и требовательной публикой. Все это было утрачено после того, как учителей заменили отцы, дяди и дедушки. Безусловно, они желали своим отпрыскам только добра, тем не менее под их присмотром уровень школьного футбола значительно ухудшился. Конкурентный школьный футбол, своего рода питательная среда для роста юных футболистов на протяжении многих поколений, был заменен юношескими футбольными школами, в которых основной упор делался на то, чтобы сыграть за сезон как можно больше игр. Например, Райан Гиггз, будучи 14-летним подростком, в последний год выступлений за «Солфорд Бойз» и «Динс» сыграл больше 100 матчей за сезон.

Эта тенденция усилилась после введения правил, презентованных Футбольной ассоциацией как часть новой академической системы. Правила запрещали клубам тренировать подростков в своих молодежных командах более полутора часов в неделю. Какая глупость! Разве юный пианист или виолончелист сможет попасть в один из лучших симфонических оркестров в мире, если запрещать ему упражняться в музыке больше полутора часов в неделю? Нельзя стать выдающимся футболистом и великим актером, занимаясь 90 минут в неделю. До Второй мировой войны, будучи еще мальчишкой, Стэнли Мэтьюз играл в футбол от шести до восьми часов в день. В 1950-х Джордж Бест оттачивал свои навыки в Белфасте, не расставаясь с мячом ни на минуту, как и Криштиану Роналду в его детские годы на Мадейре. Кроме того, клубам разрешалось брать игроков в собственную академию только в том случае, если мальчишки могли добраться из дома на стадион не более чем за час. Если бы эти правила действовали в 1991 году, нам никогда не удалось бы подписать Дэвида Бекхэма. Изменения в законодательстве ограничили возможности клубов в подготовке местных ребят и заставили обратить внимание на иностранцев, на которых их действие не распространялось. Болельщики от этого только выиграли. Ведь клубы получили возможность покупать лучших европейских игроков, а глобальная конкуренция на этом рынке повышала качество игры.

В 1992 году в начале сезона на Премьер-лигу пролился золотой дождь: после подписания нового пятилетнего контракта (на сумму 304 миллиона фунтов) на трансляции матчей с телестудией BSkуВ в команды элитного дивизиона стали вливаться огромные суммы денег. (Для сравнения, контракт на телетрансляции матчей 2015 года составляет 5,13 миллиарда фунтов.) Иностранные игроки прибывали волнами. Первая волна нахлынула из Северной Европы, причем прибыло несколько выдающихся игроков в самом расцвете сил. Их привлекали зарплаты, предлагаемые клубами Премьер-лиги. Затем по приглашению Арсена Венгера из «Арсенала» приехало несколько франкоговорящих игроков. Приобретения Романа Абрамовича для «Челси» в 2003 году положили начало небывалой эпидемии расточительства. В погоне за подписанием нужного игрока клубы перешли грань разумного. Особенно показателен в этом смысле случай с Бенито Карбоне, который играл за «Шеффилд Уэнсдей» и «Астон Виллу», прежде чем перешел в «Брэдфорд Сити». В «Брэдфорде» Карбоне связал свою спортивную судьбу с командой, боровшейся за выживание в Премьер-лиге. А в 2002 году клуб объявил, что дальнейшая выплата Карбоне заработной платы в размере 40 тысяч фунтов в неделю доведет его до банкротства. В результате Бенито Карбоне потерял 3,32 миллиона фунтов и вынужден был вернуться в Италию.

Первым иностранным игроком, которого я подписал в марте 1991 года для «Манчестер Юнайтед», стал Андрей Канчельскис из донецкого «Шахтера». Вслед за ним в августе 1991 года к нам пришел Петер Шмейхель из датского «Брондбю». Но больше всего шума наделал трансфер Эрика Кантона. Эрик родился в Марселе и, прежде чем пересек Ла-Манш, играл за клуб родного города «Марсель», потом за «Бордо», «Монпелье» и «Ним». Придя в команду, он почти не говорил по-английски. Благодаря невероятному таланту и колоссальной энергии Кантона очень сильно повлиял на «Манчестер Юнайтед». Его отношение к тренировкам и поддержанию спортивной формы были безупречны. Молодые игроки считали его королем футбола и ловили каждое слово; он был капитаном команды в 1996 и 1997 годах. Талант Эрика раскрылся в «Манчестер Юнайтед», и остальные клубы Премьер-лиги тут же захотели заполучить такого же Кантона. Ко времени его отставки в 1997 году иностранные игроки уже стали основой многих топ-клубов Премьер-лиги.

Постепенно менялся и состав «Манчестер Юнайтед». Мы так же упорно, как и всегда, искали одаренных мальчишек в Манчестере и других городах Англии, но скауты забрасывали сети все шире. Теперь мы разыскивали подходящих игроков по всему миру. В конце 1990-х скауты ехали в Италию, Францию, Испанию, Германию, Нидерланды и Португалию в дополнение к действиям довольно широкой сети контактов клуба в этих странах. Затем в 2000 году мы начали нанимать скаутов в Южной Америке. Например, в Бразилии на нас работал Джон Кэлверт-Тулмин, а в Аргентине – Хосе Майорга. Сегодня у «Манчестер Юнайтед» есть свои скауты даже в Мексике и Чили. И эти усилия уже окупились приобретением Диего Форлана, близнецов да Силва из Бразилии, а также Чичарито – нашего первого игрока из Мексики.

Появление иностранных игроков принесло клубу новые проблемы. Ребят просто катапультировали в странную, чужую страну, где все для них было непривычным: еда, погода и язык. Мы изо всех сил старались помочь им адаптироваться, найти подходящие дома и школы для детей, даже старались удостовериться, что они могут найти здесь свои любимые блюда. За это в клубе отвечал Барри Мурхауз, он координировал все между клубом и игроками. Многие британские игроки иногда не понимали мой шотландский акцент, но это были сущие пустяки по сравнению с трудностями иностранных игроков. Особенно тяжело язык давался бразильцу Андерсену и португальцу Нани; оба они приехали в 2007 году. К чести обоих будет сказано, эти игроки очень старались усовершенствовать свой английский, и вскоре общаться с ними стало гораздо легче.

Некоторые игроки обладали незаурядными способностями к изучению языков. Патрис Эвра говорит на нескольких языках, Неманья Видич выучил английский за несколько недель. Мексиканец Чичарито и близнецы да Силва, родившиеся в Бразилии, прекрасно понимали, что их класс в футболе только вырастет, если они овладеют английским. В этом плане Диего Форлан был уникален: пожалуй, его взяли бы переводчиком даже в Организацию Объединенных Наций, поскольку он свободно говорил на четырех языках: испанском, португальском, французском и итальянском – и легко переходил с одного на другой в случае необходимости. В 2014 году Форлан перешел в японский клуб «Сересо Осака», где наповал сразил всех присутствовавших на его презентационной пресс-конференции выступлением на японском языке.

С моей точки зрения, помимо языкового барьера, на пути интеграции иностранных игроков стоит много других преград. По-моему, следует приветствовать то, что они привносят в команду, ведь культурное многообразие обогащает всех. Например, родившийся в Тринидаде и Тобаго Дуайт Йорк, купленный нами в 1998 году у «Астон Виллы», привнес ощущение легкой беззаботности. Такое настроение позитивно повлияло на атмосферу в команде. Пропасть между иностранными и британскими игроками была особенно заметна во время обедов в «Лоури», где мы обычно собирались перед домашними играми. Там для нас обязательно накрывали шведский стол. Как правило, тренерский штаб и другой персонал собирались за одним столом, а британские игроки – за другим, где всегда царила торжественная и спокойная обстановка, а сидящие разговаривали приглушенными голосами. Стол же иностранных игроков – сербов, голландцев, французов и португальцев – периодически взрывался раскатами смеха.

В некотором отношении иностранцы служили британцам примером. Прежде всего, они старались не пить спиртных напитков. Некоторые делали это из-за требований своей веры, но в основном они не пили потому, что выросли в таких местах, где не принято напиваться в пятницу или субботу вечером. Им совсем не хотелось испытывать собственную устойчивость к алкоголю на наших рождественских вечеринках или вечеринках в честь одержанных побед. Большинство иностранных игроков строго соблюдали режим питания и упорно тренировались. Кроме того, от наших футболистов они отличались и физической формой. После медицинского обследования выяснилось, что у игроков, выросших в более теплом по сравнению с Великобританией климате, кости и суставы здоровее. В их коленных и бедренных суставах не обнаруживались признаки раннего артрита, что часто бывает у британцев, выросших в холодном и сыром климате. Помимо этого, иностранные игроки обычно больше прислушиваются к своему телу. В отличие от британских футболистов, иностранцы не пытаются играть, превозмогая боль и рискуя перевести травму в хроническое состояние. Они просто не стараются никому ничего доказать.

Впрочем, у иностранных игроков есть и свои причуды и сложности. Например, иногда их одолевает тоска по дому. Отправившись на каникулы, они часто просят продлить срок пребывания на родине. Полузащитник из Камеруна Эрик Джемба-Джемба, выступавший за наш клуб в 2003–2005 годах, частенько прибывал назад с опозданием.

В расширении географии поиска новых талантов, включении в сферу охвата новых стран для клуба есть только позитивные моменты. После победы в Лиге чемпионов в 1999 году в составе команды на поле выходило всего пять игроков, родившихся за пределами Великобритании (не считая ирландца), но в последующие 14 лет успехами мы обязаны выходу за границы нашей страны.

Комментаторы часто подчеркивают, что в Премьер-лиге играет много иностранных футболистов, но при этом не упоминают о национальности тренеров. В сезоне 2014/15 во главе клубов Премьер-лиги стояли восемь тренеров-иностранцев. Как и игроки из других стран, они обогатили игру, хотя первый приехавший с континента тренер-иностранец, уроженец Чехословакии Йозеф Венглош, занял свой пост лишь в 1990-м и пробыл главным тренером «Астон Виллы» совсем недолго. С тех пор зарубежные тренеры заняли видное место среди наставников клубов Премьер-лиги. Принесенная ими с собой несколько иная школа футбола, которой они научились, играя за ведущие европейские клубы или тренируя их, добавила новых красок в игру подопечных клубов. (В данном случае я имею в виду нечто большее, чем просто стиль одежды человека, стоящего на бровке, хотя иногда там можно увидеть весьма элегантных мужчин. Обратите внимание на то, как выглядят Роберто Манчини, Роберто Ди Маттео, недолгое время бывший главным тренером «Челси», и Роберто Мартинес. К счастью, Жозе Моуринью доказал, что элегантность – прерогатива не только тренеров по имени Роберто.)

Внедрение нового стиля и школы футбола в клубы Премьер-лиги сделало матчи более интересными для болельщиков, пусть даже мне иногда не нравились те или иные элементы их тактики. У меня самого этот кубок вырывали из рук только представители других стран: Арсен Венгер (Франция), Роберто Манчини и Карло Анчелотти (Италия), за исключением Кенни Далглиша (Шотландия), возглавлявшего тогда «Блекберн Роджерс». И еще маленький, но интересный нюанс: в последний раз британец со своей командой одержал победу в Премьер-лиге в 1992 году, это был Говард Уилкинсон из «Лидс Юнайтед».

Поразительно, как много шотландцев отлично проявили себя в роли главных тренеров команд Премьер-лиги! За этим статистическим показателем я неизменно слежу. К сожалению, после того как в 2015 году «Астон Вилла» уволила Пола Ламберта, впервые с 1984 года в Премьер-лиге не осталось ни одного тренера-шотландца. Всего лишь четырьмя годами раньше семь из двадцати клубов элитного дивизиона возглавляли выходцы из Глазго и его окрестностей. Знаю: я безнадежно пристрастен, но, думаю, такие люди, как Кенни Далглиш, Дэвид Мойес, Пол Ламберт, Оуэн Койл, Билл Шенкли, Джордж Грэм и, конечно же, Мэтт Басби, обладают (или обладали) суровым характером, упрямством и целеустремленностью, которые отлично им послужили и отчасти передались возглавляемым ими клубам.

Приход в команду

Только что пришедшие в команду лидеры зачастую слишком сильно хотят немедленно все переделать по-своему. Согласно широко распространенному убеждению, лидер имеет шанс проявить себя в новом коллективе лишь в первые сто дней после прихода, но я бы не спешил с этим соглашаться. Завоевывать авторитет, особенно если вас назначили шерифом города, можно как правильно, так и неправильно. Так и подмывает появиться с целой свитой помощников, паля из всех стволов. В футболе такое поведение иногда бывает вызвано исключительно сильным давлением и требованиями немедленного результата. Новый главный тренер знает, что его карьера может оказаться очень короткой, если он не добьется успеха быстро, несмотря на то что у него в кармане лежит многолетний контракт, а владелец клуба обещает проявить терпение.

И я совершил именно такую ошибку, придя в «Сент-Миррен». В 32 года мой тренерский опыт равнялся четырем месяцам. При всем при том я был излишне самонадеян (что не пошло на пользу ни мне, ни клубу), а также полон решимости изменить положение дел в команде. Вместо того чтобы сначала разобраться в ситуации и взять все под свой контроль постепенно, я заявился с кучей готовых идей. Меня снедало нетерпение, я был очень увлечен работой и, кроме того, не желал показаться идиотом. Отчасти причиной тому были неопытность и уязвимость. Я постоянно размышлял над тем, о чем они все думают, что собираются делать и как отреагируют на мои поступки. Конечно, иногда меня мучила неуверенность в себе и терзали сомнения относительно правильности принимаемых решений. Я сильно стремился показать всем свое главенство и слишком торопился, из-за чего мне потом приходилось сожалеть о многих решениях.

Фантастический форвард из «Абердина» Стив Арчибальд очень быстро довел меня до белого каления. У него было свое мнение по любому вопросу, и он не стеснялся открыто выражать его. Возможно, ему следовало бы стать профессором. Однако эти качества не облегчали мою жизнь в клубе. Стив подвергал сомнению любое мое решение, притом был упрям и жаждал побеждать. В конце концов мне удалось поладить с ним.

В ноябре 1986 года я приехал в «Манчестер Юнайтед» в сопровождении одного только Арчи Нокса. Кэти с мальчиками осталась в Абердине, поскольку сыновьям не стоило прерывать учебный год. В тот момент это было просто благословением: я мог полностью посвятить себя работе. С Арчи мы проработали вместе три года в «Абердине», и мне очень хотелось продолжить сотрудничество и в новом клубе, поскольку наши взгляды во многом совпадали, благодаря чему мы действовали слаженно. Он отлично справлялся со своей работой, был трудолюбив и заслуживал доверия. Я был не против того, чтобы члены тренерского штаба и помощники моего предшественника Рона Аткинсона остались на своих местах. По-моему, было бы даже неплохо, если бы они остались: ведь, в отличие от меня, они хорошо знали клуб, ладили с игроками и могли многое рассказать о соперниках команды из чемпионата. В некотором роде этот период в клубе немного напоминает приход на Даунинг-стрит нового премьер-министра, который не спешит увольнять начальников департаментов государственной службы, но определяет повестку дня и устанавливает собственные приоритеты.

Кстати говоря, меня вполне устраивали тренерский штаб и другие сотрудники, которых я «унаследовал» от предшественника на «Олд Траффорд», за исключением руководителя скаутов. Его я попросил уволиться в завершение своего первого сезона на новом месте. У всех моих новых помощников была отличная репутация, и все они были заинтересованы в успехе нового тренера. Это желание не только пошло бы на пользу их личным интересам, но даже составляло предмет их профессиональной гордости.

Для того чтобы оценить обстановку в новом клубе, требовалось время. Мне не хотелось делать необоснованные прогнозы относительно перспектив. Разумеется, предстояло решить множество проблем, но, увы, невозможно сделать все сразу. Уйдя с головой в дела клуба, я внимательно изучал историю его достижений, анализировал содержание и методы предсезонной подготовки, узнавал организацию скаутской службы и систему подготовки юных игроков, а также постепенно знакомился с отдельными членами команды, стараясь понять их характер. Я понял масштаб сформировавшегося в «Манчестер Юнайтед» культа атакующей игры. Атакующий стиль в клубе формировался с первых лет его существования и стал традиционным. Вся история клуба до и после Второй мировой войны подтверждала это. Современные болельщики еще помнят имена Бобби Чарльтона, Джорджа Беста и Дениса Лоу, но были и другие – Вилли Морган, Дэвид Пегг, погибший в мюнхенской авиакатастрофе, Чарли Миттен, игрок начала 1950-х, Билли Мередит, защищавший цвета клуба в начале XX века, – их сегодня помнят только самые преданные фанаты и знатоки клуба. Славные традиции, бережно хранимые сэром Мэттом Басби, как нельзя лучше соответствовали моим представлениям о футболе: ведь атака – моя стихия.

Время шло, иногда преподнося мне неожиданные сюрпризы. Например, мне не приходило в голову, что система подогрева газона на футбольном поле «Олд Траффорд» может не работать. Оказывается, она вышла из строя еще во время нашего первого противостояния в третьем раунде Кубка Англии с «Манчестер Сити». Выяснилось, что крысы перегрызли подземные кабели. Три недели спустя, ко дню матча четвертого раунда против «Ковентри», ее вроде бы починили, но к утру половина поля замерзла, а вторая превратилась в болото. Никто не способен предвидеть подобные ситуации. Образно говоря, при строительстве пара-тройка работников все равно растеряет свои кирпичи по дороге. Держу пари, ни одна успешная организация не была создана за сто дней. Если вы хотите добиться успеха, приготовьтесь делать свою работу каждый день без перерыва. Нельзя остановить стройку, потому что, если вы остановитесь, дело немедленно начнет приходить в упадок. В таких случаях я обычно говорю: «Автобус уже отправился в путь, поэтому убедитесь, что вы успели в него сесть, а не остались стоять на обочине». Автобус «Манчестер Юнайтед» никогда не останавливался.

Не стоит сразу же менять привычный и удобный для футболистов распорядок дня. Так можно только испортить моральный дух команды, игроки тут же задумаются над истинными мотивами поступка тренера. Новому лидеру следует обуздывать свое стремление немедленно доказать окружающим свою силу и опыт.

Если бы я мог заново прожить мои первые дни в «Манчестер Юнайтед», то в двух случаях я поступил бы иначе. В одном я сильно поспешил, а во втором, наоборот, действовал слишком медленно. Перед прибытием на «Олд Траффорд» меня предупредили, что некоторые члены команды – большие любители выпить, а я прекрасно знал, что алкоголь – враг номер один высокого исполнительского мастерства на футбольном поле. Я не собирался с этим мириться и предпринял все возможное, чтобы немедленно покончить с вредной привычкой. В понедельник, после моей первой игры в должности главного тренера «Манчестер Юнайтед», я собрал всю команду в спортивном зале тренировочной базы. Пришло около сорока человек: игроки, тренеры и обслуживающий персонал. Я заявил присутствующим прямо: «Видите ли, я наслышан о вашем пристрастии к выпивке. Так продолжаться не может. Вам придется покончить с этим, потому что я от своих требований не отступлю». Наверняка некоторые из них подумали, что слышали такие слова и раньше. Причем я завел этот разговор не потому, что за несколько дней моего пребывания на посту случились попойки или кто-нибудь из игроков грубо нарушил спортивный режим. Просто я начал действовать, основываясь на чужих словах, а это было неразумно.

Теперь-то я не стал бы проводить подобное собрание, а поговорил бы с одним-двумя игроками, нарушившими спортивный режим, вместо того чтобы оскорблять всю команду. Не стоило вступать в конфронтацию с футболистами по этому поводу, пусть даже в дальнейшем возникла такая необходимость. Конечно, отлично, что вновь прибывший лидер чувствует потребность выпустить в свет собственный вариант десяти заповедей, но дела говорят громче слов. Мои рассуждения о вреде алкоголя прозвучали бы гораздо убедительнее, если бы к тому моменту я без лишнего шума начал кампанию по исключению хотя бы одного из законченных пьяниц в клубе. Таким образом, на искоренение пьянства в команде ушло много времени, но после того как я инициировал продажу нескольких уличенных в пагубном пристрастии игроков, остальные поняли, что я не просто сотрясаю воздух, и ситуация стала меняться к лучшему. В итоге пьянство прекратилось, если не считать отдельных из ряда вон выходящих случаев.

Вторая моя ошибка была в том, что я слишком долго медлил с переформированием команды. Не все тут зависело от меня, конечно, поскольку бюджет клуба на трансферы был ограничен, как и выбор талантливых юных игроков из молодежной команды. Мои суждения в этом вопросе выносились в основном под влиянием размышлений о том, что могло бы быть, а не на том, что будет наверняка. Глубоко в душе я понимал, что из некоторых игроков не выйдет высококлассных футболистов, способных завоевывать трофеи, но слишком долго тянул. Думаю, действуй я немного быстрее, «Манчестер Юнайтед» стал бы чемпионом года на два раньше.

У нового лидера есть совершенно беспроигрышная линия поведения при первом появлении в команде. Нужно развеять любые сомнения, поскольку неопределенность парализует организацию. Не следует также давать обещания, которые невозможно выполнить. Надеюсь, мне удалось объяснить сотрудникам «Манчестер Юнайтед», особенно вспомогательному персоналу и тренерскому штабу, что я не собираюсь ставить их в ряд перед расстрельной командой – иначе говоря, что все они останутся на своих местах. Моим требованием была только высокая эффективность труда; удовлетворяя этому требованию, они могли оставаться частью «Манчестер Юнайтед» сколько угодно.

Бывшим футболистам, начинающим тренерскую карьеру, я обычно даю совет любым способом воздерживаться от конфликтов. Примеряя на себя новую роль, очень скоро столкнешься с разными трудностями и противодействием. И тут гордой позой ничего не добьешься, а как раз наоборот, очень быстро наживешь неприятности.

Отставка

Очень трудно, чуть ли не невозможно, принять необходимость ухода. Сколько чернил потрачено на описание истории о том, как Дэвид Мойес стал моим преемником в «Манчестер Юнайтед»! Мне понятно, почему, по мнению критиков, смену главного тренера следовало организовать лучше – особенно в свете результатов команды в сезоне-2013/14. Этот сезон глубоко разочаровал наших болельщиков, причем его кульминацией стал провал квалификации в Лигу чемпионов впервые после 1995 года. Времена были трудные. Однако о проблемах выбора главного тренера для ведущего клуба говорили и писали не так уж много, а это очень сложный процесс.

В «Манчестер Юнайтед» такой выбор было сделать трудно еще и потому, что я очень долго занимал пост главного тренера. Не сочтите меня хвастуном, но после Второй мировой войны ни один тренер не проработал в клубе столько, сколько я. Сэр Мэтт Басби возглавлял «Манчестер Юнайтед» в течение 24 сезонов (в два захода). Билл Шенкли руководил «Ливерпулем» 15 сезонов. Арсен Венгер работает в «Арсенале» с 1996 года. Уверен, продолжительность моей карьеры только осложнила клубу поиск нового тренера. Во всяком случае, точно не сделала его простым. Однако выбор нового тренера никогда не был легким делом.

Футбольные клубы могут извлечь несколько полезных уроков из истории компаний, имеющих успешный опыт замены топ-менеджеров. Мне, например, никогда не задавали вопроса, который, как я понял, часто слышат главы многих компаний: «Если завтра вас собьет автобус, кто займет ваше место?» Этот вопрос заставляет всех причастных к управлению компанией обратить внимание на проблему. Однако вряд ли после моего ухода в «Манчестер Юнайтед» в этом плане что-нибудь изменилось. При выборе главного тренера для ведущей команды главной лиги нужно учесть множество факторов. Поверьте, это правда, а не попытка оправдать таким образом клуб.

Как и в других организациях, разыскивающих нового лидера, совет директоров «Манчестер Юнайтед» имел возможность изучить вопрос со всех сторон. Можно было выбрать кандидата в самом клубе или забросить сеть в других местах. В любом случае у футбольного клуба выбор гораздо уже, чем у обычной компании. Дело в том, что кандидатов, соответствующих высоким профессиональным требованиям клубов, а особенно лидеров Премьер-лиги, или бундеслиги, или Ла Лиги, или Серии А, вообще очень мало. Совет директоров и владельцы рано или поздно осознают, что их возможности еще и ограничены кругом тех претендентов, которые сейчас свободны или не связаны никакими обязательствами.

Всем клубам из вышеперечисленных лиг не приходится выбирать не то что из тысяч, но даже из сотен тренеров или их помощников. Если критерием при назначении на пост главного тренера «Манчестер Юнайтед» взять опыт работы в аналогичной должности в клубах Премьер-лиги в предыдущие пять лет, то наберется около пятидесяти кандидатов. Если выдвинуть дополнительное условие – например, успешный кандидат должен возглавлять команду, вошедшую в первую шестерку, – то количество кандидатов сократится до двенадцати. Ну а если пожелать найти главного тренера, который способен заставить команду постоянно побеждать, останется не более трех человек, причем все они уже заняты в ведущих клубах. Очень трудно постоянно добиваться побед. С главным тренером Дэвидом О’Лири «Лидс» с 1998 по 2002 год регулярно выходил в полуфинал Кубка УЕФА и Лиги чемпионов и занимал не ниже четвертого места в чемпионате Премьер-лиги. Очень недолго О’Лири возглавлял список кандидатов на пост главного тренера чуть ли не любого клуба Англии. Но затем «Лидс» утратил свои позиции. Тут же поблекла и привлекательность О’Лири. После 2006 года его уже не приглашали ни в один ведущий клуб.

Конечно же, мы отдали бы предпочтение тренеру с опытом работы в ведущих клубах, которому доводилось переживать трудные времена, успешно противостоять невероятному давлению со стороны средств массовой информации, а также справляться с хитроумными уловками спортивных агентов. Мне самому всегда нравились те, кто добивался хороших результатов на поле как игрок. Хотя можно назвать и пять-шесть имен тренеров, которые не были футболистами или очень скромно проявили себя на этом поприще (самые известные примеры – Жозе Моуринью и Жерар Улье), но все равно я предпочитаю тех, кому доводилось самому выходить на поле. У них просто больше опыта, и им доверяют игроки.

В «Манчестер Юнайтед» не было явного кандидата на должность главного тренера внутри клуба, хотя нельзя сказать, что мы не обдумывали такой вариант. Еще до того как семейство Глейзеров появилось в Манчестере, я много размышлял о возможном преемнике. Единственным человеком, кого я видел в этой роли за всю мою карьеру в клубе, был Карлуш Кейрош. К несчастью, он упустил свой шанс, поскольку дважды уходил из клуба: в первый раз в «Реал», а затем в сборную Португалии. Я всегда советовал некоторым лучшим футболистам «Манчестер Юнайтед», в частности Райану Гиггзу, Гари Невиллу, Даррену Флетчеру, Ники Батту, Дуайту Йорку и Энди Коулу, получить тренерскую лицензию, но было бы нелепо ожидать, что один из них моментально переключится с игровой карьеры на тренерскую, тем более там, где они только что повесили бутсы на гвоздь.

«Манчестер Юнайтед» уже пробовал проделать этот трюк в 1969 году, когда Уилф Макгиннесс, завершивший свою игровую карьеру всего десятью годами ранее, стал преемником Мэтта Басби. Но это не привело ни к чему хорошему. Сэр Басби по-прежнему проводил весь день в клубе и даже оставил за собой кабинет. Макгиннессу же (да и любому на его месте так бы пришлось) было чрезвычайно сложно руководить действиями бывших товарищей по команде. Райан Гиггз со временем наверняка станет выдающимся тренером, для этого у него есть все: ум, выдержка и знания. Однако до тех пор, пока он не закончил свою блистательную игровую карьеру, не было смысла просить его подумать о возможности стать моим преемником. Футболисту нужно использовать все возможности для продолжения игровой карьеры. А чтобы стать тренером, у него будет сколько угодно времени. Если бы Райан ушел с поля не в сорок, а лет на пять раньше, он наверняка был бы моим помощником в течение последних пяти лет моей работы в «Манчестер Юнайтед» наряду с Майком Феланом. Возможно, ему пришлось бы начинать с рядовой должности, но он наверняка работал бы в нашем тренерском штабе вместе с Майком и изучал бы секреты тренерского мастерства.

Помощникам тренеров, как правило, не сидится на месте. Их очень трудно удержать, особенно в тех случаях, когда их босс не собирается выходить в отставку. Бывшие тренеры и игроки «Манчестер Юнайтед» разбежались по всему миру. Большого успеха добился Марк Хьюз, хотя я сомневался в том, что ему хватит характера для такой работы, – он всегда был застенчивым и спокойным. В сборной Уэльса Марк проделал отличную работу. Затем он добился успеха как главный тренер «Блэкберна», после чего перешел в «Манчестер Сити», где, по-моему, новые владельцы совершенно несправедливо уволили его. Сейчас Марк превосходно чувствует себя в «Стоке».

Если кто-нибудь задерживается в должности ассистента тренера слишком долго, значит, как правило, он не создан быть первым. Тренер нашей молодежной команды по развитию технических навыков Рене Меленстен (2001–2006 годы) хотел стать главным тренером и, вопреки моему совету, ушел в датский клуб «Брондбю». Через полгода он убедился в том, что не создан для этой работы, поэтому вернулся в «Манчестер Юнайтед», и я взял его помощником тренера основного состава. Затем он снова решился попытать счастья, но ни в махачкалинском «Анжи», ни в «Фулхэме» не добился больших успехов. Думаю, сейчас Рене уже понял, что лучше всего ему быть помощником тренера основной команды.

Помимо всего прочего, мы следили за тем, что происходит в тренерских кругах за рубежом. Например, в 2012 году я обедал с Хосепом Гвардиолой в Нью-Йорке, но в тот момент не мог сделать ему конкретное предложение, поскольку тогда не собирался уходить в отставку. Гвардиола уже завоевал множество трофеев с «Барселоной»: он дважды победил в Лиге чемпионов, трижды в Ла Лиге, дважды в Кубке Испании, дважды в Суперкубке УЕФА и дважды в клубном чемпионате мира. И я им искренне восхищался. Я попросил Пепа позвонить мне, прежде чем принимать предложение от другого клуба, но он этого так и не сделал: в июле 2013 года он стал главным тренером мюнхенской «Баварии».

В жизни даже самые лучшие теории или намерения не обязательно реализуются на практике. Поверьте, совет директоров «Манчестер Юнайтед» ничего не желал так сильно, как найти главного тренера на долгий срок. Памятуя об истории клуба, его успехах и достоинствах, мы понимали, как важно найти стабильного и эффективного лидера. В самом начале поисков сразу же выяснилось, что несколько очень желательных кандидатов не свободны в настоящий момент. Жозе Моуринью дал Роману Абрамовичу слово вернуться в «Челси», а его преемником в «Реале» стал Карло Анчелотти. Юрген Клопп был вполне доволен своим положением в дортмундской «Боруссии» и собирался подписать с клубом новый контракт. Луи ван Гала пригласили возглавить сборную Голландии, чтобы настроить ее на победу в чемпионате мира 2014 года.

Можно было бы, конечно, пригласить и молодого тренера, еще не испытавшего себя на таком уровне. В конце концов, как всем известно, выбор пал на Дэвида Мойеса. Многие позабыли о его достижениях в «Эвертоне», с которым, несмотря на ограниченные ресурсы, он добился успешной игры в Премьер-лиге.

К сожалению, карьера Дэвида в «Манчестер Юнайтед» сложилась не так, как все предполагали. Вопреки сплетням и домыслам, совет директоров клуба всегда хотел и хочет только одного – успеха главного тренера. Ведь в этом случае и клуб добивается успеха, и этот цикл повторяется на новом витке. С Дэвидом заключили контракт на шесть лет, и это было сделано с самыми лучшими намерениями. Все рассчитывали на то, что он будет работать в клубе долго и плодотворно. Но вышло иначе. Я знаю членов семьи Глейзеров довольно хорошо, поэтому имею право утверждать, что увольнение Дэвида было самой крайней мерой.

Скорее всего, сегодня кое в чем Дэвид поступил бы по-другому, имей он возможность заново начать свою карьеру на «Олд Траффорд», – например, оставил бы Майка Фелана, который мог бы стать незаменимым консультантом по самым разным аспектам деятельности клуба. (Сегодня Луи ван Гала консультирует Райан Гиггз.) Конечно, итоги работы Мойеса разочаровали всех, но ведь обычному человеку трудно представить чувства главного тренера, в первый раз выводящего команду на поле из тоннеля на глазах у битком набитого стадиона. Ему известно, что каждый зритель сейчас гадает, каким окажется его будущее в клубе. Мне приходилось несколько раз переживать это, и в такие моменты я чувствовал себя страшно одиноким. Пожалуй, вопрос о том, можно ли было лучше организовать замену главного тренера, вполне справедлив. В любом случае после большой работы клуб завершил это дело весьма профессионально. Сегодня остается лишь надеяться, что Луи ван Гал останется в «Манчестер Юнайтед» надолго, и, по всей видимости, его пребывание на посту главного тренера будет способствовать развитию клуба, особенно если на его стороне будет Райан Гиггз.

Вероятно, только одна смена тренера в высшем эшелоне английского футбола принесла несомненную пользу клубу. Я имею в виду приход Боба Пейсли на смену Биллу Шенкли в «Ливерпуле». Шенкли реорганизовал клуб и вывел его на передовые позиции в чемпионате. За свою карьеру он добыл три важнейших трофея: два Кубка Англии и Кубок УЕФА. Боб Пейсли тренировал «Ливерпуль» с 1974 по 1983 год и за это время трижды привел команду к победе в Кубке чемпионов. Мне как стороннему наблюдателю казалось, что вряд ли Пейсли удастся сделать нечто подобное. По сути дела, рекомендуя Боба на свое место, Шенкли по собственной инициативе ушел в отставку. Пейсли начинал физиотерапевтом, затем (при Шенкли) стал помощником главного тренера по работе с основным составом. Насколько Билл был эмоционален, настолько же Боб был спокоен и уравновешен. Он сохранил созданную своим предшественником команду, потому что знал ее изнутри, и постепенно усилил состав, покупая классных игроков и будучи верным принципам клуба, заявленным в свое время Шенкли. Кто бы ни предложил Пейсли на эту должность, этот человек заслуживает похвалы.

В «Манчестер Юнайтед» я дважды пытался уйти в отставку. Первая моя попытка была предпринята довольно небрежно, поэтому во второй раз я подошел к делу серьезно. Первый мой уход можно включать в учебники, чтобы проиллюстрировать, как не стоит уходить в отставку. Мне исполнилось шестьдесят; во времена моего отца этот возраст считался переломным для профессиональной деятельности. Правда, сегодня этому уделяется гораздо меньше внимания. Тем не менее я заметил, что все чаще задумываюсь о своем возрасте. Меня также раздражало то, что в ответ на вопросы журналистов клуб не раз заявлял, что мне не предложат никакой должности после ухода; это весьма напоминало судьбу Мэтта Басби после отставки.

Кроме того, я никогда не забывал, что случилось с Джоком Стейном и Биллом Шенкли после их ухода из «Селтика» и «Ливерпуля», поэтому был намерен ни в коем случае не повторить их судьбу. Собираясь уходить, я совершил две ошибки. Во-первых, не составил никакого плана на этот случай и, следовательно, понятия не имел, что буду делать. Во-вторых, объявил о своем намерении перед началом сезона-2001/02. После моего заявления игроки просто онемели, как будто я прижал к их носу платок с хлороформом. В этот самый момент я понял свою ошибку.

На Рождество 2001 года Кэти и мальчики убедили меня изменить свое решение. Честно говоря, это принесло мне облегчение, потому что без их поддержки едва ли мне хватило бы мужества позвонить юрисконсульту клуба Морису Уоткинсу и сказать, что передумал. Он просто сказал: «Я же говорил вам, что вы совершаете глупость». В тот раз все сложилось довольно удачно. Все выглядело так, будто я непреднамеренно взял короткую передышку. Через пятнадцать минут после разговора с Уоткинсом я уже горел желанием вернуться на поле.

Если бы в октябре 2012 года не умерла сестра Кэти Бриджит Робертсон, я бы, наверное, продолжал тренировать «Манчестер Юнайтед». Мне очень хотелось одержать победу хотя бы еще в одной Лиге чемпионов, и у меня было множество планов на будущее. В последнее лето моей работы в клубе я разговаривал с Робином ван Перси, который тогда переходил в нашу команду из «Арсенала»). Он спросил меня о том, как долго еще я собираюсь тренировать команду. На тот момент я не помышлял об отставке, о чем ему так и сказал. Клуб заключил новые контракты с несколькими игроками и с прицелом на будущее подписал молодых Пауэлла (18 лет), Энрикеса (18 лет) и Заха (20 лет). Кроме того, были согласованы условия контрактов с наиболее многообещающими юными дарованиями. Обычная клубная рутина. Я также начал готовиться к подписанию пары новых игроков следующим летом. Останься я в клубе – увидел бы, чем завершились эти начинания. Однако смерть Бриджит все изменила. Что еще лучше напоминает нам о скоротечности и конечности нашей жизни? Для жены Бриджит была не просто сестрой, но и ближайшим другом. После того как Кэти в течение многих лет ставила мои интересы выше своих, настал мой черед позаботиться о ней. Принимая решение об отставке, я просто следовал своим внутренним побуждениям.

Меня не терзали страхи по поводу того, что утром больше не нужно будет идти на работу. Уже готов был целый список того, чем я собирался заняться, и мне даже в голову не приходили мысли о скуке. Жизнь шла своим чередом. Наверное, 39 лет службы в «Манчестер Юнайтед» было достаточно. Просто я почувствовал, что пора уйти. Конечно, я знал, что буду скучать по своим коллегам и команде, и не был уверен в том, что быстро привыкну к жизни, не наполненной до краев футболом. Но при этом чувствовал огромное облегчение от того, что больше не придется заниматься некоторыми вещами – например, общаться с журналистами и вести дела с агентами. Теперь я уже ждал своего ухода.

К счастью, я ушел с должности, будучи действующим главным тренером. Большинству моих коллег не выпала такая удача. Некоторые были уволены после нескольких поражений и так и не смогли найти другое место. Они словно растворились в пространстве, и больше о них ничего не слышали. Кто-то повторил судьбу Билла Шенкли, который после увольнения из «Ливерпуля» обнаружил, что люди, раньше жадно ловившие каждое его слово, вдруг просто пропали. Он будто потерял себя, хотя какое-то время продолжал регулярно смотреть тренировки «Трэнмир Роверс» и «Эвертона». Билл умер в 68 лет.

Наверняка многие думали, что мне будет очень трудно отказаться от власти, которой я пользовался так долго. Однако меня не слишком смущала разница в статусе главного тренера «Манчестер Юнайтед» и члена совета директоров, то есть представителя клуба. На мой взгляд, нечестно по отношению к своему преемнику стараться удерживать в своих руках прежнюю власть после ухода с ответственной должности в организации. Нужно дать возможность новому человеку и новой администрации делать то, что они считают нужным.

Ходило множество слухов о том, что происходило в клубе после отставки Мэтта Басби. Он остался в своем кабинете на «Олд Траффорд» и продолжал появляться в клубе почти каждый день, превратившись в своего рода серого кардинала. Из-за этого в клубе сложилась неправильная обстановка. Мне не хотелось терроризировать своего преемника постоянным присутствием в его обычном рабочем окружении, поэтому я сразу освободил свой кабинет на тренировочной базе в Каррингтоне и старался не докучать новому руководству команды, за исключением посещения матчей и поддержания контактов со спонсорами. Для меня двери Каррингтона были закрыты, и я не присоединялся к остальным директорам, направлявшимся в раздевалку после игры. Это правило остается в силе и сейчас. Я предпочитаю не вмешиваться в дела других людей, хотя на играх «Манчестер Юнайтед» телекамеры по-прежнему стараются поймать мою реакцию. Думаю, телевизионщики надеются, что я поведу себя в духе Статлера и Уолдорфа – двух ворчунов из «Маппет-шоу»[24], которые заняты только тем, что критикуют все происходящее на сцене. Я просто желал Дэвиду и команде победы, а сейчас желаю того же Луи ван Галу. После увольнения Дэвида некоторые люди желали моего возвращения. Но меня ни на секунду не привлекла такая возможность. Принятое решение неизменно: мое время в «Манчестер Юнайтед» прошло.

Объективно говоря, я проделал огромную работу в клубе, со мной команда собрала внушительную коллекцию трофеев. Но, глядя на табличку с моим именем на стадионе «Олд Траффорд», я иногда задумываюсь, действительно ли заслуживаю такого признания. Я говорю так не из ложной скромности; пожалуй, с теми командами и футболистами, которые имелись в моем распоряжении, можно было бы добиться большего.

Самое сильное разочарование в моей карьере связано с Лигой чемпионов – поражение в трех полуфиналах и двух финалах. Ко времени моей отставки за всю свою историю «Манчестер Юнайтед» трижды выигрывал этот турнир, хотя вообще-то должен был выиграть пять раз. Мадридский «Реал» побеждал десять раз (в том числе пять раз подряд); мюнхенская «Бавария» выигрывала пять раз (в том числе три раза подряд); «Барселона», «Милан», «Аякс» увозили кубок домой чаще, чем мы. Особенно болезненно на меня действует сравнение наших выступлений в Лиге чемпионов с «Ливерпулем», которому удавалось выигрывать этот турнир пять раз. И даже мысль о том, что за время моей работы в «Манчестер Юнайтед» «Ливерпуль» выиграл Лигу чемпионов лишь один раз, не дает утешения. Мне до сих пор больно об этом думать.

Конечно, можно было бы сказать, что футбольные правила постоянно оборачивались против нас, но ведь каждый клуб сталкивался с теми же самыми ограничениями количества иностранных игроков, которые могут одновременно выходить на поле. К 1994 году после «золотого дубля» у нас сложилась очень сильная команда, но правила, пересмотренные только в 1995-м, позволяли выпускать на поле одновременно не более трех игроков, рожденных за пределами страны, команду которой они представляют. К тому же разрешалось выводить на поле не более двух «ассимилированных» игроков, прошедших подготовку в юношеских составах. К несчастью, в основном составе нашей команды играли Брайан Макклер (родившийся в Шотландии), Денис Ирвин и Рой Кин (в Ирландии), Петер Шмейхель (в Дании), Андрей Канчельскис (в Советском Союзе), Эрик Кантона (во Франции), а также Марк Хьюз и Райан Гиггз (в Уэльсе).

Не повезло нам еще пару раз. Но, что поделать, таков футбол (и такова жизнь)! Мы должны были выиграть у дортмундской «Боруссии» в полуфинале Лиги чемпионов 1997 года, но накануне игры потеряли вратаря. В полуфинале Лиги чемпионов 2002 года команда дважды сыграла вничью с леверкузенским «Байером» (2:2 на «Олд Траффорд» и 1:1 в Германии), уступив сопернику лишь из-за правила выездного гола. Могли мы победить и в обоих финалах с «Барселоной» в 2009 и 2011 годах. Первый проводился в Риме. Из-за плохой организации поездки команда остановилась в отвратительной гостинице, и наутро несколько игроков чувствовали себя разбитыми, потому что плохо выспались. На «Уэмбли» же в 2011 году «Барселона» избрала очень умную тактику и просто ошеломила нас, полностью лишив мяча. Вместо того чтобы набраться терпения и следовать плану игры, футболисты запаниковали, и атакующий порыв сослужил нам плохую службу. Мы уступили примитивным инстинктам.

Новый вызов

Все это было давно, а сегодня, несмотря на то что всю свою жизнь в шесть утра я уже был готов к работе, я просыпаюсь в восемь, завтракаю вместе с Кэти (чего не делал тридцать лет), читаю утреннюю газету и обедаю в городском ресторане. И мне нравится такая жизнь. Вероятно, для многих отставка становится тяжелым ударом. Сразу после ухода у вас оказывается масса дел, вас окружает множество людей. Обычно после того, как игроки разъезжались на летние каникулы, я продолжал ежедневно приезжать на тренировочную базу в Каррингтоне до начала июня, пока мы с Кэти не отправлялись на ежегодный отдых во Францию. В 2013 году вдруг нашлось много других дел, полностью поглотивших мое время. Репортеры проявляли большой интерес к моей жизни после отставки; кроме того, я занимался окончательным редактированием автобиографии. Остальная часть лета прошла беспокойно из-за двух событий, причем одно из них было гораздо приятнее, чем другое. Я совершил лодочное путешествие вдоль побережья Западной Шотландии, и мне сделали операцию по протезированию тазобедренного сустава.

Впервые я осознал, что я в отставке, в июне, во время ежегодного отдыха во Франции. В прошлые годы я каждый день проводил несколько телефонных разговоров относительно игроков, которых клуб собирался купить или продать. Дэвид Гилл часто заглядывал к нам в отель, и мысли о делах не покидали меня ни на минуту. Помимо этого, я еще встречался с футболистами, которых мы хотели убедить связать свое будущее с «Манчестер Юнайтед», а иногда и с их родителями. А уж новое расписание игр следующего сезона сразу же заставляло меня забыть обо всех попытках отложить дела в сторону. В 2013 году впервые в жизни главной моей заботой во время отдыха на Средиземном море стал выигрыш в карты у моего шурина Джона Робертсона.

Оправившись после операции, я стал посещать игры команды на «Олд Траффорд», но испытывал странные чувства. Раньше я никогда не завтракал перед игрой в ложе с другими директорами и, пожалуй, в первый раз в жизни услышал рев толпы на стадионе. Будучи главным тренером, я умел просто выключать окружающие звуки, поэтому не слышал их.

Только сейчас, спустя два года после начала новой главы моей жизни, я могу искренне сказать, что рад произошедшим переменам. Пока я работал, я никогда не отдавал себе отчета в том, что не полностью контролирую собственную жизнь. Конечно, мое признание может показаться странным, особенно учитывая мою всегдашнюю приверженность ценностям контроля и дисциплины, но на лидера организации давят график и неотложные нужды сотрудников. Неважно, сколько часов в сутки вы работаете, всегда найдется что-то требующее вашего внимания.

Стоит ли удивляться, что я постоянно вертелся словно белка в колесе, – только не подумайте, что жалуюсь. Я смотрел на часы неотрывно, а не только в последние минуты матча. После своего ухода я впервые получил возможность полностью распоряжаться своей жизнью – в последний раз я испытывал такое чувство в детстве, во время школьных каникул, когда все мои обязанности ограничивались появлением дома к завтраку и обеду. Оказалось, это удивительно освежает и раскрепощает. Теперь я могу заниматься тем, на что не было времени в годы моего пребывания у руля «Манчестер Юнайтед».

Я постарался сбалансировать свою жизнь, чтобы, с одной стороны, придать ей другой ритм, а с другой – оставаться активным и увлеченным человеком. Помимо посещения игр «Манчестер Юнайтед» в моем расписании значатся визиты в клуб в качестве члена совета директоров и посла клуба, регулярные лекции в Гарвардском университете, председательство на ежегодном Форуме элитных тренеров в Женеве. Предварительно мне приходится встречаться с Йоаном Лупеску из УЕФА, чтобы согласовать с ним повестку дня форума. На это мероприятие съезжаются наставники команд из Лиги чемпионов и Лиги Европы, а также такие опытные тренеры, как Жерар Улье и Рой Ходжсон; участвуют в нем и президент УЕФА Мишель Платини и члены его комитета. Итальянский арбитр Пьерлуиджи Коллина тоже присутствует, и, конечно, мы обсуждаем с ним проблемы, связанные с судейством. Впрочем, беседа касается более широкого круга вопросов, в том числе итогов турниров прошлого сезона, а также способов повышения качества игры. Кроме того, я состою членом исследовательской группы матчей Лиги чемпионов и Лиги Европы; мы собираемся на следующий день после финалов этих турниров, чтобы проанализировать тенденции развития футбольной тактики на примере прошедшей накануне игры.

В сезон скачек редкая неделя обходится без мероприятия. Вместе с несколькими приятелями я владею лошадьми. Обычно мы покупаем двухлеток. Мне доставило огромное удовольствие наблюдать за тем, как Милый Друг выигрывает две из пяти главных скачек сезона, а также отправляться на скачки в Йорк или Донкастер и засиживаться на ипподроме, не беспокоясь из-за необходимости срочно вернуться в Манчестер.

Мне нравится просматривать каталоги лошадей, анализировать их родословную и чистоту крови. Время от времени, когда одна из лошадей становится победителем, мы еще и неплохо зарабатываем, хотя это скорее исключение из правил. Тут я не строю иллюзий: скачки – это не более чем приятное времяпрепровождение, а вовсе не способ выгодно инвестировать деньги. Я всегда стараюсь смотреть скачки «живьем» или слушать репортаж, когда в забеге участвует одна из наших лошадей; по окончании обязательно звонит телефон или приходят смс и мы с друзьями весело обсуждаем результаты.

Меня очень увлекла книга Стивена Кинзера «Братья», посвященная жизнеописанию братьев Даллесов, в 1950-х годах занимавших должности государственного секретаря США и главы ЦРУ. Мне было не слишком много известно о деятельности учреждений, где служили Даллесы, и длинный перечень бесконечных вмешательств в политику других стран произвел на меня угнетающее впечатление. По случайному совпадению примерно в то же время в мои руки попала книга Бена Макинтайра A Spy Among Friends («Шпион среди друзей») – еще одно исследование периода холодной войны. В ней рассказывалось о том, как двойному агенту Киму Филби, предавшему своих лучших друзей, удавалось десятилетиями вести двойную жизнь на виду у всех. К счастью, такие люди никогда не работали в «Манчестер Юнайтед». Хотя я читал не так уж много книг о футболе, сказывалось непреодолимое влечение к корням: мне очень понравились две книги о спорте, развивавшемся к северу от английской границы. Первая – Black Diamonds and the Blue Brazil («Черные бриллианты и Синяя Бразилия»), восторженный портрет шотландского футбольного клуба «Кауденбит», написанный его многолетним болельщиком Роном Фергюсоном (несмотря на фамилию, не моим родственником). Вторая – биография Шона Фэллона Celtic’s Iron Man («Железный человек из “Селтика”»), написанная Стивеном Салливаном. Фэллон много лет был правой рукой Джока Стейна в «Селтике»; в этой книге подробно описывается его жизнь со всеми целями, которых они добивались вместе.

Отставка дала мне возможность больше путешествовать, что было невозможно в период работы в «Манчестер Юнайтед». Одну свою давнюю мечту я реализовал в 2014 году, побывав на церемонии вручения кинематографической премии «Оскар» в Лос-Анджелесе. В списке первоочередных планов по-прежнему значатся поездки на Кентуккийское дерби и посещение турнира по гольфу US Masters.

Кроме того, я совершил несколько особенных путешествий – например, съездил в Санкт-Петербург и посетил огромный музей «Эрмитаж», где хранится самая большая коллекция живописи в мире. Во время моего пребывания в Париже Микаэль Сильвестр, в течение многих сезонов непоколебимая опора защиты «Манчестер Юнайтед», проявив исключительную любезность, пригласил нас на обед в один из самых известных ресторанов Европы – настоящий храм гастрономии Le Taillevent. Микаэль, убедивший официантов в нашей избалованности, не смог удержаться от небольшой шутки. Он попросил сомелье сообщить мне, что, к сожалению, не сможет предложить нам никакого вина, поскольку мы, опять же к величайшему несчастью, выбрали для визита вторник – единственный день недели, когда ресторан не предлагает посетителям алкоголь. Кроме того, я провел пару приятных дней в университете Нотр-Дам в западной части Чикаго, где бывший вратарь «Абердина» и сборной Шотландии Бобби Кларк работает тренером. Бобби организовал для нас экскурсию по кампусу университета, который представляет собой внушительное скопление стадионов и гимнастических залов, по большей части превосходящих тренировочные базы большинства команд английской Премьер-лиги.

Мы с Микаэлем и Бобби рассказали друг другу множество историй из прошлых времен, что напомнило мне о том, по чему я отчаянно скучал. И это вовсе не поездки по городу в автобусе с открытым верхом, или радость открытия талантливого юного футболиста, или возбуждение от яростной борьбы на поле, – я скучал по чувству глубокой общности и товарищества, возникающему между людьми, которые долгое время живут или работают вместе. Я скучаю по нашим беседам с Майком Феланом, ежедневным встречам с администратором по экипировке Альбертом Морганом, пикировкам с Тони Синклером и главным смотрителем поля «Олд Траффорд» и Каррингтона Джо Пембертоном. Мне доставляло большое удовольствие каждый день общаться с сотрудниками прачечной, а также с Кэрол Уильямс и Ритой Гаскелл из клубного кафе. Но больше всего я скучаю по многолетним встречам с группой молодых людей, страстно желающих ответить на самые невероятные вызовы, – нашим футболистам и увлеченной своим делом группе сотрудников видеоанализа игр. Даже просто воспоминание обо всех этих людях, а также о повседневных сценках в раздевалке основного состава заставляет меня улыбаться. Впрочем, как я уже говорил, все это в прошлом, а в настоящем я стараюсь не забывать совет на будущее, полученный незадолго до отставки: «Не спешите надевать свои тапочки». Эта мысль мне понравилась. Именно поэтому сразу после завтрака я надеваю ботинки.