Стратегический маркетинг Harvard Business Review (HBR)

Разработчики продуктов давным-давно вызубрили, что сэкономят время и деньги, если будут консультироваться со своими коллегами по вопросам производства, а не просто набрасывать новые проекты. Две функциональные единицы компании осознали, что недостаточно просто сосуществовать, коль скоро они могут сотрудничать и вместе создавать ценности для компании и клиентов. Можно было бы подумать, что отделы маркетинга и продаж, чья работа глубоко взаимосвязана, должны были бы обнаружить что-то подобное. Однако, как правило, это две раздельные функции в организации, и когда они все-таки работают вместе, то не всегда приходят к консенсусу. Когда продажи неудовлетворительны, отдел маркетинга обвиняет сотрудников отдела продаж в плохом выполнении блестящего плана выведения продукта на рынок. В свою очередь команда продаж обвиняет отдел маркетинга в том, что они устанавливают слишком высокие цены и используют слишком мало бюджетных средств, которые должны были бы пойти на то, чтобы нанять больше продавцов или платить представителям отдела продаж на местах более высокие проценты. Если смотреть шире, отделы продаж обычно полагают, что маркетологи не понимают, что на самом деле происходит с покупателями. В отделе маркетинга же считают, что сотрудники отдела продаж близоруки, то есть слишком сфокусированы на опыте работы с отдельными клиентами, недостаточно знают о более широком рынке и не смотрят в будущее. Короче говоря, каждая группа зачастую недооценивает вклад другой.

Этот недостаток согласованности в итоге вредит корпоративной деятельности. Снова и снова в ходе выполнения консалтинговых и исследовательских задач мы видим, как обе группы спотыкаются (и организация от этого страдает), поскольку они не синхронизированы. Напротив, когда отдел продаж и отдел маркетинга эффективно сотрудничают, в компании наблюдаются существенные улучшения по важным показателям деятельности: циклы продаж становятся короче, затраты на вхождение на рынок и затраты на осуществление продаж – ниже. Именно это произошло, когда компания IBM интегрировала свои группы маркетинга и продаж, создав единую функцию, названную «Подготовка каналов». Перед интеграцией групп топ-менеджеры компании IBM Ани Менон и Дан Пелино рассказали, что ранее отдел продаж и отдел маркетинга работали независимо друг от друга. Сотрудников отдела продаж волновала только реализация спроса на продукт, а не его создание. Маркетологи не могли связать потраченные на рекламу доллары с реальными продажами, поэтому отдел продаж не мог увидеть ценности усилий маркетингового отдела. И поскольку эти группы были плохо скоординированы, анонсы новых маркетинговых продуктов часто выходили в тот момент, когда отдел продаж не был готов их капитализировать.

Идея вкратце

Во многих компаниях отдел продаж и отдел маркетинга воюют, как Монтекки и Капулетти. Сотрудники отдела продаж обвиняют маркетологов в том, что те не понимают, чего на самом деле хотят покупатели, и устанавливают слишком высокие цены. Маркетологи же утверждают, что сотрудники отдела продаж слишком близоруки и фокусируются на отдельных покупателях и краткосрочных продажах за счет получения долгосрочной прибыли.

Результат? Плохая координация между двумя командами, что лишь повышает цену за вход на рынок, удлиняет циклы продаж и увеличивает затраты на продажи.

Как сделать так, чтобы ваши команды продаж и маркетинга начали работать вместе? Котлер, Рэкхем и Кришнасвами рекомендуют им наладить новые взаимоотношения, с правильной степенью взаимосвязи, чтобы справляться с самыми жесткими бизнес-задачами.

Например, ваш рынок становится все более общедоступным или индивидуализированным? Если так, сделайте отдел продаж и отдел маркетинга союзниками (для этого потребуются частые и регулярные совместные совещания и общие проекты). Конкуренция становится тяжелее, чем обычно? Полностью интегрируйте две команды, выдав им общие показатели успешной деятельности и награды, и всерьез привлеките маркетологов к управлению ключевыми клиентами.

Наладьте правильные взаимоотношения между отделом продаж и отделом маркетинга, и вы сократите количество междоусобиц, а бывшие соперники совместными усилиями поспособствуют росту компании.

Заинтересовавшись подобной разобщенностью между отделом продаж и отделом маркетинга, мы провели исследование с целью выявить лучшие практические методы расширения совместной деятельности и увеличения общего вклада этих двух функциональных единиц. Мы проинтервьюировали попарно руководителей отдела маркетинга и отдела продаж, чтобы понять их взгляды. Мы глубоко изучили взаимоотношения между отделом продаж и отделом маркетинга в компании, занимающейся тяжелым строительным оборудованием, компании, производящей материалы, компании, оказывающей финансовые услуги, компании, занимающейся медицинскими системами, энергетической компании, страховой компании, в двух компаниях, занимающихся высокоточными электронными продуктами и в авиалиниях. Среди наших открытий были следующие.

• Маркетинговые функции принимают разные формы в разных компаниях на разных стадиях жизненного цикла товара – и все они могут серьезно повлиять на отношения между продажами и маркетингом.

• Напряженность между продажами и маркетингом подпадает под две основные категории: экономическая и культурная.

• Компаниям нетрудно оценить качество деловых отношений между отделом маркетинга и отделом продаж. (В этой статье приводится диагностический инструмент для этого.)

• Компании могут предпринимать практические шаги, чтобы привести две эти функциональные единицы к более продуктивным взаимоотношениям.

Различные роли маркетинга

Прежде чем мы внимательно рассмотрим взаимоотношения между двумя этими группами, нам нужно понять, что природа маркетинговой функции существенно различается от компании к компании.

Большинство предприятий малого бизнеса (а большинство бизнесов – малые) вовсе не имеют формального маркетингового отдела. Их маркетинговые идеи приходят от менеджеров, продавцов или рекламных агентств. Такие бизнесы приравнивают маркетинг к продажам; они не воспринимают его в качестве более мощного способа позиционировать свои фирмы.

В конечном итоге успешный малый бизнес привлекает маркетолога (или маркетологов), чтобы слегка облегчить ношу отделу продаж. Эти новые члены команды проводят исследование, чтобы калибровать размер рынка, выбрать лучшие рынки и каналы сбыта, определить потенциальные мотивы покупателей и способы воздействия на них. Они работают над рекламой и продвижениями, привлекая агентства со стороны. Они разрабатывают сопутствующие материалы, чтобы помочь специалистам по продажам привлечь покупателей и закрыть сделки. И, наконец, они используют переписку по почте, телемаркетинг и специализированные торговые выставки, чтобы найти и определить клиентов для специалистов по продажам. И продавцы и маркетологи на этом этапе воспринимают маркетинговую группу как дополнение к работе продаж, и отношения между представителями функций обычно теплые.

Когда компании становятся крупнее и успешнее, руководители понимают, что сейчас настало время маркетинга, а не вопросов продукта, цены, места и продвижения. Они призывают людей для эффективного маркетинга, людей, сведущих в сегментации, целеполагании и позиционировании. Как только компании нанимают для этого маркетологов, маркетинг становится самостоятельным игроком. Он также начинает конкурировать с продажами за фонды. Миссия продаж не изменилась, но изменилась миссия маркетинга. И тут возникают несогласия. Каждая функциональная структура берет на себя задачи, которые, по ее мнению, должны выполнять другие, но не выполняют. Слишком часто организации выясняют, что внутри их отдела продаж присутствуют маркетинговые функции, а функции продаж наличествуют в отделе маркетинга. На этой стадии специалисты по продажам мечтают, чтобы маркетологи позаботились о будущих возможностях (долгосрочная стратегия) и оставили им текущие возможности (продажи индивидуальным клиентам и группам).

Как только маркетинговая группа берет на себя задачи высокого уровня, такие как сегментация, она начинает более тесно работать с другими отделами, особенно с отделами стратегического планирования, разработки продукта, финансового и производственного отделов. Компания начинает думать в терминах разработки брендов, а не продуктов, и бренд-менеджеры становятся серьезными игроками в организации. Маркетинговая группа перестает быть скромным дополнением отдела продаж. Она смотрит гораздо выше: маркетологи верят, что очень важно трансформировать организацию в компанию, ведомую маркетологами. Как только они высказывают эту идею, другие сотрудники фирмы – включая группу продаж – задаются вопросом, имеют ли маркетологи достаточно компетенции, опыта и понимания, чтобы вести за собой организацию.

При том что маркетинг увеличивает свое влияние в отдельных бизнес-единицах, он редко становится главной силой на корпоративном уровне. Есть исключения: компании Citigroup, Coca-Cola, General Electric, IBM и Microsoft – каждая из них имеет на корпоративном уровне директора по маркетингу. И маркетингу более подходит вести общую стратегию в таких компаниях, как General Mills, Kraft и Procter & Gamble, крупных продавцах фасованных товаров. Даже в случае ухудшения экономической ситуации с маркетинга больше спрос – эта рабочая сила, которую сократят с большей вероятностью, – больше, чем с отдела продаж.

Почему они не могут просто ладить?

Существует два источника разногласий между отделами продаж и маркетинга. Один экономический, другой культурный. Экономические трения вызываются необходимостью делить общий бюджет, выделяемый топ-менеджментом на поддержку продаж и маркетинга. В действительности специалисты по продажам склонны критиковать то, как маркетологи тратят деньги на три пункта: цены, продвижение и продукт. Возьмите цены. На отдел маркетинга давят, чтобы достичь цели по получению доходов, и хотят, чтобы специалисты по продажам «продавали цену», а не «продавали посредством цены». Специалисты по продажам обычно предпочитают более низкие цены, поскольку они тогда с большей легкостью могут продать продукт, и поскольку невысокая цена дает им больше пространства для переговоров. Кроме того, существуют организационные противоречия по поводу ценовых решений. При том что маркетинг отвечает за установление предполагаемых розничных или прейскурантных цен и за установление цен на продвижение, отдел продаж имеет последнее слово по вопросу цены сделки. Когда требуется специальная низкая цена, маркетинг часто остается не у дел. Вице-президент по продажам идет непосредственно к финансовому директору. И это совсем не радует отдел маркетинга.

Идея на практике

Насколько взаимосвязанными должны быть ваши команды маркетинга и продаж? Авторы рекомендуют определить, каковы существующие отношения, а затем укреплять взаимосвязи, если это требуется.

Каковы текущие взаимоотношения?

Следует ли создавать больше взаимосвязей?

Укреплять взаимосвязи между маркетингом и продажами не всегда необходимо. Например, если ваша компания мала и команды работают самостоятельно, наслаждаясь добрыми неформальными отношениями, не вмешивайтесь. Таблица дает рекомендации для компаний, где действительно необходимо что-то менять.

Цены на продвижение также служат источником трений. Маркетинговому отделу нужно тратить деньги – чтобы обеспечивать осведомленность покупателей, генерировать интерес, предпочтения и желание продукта. Но специалисты по продажам часто считают большие суммы на продвижение – особенно на телевизионную рекламу – тратой денег. Вице-президент отдела продаж обычно считает, что эти деньги лучше пустить на увеличение количества и повышение качества работы сотрудников отдела продаж.

Когда маркетологи помогают с запуском продукта, специалисты по продажам часто жалуются, что продукту не хватает определенных характеристик, стиля или качества, которого хочет клиент. Все это потому, что восприятие специалистов по продажам формируется потребностями отдельных покупателей. Что же касается отдела маркетинга, он заботится о выпуске продукта, чьи характеристики интересны широким слоям населения.

Бюджет, распределяемый на обе группы, также отражает соотношение власти в организации – это значимый фактор. Обычно генеральные директора отдают предпочтение отделу продаж. Один из руководителей сказал: «Почему я должен больше вкладывать в маркетинг, когда я могу получить лучшие результаты, наняв больше продавцов?» Руководители часто считают продажи более осязаемыми, их влияние очевиднее. Вклад отдела продаж в тактику также легче оценить, чем вклад маркетологов.

Культурный конфликт между отделами продаж и маркетинга укоренен более глубоко, чем конфликт экономический. Это верно отчасти, поскольку обе функции привлекают к себе разные типы людей, которые проводят время совершенно по-разному. Маркетологи, до сих пор скорее имевшие классическое образование, в отличие от продавцов, крайне аналитически настроены, ориентированы на данные и на проекты. Они полностью нацелены на выстраивание конкурентных преимуществ в будущем. Они судят о результативности проектов холодным умом, и они беспощадны, если инициатива проваливается. Однако этот акцент на результативности не всегда похож на действия для их коллег из отдела продаж, поскольку все происходит за столами, а не на поле действий. Продавцы, напротив, проводят время в переговорах с существующими или потенциальными покупателями. Они искусно выстраивают отношения; они не только осведомлены о готовности клиентов купить, но также чувствуют, какие свойства продукта «сыграют», а какие – умрут. Они хотят все время двигаться. Их используют на всю катушку, и это не вгоняет их в тоску. Они живут ради закрытия сделки. Едва ли удивительно, что эти две группы людей с трудом могут хорошо работать вместе.

Если организация тщательно не распределит инициативы, две группы вступают в конфликт по, казалось бы, простым вопросам – например, какие именно продукты следует продавать в первую очередь. Специалисты по продажам могут продвигать низкорентабельные продукты, удовлетворяющие целям достижения квоты, а маркетинг хочет, чтобы они продавали продукты высокорентабельные по более многообещающим ценам. Иными словами, деятельность этих двух групп оценивается очень по-разному. Специалисты по продажам живут за счет закрытия сделок, точка. Легко увидеть, кто (и что) имеет успех, – почти немедленно. Но бюджет на маркетинг посвящен не людям, а программам, и требуется гораздо больше времени, чтобы узнать, помогла ли программа создать долгосрочное конкурентное преимущество для организации или нет.

Насколько хорошо отделы продаж и маркетинга работают вместе?

Этот инструмент предназначен для того, чтобы помогать измерять, насколько хорошо интегрированы отделы маркетинга и продаж вашей компании. Попросите глав отдела продаж и отдела маркетинга (а также членов самих команд) оценить каждое из следующих высказываний по шкале от 1 до 5, где 1 – «совершенно не согласен», а 5 – «совершенно согласен». Подсчитайте результат и используйте ключ для определения типа взаимоотношений между отделами продаж и маркетинга в вашей компании. Чем выше показатель, тем более интегрированы отношения. (Некоторые компании обнаружили, что их продавцы и маркетологи совершенно по-разному оценивают то, насколько хорошо они работают вместе, – что само по себе довольно интересно.)

Четыре типа взаимоотношений

Учитывая потенциальные экономические и культурные конфликты, можно ожидать, что между двумя группами образуются некоторые трения. И действительно, обычно имеются некоторые проблемы даже тогда, когда главы отделов продаж и маркетинга дружат. Отделы продаж и маркетинга в изученных нами компаниях обычно состоят во взаимоотношениях одного из четырех типов. Отношения меняются, когда функции маркетинга и продаж становятся более зрелыми – группы переходят из нейтральных (и часто конфликтующих) в полностью интегрированные (и обычно бесконфликтные), – хотя мы встречали мало примеров полной интеграции двух функций.

Когда отношения не определены, это означает, что отделы маркетинга и продаж выросли по отдельности; каждый из них в основном заботится о собственных задачах и реализует свою повестку дня. Каждая группа мало знает о том, что делает другая, – вплоть до момента конфликта. Встречи между двумя группами, возникающие ситуативно, обычно посвящены решению конфликтов, а не продуктивному сотрудничеству.

В определенных отношениях две группы устанавливают процессы – и правила, – чтобы предотвращать споры. Здесь работает философия «чем крепче заборы, тем лучше соседи»; маркетологи и специалисты по продажам знают, кто что должен делать, и придерживаются по большей части собственных задач. Группы начинают выстраивать общий язык в потенциально спорных вопросах, например: «Как мы определяем ключевого клиента?» Встречи становятся более вдумчивыми; люди поднимают такие вопросы, как «Что нам ожидать друг от друга?» Группы работают вместе на крупных событиях, таких как конференции с покупателями или отраслевые выставки.

Когда отделы продаж и маркетинга работают согласованно, между ними существуют четкие границы, но они подвижны. Группы вовлечены в совместные процессы планирования и тренингов. Отдел продаж понимает и использует маркетинговую терминологию, такую как «имидж бренда» и «ценностное предложение». Маркетологи советуются со специалистами по продажам по важным вопросам. Также они играют свою роль в заключении сделок и продажи товаров.

Когда отделы продаж и маркетинга полностью интегрированы, границы между ними стерты. Обе группы пересматривают отношения, чтобы можно было разделить общие структуры, системы и награды. Маркетологи – и в меньшей степени продавцы – начинают фокусироваться на стратегическом мышлении и смотреть вперед (например, в отношении чувствительности к рынку) и иногда разделяться на группы прагматические и стратегические. Маркетологи всерьез вовлечены в управление ключевыми клиентами. Две группы разрабатывают и воплощают общую систему показателей.

Бюджет становится более гибким и менее спорным. Вырабатывается культура «упасть вместе или подняться вместе».

Мы разработали инструмент оценки, который может помочь организациям «измерить» отношения между отделами маркетинга и продаж (см. врезку «Насколько хорошо отделы маркетинга и продаж работают вместе?»). Изначально мы создали его, чтобы помочь понять результаты своего исследования, но руководители, которых мы изучали, быстро приспособили его к своим нуждам. Без объективного инструмента такого рода менеджерам очень сложно судить о своей культуре и рабочей среде.

Как только организация поймет природу взаимоотношений между отделами маркетинга и продаж, топ-менеджеры могут захотеть создать более сильное согласование между ними. (Однако это не всегда необходимо. Врезка «Нужно ли нам больше согласованности?» поможет организациям решить, нужно ли им что-то менять.)

Если бизнес-единица или компания малы, сотрудники отделов маркетинга и продаж могут наслаждаться добрыми неформальными отношениями. Не нужно их трогать. Это особенно верно, если основная роль маркетинга – помогать продажам. Однако топ-менеджерам следует вмешаться, если конфликты возникают часто. Как мы заметили ранее, обычно это происходит потому, что а) группы соревнуются за скудные ресурсы; б) их роли не были четко определены. На этом этапе менеджерам необходимо создать четкие правила взаимодействия, в том числе определить, когда нужно «убрать руки» от важных задач, например работая с информацией о перспективных покупателях.

Нужно ли нам больше согласованности?

Характер отношений между отделами маркетинга и продаж в вашей организации может включать в себя весь спектр – от неопределенных (группы ведут себя независимо друг от друга) до интегрированных (группы разделяют общие структуры, системы и награды). Не каждая компания захочет – и должна – перейти от неопределенного типа отношений к определенному или от определенного к согласованному. Следующая таблица может помочь вам решить, стоит ли вам более тесно интегрировать функции маркетинга и продаж.

Определенное состояние может быть удобным для обеих сторон. «Такие отношения, возможно, не совершенны, – сказал нам один вице-президент по продажам, – но это гораздо лучше, чем было». Однако оставаться на этом уровне не выйдет, если ваша отрасль существенно меняется. Если рынок сильно расширяется, например традиционные методы продаж становятся затратными, если рынок двигается в сторону индивидуализации продукции, специалистам по продажам может понадобиться усовершенствовать свои навыки. Главы отделов маркетинга и продаж, возможно, захотят построить более согласованные взаимоотношения и совместными усилиями выработать новые навыки. Чтобы перейти от определенных отношений к согласованным, предпримите следующие шаги.

Приветствуйте регулярное общение. Когда дело доходит до улучшения отношений между любыми двумя функциональными структурами, первым шагом неизбежно будут меры по улучшению качества общения. Но это не значит просто увеличить время общения между двумя группами. Это дорого. Общение поедает время и растягивает принятие решений. Мы рекомендуем вместо этого более регламентированное общение. Проводите встречи отделов продаж и маркетинга как минимум раз в квартал, а возможно, два раза или один раз в месяц. Удостоверьтесь, что основные вопросы и проблемы стоят на повестке дня. Сосредоточьтесь в обсуждении на действиях, которые помогут решить проблемы, и, возможно, даже договоритесь о следующей встрече. Специалисты по продажам и маркетологи должны знать, когда и с кем им следует общаться. Компаниям следует разработать систематические процессы и руководства, такие как: «Вам следует привлекать бренд-менеджера каждый раз, когда сумма потенциальной сделки превышает $2 млн», или «Мы не будем запускать ни один маркетинговый проект, пока специалисты по продажам не рассмотрят его», или «Специалисты по маркетингу будут приглашены к обсуждению десяти ключевых клиентов». Также компаниям необходимо создать актуальную и простую в использовании базу данных «кого звать, если что». Люди теряются – и тратят время, – когда им приходится обращаться за помощью не туда, куда нужно.

Создавайте совместные задачи; меняйте обязанности. Чем более согласованными становятся функциональные структуры компании, тем важнее создавать возможности совместной работы маркетологов и продавцов. Это знакомит их с образом мысли и действиями друг друга. Маркетологам, особенно бренд-менеджерам и исследователям, полезно иногда выезжать на переговоры с продавцами. Их следует вовлекать в развитие альтернативных решений для клиентов на раннем этапе процесса продаж. И им также стоит присутствовать на важных встречах по стратегическому планированию. Специалисты по продажам, в свою очередь, должны помогать в разработке маркетинговых планов и присутствовать на встречах по планированию выпуска продукции.

Им следует заранее просматривать рекламу и кампании по продвижению продаж. Им нужно делиться своими глубокими познаниями о покупательских привычках клиентов. Маркетологи и специалисты по продажам могут совместно генерировать сценарий расширения бизнеса по десяти ключевым клиентам в каждом сегменте рынка. Также нужно сообща планировать мероприятия и конференции.

Назначьте специального представителя отдела маркетинга, который будет служить связующим звеном для работы с отделом продаж. Связующим звеном должен быть кто-то, кому доверяют представители обеих групп. Он или она могут помогать в разрешении конфликтов и рассказывать в обоих отделах о неписаных правилах каждой из групп. Важно не контролировать действия этого сотрудника. Один из маркетологов, участвовавших в нашем опросе, описал должность связующего звена таким образом: «Это человек, живущий в отделе продаж. Он ходит на встречи отдела, ходит на встречи с клиентами, ходит на встречи, посвященные стратегии работы с клиентами. Он не разрабатывает продукт; он возвращается и говорит: „Вот это нужно рынку. А вот что делаем мы“, – и затем он работает рука об руку со специалистом по продажам и с ключевым клиентом, чтобы разработать продукт».

Сводите маркетологов и специалистов по продажам вместе (территориально). Старая истина: когда люди физически находятся близко друг к другу, они чаще взаимодействуют и с большей вероятностью будут хорошо работать вместе. Один банк, который мы изучали, разместил отделы маркетинга и продаж в пустом торговом центре: разные группы и команды, входящие в отделы маркетинга и продаж, каждые разместили свою витрину. Такой тип близости особенно хорош на ранних стадиях смещения этих структурных функций в сторону более согласованных взаимоотношений. Большинство компаний централизуют маркетинговую функцию, в то время как представители группы продаж остаются географически разобщены. Таким организациям нужно серьезнее работать, чтобы облегчить общение между отделами маркетинга и продаж и создать условия для совместной работы.

Увеличьте количество информации, поступающей из отдела продаж. Маркетологи обычно жалуются, что специалисты по продажам слишком заняты, чтобы делиться своим опытом, идеями и знаниями. И действительно, лишь немногие представители отдела продаж проявляют инициативу и тратят свое драгоценное время, чтобы поделиться информацией о покупателях с отделом маркетинга. У них есть показатели, которых они должны достичь, они ограничены временем, в течение которого должны встречаться с клиентами и заключать сделки. Чтобы теснее сочетать отделы маркетинга и продаж, топ-менеджерам нужно сделать так, чтобы специалисты по продажам могли делиться своим опытом, минимально сдвигая свой график. Например, отдел маркетинга может попросить вице-президента отдела продаж суммировать информацию о продажах раз в месяц или раз в квартал. Отдел маркетинга может создать более короткие информационные формы, обзоры финансовых отчетов и данных системы управления информацией о клиентах либо расплатиться с отделом продаж за то, что они выделят время для встречи с интервьюерами из отдела маркетинга, чтобы услышать краткое изложение того, что думают их коллеги из отдела продаж.

Большинство организаций хорошо функционирует, когда отделы продаж и маркетинга действуют согласованно. Это особенно верно, если цикл продаж относительно короток, процесс продаж довольно прямолинеен и компания не обладает высокой культурой разделения ответственности. В сложных или быстро меняющихся ситуациях есть основательные причины сделать отношения отделов маркетинга и продаж интегрированными (см. врезку «Проверка на интегрирование отделов продаж и маркетинга»). Это означает объединение таких прямолинейных действий, как планирование, постановка целей, оценка клиентов и развитие ценностных предложений. Однако гораздо сложнее интегрировать процессы и системы двух групп; их следует заменить простыми процессами, мерами измерения и системами награждения. Организациям следует разработать общие базы данных, а также механизмы для постоянного усовершенствования. Сложнее всего менять культуру во имя поддержки интеграции. Лучшие примеры интеграции мы встречаем в компаниях, где и ранее подчеркивалась значимость разделенной ответственности и дисциплинированного планирования; там, где уже существовали системы показателей; где награды уже были привязаны к результатам; и где управление осуществлялось через системы и процессы. Чтобы перейти из согласованных взаимоотношений к интегрированным, сделайте следующее.

Назначьте директора по прибыли (или директора по работе с клиентами). Главное основание для интегрирования отделов продаж и маркетинга – то, что две функции имеют общую цель: генерирование растущего дохода.

Логично поставить оба отдела под управление руководителя высшего звена. Такие компании, как Campbell's Soup, Coca-Cola и FedEx, наделили директора по прибыли ответственностью за планирование и распределение дохода, необходимого для выполнения корпоративных задач. Директор по прибыли должен контролировать силы, влияющие на доход, – особенно отделы маркетинга, продаж, обслуживания и ценообразования. Этого менеджера могут также называть директором по работе с клиентами – звание, использующееся в компаниях Kellogg, Sears, Roebuck и United Airlines. Директор по работе с клиентами может принимать жалобы от клиентов или быть адвокатом клиентов в некоторых компаниях; но также это звание является признаком более широкой ответственности – за управление доходами.

Воронка продаж

Существует традиционное мнение, что отдел маркетинга должен брать на себя ответственность за первые четыре этапа типичной воронки продаж: осведомленность покупателя, осведомленность о бренде, пользование брендом и предпочтение бренда. (Воронка отражает влияние маркетинга и продаж на решения клиентов о покупке.) Маркетинг выстраивает предпочтения бренда, создает маркетинговый план и генерирует направления для продаж перед передачей задач в отдел продаж. Это разделение труда позволяет отделу маркетинга фокусироваться на стратегии и предотвращает вмешательство маркетологов в отдельные продажи. Но, если все идет не слишком хорошо, начинается игра во взаимные обвинения. Отдел продаж критикует план бренда, а отдел маркетинга обвиняет отдел продаж в том, что они недостаточно старательно работали и не были достаточно сообразительны.

Отдел продаж отвечает за последние четыре шага воронки: намерение совершить покупку, покупку, лояльность покупателя и рекомендации покупателя. Продавцы обычно разрабатывают собственную воронку продаж для задач, которые возникают в течение первых двух шагов. (Сюда входит поиск клиентов, определение их нужд, подготовка и презентация предложений, обсуждение контрактов и собственно акт продажи.) Помимо некоторых направлений на стадии поиска клиентов, отдел маркетинга слишком часто не играет никакой роли в этих задачах.

Определите шаги в воронках продаж и маркетинга. Отделы продаж и маркетинга отвечают за последовательность действий и событий (ее иногда называют воронкой), которые ведут покупателей к покупкам и, желательно, – к установлению длительных отношений с компанией. Такие воронки можно описать с точки зрения покупателя или с точки зрения продавца. (Типичная воронка основывается на последовательности покупательских решений – последовательность можно посмотреть на врезке «Воронка продаж».) Отдел маркетинга обычно отвечает за первые несколько шагов: построение узнаваемости и предпочтения бренда у покупателей, составление маркетингового плана и генерирование указаний для продаж. Затем отдел продаж выполняет маркетинговый план и следует указаниям. Это разделение труда по-своему ценно. Оно простое и предотвращает чрезмерную вовлеченность отдела маркетинга в отдельные продажи за счет занятий стратегией. Но передача управления предусматривает серьезную расплату. Если все идет не слишком хорошо, специалисты по продажам могут сказать, что план был слабым, а маркетологи – что специалисты по продажам работали недостаточно старательно или не проявили достаточно ума. И в компаниях, где отдел маркетинга осуществляет передачу управления, маркетологи могут потерять контакт с активными покупателями. Тем временем отдел продаж обычно разрабатывает собственную воронку, описывая последовательность задач по продажам. Воронки такого типа – интегрированные в систему взаимодействия с клиентом и в процессы прогнозирования продаж и ревизии финансовых операций – формируют все более важную основу для управления продажами. К сожалению, маркетинг часто не играет никакой роли в этих процессах. Некоторые компании, изученные нами во время исследования, однако, интегрировали маркетинг в воронку продаж. Например, в ходе прогнозирования и квалификации отдел маркетинга помогает отделу продаж создать общие стандарты для направлений и возможностей. На стадии определения потребностей отдел маркетинга помогает отделу продаж разработать ценностные предложения. Во время фазы разработки решения отдел маркетинга предоставляет «материалы по решению» – организованные проекты и руководства, так чтобы специалисты по продажам могли разрабатывать решения для клиентов без необходимости каждый раз заново изобретать колесо. Когда покупатели близки к тому, чтобы принять решение, маркетологи вносят свой вклад в материалы по конкретным примерам, историям успеха и посещениям сайта, чтобы помочь ответить на возникающие вопросы покупателей. И во время переговоров при заключении контракта специалисты по маркетингу дают команде продаж советы по планированию и ценам. Конечно, вовлеченность маркетинга в воронку продаж следует дополнить вовлеченностью отдела продаж в стратегические решения, которые принимает отдел маркетинга. Специалисты по продажам должны работать вместе с маркетологами и специалистами отдела исследований, решая, как делить рынок на сегменты, какие продукты предлагать каким сегментам и как позиционировать эти продукты.

Разделите отдел маркетинга на две группы. Есть веские основания для разделения отдела маркетинга на верхнюю (стратегическую) и нижнюю (тактическую) группы. Маркетологи-тактики разрабатывают рекламные кампании и кампании продвижения, сопутствующие материалы, предметные исследования и инструменты продаж. Они помогают продавцам разрабатывать и квалифицировать направления. Команда тактиков использует материалы исследования рынка и отзывы представителей отдела продаж на местах, чтобы помогать продавать существующие продукты в новых сегментах рынка, создавать новые рекламные сообщения и разрабатывать лучшие инструменты продаж. Маркетологи-стратеги занимаются определением покупателей, то есть слушают голос покупателя и разрабатывают долгосрочный взгляд на деловые перспективы компании и на возможные угрозы бизнесу. Команда стратегов делится своей информацией с топ-менеджментом и с разработчиками продукта – и принимает участие в разработке продукта.

Установите общие цели в получении доходов и единую систему вознаграждения. Интегрированная организация не преуспеет, пока отделы продаж и маркетинга не будут делить ответственность за получение дохода. Один менеджер по маркетингу рассказал нам: «Я собираюсь использовать любые инструменты, которые понадобятся, чтобы обеспечить эффективность отдела продаж, поскольку в конечном итоге по мне судят по продажам». Один из барьеров, стоящих перед разделением целей, – это тернистая тропа разделения наград. Исторически сложилось, что специалисты по продажам работают над гонорарами, а маркетологи нет. Для успешной интеграции двух функций менеджменту необходимо пересмотреть общую политику вознаграждений.

Интегрируйте показатели отделов маркетинга и продаж. Необходимость в общих показателях становится критичной, как только отдел маркетинга оказывается более вовлечен в процесс продаж, а отдел продаж играет более активную роль в маркетинге. «Чтобы быть компанией, пользующейся доверием у клиентов, как мы хотим, – говорит Ларри Норман, президент группы финансовых рынков, части добывающих компаний Aegon USA, – нам нужно иметь систему показателей и опираться на нее, чтобы отслеживать успех деятельности как отдела продаж, так и отдела маркетинга». На макроуровне такие компании, как General Electric, имеют «число» – цель продаж, к которой идут оба отдела – маркетинга и продаж. Но, как бы хорошо ни были интегрированы продажи и маркетинг, компания непременно захочет разработать систему показателей, чтобы измерять и вознаграждать каждую группу соответственно.

Показатели продаж легче определить и отследить. Вот некоторые из самых типичных показателей: степень реализации плана продаж, количество новых покупателей, количество закрытых сделок, средний доход на покупателя, расходы на процесс продаж относительно общего числа продаж. Когда маркетологи-практики вовлечены в процесс продаж – например, как члены команды критического учета, – логично измерять и награждать их деятельность, используя показатели продаж. Но как тогда оценивать маркетологов-стратегов? На основе точности их прогнозов о продуктах или по количеству новых сегментов рынка, которые они открывают? Показатели варьируются в соответствии с типом маркетинговых задач. Топ-менеджерам необходимо установить разные критерии для бренд-менеджеров, исследователей рынка, менеджеров систем маркетинговой информации, менеджеров по рекламе, менеджеров по продвижению продаж, менеджеров по сегментам рынка и менеджеров по продукту. Легче составить ряд показателей, если цели и задачи маркетологов четко обозначены. И все же, учитывая, что маркетологи-стратеги скорее сеют семена будущих благ, чем помогают собирать урожай здесь и сейчас, показатели, которые используются для оценки их деятельности, безусловно, должны быть мягче и вдумчивей.

Очевидно, что разница между оценкой настоящих и будущих результатов усложняет разработку общих показателей для продаж и маркетинга в компании. В особенности маркетологи, занимающиеся стратегией, должны оцениваться согласно тому, что они принесли компании за длительный период времени. Тем временем специалисты по продажам занимаются претворением потенциального спроса в ежедневные продажи. Когда отношения между маркетингом и продажами становятся более интерактивными и взаимозависимыми, интегрированная организация продолжит бороться с этой сложной, но, безусловно, разрешимой проблемой.

Топ-менеджеры часто оценивают деловые отношения между отделами маркетинга и продаж как неудовлетворительные. Эти две организационные функции, по их словам, недостаточно общаются, недостаточно делают и слишком много жалуются. Не каждая компания захочет – и не каждая компания должна – перейти от определенных отношений к согласованным или от согласованных к интегрированным. Но каждая компания может и должна улучшить отношения между командами продаж и маркетинга. Старательно спланированная оптимизация принесет глубокие знания о покупателях, которые есть у специалистов продаж, в ядро компании. Эти усовершенствования также помогут вам лучше обслуживать ваших клиентов сейчас и создать лучший продукт в будущем. Они помогут вашей компании сочетать более мягкие навыки построения отношений с более жесткими аналитическими знаниями. Они заставят вашу организацию вплотную задуматься, как награждать людей и справедливо ли распределяются награды между разными функциональными единицами. И, наконец, эти усовершенствования приведут к росту выручки и к сокращению убытков в вашей компании.

Впервые опубликовано в выпуске за июль 2006 года.