Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост Кристенсен Клейтон
Во-вторых, можно протестировать перспективы интернет-банков как «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка. Вопрос тогда будет звучать так: есть ли в настоящий момент клиенты, которые открыли бы счета, предоставляющие меньше возможностей, если бы услуги банка при этом обходились им дешевле? Обилие рекламы бесплатного обслуживания банковских счетов свидетельствует о том, что такие клиенты есть. Но можно ли создать бизнес-модель, которая обеспечивала бы высокие доходы интернет-банка при низких ценах, необходимых для процветания бизнеса, ориентированного на нижние сектора рынка? В этом-то и состоит главная проблема. Деньги стоят одинаково во всех банках. Специалисты E*Trade Bank и Sony Bank сейчас разрабатывают бизнес-модели, оправдывающие низкие цены на обслуживание счетов.
Так как в целом идея не проходит ни один из тестов и на ней нельзя построить ни одну «подрывную» стратегии, интернет-банки скорее всего станут поддерживающей инновацией для традиционных банков. Уже многие банки и кредитные союзы осуществляют сделки и ведут дела по электронной почте. Интернет-банкинг будет поддерживающей инновацией в их бизнес-модели. Таким образом, идея интернет-банкинга благополучно проходит только третий тест.
«Подрывная» стратегия вытеснения конкурентов с рынка – теория, то есть концептуальная модель причинно-следственных связей, которая позволяет предсказать возможный исход конкурентной борьбы в разных условиях. В этой главе мы также рассказали о разнонаправленных мотивациях– естественных экономических силах, воздействие которых постоянно испытывают на себе все участники бизнес-процесса. В истории немало примеров того, как компании, умело направлявшие эти силы, почти всегда низвергали лидеров своей индустрии. Ведь «подрывная» стратегия основана на том, что в определенных ситуациях конкуренты всегда поступают в соответствии со своими приоритетными интересами: ориентируются на самых выгодных потребителей и вкладывают деньги в области, сулящие максимально высокие доходы. В мире, где все ищут выгоды, это лучшая ставка.
Но не всякая инновационная идея может обрести форму «подрывной» стратегии: для этого не всегда есть необходимые условия и предпосылки. В таких ситуациях преимущества будут у уже утвердившихся на рынке компаний. Иногда новичкам удавалось застать лидеров врасплох и реализовать идею поддерживающей инновации. Но это всегда был не более чем случай. Не гарантирует успеха и «подрывная» стратегия: она просто составляет важный элемент общей формулы. Тот, кто хочет создать бизнес, растущий на основе инноваций, должен принять правильные решения и по ряду других вопросов, к рассмотрению которых мы сейчас и перейдем.
Приложение
Краткое описание «подрывных» стратегий компаний, представленных на схеме 2.4
В таблице 2.2 кратко рассказывается об успешных «подрывных» стратегиях, которые в свое время реализовали перечисленные на схеме 2.4 компании. Ради экономии места мы опустили немало важных деталей. Компании приводятся в алфавитном, а не хронологическом порядке. Мы не специалисты по истории бизнеса, и поэтому наш список наверняка не полный. Более того, часто даже нельзя точно сказать, в каком году была реализована «подрывная» стратегия той или иной компании. Некоторые компании довольно долго существовали, прежде чем добились успеха; порой успешная инновация внедрялась не в основном бизнесе компании. Иногда проще говорить о «подрывной» стратегии вытеснения применительно к продуктам, а не названиям компаний. Поэтому мы просим наших читателей рассматривать эту информацию как повод для размышления, а не как окончательно определенные утверждения.
Глава 3
Какие товары нужны потребителям?
Какой продукт нужно разрабатывать, чтобы реализовать «подрывную» стратегию вытеснения конкурентов? На какие сегменты рынка ориентироваться? И можно ли уверенно предсказать, какие именно свойства и функции новых продуктов оценят потребители из этих сегментов рынка? Как рассказать потребителям о достоинствах новых продуктов? Благодаря какой стратегии брендинга удастся создать долговечную торговую марку?
Каждая компания сталкивается с проблемой разработки новых продуктов – и каждая хочет, чтобы ее новые продукты пользовались огромным спросом. Немало действительно талантливых людей работают над созданием коммерчески успешных продуктов, но, к сожалению, чаще всего безуспешно. Более 60 % всех новых продуктов так и не выходят на рынок – проекты останавливают на разных стадиях процесса. Из тех же 40 %, которые все-таки попадают на рынок, 40 % оказываются невыгодными с коммерческой точки зрения, и их снимают с производства. Если суммировать эти цифры, то получается, что три четверти всех денег, вложенных в разработку новых продуктов, тратятся на коммерчески неудачные продукты[49]. Кажется, что успех или неудача нового продукта – случайный фактор, хотя новый продукт всегда разрабатывают с надеждой на успех. Но, повторяем, неудачи не бывают случайными: когда менеджер создает правильную классификацию на первой стадии разработки теории, успех или поражение становятся предсказуемыми, и это означает, что неудачи можно избежать. Процесс создания нового бизнеса имеет много составляющих, в том числе – создание продуктов, которые будут нравиться большому количеству потребителей и продаваться по выгодным для компании ценам. И эту составляющую совсем несложно описать с помощью аккуратной теории, имеющей предсказательную силу.
Всем маркетологам хорошо известен такой процесс, как сегментация рынка. В нашей модели сегментация рынка – это первая стадия создания теории, то есть стадия классификации. Менеджер может точно прогнозировать спрос на продукт, только если он правильно определит сегменты рынка и при этом будет хорошо понимать условия, в которых находятся потребители, принимающие решение о покупке того или иного продукта. Если же менеджер сегментирует рынок так, что выделенные им сегменты не соответствуют таким условиям, можно уже на этой стадии предсказать, что новый продукт постигнет неудача, ведь неправильная сегментация вынуждает менеджера ориентироваться на созданный им же самим фантом, а не на реальную целевую аудиторию, и разрабатывать продукты для этого фантома.
В начале этой главы мы поясним, что мы понимаем под «правильной» сегментацией рынка – наш подход заведомо отличается от всего, что вы видели, слышали или читали ранее. Он основан на метафоре: покупая товар, потребители «нанимают» его, то есть «берут на работу», чтобы он выполнял для них определенные «поручения». Такой подход позволяет сегментировать рынок в соответствии с тем, как потребители воспринимают жизнь, и помогает менеджеру увидеть возможность применения «подрывных» инновационных продуктов.
Затем мы проанализируем динамику процесса сегментации, чтобы понять, почему даже лучшие руководители не всегда правильно сегментируют рынок. Многие маркетологи на самом деле прекрасно знают все то, к чему мы призываем в этой главе. Но часто компании оказываются во власти вполне предсказуемых сил, которые управляют их работой и заставляют сегментировать рынок самым непродуктивным образом. И в конце мы покажем, что сегментация рынка в зависимости от «поручения», которое выполняет для потребителя тот или иной продукт, отвечает и другим важным задачам изучения рынка, в частности, способствует росту бизнеса на основе «подрывной» инновации. В общем, в этой главе предлагается теория того, как правильно определить категорию потребителей, на которых будет нацелен «подрывной» инновационный продукт. Только так можно заложить прочную основу для реализации «подрывной» стратегии, чтобы компания сначала прочно утвердилась на рынке, обеспечила прибыльный рост, а затем совершенствовала свой продукт на основе поддерживающих инноваций и в итоге заняла господствующее положение на рынке.
Сегментация рынка: условия и ситуации потребления
Искусство маркетинга состоит прежде всего в умении правильно сегментировать рынок, то есть выделять группы похожих между собой потребителей и предсказывать, каким группам понравятся те или иные продукты[50]. Обычно рынок сегментируют по типу продуктов, по ценовым категориям, по демографическим или психографическим характеристикам потребителей – людей или фирм. Хотя на сегментацию уходит очень много сил, инновации, основанные на полученной схеме, часто не приносят желаемого успеха. Причина, на наш взгляд, заключается в том, что все эти диаграммы и классификации учитывают атрибуты продуктов или потребителей. Но мы снова повторяем: если теория основана на классификации, построенной на атрибутах, то она выявит корреляции между атрибутами и результатом, но не сможет более-менее надежно предсказать результат. Маркетинговая теория отражает реальные причинно-следственные связи лишь тогда, когда в ее основе лежит классификация ситуаций и условий потребления. Такая теория позволяет с уверенностью утверждать, как правильно позиционировать продукт, какие его свойства и функции заставят потребителей платить за него назначенную компанией цену.
Чтобы делать какие-либо предсказания в области маркетинга, нужно понимать, в каких ситуациях или условиях потребители отдают предпочтение тому или иному продукту. В частности, в жизни потребителей – отдельных людей и фирм – часто возникает необходимость «поручить» выполнение определенного «задания» тому, кто смог бы выполнить его хорошо, то есть быстро, эффективно, недорого и с максимальным комфортом для заказчика. Когда потребитель понимает, что у него есть такое «поручение», он начинает искать продукт, чтобы его «нанять на работу» для выполнения этого «поручения». Именно так потребители воспринимают действительность. Функциональные, эмоциональные и социальные измерения их «поручений» и составляют условия, в которых приобретается тот или иной продукт. Другими словами, сегментация рынка должна быть основана на разных типах «работы», которую потребители «поручают» тем или иным видам продуктов, пытаясь добиться определенного результата[51]. Если компания ориентирует свои продукты на условия и ситуации, в которых оказываются потребители, а не на самих потребителей, то, скорее всего, она выпустит успешный продукт. То есть самое важное в анализе рынка – условия и ситуации, а не сами потребители.
Рассмотрим конкретный пример. Предположим, что сеть ресторанов быстрого питания хочет получать больше прибыли от торговли молочными коктейлями и поэтому придумывает, как поднять уровень продаж этого продукта[52]. Пытаясь определить самого вероятного потребителя молочных коктейлей, маркетологи сети сегментировали потребителей по самым разным психологическим и поведенческим признакам. Иными словами, они построили две классификационные схемы, основанные на признаках: сначала по некоему признаку сегментируют весь рынок и выделяют один определенный сегмент – рынок молочных коктейлей, а затем признаки классификации выделяются уже внутри этого сегмента. Затем, когда все потребители были распределены по выявленным признакам, компания собрала потребителей со всеми признаками, чтобы узнать, кому больше понравится тот или иной коктейль: более густой, более дешевый, фруктовый или шоколадный и т. д. В итоге у компании оказался полный список пожеланий потребителей, но это не принесло желаемого результата: продажи и доходность остались на том же уровне.
Другая группа исследователей получила задание узнать, какого результата хотят добиться покупатели, «нанимая на работу» молочный коктейль. И именно так руководство сети смогло увидеть факторы, незаметные при традиционном подходе. Во время работы ресторана маркетологи внимательно наблюдали за покупателями коктейлей, фиксировали время каждой покупки, записывали, какие еще продукты приобретались вместе с коктейлем. Исследователей интересовали и другие детали: был ли покупатель один или с кем-нибудь, пил ли он коктейль в ресторане или брал с собой и т. д. Выводы были самым неожиданными: оказалось, что почти половина коктейлей была куплена утром. При этом клиенты, как правило, покупали только коктейли и уносили их с собой.
На следующим этапе исследования был проведен опрос покупателей коктейлей – тех, что приходили с самого утра. Исследователи хотели узнать, в чем же состояла «работа», на которую «нанимали» коктейль, и какие продукты кроме коктейля могли выполнить ту же самую «работу». Выяснилось, что утренние коктейли должны были выполнять одно и то же «поручение» для самых разных людей: скрашивать скуку долгой дороги на работу. Одновременно решалась и другая задача: покупатели коктейлей с утра есть не хотели, но считали, что нужно перекусить, чтобы не проголодаться к началу рабочего дня, к 10 часам. Наконец, все покупатели молочных коктейлей очень спешили, а кроме того, носили деловые костюмы. Как правило, все они были на машине, из чего следовало, что в дороге у них была свободна только одна рука.
С той же целью, то есть чтобы немного развлечься в дороге, эти же люди часто покупали бейглы – бублики с начинкой. Но бейглы во время дороги на работу доставляют массу неудобств: они крошатся, и крошки пачкают костюм и салон машины. Если же бейгл с мягким сыром или джемом, пачкаются руки и руль машины. Иногда на ту же «работу» потребители «нанимали» банан, но банана хватало совсем ненадолго – то есть проблема скучной дороги не решалась. Сэндвичи с колбасой, ветчиной или яйцами, которые продавались в тех же ресторанах, что и коктейли, оставляют жирные следы на руках и на руле; кроме того, если не съесть сэндвич сразу, он остынет и уже не будет таким вкусным. Не выполнял ту же «работу» и «нанятый» пончик: к началу рабочего дня человек начинал чувствовать голод, хотя и съел по дороге пончик. То есть лучше всего «справлялся с работой» именно молочный коктейль. Густой коктейль при желании можно «растянуть» минут на 20, если цедить его через тонкую соломинку, и тогда задача скрасить дорожную скуку отчасти решается. Коктейль не пачкает рук, руля, салона машины, его удобно пить, стакан удобно держать одной свободной рукой, не рискуя облиться. Кроме того, ничто так не насыщает, как калорийный коктейль. Покупатели не считали, что пить коктейль полезно, но это было не важно: коктейль не должен был обеспечить здоровый образ жизни – его «нанимали» на другую «работу»[53].
Исследователи также выяснили, что в другое время дня коктейль покупали родители детям – в качестве послеобеденного десерта. На какую «работу нанимали» коктейль в этом случае? Обычно родители приходили в ресторан пообедать после хождения по магазинам. Они весь день говорили своим чадам «нет» на бесконечные просьбы тех купить ту или иную вещь и теперь покупали коктейль, чтобы умиротворить детей таким невинным способом. Для взрослых это была своего рода эмоциональная разгрузка – они снова чувствовали себя добрыми любящими родителями. Исследователи, однако, установили, что с этой «работой» коктейль не вполне «справлялся». Они часто замечали, как уже пообедавшие родители ждут, пока ребенок с трудом тянет свой густой коктейль через тонкую соломинку. В итоге коктейль так и оставался недопитым: терпение родителей иссякало, и ребенка уводили.
Да, сегментация рынка на основе демографических или психографических данных действительно дает некоторую реальную информацию об индивидуальных потребителях[54]. Но один и тот же работающий человек и отец семейства с утра покупает густой и вязкий коктейль себе, а ближе к вечеру – ребенку, и этот коктейль должен быть другим, чтобы ребенок мог его быстро выпить. Потребители, попавшие в один сегмент рынка благодаря схожим демографическим или психографическим данным, работают в разных местах, и на самом деле у них совсем разные запросы. И если исследователь спрашивает разных потребителей, оказавшихся в одном сегменте, какие свойства коктейля нужно изменить, а затем приводит к общему знаменателю их ответы, это означает, что будет создан продукт «на все случаи жизни», который в итоге не сможет «выполнить» ни одного «поручения» потребителей[55].
Так с кем же в действительности конкурирует ресторан быстрого питания? Статистика сравнивает уровни продаж ресторанов и других сетей быстрого питания. Но утром коктейль «конкурирует» со скукой, бейглами, бананами, пончиками, горячими напитками, например кофе, а вечером – с пирожными, мороженым, игрушками, которые родители обещают ребенку купить когда-нибудь, надеясь, что обещание скоро забудется.
Если инноваторы будут знать, на какого рода «работу» потребитель «берет» тот или иной продукт и с какими из полученных «заданий» продукты не очень хорошо справляются, то они будут яснее понимать, что нужно делать. Тогда им удастся не только улучшить продукты компании, но и победить реальных, с точки зрения потребителя, конкурентов, то есть другие продукты, которые могут быть «наняты» для выполнения того же «поручения». Например, если вы хотите усовершенствовать коктейль, чтобы он лучше разгонял скуку в дороге, можно попробовать добавить в него кусочки разных фруктов: благодаря ароматным кусочкам в процессе поглощения коктейля появится элемент неожиданности, что немного развлечет едущего на работу водителя. (Но помните, что хотя из-за фруктов коктейль становится полезнее, забота о здоровье – не главное «задание», которое коктейль «выполняет» для своего «работодателя»). Можно сделать коктейль гуще – тогда водитель будет тянуть его дольше. Можно установить в ресторане автоматы по продаже коктейлей и продавать специальные карточки, чтобы клиенты оплачивали коктейли сразу за определенный срок, скажем за месяц, – так вы поможете сэкономить время спешащим на работу людям.
Если же стараться усовершенствовать коктейль так, чтобы он лучше «выполнял» свою вечернюю «работу», то мы получим совсем другой продукт: не очень густой, чтобы ребенок быстрее пил его, порции должны быть меньше, а упаковка – ярче и веселее. Такой коктейль будет недорогим дополнением к стандартному детскому обеду, и, если ребенок попросит коктейль, родители купят его не раздумывая.
Чтобы новый коктейль пользовался спросом, надо усовершенствовать те его свойства, благодаря которым он лучше выполняет «порученную» ему «работу», и не обращать внимания на все второстепенные по отношению к этой «работе» свойства. Тогда объемы продаж действительно вырастут, но не потому, что посетители станут покупать больше коктейлей, чем у конкурентов, и не потому, что упадут продажи других продуктов в меню ресторана. В данном случае рост продаж будет результатом того, что потребители перестанут покупать другие продукты, которые они раньше «нанимали» на ту же «работу», но остались ими недовольны. А самое важное, что, если правильно позиционировать продукт с точки зрения «работы», на которую его стоит «нанимать», им начнут пользоваться и те, кто прежде не приобретал продукты данной категории, хотя потребность в выполнении определенных поручений у этих людей уже возникла. Таким образом, вы выиграете конкурентную схватку с отсутствием потребления. А конкуренция с отсутствием потребления часто более мощный и перспективный источник роста, чем создание продуктов «на все случаи жизни», которые в итоге не выполняют удовлетворительно ни одну из «порученных» им «работ». Мы еще вернемся к этой теме в четвертой главе.
Как найти «точку опоры» на рынке?
Когда основатели нового бизнеса ищут пути для его роста, они пытаются понять потребности целевых потребителей: только так можно найти «точку опоры», чтобы развивать свою «подрывную» стратегию и завоевывать новые рынки. Такой «точкой опоры» будет сам новый продукт, с которым можно выйти на рынок. Когда большое количество людей хочет найти продукт для «выполнения» очередной «работы», но существующие продукты выполняют это «работу» неудовлетворительно, это значит, что есть все условия для создания продукта, хорошо выполняющего именно эту «работу». Позиционируя продукт таким образом, вы выпустите его в свет, а впоследствии, совершенствуя с помощью поддерживающих инноваций, обеспечите ему необходимый рост[56].
Как менеджеру найти новые возможности, новые «точки опоры»? Приступая к реализации «подрывной» стратегии и выпуская на рынок новый продукт, он вряд ли представляет себе все те качества продукта, которые окажутся полезными для потребителей. Поэтому очень важно использовать специальные методы выбора стратегии – о них мы расскажем в восьмой главе. Чтобы сразу выйти на рынок с продуктом, действительно необходимым потребителям, нужно понимать, для «выполнения» каких «работ» они ищут самую подходящую «кандидатуру» среди существующих продуктов. Добиться этого можно только так: наблюдать за людьми и стараться понять, чего они хотят, строить гипотезы, а затем с помощью потребителей проверять свои гипотезы[57].
Основатель компании Sony Акио Морита умел тонко подмечать, что хотят люди, а затем мастерски находить решение, то есть создавать продукт, который мог «выполнить» для потребителя необходимую «работу». В период с 1950 по 1982 г. компания основала 12 новых направлений основного бизнеса за счет «подрывных» инновационных продуктов, таких как портативные радиоприемники на батарейках, впервые выпущенные в 1955 г., или портативные полупроводниковые черно-белые телевизоры, появившиеся в 1959 г. Компания также создала первые видеоплееры и портативные видеомагнитофоны, а в 1979 г. – портативные CD-плееры, которые сейчас есть практически у каждого. В 1981 г. были запущены в производство 3,5-дюймовые дискеты. Как же были обнаружены эти «точки опоры», благодаря которым компания добилась небывалого роста?
Каждое решение о выпуске нового продукта в тот период принимал лично господин Морита и пять его заместителей, пользующихся его полным доверием. Они наблюдали за потребителями, спрашивали, что им нужно, и таким образом искали «точку опоры» для реализации «подрывной» стратегии. Господин Морита и его команда добились в этом деле необыкновенных успехов. Благодаря их усилиям на основе полупроводниковых технологий были созданы простые, удобные и недорогие продукты. Ими стали пользоваться широкие категории населения – товарам стали «поручать задания», которые прежде «поручали» неудобным и дорогим техническим средствам.
Интересно, что в 1981 г. поток «подрывных» инноваций компании Sony иссяк. В следующие 18 лет компания не запустила ни одного нового «подрывного» продукта. Инновации компании стали поддерживающими по своему характеру – это были усовершенствованные продукты, предназначенные для уже существующих рынков. Например, PlayStation и портативный компьютер Vaio – прекрасные продукты, но они появились довольно поздно и были нацелены на вполне сложившиеся рынки.
Почему же в инновационной стратегии Sony произошел такой резкий сдвиг? В начале 1980-х годов господин Морита начал больше заниматься политикой и потому перестал активно руководить компанией[58]. В компанию пришли новые специалисты – маркетологи с дипломами MBA. Теперь им предстояло искать новые источники роста бизнеса Sony. Дипломированные специалисты принесли с собой детально разработанные, количественные техники для выделения атрибутов, на основании которых можно было сегментировать рынки и оценивать их потенциал. Эти методы помогли обнаружить некоторые недооцененные до тех пор возможности сложившихся рынков и поддерживающих инноваций, но они совершенно не годились для анализа наблюдений за потребителями. Но ведь именно наблюдая за потребителями и расспрашивая об их нуждах, можно найти «точки опоры» для реализации «подрывной» стратегии на новых рынках. А стратегии быстрого реагирования и обратной связи с потребителями еще больше увеличивают вероятность того, что компания создаст продукт, хорошо «выполняющий» нужную людям «работу».
Роль поддерживающих инноваций в реализации «подрывной» стратегии
Обретение «точки опоры» – всего лишь первая победа в долгой борьбе. Желаемый рост начинается тогда, когда усовершенствованный инновационный продукт начнет превосходить своими характеристиками продукты конкурентов и вытеснять с рынка лидеров. Поддерживающие инновации в данном случае – это такие усовершенствования исходного продукта, которые начинают стимулировать интерес к продукту все более и более выгодных потребителей.
Если вы выбрали «подрывную» стратегию, ориентированную на нижние сектора рынка, то очень легко определить правильную последовательность усовершенствований продукта для продвижения в более высокие сектора. После того как сталелитейные мини-заводы утвердились на рынке самого низкокачественного арматурного железа, стало очевидно, за что они возьмутся дальше: за угловое железо, толстые прутья и т. д. Дисконтные магазины сети Target Stores поставили себе целью воспроизвести ассортимент и атмосферу дорогих универмагов с полным циклом обслуживания. То есть по мере продвижения из нижних в более высокие сектора компания, реализующая «подрывную» стратегию, должна просто распространить бизнес-модель с низкими ценами на более высокий сектор рынка.
Если же вы избрали «подрывную» стратегию завоевания новых рынков, вам предстоит заново разработать схему совершенствования продукта. Ведь в этом случае вы фактически становитесь первопроходцем. От выбора правильного направления усовершенствования продукта зависит успех «подрывной» стратегии и продвижения в более высокие сектора. Лучше всего вам в этом поможет та же метафора «найма на работу».
Рассмотрим один из самых активно развивающихся рынков последнего десятилетия – рынок портативных приборов беспроводной связи. BlackBerry, мини-устройство для чтения электронной почты, созданное канадской компанией Research in Motion (RIM), в настоящий момент – один из лучших продуктов такого рода. С помощью устройства BlackBerry можно получать и отправлять электронную корреспонденцию в любых ситуациях – в очереди, в общественном транспорте, в конференц-зале. BlackBerry заполнил рыночную нишу, в которой до тех пор отсутствовало потребление, и таким образом принадлежит новой сети создания стоимости на диаграмме «подрывного» процесса (см. схему 2.3) – эта сеть находится на третьей оси диаграммы. Что будет дальше? Как компания RIM собирается продвигаться вверх по рынку, совершенствуя устройство BlackBerry? Несомненно, каждый месяц руководству компании поступают десятки новых проектов BlackBerry нового поколения. В какие из них компании стоит инвестировать, а какие отсечь? Решение очень важное, ведь на кону миллионы долларов прибыли на стремительно развивающемся рынке.
Возможно, кто-то убедит руководство компании, что рынок нужно разделять в соответствии с категориями продуктов, из чего следует, что RIM конкурирует с другими производителями портативных устройств беспроводной связи. То есть в данном сегменте рынка BlackBerry конкурирует с Palm Pilot и Treo компании Handspring, Clie компании Sony, мобильными телефонами Nokia, Motorola и Samsung, а также карманными компьютерами I-Paq компании Compaq и Jordana компании Hewlett-Packard, оснащенными специальным пакетом программ Microsoft. Чтобы опередить конкурентов, компания RIM должна создавать лучшие, чем у конкурентов, продукты и быстрее продвигать их на рынке. Характеристики уже имеющихся продуктов весьма разнообразны. Например, в устройстве Clie компании Sony есть встроенная цифровая видеокамера. Телефоны Nokia не только имеют голосовую почту, но и позволяют посылать текстовые сообщения. Превосходный календарь и удобная записная книжка в Palm Pilot задают стандарт в этой категории продуктов. И должна ли компания RIM оснащать свои устройства специальными упрощенными версиями программ Word и Excel, чтобы не отстать от таких конкурентов, как Compaq и Hewlett-Packard?
Сегментация рынка на основе категорий продуктов и свойств продуктов в каждой категории вынуждает руководителей RIM сделать следующий вывод: для победы в конкурентной борьбе BlackBerry нового поколения должен обладать наибольшим количеством характеристик, имеющихся у аналогичных продуктов. Конкуренты, разумеется, думая примерно так же, будут пытаться снабдить свои устройства максимумом возможных функций. Наше мнение по данному вопросу иллюстрирует таблица 3.1. Мы считаем, что определение сегментов рынка с точки зрения свойств продукта на самом деле ведет к безудержной гонке, подобной гонке вооружений, и в ее результате рынок будет завален неразличимыми продуктами «на все случаи жизни», которые не смогут «выполнить» ни одно из «заданий» потребителей. Вряд ли пользователи будут ими довольны.
У руководства RIM есть альтернатива: сегментировать рынок по демографическим признакам. К примеру, можно ориентировать новый BlackBerry на часто бывающих в командировках бизнесменов и добавить в устройство приложения, которые будут соответствовать потребностям данной категории потребителей. В этом случае компании RIM придется рассматривать другой набор возможностей для инноваций. Ключевым здесь, возможно, станет упрощенное программное приложение по управлению отношениями с клиентами (CRM). Тогда, скажем, торговые агенты, прежде чем связаться с клиентом, смогут оперативно получать информацию о всех его покупках или о состоянии его заказа. Возможность скачивать в устройство книги и журналы в электронном виде позволит бизнесменам не брать с собой в командировки тяжелые бумажные издания. Они наверняка оценят и беспроводной доступ в интернет, с помощью которого смогут бронировать билеты и места в гостинице, участвовать в биржевых операциях, находить ближайший ресторан через спутниковые службы связи. Наконец, устройство обязательно надо будет снабдить программным обеспечением, позволяющим получать отчеты о состоянии банковских счетов (или о командировочных расходах) и посылать отчеты в центральный офис фирмы.
Итак, на этапе выбора поддерживающих инноваций в рамках «подрывной» стратегии руководству приходится искать ответы на очень сложные вопросы: какие усовершенствования предложить и как их финансировать. Отвечать на эти вопросы мучительно трудно. Не удивительно, что из-за этого успех инноваций многим стал казаться чем-то вроде случайного выигрыша в игре в кости. Или хуже того – в русскую рулетку.
А теперь представим себе, что компания RIM решит структурировать рынок в соответствии с тем, на какую «работу» потребители «нанимают» устройство BlackBerry. Мы не проводили специальных исследований, но по опыту знаем, что в основном BlackBerry вынимают из кармана, если хотят продуктивно использовать небольшие промежутки времени. Иными словами, BlackBerry «берут на работу», чтобы не терять время даром. Часто владельцы BlackBerry читают электронную почту в очереди на регистрацию в аэропорту. Когда деловая встреча затягивается и становится скучно, кто-нибудь обязательно достанет BlackBerry: можно незаметно просмотреть письма – просто чтобы с пользой провести время. Если же обсуждение снова станет интересным, BlackBerry уберут.
Итак, с чем конкурирует BlackBerry? Чем во время коротких «перемен» занимают себя люди, у которых нет BlackBerry? Какие продукты они «нанимают» для этих целей? Это может быть мобильный телефон. Или Wall Street Journal. Или блокнот для заметок. Или экран телевизора в аэропорту. Иногда на скучной встрече можно занять себя, думая о своих делах. И с точки зрения потребителей именно со всем вышеперечисленным и конкурирует BlackBerry.
Итак, мы поняли, в каком рыночном контексте существует устройство BlackBerry. Какие же выводы из этого следуют? Как совершенствовать это беспроводное устройство для чтения электронной почты? Наверное, не нужно устанавливать на него программное обеспечение Word, Excel или CRM: BlackBerry обычно включают на 5-10 минут, а за это время человек не успевает погрузиться в работу, что-нибудь придумать и занести в миникомпьютер. Цифровые камеры также не то устройство, которое достают, чтобы провести с пользой несколько минут.
А вот голосовая почта вполне может пригодиться во время недолгого досуга, значит, это уже хорошая идея. Автоматическая загрузка финансовых новостей и биржевых курсов помогут BlackBerry успешно конкурировать с Wall Street Journal. А если в BlackBerry установить игры, то устройство развлечет его обладателя. Этот список идей удачных инноваций можно продолжить – главное, что идеи начинают возникать лишь в том случае, если рассматривать рынок с точки зрения разнообразных «работ», на которую потребители «нанимают» продукты. Тогда предлагаемые инновации будут ориентированы на жизненные потребности потребителей. К счастью для акционеров RIM, компания, кажется, уже пошла по этому пути[59].
Эта задача – помочь человеку продуктивно провести небольшой промежуток времени – совсем не проста. Ее решение требует массы усилий. Если добавить к BlackBerry голосовую почту, устройство будет потреблять больше энергии и ему потребуются более мощные источники энергии. Как раз такого рода задачи ассоциируются с понятием «поддерживающие инновации». Самое главное для компании RIM – не найти талантливых инженеров, а понять, на решение каких задач направлять их таланты[60].
А как усовершенствовать продукт Palm Pilot? Цифровой фотоаппарат не нужен владельцам BlackBerry – это устройство приобретают ради совсем других «работ». Но обладателям Palm Pilot, вероятно, она очень даже пригодится, ведь Palm Pilot используют для хранения информации, в основном о людях. При наличии цифровой камеры владелец Palm Pilot сможет хранить данные о любом человеке вместе с его фотографией – так он не забудет не только имя и фамилию человека, но и его лицо. То есть цифровая камера будет очень уместной в контексте «заданий», для выполнения которых обычно «нанимают» Palm Pilot[61].
В начале 2000-х годов японский рынок мобильных телефонов и мобильной связи восторженно оценил политику компаний J-Phone и NTT DoCoMo. Компании предоставляли услуги беспроводного доступа в интернет, и теперь владельцы мобильных телефонов могли посылать друг другу цифровые фотографии, правда, не очень высокого качества. У производителей мобильных телефонов, таким образом, появился стимул оснащать телефоны цифровыми фотоаппаратами и программным обеспечением, необходимым для просмотра фотографий. Служба I-Mode компании DoCoMo, предоставляя беспроводной доступ в интернет, вышла со своей «подрывной» стратегией на новый рынок – подростков от 12 до 20 лет. Они платили за доступ в интернет, чтобы развлекаться, обмениваясь с друзьями фотографиями и скачивая новые мелодии по мобильным телефонам. Популярность встроенных в мобильные телефоны фотоаппаратов с ограниченным набором функций и простых программ просмотра видеоизображений в телефонах понятна, если рассматривать само явление в терминах метафоры «найма»: подростки «нанимали» мобильные телефоны, передающие и принимающие изображения, исключительно ради развлечения.
Следует ли европейским и американским компаниям мобильной связи идти по этому же пути и добавлять те же функции в свои телефоны? Мы считаем, что успех телефонов, оснащенных цифровыми фотоаппаратами, на европейских и американских рынках будет гораздо скромнее. В основном мобильными телефонами пользуются взрослые и «нанимают» их для деловых нужд или обмена важной информацией в небольшие промежутки времени. Фотоаппараты и программы просмотра изображений не нужны для такой «работы». Если бы соответствующие компании стали продавать недорогие телефоны и услуги детям и подросткам, функции приема и отправки изображений как новый способ развлечения могли бы стать основой существенного роста бизнеса. Но, к сожалению, эти компании уже выбрали другой путь: цифровые фотоаппараты заметно повышают стоимость мобильных телефонов, которые «нанимаются» взрослыми занятыми людьми ради дела, а не развлечения. Мы уверены, что ни одна компания не получит требуемого роста бизнеса на основе такой политики.
Итак, компания RIM разработала BlackBerry, чтобы можно было с большей пользой проводить короткие промежутки времени; компания Palm создала устройство Pilot для систематизации и хранения информации; компании J-Phone оптимизировала телефонные аппараты, чтобы подростки могли развлекаться, обмениваясь цифровыми изображениями. Все эти устройства представляются потребителям совершенно разными, но каждый может стать основой нового направления роста компании-производителя и завоевать значительную часть рынка продуктов, «нанимаемых» на ту же самую «работу». Необходимость в выполнении той или иной «работы» возникает у людей в разное время и в разных местах, поэтому мы уверенны, что потребители предпочли бы приобрести каждый продукт отдельно. Продукт «на все случаи жизни» – это что-то вроде швейцарского армейского ножа: его покупают, только если известно, что он одинаково хорошо «выполняет» любое «задание» и при этом прост в обращении.
К сожалению, многие производители портативных устройств беспроводной связи сейчас пытаются придать своему продукту все те же характеристики, что и их конкуренты. Если не контролировать этот процесс, то на рынке появится множество совершенно одинаковых продуктов, которые в итоге не смогут хорошо выполнить ни одно из тех «заданий», для выполнения которых их будут «нанимать». Сегментируя рынок в терминах атрибутов продуктов и потребителей, а не заданий, для выполнения которых «нанимают» продукт, компания неуклонно приближается к самоубийству. А ведь все может быть совсем иначе.
Почему руководители так непродуктивно сегментируют рынок?
Все сказанное в предыдущем разделе совсем не ново – во всяком случае, не должно быть ново. Многие исследователи уже писали (хотя и другими словами) о том, что единственный способ понять, какие продукты потребители оценят в будущем и почему, – рассматривать продукты с точки зрения «заданий», для выполнения которых их «нанимают»[62]. Любой руководитель скажет, что он мечтает создать уникальный продукт, какого нет ни у одного из конкурентов, и таким образом завоевать рынок. И любой маркетолог станет уверять, что самая главная цель всей его деятельности – понять, зачем потребителю нужен тот или иной продукт.
Но почему же тогда и руководители, и маркетологи неуклонно следуют в противоположном направлении – создания неразличимых продуктов «на все случаи жизни»? Зная правильный путь, они снова и снова сегментируют рынок на основе атрибутов и соответствующим образом предлагают совершенствовать продукты. По крайней мере четыре причины вынуждают менеджеров признанных компаний отстаивать инновации, которые не имеют никакого отношения к реальным потребностям реальных людей. Первые две причины – боязнь слишком узкой специализации продукта и необходимость проводить количественный анализ – обусловлены особенностями процесса распределения ресурсов компании. Третья причина состоит в том, что многие розничные и дистрибьюторские сети работают в соответствии с атрибутами продуктов. Наконец, четвертая причина – это экономика рекламы: именно она вынуждает компании нацеливать свои продукты на потребителей, а не на ситуации, в которых используют эти продукты.
Боязнь узкой специализации
Если продукт четко предназначен для выполнения конкретных задач, его скорее всего не «наймут» ни на какую другую «работу». То есть, говоря определенно, на какую «работу» стоит «брать» продукт, вы столь же определенно сообщаете, для какой «работы» он не годится. Точные определения помогают, но они же и наносят ущерб, а количественно измерить ущерб гораздо проще, чем пользу.
Для таких компаний, как RIM, Palm, Nokia и HP, специализация продукта – это особенно болезненная проблема. Теперь каждая компания более или менее четко позиционирует свои продукты: про каждый известно, на какую «работу» его следует «нанимать». Благодаря BlackBerry компании RIM и мобильным телефонам Nokia можно с пользой провести короткие промежутки времени, Pilot компании Palm удобен для организации и хранения информации, а на совсем маленьких компьютерах компании HP можно делать все то же самое, что и на домашнем компьютере. Но сейчас каждая компания намечает для себя план действий на будущее, и эти планы пока выглядят очень туманно.
Если компании определят свой рынок в терминах категорий продуктов, то самыми реальными возможностями для роста им представятся ниши, уже занятые конкурентами. Поэтому RIM подумывает о том, чтобы установить на BlackBerry программное обеспечение для организации информации и тем самым переманить клиентов у Palm, а Palm изо всех сил старается превратить свой Pilot одновременно и в устройство для чтения электронной почты[63]. Эти компании представляют себе свой сегмент рынка как определенную категорию продуктов, и поэтому им кажется, что если у продукта не будет хотя бы одной из характеристик, которые есть у продуктов конкурентов, то потенциал для прибыльного роста будет безнадежно потерян.
Но если бы RIM действовала в соответствии с теорией роста, основанной на категориях условий и ситуаций потребления, то есть заданий, для выполнения которых потребители «нанимают» продукты, она отказалась бы от идеи копировать свойства аналогичных продуктов. Ведь реальные конкуренты BlackBerry – это газеты, мобильные телефоны, телевизоры в аэропортах и просто скука. Вот где самый интересный потенциал для роста – в той «работе», на которую потребители «нанимают» BlackBerry. И если RIM будет совершенствовать свой продукт так, чтобы он выполнял свою «работу» лучше похожих продуктов, компания переманит клиентов у своих конкурентов и обеспечит рост рынка. Более того, следуя по этому пути, компания должна всячески подчеркивать, а не уничтожать отличия своего продукта, и это положительно скажется на росте прибыли.
Конечно, узкая специализация продукта пугает – но лишь до тех пор, пока вы не поймете, что таким образом всего-навсего отказываетесь от рынков, которые все равно никогда не завоюете. Если вы позиционируете свой продукт как выполняющий определенную «работу», а потребители ищут продукт, чтобы «нанять» его как раз на эту «работу», ваши шансы на успех в развитии новых продуктов значительно вырастут, какой бы узкой ни была специализация продукта.
Количественная оценка возможностей нового продукта
Маркетологов часто нанимают, чтобы они проанализировали возможности распределения ресурсов, то есть в количественных терминах и в цифрах определили потенциал той или иной возможности. Понятно, что это не имеет отношения к реальному рынку и реальным нуждам потребителей.
В каждой компании есть свои системы информационных технологий, которые по-разному собирают, сортируют и обрабатывают информацию, и все для того, чтобы помочь руководителям принимать правильные решения. Эти отчеты, безусловно, полезны, но они также «виноваты» в неуспехе нового продукта или услуги компании на рынке. Почти всегда корпоративные ресурсы в области информационных технологий нацелены либо на продукт, либо на потребителя, либо на организационную единицу. Информационные системы предоставляют руководителям данные о том, сколько продано тех или иных товаров и какая была получена прибыль, какие потребители покупают продукты, какие затраты или доходы приносит обслуживание тех или иных потребителей, каковы доходы и расходы каждой бизнес-единицы. Руководители могут в цифрах определить успех организаций, за которые отвечают.
Но когда руководители начинают исходить из предположения, что мир потребителей структурирован так же, как и поступающие к ним количественные данные, шансы на разработку нового успешного продукта резко падают. Если руководители сегментируют рынок в зависимости от этих данных, а не от «работы», на которую потребители «нанимают» продукт, то предсказать, будет ли идея нового продукта как-то связана с важной для потребителя «работой», невозможно. Сегментирование рынка на основе количественных данных ведет к тому, что руководители ориентируют инновацию на фантом, а не на реальную целевую аудиторию. Когда мир потребителей осмысляется в терминах продуктов и их атрибутов, инноваторы пытаются обогнать конкурентов за счет ничего не значащих для потребителей функций и стиля[64]. Сегментация рынка в соответствии с демографическими признаками потребителей ведет к тому, что менеджер пытается привести к общему знаменателю разные потребности людей, попавших в один сегмент, и в итоге разрабатывает продукт «на все случаи жизни», редко удовлетворяющий конкретного потребителя. Наконец, структурирование рынка в терминах бизнес-единиц окончательно ограничивает возможности инноватора разрабатывать и создавать продукты, которые реально помогут потребителям идеально «выполнить» ту или иную «работу».
Нравится нам это или нет, но у исследователей рынка часто формируются слишком жесткие представления о том, чего же хотят потребители, и идея нового продукта, новой возможности в процессе распределения ресурсов однозначно сводится к объему рынка. При этом маркетологам кажется, что объем рынка – это то же самое, что «работа» которую потребители хотят «поручить» тому или иному продукту[65]. Но дело не в понятиях, а в самом процессе. Руководство приглашает маркетологов, чтобы они количественно оценили потенциал возможностей, а не поняли нужды потребителя. Поэтому процесс распределения ресурсов систематически и вполне предсказуемым образом извращает представления компании о структуре рынка – извращает настолько, что в конце концов руководители и сами начинают верить, будто рынок устроен в соответствии с количественными данными.
В результате корпоративные системы информационных технологий и руководство, которое работает с этими системами, оказываются самыми главными «виновниками» неудачи нового продукта. Равным образом «виноваты» в провале и данные, полученные из внешних источников, ведь они организованы в соответствии со свойствами продуктов, а не функциями. Такие данные только мешают искать источники роста.
Решение состоит в том, чтобы использовать такие данные о структуре рынка для других целей. Эти данные ничего не скажут о том, какой новый продукт был или будет более или менее успешным. Объем и природу категорий рынка, основанных на ситуациях или условиях потребления, тоже можно измерить количественно, но это требует другой исследовательской процедуры и статистической методологии, нежели та, которыми сейчас пользуется большинство маркетологов[66].
Структура каналов реализации
Многие розничные и дистрибьюторские каналы организованы по категориям продуктов, а не в соответствии с «работой», для выполнения которой эти продукты покупают[67]. Такая структура каналов ограничивает возможности инноватора, мешает ему гибко позиционировать продукт в терминах функций, «работы», которую он выполняет: главное, чтобы продукт попал в одну из категорий, в соответствии с которыми организованы полки в магазине.
Рассмотрим в качестве иллюстрации такой пример. Один производитель электроприборов заметил, что, вешая дверь, рабочий пользуется примерно семью разными инструментами, он то и дело берет каждый из них, потом кладет на место и тратит на это много времени. Тогда компания специально разработала инструмент, с помощью которого процесс прилаживания двери становится гораздо менее трудоемким. Однако новый инструмент не попадал ни в одну из известных категорий: он не был ни рубанком, ни долотом, ни отверткой, ни сверлом, ни молотком, ни нивелиром. Когда же компания представила прибор агенту по закупкам крупной розничной сети, тот ответил: «Наш магазин торгует товарами определенных категорий. Я закупаю сверла, пилы и шлифовальные инструменты. Производитель, который предлагает максимум возможностей по цене, не выше указанной, получает заказ на закупку партии. А от вашего продукта мне не будет никакого проку».
Этот пример объясняет, почему многие компании, пытавшиеся реализовать «подрывную» стратегию завоевания новых рынков, вынуждены были искать новые доступы к потребителю (более подробно об этом мы поговорим в четвертой главе). Если признанная розничная или оптовая фирма не может зарабатывать деньги, продавая продукт тем способом, на который рассчитана вся ее структура, она не возьмется за это. Следовательно, успех «подрывной» стратегии зависит еще и от того, найдет ли компания новые розничные сети, новых дистрибьюторов или посредников, которые заинтересуются продуктом, потому что он поможет им самим освоить более высокие сектора рынка и вытеснить сильные торговые компании[68].
Решение проблемы путем поиска новых, особым образом устроенных розничных каналов и заинтересованных дистрибьюторов покажется нелепым тем руководителям, которые хотят, чтобы рост нового направления был быстрым и интенсивным. Разве крупная розничная сеть не открывает путь к желаемым объемам продаж? Это парадоксально, но чаще всего как раз нет. Поиск и создание новых каналов не ведет к потере доходов: вы теряете только те доходы, которые, вероятнее всего, никогда и не получите, рассчитывая лишь на уже существующие каналы.
Стратегии брендов и экономика рекламы
Наконец, последняя причина, почему директор компании по маркетингу часто сегментирует рынок по атрибутам покупателей или продуктов, состоит в том, что это облегчает рекламную стратегию. Ему кажется, что если потребительские рынки оценивать с точки зрения пола, возраста, уровня жизни покупателей или категорий продуктов, то проще будет разработать рекламную стратегию, которая оправдает затраченные на рекламу средства. То же самое можно сказать про сегментирование рынков по географическому положению, типу индустрии или размеру предприятия. Но когда сегментация не зависит от рекламной стратегии, атрибуты целевых потребителей только внесут путаницу в процесс создания новых продуктов, и в итоге созданный продукт, обладая множеством разных функций, не будет хорошо выполнять ни одну из них.
Вернемся к нашему примеру – ресторану быстрого питания с его молочными коктейлями и представителю демографического сегмента – сорокалетнему женатому мужчине. У него двое маленьких детей. По утрам он долго едет на работу, изнывая от скуки. Какую рекламную стратегию выбрать ресторану, чтобы рассказать этому человеку о своих продуктах и услугах? Хорошо бы ему сообщить, что в ресторане установлен автомат самообслуживания, где утром, по дороге на работу, можно быстро купить густой коктейль с кусочками фруктов, чтобы как-то скрасить дорожную скуку. А как донести до того же самого человека, что после обеда он может прийти в ресторан с детьми и купить им по небольшой порции более жидкого коктейля? Две рекламные кампании – слишком дорого, от этого варианта надо сразу отказаться. Но если в одно и то же рекламное послание вложить сразу всю информацию, человек ее просто не воспримет. Как же быть?
Ответ состоит в следующем: раз мы создаем продукты для конкретных «поручений», а не для клиентов, значит, в своей рекламе должны сообщать о «поручениях», которые «выполняет» тот или иной продукт. Ответом на потребности потребителя, возникающие в разных ситуациях, является создание бренда, или торговой марки. Изначально бренд – это просто пустые слова, которые маркетологи рынка наполняют значением. Если это значение будет связано с «работой» которую «выполняет» продукт, то каждый раз, когда у потребителей появится такая «работа», они инстинктивно вспомнят о бренде и будут знать, какой продукт нужно купить, чтобы он «выполнил» их «поручение».
Часто руководители компаний опасаются, что «подрывной» инновационный продукт, ориентированный на нижние сектора рынка, может нанести ущерб признанной марке. Этой проблемы можно избежать, просто добавив поясняющее слово к названию марки – назовем его целевой маркой. Его назначение – сообщить покупателю об условиях использования продукта, о той «работе», которую потребитель может ему «поручить». Если потребитель «нанимает» «подрывной» продукт для выполнения «поручений», для которых продукт не предназначен, потребитель будет разочарован, что повредит корпоративному бренду[69]. Если же потребитель «поручает» инновационному продукту задание, ради выполнения которого он и был разработан, потребитель оценит продукт и будет доволен, а это только укрепит корпоративную марку, даже если продукт своими свойствами уступает основным продуктам корпорации. Но ведь потребители оценивают качество продукта в терминах «поручений», которые продукт «выполняет», а не его характеристик и свойств.
Рассмотрим классический случай «подрывной» стратегии завоевания новых рынков – пример компании Kodak, выпустившей одноразовые фотоаппараты. Качество фотографий, сделанных на таких фотоаппаратах с их дешевыми пластиковыми линзами, невысокое, поэтому руководство фотоотделом компании сначала противилось идее запустить в производство одноразовые фотоаппараты. В итоге корпорация поручила продукт другому своему подразделению, которое стало выпускать одноразовые фотоаппараты под целевой маркой Kodak Funsaver. Этот фотоаппарат предлагалось «нанимать на работу» в конкретной ситуации: человек хотел бы сделать фотографии на память о каком-то событии, но забыл взять с собой фотоаппарат. Kodak Funsaver, таким образом, конкурировал с отсутствием потребления. Покупатели были в восторге, ведь Funsaver позволял запечатлевать приятные, радостные события. Они не сравнивали его с более качественными фотоаппаратами конкурентов – нет, альтернативой было отсутствие фотографий. Целевая марка помогала идентифицировать «подрывной» продукт, отличить его от всех остальных, объясняла, для каких целей надо использовать продукт, что в итоге только укрепляло основную марку, марку Kodak.
Компания Marriott Corporation поступила так же: разработала несколько разных целевых марок, которые последовательно соответствовали разным ситуациям, в которых клиенты должны были «нанимать» отели. Такая стратегия облегчила создание новых «подрывных» бизнесов и одновременно укрепила саму марку Marriott. Согласно рекомендациям компании, Marriott Hotel следует «нанимать» для организации деловых встреч, но если нам во время командировки нужно тихое место, чтобы спокойно поработать, то лучше выбрать Courtyard by Marriott («Отель, созданный бизнесменами для находящихся в командировке бизнесменов»). Если мы ищем недорогой отель, где можно остановиться со всей семьей, следует прибегнуть к услугам Fairfield Inn by Marriott, а в Residence Inn by Marriott мы будем чувствовать себя как дома, находясь вдали от него. Наличие всех этих более мелких марок никак не отражается на репутации основной марки Marriott – целевые марки точно обозначают функции каждого отеля.
Но если бы маркетологи компании Marriott позиционировали, скажем, гостиницы Courtyard, ориентируясь на нижние сектора рынка, как более дешевые отели более низкого качества, которые «выполняют» ту же «работу», что и высококлассные отели Marriott в верхних секторах рынка, тогда «подрывные» инновации могли бы нанести ущерб самой марке Marriott. Когда же функции марки четко определены и клиенты поэтому «нанимают» разные отели для разных «поручений», а каждая сеть отелей идеально выполняет свою «работу», тогда все отели в глазах клиентов станут высококлассными, что только укрепит основную марку Mariott. Стратегии создания брендов, которые помогают покупателям понять, какой продукт они могут «нанять» для выполнения необходимых им «заданий», будут только способствовать успеху «подрывных» инноваций.
Из-за новых продуктов новые «поручения» не появляются
Желания и потребности людей на некоем фундаментальном уровне остаются неизменными, и поэтому новый продукт будет иметь успех постольку, поскольку он помогает потребителям проще и эффективнее делать то, что они делали и прежде. Поэтому в нашем исследовании «подрывных» инноваций кривые улучшений, которые потребители могут использовать в полной мере, не отличаются большим разнообразием независимо от типа продукта или сектора рынка. При такой стабильности у идеи мало шансов на успех, если ее реализация требует, чтобы покупатели изменили свои привычки и стали делать то, что не имело значения до тех пор.
Давайте проверим жизнеспособность идеи нового продукта на таком примере, как цифровая фотография. Есть ли у цифровой фотографии потенциал роста и вытеснения обычных фотографий, сделанных на пленку? Как мы фотографировали до появления цифровых фотоаппаратов? Делали по нескольку фотографий одного и того же вида, а потом выбирали лучшую. Когда мы сдаем пленку в проявку, то обычно заказываем печать в двух экземплярах. Хорошие фотографии мы затем посылаем друзьям или родственникам, остальные смотрим один раз, кладем обратно в конверт и убираем в шкаф. Около 98 % всех сделанных фотографий были просмотрены всего один раз. Редко кто достает старые фотографии или помещает самые удачные в альбом. Почти все мы тоже хотим составлять хорошие альбомы, но дальше желания дело не идет. Факт остается фактом: у нас есть и другие важные дела.
Некоторые компании вышли на рынок с интересными предложениями в области цифровой фотографии. Одно из предложений было таким: «Конечно, на изучение нашего программного продукта вы потратите какое-то время, но зато потом сможете редактировать свои фотографии и убирать красные глаза». А вот и другое: «Вы можете создавать фотоальбомы в сети и сортировать фотографии». Оказывается, большинство владельцев цифровых фотоаппаратов не делают ни того, ни другого. Почему? Потому что отбор фотографий и создание альбомов никогда не были для них в числе самых важных дел. Инновации, которые упрощают потребителям ту работу, которую они прежде и не пытались делать, будут конкурировать с их привычками. А это трудно.
Обратите внимание, что владельцы цифровых фотоаппаратов «дают» им те же «поручения», которые раньше «давали» обычным фотоаппаратам. Например, с помощью цифрового фотоаппарата мы сразу можем проверить качество фотографии, стереть неудачную и сделать новый снимок. Раньше мы добивались того же, делая несколько фотографий подряд. Рассылать цифровые фотографии по электронной почте гораздо удобнее и дешевле, чем обычные фотографии по обычной почте, а кроме того, так можно отправить их большему количеству людей. Интересно, замечали ли вы, что мы делаем, когда получаем фотографию по электронной почте? Просматриваем, закрываем файл, убираем его в какую-нибудь папку на диске – и все. Наши привычки удивительно живучи.
Другой пример: сотни миллионов долларов были потрачены на то, чтобы применить новые технологии – интернет и специальные электронные книги – и таким образом радикально изменить индустрию учебников для высшей школы. Инноваторы пытались разрабатывать и продавать приложения, с помощью которых студенты могли бы скачивать и читать электронные учебники, или объединяли несколько учебников по одной теме в одно приложение: чтобы получить больше информации по теме, студенту достаточно было щелкнуть по ссылке. Принесут ли инвестиции в эту отрасль значительный прибыльный рост? Мы предполагаем, что нет. Как бы мы ни хотели верить, что студенты в большинстве своем жаждут знаний, тем не менее самая актуальная для них «работа» – сдать экзамены, не читая вообще никаких учебников.
А между тем многие компании уже потратили немалые деньги на то, чтобы студентам было удобнее делать то, чего они как раз пытаются не делать. Скорее всего, можно было бы вложить гораздо меньше денег и на основе той же технологии создать службу под названием, скажем, zubrila.com – приложение, благодаря которому студенты тратили бы гораздо меньше сил и средств на подготовку к экзаменам и ровно на один день, то есть день экзамена, запоминали бы необходимую информацию. Такое приложение имело бы большой коммерческий успех, потому что студенты так и пытаются делать, но пока это у них не очень хорошо получается. Большинство обитателей студенческих общежитий предпочитают никогда не брать в руки учебники – это огромный рынок, где пока отсутствует потребление.
На первом этапе приложение zubrila.com работало бы так. Сначала программа запрашивала бы у подписчика, какой курс ему необходимо сдать, и предлагала бы список учебников, из которых студент выбирал бы рекомендованный преподавателем. Затем студент указывал бы, какую тему он знает хуже всего, после чего запускался бы интерактивный учебник.
На следующий год zubrila.com необходимо было бы усовершенствовать, чтобы программа позволяла тратить еще меньше сил и времени на подготовку к экзаменам и ею стали бы пользоваться не только самые нерадивые представители студенческой популяции, но и более старательные. Через два года существования службы в университетском книжном магазине можно было бы услышать такой разговор двух студентов, обсуждающих дороговизну учебников: «Мой брат в прошлом году сдавал экзамен по этому курсу и сдал хорошо вообще без учебников. Просто с самого начала семестра он зарегистрировался на zubrila.com». Поздравляем! «Подрывной» инновационный продукт завоевал новый рынок только потому, что помог покупателям добиться того, чего они уже пытались добиться прежде.
Найти «точку опоры», исходную точку для реализации «подрывной» стратегии – значит ориентировать ваш продукт на конкретную задачу, конкретную потребность, которая возникает в жизни ваших будущих потребителей; это «работа», на которую они будут «нанимать» ваш продукт. Проблема состоит в том, что, пытаясь создать убедительные бизнес-проекты новых продуктов, менеджеры вынуждены количественно измерять их коммерческий потенциал. При этом имеющиеся в их распоряжении данные обычно организованы в терминах свойств продуктов или демографических и психографических характеристик групп потенциальных потребителей. Такое расхождение между реальными потребностями людей и структурой данных решающим образом влияет на судьбу новых продуктов и ведет к тому, что большинство компаний адресуют свои продукты несуществующим целевым потребителям. Но обнаружить «работу», на которую будут «нанимать» новый продукт, – это еще не все; соотносить продукт с выполняемой им «работой» нужно на всех этапах его усовершенствования, создавая по мере необходимости целевые бренды. Только так «подрывной» инновационный продукт обеспечит компании желательный рост.
Глава 4
Кто наши лучшие потребители?
На каких потребителей нужно ориентироваться? Какая клиентская база будет способствовать самому прибыльному росту? Верно ли, что чем крупнее рынок, тем больше у него потенциал для роста? Можно ли предсказать, на какие группы потребителей будут ориентироваться наши конкуренты? Какие розничные и дистрибьюторские каналы лучше всего подойдут для наших продуктов? Есть ли у этих каналов ресурсы, необходимые для максимально быстрого роста рынка?
Основная идея второй главы этой книги состоит в том, что поддерживающие инновации важны для роста существующего бизнеса, а «подрывные» – для успешного создания нового. В третьей главе мы говорили о том, что руководство часто сегментирует рынки на основе имеющихся у них данных и никак не соотносит выделенные сегменты с «работой», выполнение которой потребители хотят «поручить» продукту. Используя ложные схемы сегментации, компании выходят на рынок с никому не нужными продуктами – они не имеют никакого отношения к целям потребителей. В этой главе мы обратимся к двум вопросам. На каких потребителей нацеливаться с самого начала, чтобы заложить надежный фундамент для успешно растущего бизнеса? Что нужно делать, чтобы они покупали наши продукты?
Если компания избрала «подрывную» стратегию, ориентированную на нижние сектора рынка, найти идеальных потребителей ей будет довольно просто: они в настоящий момент пользуются продуктом компании, но при этом не хотят покупать усовершенствованный продукт за более высокую цену. То есть сам продукт их, возможно, интересует, но при условии, что цена на него остается низкой[70]. Таким образом, успех «подрывной» стратегии, ориентированной на нижние сектора рынка, зависит от разработки такой бизнес-модели, которая позволяет получать довольно высокие прибыли при низких ценах.
Гораздо сложнее найти потребителя на новых рынках, расположенных в нашей диаграмме «подрывной» стратегии на третьей оси. Как узнать, начнут ли приобретать их те, кто пока еще не пользуется товарами данной категории? Ведь если только небольшая часть населения использует продукт, то, вероятно, у большинства пока не появились «задания», которые они могли бы ему «поручить». Вот почему на самых ранних стадиях разработки нового «подрывного» инновационного продукта нужно думать о «работе» для него: только так можно понять, насколько он будет жизнеспособным. Если же новые продукты должны помочь людям делать нечто, без чего они вполне обходятся, то они вряд ли будут успешными на рынке.
К примеру, в 1990-е годы некоторые компании считали, что американские семьи, у которых еще не было компьютера, – это огромный неосвоенный рынок, обещающий прибыльный рост. Полагая, что у этих людей нет компьютеров только потому, что они дорого стоят, компании решили разработать устройство со всеми основными функциями компьютера и возможностью выхода в интернет. Стоило устройство всего 200 долл. Этот рынок пытались освоить несколько очень серьезных компаний, в том числе Oracle, но у них ничего не вышло. Мы предполагаем, что у этих семей просто не было для компьютеров никаких «поручений», а значит, им не нужны были даже самые дешевые компьютеры. В третьей главе мы писали, что такая ситуация не создает предпосылок для роста рынка.
Есть и другой вид отсутствия потребления – когда люди готовы «взять на работу» продукт, поскольку потребность в выполнении определенных «поручений» у них уже есть, но существующие продукты еще довольно дороги или сложны в обращении. Поэтому потребителям приходится мириться с высокими ценами и тем, что их «поручения» выполняются не самым удобным способом. В таком отсутствии потребления и заключается потенциал для роста рынка. С появлением «подрывного» инновационного продукта многие, кому прежде не хватало денег или необходимых навыков, начнут покупать его. Таким образом нужный людям продукт будет завоевывать новые неосвоенные рынки. В дальнейшем мы будем использовать термины «отсутствие потребления» и «непотребители», описывая ситуации именно такого рода: у потребителя есть «поручение» для определенной категории продуктов, но хорошее решение долгое время было недоступно по разным причинам. Иногда мы говорим, что инноваторы, которые ориентируются на такие новые рынки, конкурируют с отсутствием потребления.
Начнем мы с рассмотрения трех примеров «подрывной» стратегии завоевания новых рынков, а затем выведем общую схему. В ней мы определим типичные категории потребителей, их нужды и каналы реализации товаров, через которые, вероятнее всего, и будет реализовываться «подрывная» стратегия. Мы также постараемся объяснить, почему компании, пытаясь найти возможности для роста, очень редко ориентировались на непотребителей, а в завершение выскажем свои предположения о том, что делать в такой ситуации.
«Подрывная» стратегия завоевания новых рынков: три примера
Все примеры построены по одинаковой схеме, независимо от типа индустрии или исторической эпохи. Первый пример относится к 1950-м годам; второй – это процесс, начавшийся в 1980-х годах и продолжающийся по сей день. Наконец, третья «подрывная» стратегия сейчас только зарождается. Во всех трех случаях, как и во многих других, которые мы изучили, явственно видны наши прошлые ошибки, регулярно повторяемые новыми поколениями руководителей и менеджеров. И сегодня десятки компаний совершают те же самые вполне предсказуемые ошибки, а успешные компании-инноваторы благодаря этому создают свои капиталы.
«Подрывная» технология полупроводниковых транзисторов
Полупроводниковый транзистор изобрели в лабораториях Bell компании AT&T в 1947 г. Это была «подрывная» технология по отношению к предыдущей – ламповой. Первые транзисторы не соответствовали мощностям, необходимым для электронных продуктов 1950-х годов: настольных радиоприемников, напольных телевизоров, первых электронно-вычислительных машин, устройств для военной и коммерческой телекоммуникации. Как видно из схемы исходной сети создания стоимости (см. схему 4.1), производители ламп, например RCA, лицензировали транзисторы лабораторий Bell и поставили перед своим исследователям задачу усовершенствовать полупроводники. Они активно инвестировали сотни миллионов долларов в создание твердотельной полупроводниковой технологии, которую можно было бы применять в коммерческих рыночных продуктах.
Но пока в лабораториях трудились только над созданием полупроводниковых технологий, которые можно было бы применять в коммерческих продуктах, задуманных для уже существующих рынков, первые коммерческие приложения технологии возникли в новой сети создания стоимости (той, которая в нашей диаграмме «подрывного» процесса расположена на третьей оси). Это был германиевый транзисторный слуховой аппарат, созданный в расчете на низкое потребление электроэнергии. А ведь именно из-за низких мощностей полупроводниковые технологии не применялись при производстве товаров для основных секторов рынка электроники. Затем, в 1955 г., компания Sony вывела на рынок первые карманные транзисторные радиоприемники на батарейках. И здесь пригодились те самые свойства, которые были не нужны на основных рынках: низкое потребление энергии, простота и компактность.
По сравнению с настольными радиоприемниками RCA первые карманные радиоприемники Sony были хуже качеством: металлический звук, множество помех в эфире. Но Sony преуспевала, конкурируя с отсутствием потребления в новой сети создания стоимости. Компания не стала предлагать свои радиоприемники владельцам настольных, а вместо этого сделала ставку на другую целевую аудиторию – подростков, из которых мало кто мог купить большие ламповые радиоприемники (Sony действовала точно так же, как сталелитейные мини-заводы, которые начали свое продвижение в верхние сектора рынка с арматурного железа). Подростки по достоинству оценили портативные радиотранзисторы: теперь можно было слушать любимый рок-н-ролл где угодно, а главное – подальше от родителей. Они охотно покупали новый продукт, ведь альтернативой для них было просто отсутствие радио.
Следующее новшество появилось в 1959 г.: это был 12-дюймовый черно-белый портативный телевизор. И снова стратегия Sony состояла в том, чтобы конкурировать с отсутствием потребления: ее телевизор стал доступен для людей, которые раньше не могли его купить: они жили в маленьких квартирах, где не было места для массивных напольных аппаратов. Эти потребители охотно покупали новый продукт, хотя качеством он и уступал большим телевизорам: альтернативой для них было не иметь телевизора вообще.
По мере того как «подрывные» инновационные продукты – транзисторные приборы – завоевывали новые рынки, производители традиционной ламповой электроники не беспокоились: компания Sony не претендовала на их клиентов. Более того, производители ламп в своих лабораториях сами разрабатывали твердотельную полупроводниковую электронику: это давало им ощущение, что они принимают нужные меры на будущее.
Когда же наконец полупроводниковые технологии усовершенствовались и уже могли поддерживать мощности, необходимые для больших теле– и радиоприемников, Sony со своими розничными сетями просто переманила всех потребителей из исходной сети создания стоимости (это изображено на схеме 4.1). За несколько лет производители ламповой электроники просто исчезли, в том числе и RCA.
Ставка на непотребителей оказалась для Sony особенно удачной в двух отношениях. Во-первых, так как альтернативой для таких потребителей было просто отсутствие телевизора или радио, они были вполне довольны этими простыми продуктами: такое препятствие на пути к рынку, как низкое качество продукта, Sony успешно преодолела. Производители ламп должны были потратить массу усилий на исследования и разработку, чтобы применить полупроводники в своих коммерческих продуктах; товары Sony с этой точки зрения были гораздо менее трудоемкими. Сложившийся рынок электроники требовал от производителей ламп самого высокого качества: потребители в этом секторе купили бы полупроводниковые приборы, только если бы они превосходили своими характеристиками ламповые[71].
Во-вторых, продажи Sony заметно выросли еще до того, как RNC и другие конкуренты почувствовали хотя бы малейшую угрозу. Незаметная атака Sony продолжалась: продукты компании совершенствовались и уже могли конкурировать с ламповыми приборами в нижних секторах рынка. Когда Sony начала переманивать потребителей из нижних секторов исходной сети создания стоимости в новую, это было большим облегчением для производителей ламповых приборов: ведь уходили покупатели наименее прибыльных для компаний продуктов. Производители ламповой электроники в это время продвигали в верхние сектора рынка свои цветные телевизоры. Это были большие сложные машины, которые продавались по очень выгодным для компаний ценам в их исходной сети создания стоимости. В результате, когда «подрывной» процесс уже начался, доходы производителей ламповой электроники даже выросли. Не было никаких кризисных факторов, которые заставили бы производителей ламп немедленно пойти в контрнаступление на Sony.
Но когда кризис стал явным, производители ламповой электроники уже не могли легко переключиться на новую технологию, чтобы вернуть прежних клиентов: их структура цен и каналов реализации перестала быть конкурентоспособной. Они могли удержать или вернуть потребителей только одним способом – иначе позиционировать свои компании в новой сети создания стоимости. В частности, помимо прочих мер по реструктуризации это означало бы для них переход на совершенно новые дистрибьюторские каналы.
Ламповые приборы продавались в магазинах бытовой техники, и эти магазины получали значительную часть своей прибыли, заменяя перегоревшие лампы в купленных у них товарах. В полупроводниковых телевизорах и радиоприемниках эти магазины не были заинтересованы – ведь в этих приборах не было ламп, которые перегорали. Поэтому Sony и другим производителям полупроводниковых приборов пришлось создавать новые каналы реализации в своей сети создания стоимости. Их товары стали продаваться в таких торговых сетях, как F. W. Woolworth, и в дисконтных магазинах, например Korvette’s и Kmart. До появления полупроводниковой электроники эти магазины не торговали ламповыми приборами и не предоставляли услуги по замене ламп. Когда же RCA, а вслед за ней и вся когорта производителей ламп начали выпускать полупроводниковые устройства и в поиске каналов реализации обратились к дисконтным магазинам, оказалось, что все их полки уже заняты.
Это было последствие ошибки компании RCA и ее коллег, и ошибка состояла вовсе не в том, что компании не вкладывали достаточно денег в новые технологии. Они пытались вывести «подрывную» инновационную технологию на самые крупные сложившиеся рынки, где потребителей можно было завоевать, только продавая им продукты, свойствами или ценой не уступающие тем, которыми они к уже пользовались. Это был главный промах.
Ангиопластика: пример масштабной «подрывной» стратегии
Шаровая ангиопластика – пример «подрывной» стратегии, заложенной в 1980-е годы, развивающейся и поныне. До начала 1980-х годов операции на сердце делали только тем пациентам, чья жизнь находилась уже под непосредственной угрозой. При этом существовал огромный рынок «непотребителей»: многие люди с сердечными заболеваниями просто не имели возможности лечиться. В этих условиях и появилась ангиопластика – лечение стеноза коронарной артерии: в артерию, ставшую непроходимой, вводят специальную трубку и через нее продувают артерию. С помощью ангиопластики появилась возможность лечить заболевания коронарной артерии у пациентов, которые раньше не могли рассчитывать на хирургическое вмешательство. Теперь же не нужно было даже обращаться к кардиохирургу – эту процедуру мог выполнить и специально обученный кардиолог. Сначала лечение было не самым эффективным: в течение года после операции артерия снова закупоривалась, и пациенту приходилось снова обращаться ко врачу. Но процедура была простой и недорогой, и все больше и больше пациентов с частично закупоренными артериями стали получать необходимое лечение. Это оказалось выгодно и кардиологам – их доходы увеличились, и при этом им не требовалось хирургическое образование. Все меньше и меньше пациентов стали обращаться к кардиохирургам, чьи услуги были самыми дорогими. Таким образом, ангиопластика создала новый растущий рынок в области кардиологии.
Если бы изобретатели ангиопластики представили ее как поддерживающую технологию, как альтернативу кардиохирургии и шунтированию, они бы потерпели поражение. В начале своего существования ангиопластика не могла раз и навсегда решить проблему закупоривания артерии. Любая попытка усовершенствовать процедуру до такой степени, чтобы кардиохирурги отдали ей предпочтение по сравнению с шунтированием, потребовала бы огромных затрат времени и средств.
Могли ли изобретатели процедуры позиционировать ангиопластику как «подрывную» технологию, ориентированную на нижние сектора рынка, то есть как менее дорогостоящую операцию, позволяющую лечить наименее тяжелых больных? Нет. Пациенты и хирурги не искали тогда недорогих альтернатив шунтированию.
Создатели технологии выбрали третий подход и попали точно в цель: они предложили менее тяжелым больным терапию, которая была лучше, чем альтернатива – отсутствие лечения. Кардиологи получили возможность с выгодой для себя принимать пациентов, которые в противном случае должны были бы ждать, пока болезнь станет настолько тяжелой, что им придется делать дорогостоящую операцию на сердце. В этих обстоятельствах и появился бурно растущий новый рынок.
На схеме 4.2 изображена диаграмма «подрывного» процесса и роста рынка ангиопластики. Интересно, что после появление ангиопластики рос и рынок шунтирования, даже тогда, когда ангиопластика начала на него атаку, совершенствуясь и продвигаясь в верхние сектора новой сети создания стоимости. Оказалось, что существует огромное количество пациентов с закупоренными артериями, чьи заболевания даже не были диагностированы, и их вполне можно было лечить методом ангиопластики. Поэтому кардиохирурги даже не ощутили угрозы; более того, они довольно долго чувствовали себя вполне уверенно – так же уверенно, как в свое время чувствовало себя руководство сталелитейных комбинатов и компаний – производителей электроламп[72].
По мере того как кардиохирурги и поставщики кардиохирургического оборудования стремились получать высокие прибыли за счет дорогих услуг и сложного оборудования, в ангиопластике наметился прорыв: с помощью стентирования стало возможным открывать даже практически непроходимые артерии (стенты и техника стентирования стали причиной начавшегося в 1995 г. резкого взлета ангиопластики). Клиенты, которым было бы необходимо шунтирование, теперь один за другим уходили в новую сеть создания стоимости, а кардиологи получали все больше доходов без дополнительного хирургического образования. Этот «подрывной» процесс вытеснения продолжается уже два десятилетия, но хирурги только недавно начали осознавать угрозу – по мере того, как количество открытых операций на сердце стало сокращаться. В самых сложных случаях спрос на шунтирование и открытые операции на сердце сохранится. Но этот рынок будет уменьшаться. Сейчас, когда процесс вытеснения стал очевидным, кардиохирурги уже практически ничего могут поделать.
Как и в случае с карманными радиоприемниками и портативными телевизорами, каналы реализации – больницы, где производятся операции на сердце, – тоже вытесняются с рынка. Шунтирование производится только в особым образом оборудованных стационарах – из-за риска, с которым процедура связана. Но постепенно, по мере совершенствования ангиопластики, кардиологи могут лучше диагностировать и предотвращать осложнения, и поэтому все чаще ангиопластические процедуры проводятся в кардиологических клиниках, где обслуживание стоит гораздо дешевле, чем в кардиохирургических стационарах. То есть процесс вытеснения идет и на этом уровне.
Солнечная энергия и электричество
В качестве третьего примера рассмотрим применение солнечной энергии. Несмотря на вложенные миллиарды долларов, технология пока так и не стала жизнеспособной. Действительно трудно конкурировать с обычными источниками электроэнергии в развитых странах. Две трети мирового населения имеют доступ к электричеству, вырабатываемому на электростанциях. В развитых странах недорогая электроэнергия доступна круглосуточно, независимо от погоды, и она эффективно «выполняет» любую «работу». В таких условиях солнечная энергия оказывается просто неконкурентоспособной по сравнению с электрической.
Но если бы создатели технологии ориентировались на «непотребителей» – а это два миллиарда людей, которые живут в Южной Азии и Африке и у которых нет доступа к обычному электричеству, – то перспективы солнечной энергии выглядели бы иначе. Альтернативой для этих потенциальных потребителей является полное отсутствие электричества. У них дома не так много электрических приборов, поэтому, если бы днем они могли накопить столько солнечной энергии, чтобы вечером включать электрические лампы, это было бы большим прогрессом. Солнечная энергия стоила бы гораздо дешевле и не доставляла бы разработчикам технологии всех тех хлопот и неудобств, которые возникают, когда необходимо получать разрешение правительства на строительство обычных электростанций и предприятий дистрибьюторской инфраструктуры.
Многие возразят на это, что устройства для преобразования солнечной энергии в электрическую слишком дороги, поэтому их невыгодно производить для беднейшего населения. Возможно. Но сегодняшняя технология преобразования световых лучей в основном была разработана как поддерживающая инновация. Ее пытались усовершенствовать так, чтобы вывести в самые высокие сектора рынка, где она конкурировала бы с потреблением электроэнергии в Северной Америке и Европе. Ориентация на новые неохваченные рынки позволила бы значительно упростить технологию, многие технические характеристики стали бы лишними, а сами устройства заметно бы подешевели. Например, вместо того чтобы строить отсеки на тонких силиконовых пластинах, можно просто прокатывать необходимые материалы по пластиковым листам.
Если история нас чему-то и учит, то только тому, что коммерчески жизнеспособные инновации в области производства экологически безопасной энергии не рождаются в лабораториях, где поддерживаемые правительствами исследователи думают, как превратить солнечную энергию в основной источник электроэнергии для развитых рынков. Скорее всего, успешные инновации появятся у компаний-«подрывников», и они, ориентируясь на огромные неосвоенные «непотребительские» рынки, начнут с чего-то простого и небольшого, утвердятся на этих рынках, а затем начнут продвигаться вверх, совершенствуя свою технологию.
Отсутствие потребления как основа для роста: общая схема
Итак, «сухой остаток» рассмотренных примеров – четыре ключевые составляющие «подрывной» стратегии завоевания новых рынков. Руководитель может использовать эту схему для определения идеальных потребителей и рыночных приложений для «подрывных» инноваций. Схема также может помочь воплотить идею в бизнес-план роста за счет новых рынков.
1. У целевых потребителей появилось «поручение» для конкретного продукта, но недорогое и простое решение пока недоступно.
2. Альтернатива продукту для этих потребителей – отсутствие продукта. Представленные на рынке продукты этой категории принадлежат другой сети создания стоимости: они предназначены для потребителей, у которых есть средства или необходимые навыки использования продукта. Поэтому целевые потребители в новой сети создания стоимости будут рады приобрести продукт, даже если он уступает своими свойствами продукту в существующей сети создания стоимости. Таким образом, чтобы заручиться поддержкой потребителей на новом рынке, не нужно преодолевать очень высокий барьер качества.
3. Технология, которая лежит в основе «подрывного» продукта, сама по себе может быть очень сложной, но компания использует ее, чтобы продукт стал проще и удобнее в обращении. Именно расчет на простоту открывает новые возможности для роста: люди могут начать применять продукт, не прикладывая особенных усилий на его освоение.
4. «Подрывная» инновация создает целую новую сеть создания стоимости. Новые товары реализуются через новые каналы реализации и применяются в новых ситуациях.
Black&Decker и Intel, Microsoft, Bloomberg, Oracle и Cisco, Toyota и Southwest Airlines, сервис QuickBooks компании Intuit, Salesforce.com – все «подрывные» инновации этих компаний (они представлены на схеме 2.4) с освоением новых рынков укладывались в эту схему. Поэтому они господствовали на рынке и стали главным двигателем роста – не только стоимости своих акций, но и всей мировой экономики.
«Подрывные» инновационные проекты, реализованные в соответствии с этой схемой, были успешными еще и потому, что, даже когда «подрывной» процесс уже вовсю шел, лидеры не удостаивали своим вниманием выходящих на рынок новичков – они не имели никакого отношения к процветанию в исходной сети создания стоимости[73]. Рост в новой сети некоторое время не затрагивает спроса на основных рынках – на самом деле лидеры иногда даже получали выгоду благодаря появлению компании-«подрывника». Более того, лидерам даже казалось, что они почувствовали угрозу и приняли все необходимые меры. Но это были не те меры. Компания-лидер начинала вкладывать огромные деньги в усовершенствование новой технологии, чтобы она удовлетворила потребителей в существующей сети создания стоимости. Но в этом случае «подрывной» инновационный продукт, рассчитанный на совсем другие сети, конкурирует с поддерживающими инновациями и почти всегда терпит неудачу.
Чем больше об этом думаешь, тем удивительнее кажется этот процесс. Ведь для руководителей «подрывная» стратегия – это исполнение желаний: потребители довольны малым, могущественные конкуренты не обращают на вас внимания, ваши партнеры-дистрибьюторы получают выгоду от сотрудничества с вами и продвигаются в верхние сектора своего рынка. Казалось бы, о чем еще мечтать? В следующем разделе мы объясним, почему эта мечта так часто превращается в кошмар, а затем наметим пути для выхода.
Почему так трудно конкурировать с отсутствием потребления?
Логика конкуренции кажется на первый взгляд очень простой, и в нее прекрасно укладывается отсутствие потребления как средство создания рынков роста новых направлений бизнеса. Несмотря на это, компании-лидеры все время поступают ровно противоположным образом. С самого начала они начинают конкурировать с потреблением в исходной сети создания стоимости, выводя «подрывной» инновационный продукт на крупный, устоявшийся, наиболее очевидный рынок в надежде вытеснить популярные товары закрепившихся на этом рынке конкурентов. Это требует огромных капиталовложений, и все попытки, как правило, проваливаются. Лидеры редко реализуют идею нового продукта в соответствии со схемой успешной «подрывной» модели (эта схема была описана в предыдущем разделе). Почему?
Профессор Гарвардской школы бизнеса Кларк Гилберт провел глубокое исследование. Его результаты помогают понять фундаментальный причинный механизм, под действием которого лидеры индустрии снова и снова пытаются втиснуть «подрывную» технологию в основное направление рынка. Гилберт также дает советы руководству признанных компаний, как избежать западни и воспользоваться потенциалом роста, который есть у «подрывной» технологии[74].
Угрозы и возможности
Гилберт почерпнул свои идеи из области когнитивной и социальной психологии, в частности из работ нобелевских лауреатов Даниэля Канемана и Амоса Тверски, и в этом ключе исследовал «подрывную» стратегию[75]. Канеман и Тверски изучали восприятие риска. Они заметили, что если одно и то же явление представить человеку как угрозу или как возможность, то угроза вызывает более интенсивный и энергичный отклик. Более того, другие исследователи отмечали, что серьезная угроза вызывает особую реакцию – они назвали ее «ригидность в ситуации угрозы»: человек инстинктивно теряет способность гибко мыслить и начинает ориентироваться на подчинение приказам. Так организм мобилизуется на том, чтобы противостоять угрозе и выжить[76].
В такой перспективе становится понятным, почему лидеры так себя ведут в отношении «подрывной» стратегии завоевания новых рынков. Поскольку «подрывники» появляются на рынке тогда, когда основной бизнес признанной компании вполне устойчив, возможности «подрывной» стратегии просто не привлекают ее внимания: руководству кажется, что нет смысла вкладывать деньги в новый бизнес, раз дела основного идут прекрасно.
Когда же дальновидные руководители и технологи замечают «подрывной» процесс, они возвещают о надвигающейся угрозе: компания может погибнуть, если технология принесет успех конкурентам. На угрозу надо реагировать: компания должна сама обратиться к этой технологии и выделить ресурсы на разработку приложений. Но инстинктивно она реагирует на «подрывную» технологию как на угрозу и сосредоточивается на защите своих клиентов и основного бизнеса. В результате компания выбирает стратегию, при которой не только упускает возможности для роста, но и подготавливает условия для своего ухода с рынка: инновационный продукт утверждается на неосвоенных еще рынках, продвигается в верхние сектора и вытесняет конкурентов. Все это означает, что лидеры в нужный момент должны сами перейти на «подрывные» позиции.
Как добиться правильного понимания ситуации и гибкости мышления
К счастью, работа Гилберта не только формулирует саму дилемму «подрывного» процесса, но и предлагает выход из сложившейся ситуации. Сначала нужно заставить высшее руководство отнестись к проблеме со всей серьезностью, а для этого в процессе планирования распределения ресурсов представить инновационную технологию как угрозу. Затем ответственность за исполнение проекта нужно передать сторонней, автономной организационной единице, которая будет воспринимать ее исключительно как возможность.
Гилберт написал работу о том, как центральные газеты реагируют на переход в интернет – как на угрозу или как на возможность. Когда угроза только замаячила на горизонте, проект «подрывной» инновации, его бюджет и стратегия, уже лежали у руководства. Для газеты это означало, что она начинала выходить и в интернете тоже. Рекламодатели и читатели интернет-версии газеты были те же, что и у бумажного издания. И газеты сделали в точности то же самое, что производители электроламп и солнечной энергии: они попытались усовершенствовать «подрывную» технологию до такой степени, чтобы существующие клиенты начали предпочитать ее бумажным изданиям.
На первый взгляд, такая ориентация рынка кажется бессмысленной: газета как будто сама себя убивает. Этот парадокс можно осмыслить, только зная, что технология была подана как угроза. Поскольку главная ценность компании – существующие клиенты, их надо защищать любой ценой. Логика руководства была такова: «Если интернет-издания в какой-то момент начнут уводить наших клиентов, мы будем полностью готовы к обороне – у нас тоже будут интернет-версии».
В отличие от лидеров индустрии, новички не относятся к инновациям как к угрозе. Для них «подрывной» продукт – это исключительно перспективная возможность. Разница в восприятии одного и того же явления объясняет, почему лидеры так часто пытаются продвинуть «подрывную» технологию на своих основных рынках, а новички пытаются осваивать новые рынки. Как только высшее руководство компании со всей серьезностью осознает проблему «подрывной» технологии и необходимость использовать ее, ответственность за коммерциализацию продукта нужно передать независимому организационному подразделению, которое увидит в инновации большие возможности.
В своем исследовании, посвященном газетам, Гилберт заметил следующее. После того как руководство центральных газет осознало угрозу и выделило ресурсы для решения проблемы, некоторые медиа-компании организовали отдельные группы для интернет-изданий. Эти группы управлялись независимо и становились самостоятельными доходными центрами. Они были ориентированы на использование всего потенциала роста новой технологии. Поэтому интернет-издания старались всячески избегать повторения бумажной газеты. Они предоставляли свои услуги другим клиентам, находили других партнеров и стали получать прибыли от другой группы рекламодателей – не тех, кто давал объявления в бумажном издании. Газеты, которые чувствовали ответственность за свои интернет-ответвления, позиционировали их как защиту основного бизнеса и оставляли в составе базовых медиагрупп, неумолимо двигались к самоуничтожению.
Рекомендации Гилберта суммируются в схеме 4.3. «Подрывную» технологию надо представлять руководству как угрозу на начальном этапе, когда распределяются ресурсы, тогда необходимые ресурсы будут выделены. Но как только получены обязательства по инвестированию, все ответственные за развитие предприятия должны видеть только перспективные возможности создания нового бизнеса. Иначе они не добьются от руководства серьезного отношения к проблеме или не смогут мыслить гибко, чтобы увидеть все перспективы новой технологии.
Но решение об инвестициях в новый «подрывной» бизнес – это еще не конец процесса распределения ресурсов или конфликта между угрозами и возможностями. В течение нескольких лет в каждом ежегодном бюджетном цикле возможности «подрывной» технологии будут представляться незначительными. Когда в очередной раз высшее руководство будет сомневаться в ценности новых бизнесов, ответственные лица будут обещать будущие большие прибыли в обмен на ресурсы в настоящем. Это самоубийственно по двум причинам. Во-первых, самым большим рынком всегда кажется уже существующий в данный момент. Поэтому, пытаясь убедительно обосновать необходимость выделения ресурсов, предприниматель вынужден продвигать инновацию как поддерживающую на нынешнем рынке. Во-вторых, если вы в результате не получите обещанных прибылей, высшее руководство будет разочаровано и заключит, что потенциал рынка недостаточно велик. В результате ресурсы будут урезаны.
Итак, что же делать, если исполнительное руководстве, управляя процессом распределения ресурсов, следует вполне разумному принципу: инвестиции направляются туда, где соотношение риска и прибыльности представляется наиболее благоприятным? Ответ состоит в следующем: нельзя менять правила оценки в процессе распределения ресурсов, потому что в успешных компания отлаженное управление этим процессом – критический фактор успеха поддерживающих инноваций. Решения основываются на определенных правилах, потому что складывающаяся ситуация вполне ясна.
Но компаниям, которые надеются создать условия для роста с помощью «подрывной» стратегии и освоения новых рынков, нужен другой, параллельно идущий процесс распределения ресурсов. Идеи «подрывных» продуктов будут задействованы в этом процессе даже тогда, когда они еще не оформились в бизнес-план. Те, кто будет управлять этим процессом, и должны будут разработать на основе этих идей такой бизнес-план, который бы соответствовал всем четырем составляющим «подрывной» схемы, обрисованной в предыдущих разделах. Исполнительное руководство, отвечающее за распределение ресурсов, будет принимать или отвергать бизнес-планы, сравнивая их с нашей схемой, а не с абстрактными цифрами. Если план укладывается в схему, то в такой неясной ситуации, как освоение новых рынков, это гораздо надежнее сулит успех, чем просто цифры. Если проект соответствует схеме, исполнительное руководство может его с уверенностью одобрить: в этом случае исходные условия благоприятствуют успешному росту[77]. Конечно, успех в итоге зависит еще и от правильного согласования всех действий и решений в рамках всего проекта, о чем мы и поговорим в следующих главах.
Новые рынки требуют новых каналов реализации
Сейчас речь пойдет о последнем элементе схемы успешной «подрывной» стратегии с освоением новых рынков: выход на рынок через «подрывной» канал реализации. «Каналом» в бизнесе часто называют оптовые и розничные торговые компании, которые предоставляют дистрибьюторские услуги и продают товары. Однако мы употребляем термин в более широком смысле и имеем в виду не только оптовых дистрибьюторов и розничные магазины, но любую компанию, которая участвует в создании стоимости продукта по мере его движения к конечным потребителям. Скажем, мы рассматриваем производителей компьютеров, например IBM и Compaq, как каналы, через которые микропроцессоры Intel и операционные системы Microsoft доходят до конечных потребителей. Кабинет врача-кардиолога – это тоже канал: через него пациентам предоставляют необходимое обслуживание и лечение, а также продукты здравоохранения. Торговый персонал компании – это важный канал, через который проходят все товары.
Мы используем такое более широкое понимание термина «канал» потому, что у всех участников цепочки создания стоимости продукта на пути к конечным потребителям должна быть единая мотивация. Если продукт не помогает каждому звену самому продвигаться в верхние сектора рынка, к более прибыльному бизнесу, через поддерживающие инновации, тогда, чтобы добиться успеха, придется приложить массу усилий. Но если благодаря продукту канал заработает и все звенья цепочки начнут получать большие прибыли, тогда сама энергия канала поможет добиться успеха и вашему бизнесу.
Если конкуренты не обращают на новый продукт внимания в то время, когда вы уже начали «подрывной» процесс на рынке, это вам только на руку. Конкуренты нисколько не заинтересованы в том, что вы делаете. Но предложить своим клиентам продукт, в котором они не будут заинтересованы, – это катастрофа. Ваши клиенты – это все звенья цепочки «производитель-потребитель», и другие компании в вашей цепочке тоже стоят перед необходимостью обеспечить себе прибыльный рост.
Розничные компании и дистрибьюторы должны расти за счет «подрывной» стратегии
Розничные сети и дистрибьюторы тоже работают в условиях конкуренции и тоже должны обеспечивать себе прибыльный рост. Им нужно продвигаться в верхние сектора рынка. Если они ничем не будут отличаться от конкурентов – будут продавать те же товары и по тем же ценам и придерживаться тех же бизнес-моделей, то их прибыль упадет до минимума, при котором компания сможет лишь выживать. Необходимость двигаться в верхние сектора рынка – это мощная «подрывная» энергия, которая таится в каждом канале. Обуздание и подчинение ее себе – решающий фактор успеха.
Как только бизнес-модель розничной фирмы или дистрибьютора закрепляется в более высоком секторе рынка, суммарная прибыль практически сразу падает до минимума. Поэтому инноваторам нужно находить такие каналы реализации, для которых инновационный продукт станет топливом, постоянно продвигающим канал в верхние сектора его рынка. Когда с помощью «подрывного» продукта канал сам начинает вытеснять своих конкурентов, это означает, что инноваторы подчинили себе энергию канала и начали использовать ее для реализации своей «подрывной» стратегии.
Когда Honda вышла на рынки Северной Америки со своими небольшими недорогими мотоциклами Super Cub, она не смогла реализовывать их через тех же дилеров, которые продавали Harley-Davidson: дилеры получали бы более высокие комиссионные, продавая мотоциклы Harley-Davidson. Но это принесло компании Honda пользу. Бизнес компании резко пошел в гору, когда она начала продавать свои мотоциклы в розничных спортивных магазинах, которые таким образом сами начали продвигаться в верхние сектора рынка, к более прибыльным категориям товаров. В каждом случае успешной реализации «подрывной» стратегии из тех, что мы рассмотрели, продукт и канал реализации взаимовыгодно сотрудничали.
Именно поэтому компания Sony стала одним из самых успешных на рынке инноваторов в истории. Дисконтные магазины, например Kmart, которые не предоставляли услуг по замене перегоревших ламп, появлялись в то же время, что и «подрывные» товары Sony. Благодаря полупроводниковым радиоприемникам и телевизорам дискаунтеры набрали обороты и вытеснили с рынка магазины ламповой техники. Избрав канал, который сам обладал «подрывным» потенциалом движения вверх по рынку, Sony подчинила себе энергию канала, чтобы продвигать свои товары в верхние сектора.
Но поставлять каналам продукты, которые принесут пользу максимальному количеству участников во всей цепочке, нужно постоянно, иначе энергия канала иссякнет. Так и случилось с Sony. Когда дисконтные магазины вытеснили магазины электротехники с потребительского рынка и дискаунтеры стали конкурировать между собой, прибыли сразу же упали до минимума. Потребительская электроника перестала продвигать дисконтные магазины вверх. Поэтому они потеряли интерес к электронике, которой немедленно заинтересовались еще более дешевые розничные точки, такие как Circuit City и Best Buy. А сами дисконтные магазины переключились на одежду: теперь с ее помощью они начали свое движение в верхние сектора, к конкуренции с дорогими магазинами и борьбе за высокие прибыли.
У компаний, которые реализуют товары с наценкой, те же мотивации, что и у розничных сетей. К примеру, Intel и SAP в 1997 г. основали совместное предприятие Pandesic: оно должно было разрабатывать и продавать упрощенный и менее дорогой вариант компьютерных программ SAP – программное обеспечение для планирования ресурсов предприятия (ERP). Новый программный продукт был предназначен для малого и среднего бизнеса, то есть это был чистый случай «подрывной» стратегии завоевания новых рынков[78]. Продукты SAP прежде были рассчитаны на крупные предприятия, которые могли платить несколько миллионов долларов за сами программные продукты и еще от 10 до 200 млн. за установку программ на своих компьютерах. Продавали и устанавливали продукты SAP партнеры по каналам – консультанты по установке, например фирма Accenture, которая выросла до огромных размеров благодаря ERP.
Руководство предприятия Pandesic решило проводить маркетинг своего недорогого упрощенного пакета ERP с теми же партнерами по каналам реализации. Но когда консультантам по установке программных продуктов пришлось выбирать между огромными многомиллионными проектами по установке продуктов SAP глобальным корпорациям или установкой менее дорогостоящих и простых продуктов Pandesic на предприятиях малого бизнеса, выбор был вполне очевиден. Конечно же, партнеры избрали установку дорогостоящих продуктов SAP, за которую они получали максимум прибыли при своих масштабах и структуре цен. «Подрывные» продукты Pandesic не могли придать избранному руководством каналу энергии, и предприятие провалилось.
Даже собственные торговые агенты компании будут вести себя точно так же, особенно если они работают на условиях комиссионного вознаграждения. Каждый день торговый агент принимает множество решений: с какими клиентами ему связываться, а с какими нет, какие продукты рекламировать и продавать, а о каких даже не упоминать. Тот факт, что агенты – ваши сотрудники, не имеет никакого значения: агенты по продажам сами выбирают себе приоритетные задачи в тех условиях, в которых они зарабатывают деньги. Вряд ли люди, продающие продукты основного бизнеса компании, преуспеют в продвижении на рынок «подрывных» инновационных товаров. И нет смысла искать для них особые финансовые стимулы: таким образом вы отвлекаете их от их главного занятия – продажи самых прибыльных продуктов, продуктов поддерживающих инноваций. «Подрывные» инновационные товары требуют «подрывных» инновационных каналов реализации.
Каналы реализации
Для производителей материалов, запчастей и комплектующих готовый продукт представляет собой важный компонент их канала реализации. Сходным образом поставщики услуг, использующие продукт, также являются каналом, по которому товар доходит до своего потребителя. Например, производители компьютеров Compaq и Dell Computer составляют канал, по которому микропроцессоры Intel выходят на рынок. Усовершенствованные процессоры Intel продвигают Compaq и Dell Computer в верхние сектора рынка, где они могут конкурировать с производителями более дорогих компьютеров, например Sun.
То же самое происходит и в сфере обслуживания. Продукты более низкого качества сначала утверждаются в нижних секторах, а затем совершенствуются по мере реализации «подрывной» стратегии, поэтому и здесь технологический прогресс часто позволяет поставщикам более простых услуг вытеснить более изысканных и дорогих поставщиков из верхних секторов. Как и в случае Intel и Dell, поставщики услуг, обладающие «подрывным» потенциалом, представляют собой перспективный канал для компаний, предлагающих «подрывную» технологию, от которой может выиграть и сам канал.
Рассмотрим еще один пример из области здравоохранения. Практикующие врачи сейчас вовлечены в такую же борьбу за выживание, которую в свое время выиграли сталелитейные мини-заводы. Они конкурируют по ценам и борются за пациентов, за которыми стоят компании медицинского страхования, возмещающие стоимость лечения. В этой борьбе врачам приходится прикладывать все больше и больше усилий, чтобы получать значительные прибыли. Одна ведущая компания по производству медицинского оборудования недавно начала выпускать серию «подрывных» продуктов, которые могут помочь практикующим частным врачам продвинуться в верхние сектора рынка, а именно – освоить процедуры, которые до сих пор выполнялись только в дорогостоящих стационарных клиниках, куда пациенты попадали по специальному направлению.
Наш пример – это диагностика и лечение заболеваний толстой кишки. До сих пор пациентов с повреждениями или опухолями толстой кишки направляли на обследование в дорогие стационары или клиники. Колоноскопию делали только специалисты. Если в процессе обследования выявлялось заболевание, пациента направляли в еще более дорогую клинику к дорогому специалисту-хирургу на операцию. Компания, о которой мы говорим, вводит сейчас упрощенную технологию обследования, которая позволит врачам-диагностам эффективно осуществлять эту процедуру прямо у себя в кабинете, а следовательно, ввести в структуру цен своих офисов процедуры, которые до сих пор были доступны только через более дорогие каналы.
Создатели технологии могли сначала представить ее на рынке как поддерживающую инновацию для врачей, владеющих сложной традиционной техникой. Легко представить себе разговор между таким врачом и агентом по продаже нового оборудования: «А зачем мне это? – спросит врач. – Я стану лучше видеть, понимать или делать все то, что я делаю и так? Это устройство дешевле? А оно не сломается?» Это разговор о поддерживающей технологии.
Если же компания представит товар на рынке как «подрывную» технологию, позволяющую врачам общего профиля выполнять процедуру у себя в кабинете, врач наверняка первым делом спросит: «А как научиться пользоваться прибором?» Это уже разговор о «подрывной» технологии.
Итак, какие потребители заложат прочное основание для будущего прибыльного роста? Вам нужны клиенты, которые уже давно ждут вашего продукта, но не могли его получить, пока вы не вышли на сцену. Вы хотите обрадовать этих людей, хотите, чтобы ваш продукт стал им нужен. Вы хотите, чтобы ваши потребители были защищены от атак конкурентов. И чтобы в ваших потребителях были бы заинтересованы все ваши партнеры. Тогда в вашей сети создания стоимости у всех будут стимулы сотрудничать на основе возможностей новой технологии.
Таких потребителей надо искать. И вы их найдете, если ваша идея оформится в бизнес-проект, соответствующий нашей схеме по всем четырем пунктам. В этом случае можно будет говорить о том, что ваш инновационный продукт конкурирует с отсутствием потребления.
Хотя эти категории потребителей на бумаге выглядят очень привлекательно, процесс распределения ресурсов многих компаний заставляет их ориентироваться на потребителей прямо противоположной категории: на тех, кто уже давно использует продукт и привык к нему. Чтобы избежать этого, нужно сначала подать «подрывную» стратегию как угрозу и добиться от руководства нужных ресурсов, а затем создать команду для организации нового бизнеса. Только новая команда будет максимально полно использовать все возможности новой технологии. Благодаря рациональному управл ению процессом распределения ресурсов и концентрации усилий на «правильных» потребителях у нового бизнеса появится прочное основание для будущего роста.
Глава 5
Как правильно определить масштабы бизнеса?
Какие виды деятельности по разработке, производству и продаже продукта новой компании следует взять на себя, чтобы развиваться максимально успешно и быстро? Какое производство передать поставщику или партнеру? Следует ли заявлять права собственности на весь продукт или стоит пойти на модульное устройство бизнеса и открытые стандарты? Что подталкивает эволюцию от закрытой архитектуры продукта, права на который принадлежат одному собственнику, к открытой? Нужно ли компании стараться сохранить права собственности на весь продукт, когда уже появились открытые стандарты?
Решение о том, что производить самой компании, а что получать от поставщиков и партнеров, во многом определяет шансы на успех нового бизнеса. Все хорошо знают теорию, главными понятиями которой являются «основной бизнес» и «специализация». Если какой-то вид деятельности соответствует вашему основному бизнесу, то занимайтесь им сами, а если он не соответствует и есть фирмы, специализирующиеся на этой деятельности, – передайте им производство[79]. Руководство обычно поступает в соответствии с этой теорией.
Верна ли теория? Проблема в том, что не всегда легко определить, какие виды деятельности относятся к вашему основному бизнесу, а какие нет. Сегодня вам кажется, что то или иное производство не входит в него, а завтра вы поймете, что именно от него зависит успех всей компании и вам просто необходимо включить его в свой процесс.
Рассмотрим, например, решение IBM передать производство микропроцессоров для своих компьютеров компании Intel, а производство операционных систем – компании Microsoft. Эти решения руководство IBM приняло в начале 1980-х годов. Сама же компания должна была сосредоточиться на том, что она умела делать лучше всего, – на разработке, сборке и продвижении на рынок персональных компьютеров. С точки зрения истории развития компании эти решения представлялись вполне мудрыми. И Intel, и Microsoft прежде были никому не известными компаниями с минимальными прибылями, и деловая пресса на все лады расхваливала решение IBM передать им производство компонентов для своих компьютеров. Таким образом, IBM удалось резко сократить время разработки и запуска новых компьютеров. И все-таки, передав часть своего производства, IBM ввела в бизнес две другие компании, которые впоследствии стали получать самые высокие прибыли в отрасли, а ведь их могла бы получать и сама IBM.
Был ли у руководства IBM шанс предугадать, что это мудрое решение так дорого обойдется компании? Поставим вопрос шире: может ли исполнительный директор, который, как глава IBM в начале 1980-х годов, запускает новый перспективный бизнес, заранее знать, какие виды деятельности будут реально необходимы компании в будущем, чтобы оставить соответствующее производство в компании?[80]
Прошлый опыт часто вводит нас в заблуждение относительно будущего, поэтому единственный способ правильно предсказывать будущее – положиться на хорошую теорию. Чтобы описать, как тот или иной род деятельности становится основным или побочным, нам необходима теория, основанная на классификации условий и ситуаций. В пятой и шестой главах мы опишем этот механизм и покажем, как руководитель может использовать нашу теорию.
Интеграция или аутсорсинг?
IBM и другие компании продемонстрировали – по недосмотру, конечно же, – что деление бизнеса на основной и побочный может привести к серьезным, даже фатальным ошибкам. Не всегда надо равняться на то, что у компании получается лучше всего в данный момент. Вместо этого нужно думать, каким производством необходимо овладеть сегодня, и каким – в будущем, чтобы совершенствовать продукт в направлении, важном для потребителей.
Тут нам снова поможет метафора о «найме» товара «на работу»: клиенты купят ваш товар только в том случае, если с его помощью решат важные для себя задачи. Но эти «решения» могут различаться в зависимости от двух представленных на схеме 5.1 условий: товар может быть недостаточно качественным или, наоборот, слишком качественным. Мы пришли к выводу, что, если товар пока недостаточно хорош, компании выгоднее интегрировать все производство у себя. Аутсорсинг – или специализация и дезинтеграция – уместен, наоборот, если продукт стал слишком высокого качества.
Чтобы пояснить это утверждение, мы должны рассмотреть инженерные понятия «взаимозависимость» и «модульность» и показать их важность для архитектуры продукта. Мы еще вернемся к схеме 5.1, чтобы увидеть, как эти понятия соотносятся с «подрывной» стратегией.
Архитектура продукта и контактные зоны
Архитектура продукта определяет его компоненты и их взаимодействие: насколько они подходят друг другу, чтобы в итоге была достигнута функциональность, ради которой продукт и был задуман. Место соприкосновения двух компонентов называется контактной зоной. Контактные зоны, то есть параметры совместимости, существуют как между разными компонентами продукта, так и между стадиями в цепочке создания стоимости (value-added chain). Например, существует контактная зона между разработкой и производством или между производством и реализацией.
Архитектура продукта является взаимозависимой, если хотя бы один его компонент нельзя создать отдельно от других, если его разработка и производство зависят от того, как разработаны и производятся остальные составляющие. Если же компания хочет разрабатывать и создавать какой-либо компонент продукта, а при этом в какой-нибудь из его контактных зон могут появиться непредсказуемые взаимосвязи, то ей нужно одновременно разрабатывать и создавать оба компонента.
Взаимозависимая архитектура оптимизирует свойства продукта в смысле его функциональности и надежности. По определению взаимозависимые архитектуры могут быть только закрытыми: каждая компания разрабатывает свою собственную архитектуру продукта со всем взаимосвязями, чтобы определенным, отличным от других способом оптимизировать его свойства, и при этом она обладает всеми правами на него. Когда мы в этой главе говорим о взаимозависимых архитектурах, этот термин следует понимать как закрытые, патентованные, оптимизированные архитектуры.
Наоборот, в модульной контактной зоне нет непредсказуемых взаимосвязей между компонентами продукта или стадиями в цепочке создания стоимости. Модульные компоненты стыкуются и работают вместе по понятным и четко определенным правилам. Модульная архитектура определяет место и функции каждого компонента в структуре – и определяет всеобъемлюще, настолько, что уже не имеет значения, кто производит компоненты или подсистемы, раз они полностью соответствуют спецификации. Модульные компоненты можно разрабатывать в независимых рабочих группах или в разных компаниях, управляемых из центрального офиса.
Таким образом, модульные архитектуры придают гибкость процессу создания стоимости, но требуют жестких спецификаций всех компонентов продукта и оставляют инженерам меньше свободы при разработке. В результате ради гибкости модульной архитектуры приходится жертвовать качеством продукта – его свойства должны быть жестко определены[81].
Чистые случаи модульных и взаимозависимых архитектур – это две крайние точки на шкале, и большинство продуктов находятся между ними. Мы увидим, что компании скорее добьются успеха, если архитектура их продуктов будет определяться конкурентной ситуацией на рынке.
Когда выгодна взаимозависимая архитектура
Левая часть схемы 5.1 показывает, что, когда представленные на рынке продукты недостаточно функциональны и надежны и потому не удовлетворяют потребителей из определенного сектора рынка, компания должна выпускать товары гораздо лучшего качества, чем у конкурентов. В этой ситуации конкурентное преимущество будет на стороне компаний, которые изберут взаимозависимую, а не модульную архитектуру. Из-за жесткой стандартизации, а это неотъемлемая часть модульной архитектуры, у инженеров не остается свободы при разработке архитектуры продукта, поэтому они не могут оптимизировать его работу и технические характеристики.
Чтобы каждый последующий продукт нового поколения был лучше предыдущих, разработчики вынуждены искать более эффективные способы соединения в одно целое всех частей системы, чтобы максимально использовать достижения технологии. Когда конкуренция разворачивается вокруг качества продукта и побеждает производитель лучшего продукта, компания не может позволить себе просто собирать продукты из стандартных компонентов: ведь с технической точки зрения, стандартизация контактных зон (то есть меньшая свобода архитектуры) – это шаг назад, отказ от достижения самого высокого технологического уровня. Если конкуренция разворачивается вокруг качества продукта, то вы потерпите поражение.
Компании, выходящие на рынок с продуктами взаимозависимой архитектуры, должны быть интегрированными: нужно контролировать производство всех важнейших компонентов системы, чтобы производить любой ее компонент. В качестве иллюстрации рассмотрим пример из компьютерной индустрии. В самом начале, когда функциональность и надежность первых компьютеров еще не достигли высокого уровня и не удовлетворяли полностью запросы потребителей, компания не могла существовать как независимый, работающий по контракту производитель компьютеров: способ разработки первых машин еще слишком зависел от производственного процесса, и наоборот. Не было ярко выраженной контактной зоны между производством и разработкой. Точно так же компания не могла существовать в компьютерной индустрии как независимый поставщик операционных систем, памяти или логических схем, потому что производство этих ключевых подсистем зависело от общей производственной цепочки и в процессе разработки и производства проходили несколько последовательных итераций[82].