Решение проблемы инноваций в бизнесе. Как создать растущий бизнес и успешно поддерживать его рост Кристенсен Клейтон

Почему происходит товаризация, обезличение даже самых передовых продуктов? Будет ли это неизбежным исходом для любой компании в условиях конкуренции? Может ли компания что-нибудь сделать, чтобы остановить процесс в самом зародыше? А если товаризация уже охватила всю индустрию, удастся ли вернуть рынок назад к прибыльным дифференцированным продуктам закрытой архитектуры? И что должна делать компания в условиях надвигающейся угрозы товаризации?

Многие руководители искренне уверены, что какие бы чудеса ни творили их инновационные продукты, они неизбежно превратятся в расхожий товар. К сожалению, эта уверенность основывается на печальном опыте. Вот вам ужасный пример: первые 3,5-дюймовые диски объемом 1 гигабайт появились в 1992 г. Их цена позволяла компаниям получать 60 % прибыли. Сейчас диски стали на несколько порядков качественнее, но компании-производители с трудом зарабатывают на них 15 % прибыли. Разве это справедливо? Ведь эти диски – просто чудо современной техники! Вы только представьте себе: данные записываются на циклические дорожки, расстояние между которыми на поверхности диска составляет всего 0,00008 дюйма! И при этом головка, которая записывает и считывает данные, расположена так, что никогда не попадает не на ту дорожку. Однако такие диски сегодня – обычный товар, которым никого не удивишь. Но если даже столь точные и сложные устройства стали чем-то обыденным, то что же говорить про продукты других категорий? Есть ли надежда у производителей?

Надежда есть. Исследуя процесс товаризации, мы обнаружили удивительную вещь: если этот самый процесс полным ходом идет в одном звене цепочки создания стоимости, значит, в каком-то другом происходит обратный процесс – детоваризации[99]. В процессе товаризации продукты становятся неразличимыми, теряют свою уникальность, а производители лишаются прибылей. Детоваризация, наоборот, позволяет обнаружить прибыльный потенциал и использовать его на благо компании. Когда мы говорим, что эти два взаимоисключающих процесса идут в цепочке одновременно, мы имеем в виду следующее: в цепочке создания стоимости всегда есть точка, в которой продукты не вполне удовлетворяют запросам потребителей, а это значит, что в этом месте важны именно индивидуальные, отличимые, дифференцированные свойства продукта. По мере того как в индустрии проходят волны «подрывных» процессов и вытеснений, точка постоянно перемещается по цепочке. Выигрывает и получает максимальную прибыль та компания, которая найдет эту точку и закрепится в ней.

Здесь мы расскажем, как происходят процессы товаризации и детоваризации и каковы первые симптомы товаризации. Мы надеемся, что эта глава поможет тем, кто начинает новый бизнес, найти ту точку в цепочке создания стоимости, где в данный момент идет процесс детоваризации. Мы также хотели бы, что эта глава помогла руководителям признанных компаний в нужный момент перепозиционировать свои организации и поймать волну детоваризации. Помните, в конце пятой главы мы говорили о великом хоккеисте Вейне Грецки? Было бы замечательно, если бы руководители, читающие нашу книгу, тоже учились направлять свои усилия не туда, где самые высокие доходы сейчас, а в те звенья цепочки создания стоимости, которые еще только обещают самые большие прибыли[100].

Процессы товаризации и детоваризации

В предыдущей главе мы уже описали процесс превращения прибыльного уникального продукта в товар массового производства: это происходит при переходе от закрытой взаимозависимой архитектуры к модульной, когда продукт совершенствуется до такой степени, что потребители просто не могут в полной мере воспользоваться всеми его достоинствами. Когда «подрывной» процесс находится в стадии, изображенной в крайней левой части нашей «подрывной» диаграммы (см. схему 2.1), наибольшего успеха добиваются компании, которые разрабатывают и выпускают продукты не с лучшими техническими характеристиками. Такие компании получают значительные прибыли по двум причинам. Во-первых, продуктам закрытых взаимозависимых архитектур проще придать индивидуальный характер. Во-вторых, высокий процент фиксированных издержек по отношению к переменным – а такое соотношение часто обусловлено особенностями разработки и производства продуктов именно взаимозависимой архитектуры – способствует значительной экономии. Значит, более крупные компании получают серьезные преимущества с точки зрения ценообразования и тем самым возводят барьер для выходящих на рынок конкурентов.

Поэтому, например, IBM как самая интегрированная компания в индустрии мейнфреймовых компьютеров, контролировала 70 % рынка и получала при этом 95 % прибылей индустрии. Продукты закрытой архитектуры, права на которые принадлежат одному собственнику, преимущества в ценообразовании и барьер для вступающих на рынок новичков – вот причины успеха компании. По тем же причинам в 1950–1970 гг. компания General Motors контролировала 55 % американского автомобильного рынка, получая 80 % прибылей всей индустрии. Между тем доходы компаний, выполнявших заказы IBM и General Motors, позволяли им лишь выживать и выше не поднимались. И это типичная ситуация. Если вы производите отличные от других продукты, но у вас есть преимущество в цене, считайте, что вы получаете в свое распоряжение печатный станок и можете печатать деньги в любых количествах[101].

Однако мы хотим подчеркнуть, что не многие компании могут забраться в заоблачные выси или долго пребывать в этом блаженном состоянии. Ведь добиться успеха, производя продукты закрытой архитектуры и получая таким образом ценовые конкурентные преимущества, можно лишь в одном случае: если существующие на рынке продукты недостаточно хороши с точки зрения технических характеристик. Как только ситуация изменится и лидеры рынка, получающие высокие прибыли, начнут производить все более совершенные продукты, надо переходить к другой тактике. Потребители не будут платить за улучшение продукта, который, с их точки зрения, и так уже вполне хорош. Наступает время модульных архитектур, а значит, и товаризации. Когда стандарты определяете не вы, а производители подсистем вашего продукта, ваша компания вряд ли получит больше прибыли, чем необходимый минимум, даже от продажи еще недавно высокодоходных продуктов. Когда рынок становится модульным, вам надо искать другое звено в цепочке создания стоимости, которое снова обеспечит вам высокие прибыли.

Процесс товаризации – совершенно естественный и неизбежный. Обычно он проходит шесть стадий.

1. Когда формируется новый рынок, компания создает продукт закрытой архитектуры, и права на него полностью принадлежат ей. И хотя продукт еще недостаточно хорош с точки зрения технических характеристик, он именно благодаря своей закрытой архитектуре удовлетворяет запросам потребителей лучше, чем товары конкурентов, и приносит компании значительные прибыли.

2. Компания старается опередить конкурентов, совершенствуя свой продукт, но потребители из нижних секторов рынка не могут в полной мере оценить и использовать все достоинства улучшенного, более функционального и надежного продукта.

3. Из-за этого изменяются условия конкуренции и…

4….индустрия начинает двигаться в направлении модульных архитектур, благодаря чему.

5….ускоряются процессы дезинтеграции индустрии, что, в свою очередь.

6….затрудняет индивидуализацию продукта в терминах цен и технических характеристик. У всех конкурентов одни и те же стандарты сборки, одни и те же подсистемы. Процесс зарождается в нижних секторах рынка – там потребители по мере дальнейшего совершенствования продукта первыми ощущают пресыщение. Затем оно неотвратимо распространяется и на более высокие сектора.

Заметьте, что именно пресыщение, то есть такое положение дел, когда потребители просто не в состоянии оценить все технические характеристики продукта, становится связующим звеном между «подрывной» стратегией и товаризацией. «Подрывной» процесс вытеснения и товаризация – это две стороны одной медали. Компания, чьи продукты отличает переизбыток технических характеристик, в принципе не может победить: либо ее рынок завоюет какой-нибудь «подрывной» инновационный продукт, либо процесс товаризации негативно скажется на ее доходах. Но большинство лидеров страдают и от того, и от другого: товаризация неизбежна, хотя темпы процесса зависят от индустрии, а шустрые новички никогда не упустят возможность утвердиться на рынке за счет «подрывной» инновации.

Но возможности есть, они рядом. Где-то в другом звене цепочки создания стоимости можно найти источники будущих значительных доходов. Ведь процесс товаризации всегда идет параллельно с процессом детоваризации. По иронии судьбы, детоваризация – а она открывает радужные перспективы существенной прибыли – происходит в тех звеньях цепочки создания стоимости, где еще недавно прибыли были совсем низкими: в областях модульных структур, компонентов или подсистем[102] и недифференцированных процессов.

Чтобы лучше понять взаимообусловленность этих процессов, обратимся снова к примеру сталелитейных мини-заводов, рассмотренному во второй главе. Пока мини-заводы конкурировали со сталелитейными комбинатами на рынке арматурного железа, они получали огромные прибыли, потому что производство арматурного железа обходилось им на 20 % дешевле, чем сталелитейным комбинатам. Но как только низкозатратные мини-заводы вытеснили последний сталелитейный комбинат с рынка арматурного железа, им пришлось конкурировать друг с другом: поскольку все они производили дешевый продукт широкого потребления, цены на арматурное железо резко упали. Когда компании – производители модульных продуктов вытесняют конкурентов с их дорогостоящими продуктами закрытой архитектуры, они получают ту же награду за победу, что и мини-заводы: они начинают конкурировать с другими производителями дешевых модульных продуктов, причем все конкуренты получают подсистемы от одних и тех же поставщиков.

Если ваш продукт ничем не отличается множества других, вы будете получать лишь минимальную прибыль, которой едва хватит, чтобы поддерживать существование компании[103].

Если вы хотите, чтобы «подрывная» стратегия на этом не остановилась, то вам необходимо как можно скорее продвинуть свой модульный продукт в более высокие рыночные сектора, «прихватив» с собой и бизнес-модель, основанную на низких ценах. Тогда за счет разницы в ценах в этом секторе вы снова будете успешно конкурировать с производителями дорогих продуктов закрытой архитектуры. Этого можно добиться, только находя самые технически совершенные характеристики, компоненты и подсистемы и устанавливая их на своих продуктах раньше конкурентов[104]. То есть если вы производите модульные продукты, ваш успех будет определяться тем, как быстро вы переместитесь в более высокие сектора. Тот факт, что вам для этого нужны самые технически совершенные компоненты, повлияет на ваших поставщиков: они окажутся в ситуации, когда их продукты перестанут удовлетворять запросам потребителей (эта ситуация отражена в левой части нашей диаграммы «подрывного» процесса).

Итак, силы конкуренции заставляют производителей подсистем и компонентов, от которых зависят технические характеристики модульных продуктов, создавать продукты закрытых взаимозависимых архитектур. Поэтому в индустрии подсистем идут процессы детоваризации – в то время как продукты, которые собираются из этих подсистем, становятся все более стандартизованными, а в индустрии конечных продуктов – товаризации.

Итак, процесс детоваризации, идущий параллельно с процессом товаризации, складывается из пяти этапов.

1. Производители модульных низкозатратных продуктов получают прибыль лишь до тех пор, пока конкурируют с производителями более дорогих продуктов закрытой архитектуры. Как только дешевые продукты окончательно вытеснят более дорогие из того или иного сектора рынка, компания – производитель модульных товаров должна продвинуться в более высокий сектор и снова пойти в атаку на конкурентов. Только так можно обеспечить себе значительные прибыли.

2. Скорость продвижения в верхние сектора для компании – производителя модульных продуктов зависит от качества подсистем, которые определяют технические характеристики конечного продукта сборки. Поэтому конкуренция на рынке подсистем разворачивается именно вокруг характеристик продуктов, так как сами продукты перестают удовлетворять запросам потребителей. Таким образом, на рынке подсистем складывается ситуация, изображенная в левой части диаграммы «подрывного» процесса (см. схему 2.1).

3. Конкуренция между производителями подсистем вынуждает компании разрабатывать продукты закрытой взаимозависимой архитектуры. Это объективная необходимость: компании-сборщики за счет качества подсистем должны поднять технический уровень конечных продуктов сборки, и поэтому компании – производители подсистем должны обойти конкурентов именно по техническим характеристикам.

4. В итоге лидерами индустрии подсистем становятся компании – производители индивидуализированных продуктов взаимозависимой закрытой архитектуры, и они начинают получать серьезные прибыли.

5. Но таким образом создание прибыльных продуктов закрытой архитектуры оказывается началом нового цикла товаризации и детоваризации.

На схеме 6.1 изображена ситуация в компьютерной индустрии 1990-х годов. На самом верху диаграммы – потребитель, от него деньги идут компаниям, которые разрабатывают и собирают компьютеры. Мы видим, что с течением времени прибыльный потенциал производителей компьютеров уменьшался – потенциальные доходы перетекали к поставщикам уровнем ниже[105].

В результате некоторая доля доходов сборщиков перешла к компании Microsoft, а еще часть – к Intel. Деньги также потекли к производителям оперативной памяти, например Samsung и Micron, но не осели в этом звене цепочки создания стоимости в виде прибыли. Вместо этого денежные потоки потекли еще ниже, к компаниям, которые поставляли оборудование производителям DRAM, в их числе была и компания Applied Materials. Схожим образом деньги не задержались и у производителей модульных жестких дисков – компаний Maxtor и Quantum. Вместо этого денежный поток остановился на более низком уровне цепочки – это были компании, производившие подсистемы: сами диски и считывающие головки.

На рисунке вы видите два типа корзин: в одних доходы оседают и остаются, из других утекают на уровень ниже. В чем же разница между двумя типами корзин? Корзины первого типа – продукты, которые на тот момент были недостаточно хороши и не удовлетворяли потребителей. Поэтому они создавались на основе закрытой взаимозависимой архитектуры – только так можно было повысить их технический уровень. Наоборот, корзины второго типа (из них деньги уходили) – продукты, технический уровень которых превосходил способность потребителей использовать в полной мере все их возможности. Это были продукты модульной архитектуры, и производившие их компании получали минимальный доход.

Если компания поставляет сборщику компоненты или подсистемы, критически влияющие на свойства конечного продукта, но представленные на рынке компоненты и подсистемы пока недостаточно хороши, у производителя таких компонентов или подсистем есть шанс получить неплохой доход. Рассмотрим в качестве примера производство оперативной памяти. Производители памяти хотели, чтобы их продукты приносили максимальный доход при минимальных затратах, при этом сами чипы имели модульную архитектуру. Поэтому качество даже лучшего производственного оборудования, в частности оборудования Applied Materials, с точки зрения производителей памяти, было неудовлетворительным. В результате архитектура оборудования, которое поставляли для производства памяти, становилась закрытой: таким образом производители пытались привести его технические характеристики этого оборудования в соответствие с требованием своих клиентов.

Очень важно понять, что никогда нельзя говорить об отдельной индустрии (будь то производство дисков или оперативной памяти) как прибыльной, квалифицируя при этом другие отрасли (микропроцессоры, к примеру, или полупроводники) как неприбыльные. Классификация по типу производимого продукта – неправильная классификация[106]. Прибыльной индустрию делает только соотношение сил между компаниями всей цепочки создания стоимости в данной индустрии – в определенный момент времени. Закон сохранения прибылей (см. приложение к этой главе) действует всегда. Давайте подробнее рассмотрим производство жестких дисков, чтобы проиллюстрировать действие этого закона.

В 1990-е годы технические характеристики жестких дисков (например, объем и быстродействие), поставляемых производителям персональных компьютеров, были более чем достаточными. Поэтому архитектура производства дисков неуклонно развивалась в направлении модульности, а прибыль производителей 3,5-дюймовых дисков интегрированной архитектуры упала до 12 %. В индустрии доминировали неинтегрированные сборщики, такие как Maxtor и Quantum, а компании, производившие диски интегрированной архитектуры (например, IBM), просто не могли существовать при тех прибылях, которые они получали от производителей персональных компьютеров.

Да, технический уровень дисков был довольно высоким, но сборщики все равно были недовольны даже лучшими пластинами и головками: ведь если увеличить объем данных, помещаемый на одной пластине, при сборке винчестера можно использовать меньше пластин и головок и тем самым сократить расходы на сборку. Оказалось, что существующие пластины и головки были недостаточно хороши с точки зрения потребителей и не удовлетворяли их запросам, а производство пластин и головок превратилось в сложную подотрасль взаимозависимой архитектуры. Но это производство стало таким прибыльным, что многие сборщики жестких дисков снова вернулись к взаимозависимым архитектурам и стали производить свои собственные пластины и головки[107].

Но прибыльной была не сама индустрия производства дисков. Производители 3,5-дюймовых дисков работали в условиях господства модульной архитектуры, и именно это обстоятельство позволяло некоторым компаниям получать значительные прибыли. Для сравнения приведем следующий факт: в это же самое время 2,5-дюймовые диски, используемые в ноутбуках, были далеко не так хороши с технической точки зрения. Архитектура таких дисков была закрытой, и производили их интегрированные компании. Самые высокие прибыли (40 %) получала компания IBM, и она же контролировала 80 % рынка индустрии. И это не удивительно, ведь IBM была самой интегрированной среди производителей дисков, а ее технология производства дисков – самой развитой. Но из-за этого же обстоятельства – интегрированной архитектуры – компания оказалась неконкурентоспособной в индустрии 3,5-дюймовых дисков: в этой отрасли IBM поставляла лишь 3 % продуктов[108].

Мы впервые опубликовали анализ ситуации в индустрии жестких дисков в 1999 г. Но уже тогда 2,5-дюймовые диски активно совершенствовались, а их технические характеристики становились избыточными. Это, в свою очередь, свидетельствовало о начале процесса товаризации в отрасли, которая до тех пор обеспечивала процветание IBM[109]. Тогда мы утверждали, что компания IBM как самый интегрированный производитель жестких дисков оказалась бы в очень выгодной позиции, если бы ее руководство сделало правильный ход. Если бы компания на заре господства модульных архитектур отделила производство пластин и считывающих головок от разработки и сборки жестких дисков, она завладела бы потенциально самой прибыльной позицией. Компания могла бы продавать свои высококлассные головки и пластины конкурирующим производителям 2,5-дюймовых дисков, заставляя их перейти на сборку 2,5-дюймовых дисков. Тогда бы фокус в индустрии сместился со сборки дисков на производство пластин и головок, а в этой области у IBM были неоспоримые преимущества. В результате IBM сохранила бы лидерство в индустрии и самые высокие прибыли. Другими словами, в ситуации конкуренции товаров, не удовлетворяющих запросам потребителей, IBM должна была бороться и победить. Наоборот, в ситуации переизбытка технических характеристик самая выгодная стратегия – продавать пули воюющим сторонам[110].

За несколько лет до того, как мы опубликовали свое исследование, руководство IBM сделало похожий ход в своей компьютерной отрасли. Тогда компания разделила вертикальную цепь интеграции и стала активно продавать свои технологии, компоненты и подсистемы на открытых рынках. Одновременно она создала новый бизнес – по консалтингу и интеграции систем, – ориентированный на верхние сектора рынка, сместив таким образом основной акцент с разработки и сборки компьютеров. Движение компании в направлении тех звеньев цепочки создания стоимости, где требовались сложные нестандартные модели интеграции, привело к замечательной трансформации огромной компании в 1990-х годах – трансформации, которая оказалась еще и очень выгодной.

Итак, повторим основной принцип: доходы достанутся тем компаниям, которые позиционируют себя в тех точках цепочки создания стоимости, где имеющиеся на рынке продукты не удовлетворяют запросам клиентов. В этой ситуации можно выпускать на рынок индивидуализированные продукты, получать значительные ценовые преимущества и создать в конечном итоге серьезные преграды для конкурентов, пытающихся проникнуть на этот рынок.

Интегрированная компания может гибко разделять и вновь соединять свои составляющие, вместо того чтобы раз и навсегда отказаться от каких-то видов деятельности. Поэтому интегрированные компании, как, например, IBM, имеют больше шансов сохранить свои прибыли в течение долгого времени, в отличие от неинтегрированных (такой была компания Compaq). Это соотношение обусловлено спецификой параллельно идущих процессов товаризации и детоваризации: действие их постоянно смещает точку максимально прибыльного потенциала в цепочке создания стоимости.

Основная отрасль компании и смертельный «штопор»: увеличение доходности активов

Компании, которые уже стали жертвой процесса товаризации, часто игнорируют тот факт, что параллельно где-то рядом в цепочке создания стоимости идет процесс детоваризации – на уровне подсистем или связанных производственных процессов. Игнорируя это, они упускают возможность получить значительные прибыли и гибнут, а другие фирмы пользуются потенциалом роста точек, где идет процесс детоваризации. На самом деле, мощное давление своенравных инвесторов, требующих увеличения доходности активов, даже в некотором смысле вынуждает сборщиков упускать возможность получения прибыли. И когда руководители компании не понимают, что компания находится в ситуации конкуренции модульных архитектур и что процесс товаризации в этом случае неизбежен, они обращаются к теории специализации и основного бизнеса, основанной на атрибутах отраслей. И тут принимаются такие решения, о которых впоследствии остается только жалеть.

Но может ли компания, которая собирает модульные продукты, по требованию инвесторов увеличить доходность активов или задействованного капитала? Доходность активов – это частное: в числителе – сумма дохода, в знаменателе – общий объем активов. С одной стороны, увеличить цифру в числителе невозможно: когда конкурируют модульные архитектуры, вам вряд ли удастся продавать особенные, непохожие на другие продукты или снизить свои затраты больше, чем конкуренты. Но можно уменьшить цифру в знаменателе, избавившись от части активов. Это было бы трудно сделать при господстве взаимозависимых архитектур, когда требуется интеграция, но модульные архитектуры только облегчают дезинтеграцию. В качестве иллюстрации мы приведем пример взаимодействия двух компаний – поставщика подсистем и сборщика модульных персональных компьютеров. Названия компаний будут изменены: назовем одну Components Corporation, а вторую – Texas Computer Corporation (TCC).

Сначала Components Corporation поставляла TCC печатные платы. TCC, как и любая другая компания, пытается выполнить требования инвесторов и поднять уровень доходности активов. В этот момент представители Components Corporation приходят к руководству TCC с интересным предложением: они хотят начать поставлять TCC не просто печатные платы для материнских плат, а сами материнские платы.

– Мы поможем вам снизить внутренние затраты, – говорят они.

– Гениальная идея! – отвечает руководство TCC. – Производство материнских плат не относится к нашему основному бизнесу, но, тем не менее, требует значительного объема активов. Если мы откажемся от этого производства, то сможем сократить издержки и списать эти активы с баланса.

Итак, Components Corp. получает в свое распоряжение еще одно звено цепочки создания стоимости. Доходы ее увеличиваются, компания имеет репутацию прибыльной – ведь она начинает лучше использовать свои производственные активы. Соответственно, растет цена акций компании. Что же касается TCC, то после списания части активов ее прибыли остаются на прежнем уровне, но доходность активов повышается и итоговый баланс выглядит очень обнадеживающе. Вырастает и стоимость акции TCC.

Через некоторое время представители Components Corp. снова приходят к руководству TCC.

– Вы же понимаете, мы производим материнские платы, а материнская плата – это сердце компьютера, – говорят они. – Передайте нам весь процесс сборки компьютеров. Сборка ведь не относится к вашему основному бизнесу, а мы таким образом поможем вам сократить внутренние затраты.

– Гениальная идея! – отвечает руководство TCC. – Вы правы: сборка компьютеров не относится к нашему основному бизнесу. Передав вам процесс, мы сможем списать с баланса часть производственных активов.

И снова Components Corp. получает в свое распоряжение еще одно звено цепочки создания стоимости, снова доходы компании растут, компания имеет репутацию прибыльной, ведь она еще лучше использует производственные активы. Соответственно, повышается стоимость ее акций. Что же касается TCC, то после списания части активов прибыли компании остаются неизменными, но повышается доходность активов и итоговый баланс выглядит очень обнадеживающе. Растут и цены на акции TCC.

Через некоторое время представители Components Corp. снова приходят к руководству TCC.

– Раз уж мы занялись сборкой, то давайте мы будем работать и с вашими поставщиками и доставлять готовые продукты клиентам, – говорят они. – Зачем вам все эти хлопоты – управление внутренней и внешней логистикой? Менеджмент цепочки поставок и каналов реализации не относится к вашему основному бизнесу, а мы таким образом поможем вам сократить внутренние затраты.

– Гениальная идея! – отвечает руководство TCC. – Тогда мы просто спишем эти активы с баланса, и все.

Как водится, Components Corp. получает в свое распоряжение еще одно звено цепочки создания стоимости, снова доходы компании увеличиваются, репутация прибыльной компании закрепляется за Components Corp. Еще бы: компания интегрирует в свою бизнес-модель более доходные отрасли! Соответственно, растет стоимость акций компании. Что же касается TCC, то после списания части активов прибыли компании остаются на прежнем уровне, но повышается доходность активов и итоговый баланс выглядит очень обнадеживающе. Акции компании дорожают.

Через некоторое время представители Components Corp. снова наносят визит руководству TCC.

– Теперь, когда мы работаем с вашими поставщиками, почему бы нам не заняться разработкой компьютеров? – говорят они. – Ведь разработка модульных продуктов – это практически то же самое, что выбор поставщиков. Мы теперь лучше знаем поставщиков, чем вы, а если бы мы контролировали еще и весь цикл разработки, мы могли бы сделать механизм ценообразования и поставок более эффективным.

– Гениальная идея! – отвечает руководство TCC. – Тогда мы сможем сократить и фиксированные, и переменные издержки. А потом, главное для нас – наш бренд и наши отношения с клиентами, а не разработка компьютеров.

Как обычно, Components Corp. получает в свое распоряжение еще одно звено цепочки создания стоимости, снова доходы компании растут, репутация прибыльной компании закрепляется за Components Corp., интегрирующей в свою бизнес-модель более доходные отрасли. Соответственно, дорожают акции компании. Что же касается TCC, то после списания части активов прибыли компании остаются на прежнем уровне, но итоговый баланс по-прежнему выглядит очень обнадеживающе, а доходность активов снова начинает расти. И тут аналитикам становится ясно, что игра компании TCC закончена.

Забавно, однако, что в финале этой трагедии Components Corp. получила в свое распоряжение цепочку создания стоимости, гораздо более интегрированную, чем компания TCC в начале гибельного для нее цикла. Правда, отдельные звенья этой цепочки были преобразованы таким образом, чтобы Components Corp. могла работать и в новых условиях конкуренции, когда важны скорость выхода продукта на рынок и возможность приспосабливать его технические характеристики к требованиям потребителей даже в самых небольших секторах рынка. Всякий раз, избавляясь от активов и операций и передавая их Components Corp., руководство TCC оправдывало это решение тем, что передаваемый вид деятельности «не относится к основному бизнесу». Однако руководству TCC не приходило в голову, что и для Components Corp. это был совсем не основной бизнес. От того, является ли бизнес основным или неосновным, не зависит, кто окажется возле шайбы (если вспомнить Вейна Грецки) и кто получит прибыльный потенциал.

Эта история иллюстрирует еще и образец асимметричной мотивации: поставщик компонентов интегрирует и собирает все звенья цепочки создания стоимости, от которых отказывается сборщик, потому что у него к этому есть свои стимулы. Мы не собирались приводить здесь примеры некомпетентности руководства. Нет, в каждом случае решения принимались рационально и были обусловлены желанием получать наибольшую прибыль. И именно в силу этого многие компании, занимающиеся сборкой модульных продуктов в ситуации переизбытка технических характеристик, оказываются в «штопоре»: они виток за витком увеличивают доходность активов, но выйти из гибельного «штопора» уже не могут. В то же время для других компаний этот «штопор» – еще один путь к созданию нового бизнеса помимо «подрывной» стратегии, описанной во второй главе. Компания-сборщик избавляется от своих активов, но сохраняет прибыли. Передача неосновных бизнесов поставщикам на контрактной основе может даже положительно повлиять на итоговый баланс компании. Руководству компании кажется, что все в порядке. Когда же компания-поставщик получает в свое распоряжение неосновной бизнес, от которого избавились сборщики, ее руководство тоже довольно: растут прибыли и доходы инвесторов и, в конечном счете, стоимость акций. Для многих компаний, занимающихся изготовлением компонентов и подсистем, путь вверх по цепочке создания стоимости – это прекрасная перспектива: таким образом они разрабатывают подсистемы, архитектура которых постоянно оптимизируется и определяет качество конечных модульных продуктов, производимых их партнерами.

Именно так компания Intel вышла на производство микрочипов и материнских плат, а ведь от этих компонентов технические характеристики и стоимость компьютера зависят гораздо сильнее, чем от одного микропроцессора. Компания Nypro Inc., производитель высокоточных пластиковых компонентов (об истории этой компании мы еще будем говорить в нашей книге), также избрала такую стратегию роста, став ведущим производителем корпусов и деталей для картриджей, компьютеров, приборов беспроводной связи, медицинской техники. Создавая с высокой точностью структуры необходимого качества, компания упрощает процесс сборки на последующих уровнях цепочки.

Похожим был путь и компании Bloomberg L. P. Она продвинулась вверх по цепочке создания стоимости Уолл-стрит, начав с простых данных о стоимости на акции и постепенно прибрав к рукам значительную долю бизнес-аналитики. «Подрывная» стратегия компании Bloomberg открыла множеству людей доступ к такой информации, которой прежде пользовались только самые опытные аналитики фондового рынка. Компания постепенно интегрировала неосновные бизнесы, так что теперь портфельные менеджеры могут приобретать или продавать ценные бумаги через специальные терминалы сети электронных коммуникаций Bloomberg, не нуждаясь в услугах брокеров или фондовой биржи. Даже эмитенты некоторых государственных ценных бумаг могут предлагать их потенциальным инвесторам – юридическим лицам через специальную систему Bloomberg. Компании First Data и State Street занимают ту же позицию по отношению к коммерческим банкам. Самые уважаемые организации Уолл-стрит вытесняются с рынка и, возможно, даже скоро исчезнут совсем, но они не видят и не чувствуют угрозы, потому что отказ от неосновных бизнесов и списание активов – это вынужденные меры в ситуации, когда основной бизнес становится модульным, а процессы товаризации идут полным ходом.

Понятие «основной бизнес», вернее, то, как его интерпретируют некоторые руководители, часто сбивает их с толку и не дает возможность правильно оценить складывающуюся ситуацию. Конкурентоспособность зависит от умения исполнять желания потребителей, а не от того, что вы делаете хорошо, а что – нет. Когда изменяются основания конкуренции, сохранить конкурентоспособность компании можно, только если вы готовы освоить что-то новое, не цепляясь мертвое хваткой за то, что когда-то принесло вам славу. Задача признанных компаний в такой ситуации – перестроить свой корабль прямо в море, а не разбирать его по дощечкам, когда кто-то другой строит из этих выброшенных за ненадобностью дощечек свой более быстроходный корабль.

Как же руководителю в этой ситуации обеспечить рост компании? Во многих отношениях это неизбежный процесс. С течением времени компании – сборщики модульных продуктов должны избавляться от части активов, чтобы сократить издержки и увеличить прибыли: давление финансовых рынков не оставляет руководству другого выхода. Однако, зная, что это непременно произойдет, вы можете сохранять в составе компании или даже приобретать такие подразделения, которые можно выделить в самостоятельные бизнес-единицы, чтобы новый бизнес продвигался вверх по цепочке создания стоимости. Только так вы получите в свое распоряжение области, в которые в ближайшее время вероятнее всего потекут деньги[111].

Ценность бренда в разных условиях конкуренции

Руководителю, который стоит перед проблемой товаризации, часто кажется, что именно марка, или бренд, надежнее всего сохранит прибыльность компании. Но ведь на бренды тоже воздействуют процессы товаризации и детоваризации. Ценность бренда наиболее очевидна, если он создается в том звене цепочки создания стоимости, где существующие продукты не удовлетворяют потребителей: покупая товар признанного бренда, потребитель уверен, что получит нужное. Умело созданная марка иногда может заставить потребителей платить довольно высокую цену за продукт. Но по тем же причинам марка теряет способность воздействовать на решения потребителей, если многие производители поставляют на рынок товары с явным переизбытком технических характеристик.

В условиях переизбытка качества возможность получать прибыли через создание марки часто появляется в тех звеньях цепочки создания стоимости, где существующие товары не удовлетворяют потребителей. Чаще всего этими точками будут подсистемы, определяющие качество конечного продукта, или каналы реализации, через которые потребители не могут быстро и удобно получить необходимый товар. Такие сдвиги в цепочке создания стоимости и определяют перспективность создания той или иной марки.

Рассмотрим пример. На заре компьютерной индустрии, покупая мейнфреймовый компьютер, руководство компании лишалось сна, ведь компьютеры были тогда слишком сложными и ненадежными. Поскольку у компании IBM был непревзойденный сервис, потребители готовы были платить за марку IBM на 30–40 % больше, чем за оборудование других фирм. Покупая компьютер IBM, корпоративный директор по информационным технологиям мог быть уверен, что его не уволят. Такие же преимущества были и у марки Hewlett-Packard.

Как же получилось, что позже, в 1990-е годы, Intel и Microsoft лишили бренды IBM и Hewlett-Packard этой бесценной силы – воздействовать на решения потребителей? В это время функциональность и надежность приобретаемых корпорациями компьютеров превосходила способность пользователей оценить эти свойства, и в индустрии стали преобладать модульные стандарты. В то же время продукты индустрии операционных систем и микропроцессов не удовлетворяли запросам потребителей. Поэтому бренд обрел особую силу в других звеньях цепочки создания стоимости.

Если рынок состоит из нескольких секторов, перемещение точек, где марка сохраняет силу, – это процесс, а не единичное событие. Соответственно, бренды компаний, выпускающих продукты закрытой архитектуры, обычно сохраняют свою силу, продвигаясь по мере совершенствования продукта в верхние сектора рынка – к тем потребителям, которые не удовлетворены функциональностью и надежностью имеющихся на рынке товаров. Но если смотреть из этой же точки вниз, в направлении модульных продуктов, туда, где конкурентным преимуществом становятся быстрота и удобство, то станет видно, что там бренд отдает свою силу не конечным продуктам сборки, а подсистемам и каналам реализации[112].

Приведем еще примеры. В одно время самой популярной маркой трейлеров была марка Mack. Компании-перевозчики готовы были платить огромные деньги за бульдога на капоте – логотип марки. Трейлеры Mack благодаря взаимозависимой архитектуре и вертикальной интеграции были очень надежны. Постепенно производство трейлеров становилось более модульным, и теперь для потребителей было важно, какой у грузовика мотор – Cummins или Caterpillar. Какая компания собирала трейлер – Paccar, Navistar или Freightliner – уже никого не интересовало.

Другой пример – из области одежды. В этой индустрии марки также стали перемещаться в другие звенья цепочки создания стоимости. Как и в других отраслях, здесь это произошло из-за того, что изменилась основа конкуренции, а с ней и критерии оценки качества продуктов. Поколение назад слово «марка» относилось к товарам. Например, фирменная марка джинсов Levi’s или рубашек Gant были очень прибыльными, а эти товары – самыми продаваемыми, потому что по качеству конкурирующие продукты сильно отставали. Универмаги, торговавшие этими фирменными продуктами, гордились, что у них есть исключительное право продавать лучшие марки одежды.

Однако за последние 15 лет качество выпускаемой одежды значительно улучшилось и производство частично было перенесено в страны, где стоимость трудовых затрат ниже. Как следствие, в производстве одежды изменились основания конкуренции. Значительную долю рынка теперь занимают не универмаги широкого профиля, а специализированные розничные магазины. Их ассортимент ориентирован на специфические целевые категории потребителей, которые могут быстро найти нужную вещь. Недостаточное качество сейчас характерно не для самого производства, а именно для каналов реализации: в представлении потребителя, покупать нужную вещь он должен быстро и с комфортом. В результате престижные марки создаются и поддерживаются в сфере розничной торговли, потому что каналы реализации сейчас оказались в тех звеньях цепочки создания стоимости, где наблюдается недостаток качества[113]. Мы даже не спрашиваем, кто производит платья, продающиеся в магазинах Talbot’s, свитера в Abercrombie&Fitch, джинсы в сети Gap или Navy Blue. Вся одежда в этих розничных сетях несет бренд магазина, а не производителя[114].

Будущее автомобильного бизнеса через призму нашей модели

До сих пор мы приводили примеры процессов товаризации и детоваризации из прошлых лет. В этом разделе мы покажем, как с помощью нашей теории можно заглянуть в будущее: мы рассмотрим нынешнюю ситуацию в автомобильной промышленности, где сейчас намечается широкомасштабный переход прибыльного потенциала от производителей автомобилей к поставщикам подсистем. Даже создание мощных брендов скоро станет прерогативой именно производителей подсистем. Этот переход и трансформация индустрии, вероятно, займет 10–20 лет.

Технические характеристики многих автомобилей сейчас превосходят способность потребителей на основных рынках использовать все их в полной мере. Конечно, владельцы таких моделей, как Lexus, BMW, Mercedes и Cadillac, еще долго будут готовы дорого платить за все усовершенствования этих автомобилей. Но в секторах, занятых моделями средней и низкой стоимости, положение иное: производители считают, что они должны по-прежнему совершенствовать свои модели, чтобы удержать свою долю рынка, и стараются убедить потребителей, что им следует платить за все эти улучшения. Автомобили стали столь надежными, что, например, Camry компании Toyota или Accord компании Honda выйдут из моды раньше, чем заметно износятся. В результате в большинстве секторов автомобильного рынка появляется новый «повод» для конкуренции: качество продукта перестает быть заметным конкурентным преимуществом. Теперь важна скорость выхода модели на рынок. Если раньше разработка новой модели занимала до пяти лет, сейчас – не больше двух. Кроме того, многие компании борются за потребителей, приспосабливая свои модели к запросам потребителей в небольших рыночных нишах. В 1960-е, если в год продавалось больше миллиона автомобилей одной модели, это не воспринимались как нечто из ряда вон выходящее. Сейчас, когда рынок разбит на мелкие сектора, 200 тысяч – уже много. Некоторые производители даже предлагают такую услугу: можно заказать у дилера машину индивидуальной конфигурации, и ее доставят вам в течение пяти дней со дня заказа. Примерно столько же времени в компании Dell Computer собирают компьютер индивидуальной конфигурации.

Чтобы получить самые важные сейчас преимущества в конкурентной борьбе – скорость выхода на рынок и способность приспосабливаться к запросам небольших категорий потребителей, – автомобилестроители неуклонно переходят на модульные стандарты в производстве основных моделей. Но вместо того чтобы разрабатывать модели, в которых соединяются отдельные компоненты, полученные от сотни поставщиков, автомобильные компании закупают подсистемы у небольшой группы объединенных поставщиков тормозных систем, подвесных систем, рулевого управления, систем контроля. Такая консолидация поставок мотивирована соображениями экономии – эти возможности были выявлены и оценены с количественной точки зрения проницательными аналитиками консалтинговых фирм.

Интегрированные американские автомобилестроители в ответ на это вынуждены были пойти на дезинтеграцию, только так они могли обеспечить себе необходимые конкурентные преимущества – скорость выхода на рынок, гибкость, снижение накладных расходов. Например, компания General Motors выделила производство некоторых компонентов в отдельные компании открытого типа. Delphi Automotive и Ford также отделили производство некоторых компонентов, создав фирму Visteon Corporation. Итак, мы видим, что в автомобилестроении происходят те же процессы, что и в компьютерной индустрии: из-за избытка качества появляется другое основание для конкуренции, что, в свою очередь, приводит к изменению архитектуры продуктов и в результате заставляет лидеров индустрии дезинтегрировать компании.

В то же время архитектура подсистем становится все более взаимозависимой. Производители дешевых моделей должны продвигаться в верхние сектора рынка, чтобы конкурировать с производителями более дорогих машин, а добиться этого можно, используя определенные подсистемы. Если компании Kia и Hyundai, которые завоевали рынок малогабаритных машин, пользуясь преимуществами дешевого производства в Корее, остановятся на месте, волна конкуренции просто смоет все их прибыли. Они должны двигаться вверх, но поскольку архитектура их продуктов уже стала модульной, им нужно применять только лучшие подсистемы.

Тот факт, что архитектуры подсистем становятся взаимозависимыми, вынуждает поставщиков ключевых компонентов автомобилей делать свои внешние контактные зоны, то есть параметры совместимости, менее гибкими. Ведь разработчики автомобилей все время вынуждены соразмерять параметры разрабатываемой модели со спецификацией подсистем – точно так же производители персональных компьютеров должны сверять дизайн с внешними параметрами совместимости микропроцессоров Intel и операционных систем Microsoft. Поэтому, скорее всего, в ближайшее время получать значительные прибыли будут не сборщики автомобилей, а производители подсистем[115].

В пятой главе мы рассказывали о том, как компания IBM, передала заказы на производство микропроцессоров компании Intel, а разработку операционных систем – Microsoft. Таким образом компания хотела сконцентрироваться на самом прибыльном в тот момент бизнесе – разработке и сборке компьютерных систем и обеспечить себе конкурентные преимущества – быстрый выход на рынок и гибкую архитектуру. Однако благодаря IBM компании Microsoft и Intel оказались в той точке, куда через некоторое время должны были хлынуть потоки прибыли. Руководство General Motors и Ford, вдохновляемое консультантами и инвестиционными банками, пошло на такой же шаг. Они разделили уровни вертикальной интеграции в своей цепочке создания стоимости, желая тем самым устоять в условиях, когда изменялись основания для конкуренции. Однако получается, что они отделили сферы создания стоимости, куда деньги потекут в ближайшее время, а сами остались там, откуда они потекут[116].

Руководитель, отвечающий за развитие нового бизнеса, должен серьезно осмыслить эти выводы, как и те, кто хочет сохранить твердый уровень прибыли. Мощный прибыльный потенциал в цепочке создания стоимости всегда будет перемещаться в отрасли, где качество существующих продуктов не удовлетворяет потребителей. И именно там будут возникать сложные интегрированные структуры; благодаря этому экономика резко идет вверх, а дифференциация продуктов на рынке достигает максимума. Прибыли перетекают оттуда, где наблюдается избыток качества существующих продуктов, а архитектуры становятся модульными и стандартизованными. Мы надеемся, что, описав эти процессы, мы поможем руководителям более точно предсказать, где искать источники прибыльного роста и возможность выпускать продукты закрытой архитектуры. Эти переходы идут параллельно с совершенствованием «подрывного» продукта и захватывают все более высокие сектора рынка. Поэтому перспективы будут у интегрированных компаний, чья сфера деятельности охватывает все контактные зоны продукта. Такие компании могут со временем поглотить весь канал доступа к потребителю, начав с самых дальних его точек. Руководство компаний-лидеров всегда должно быть настороже, чтобы обнаружить самые первые признаки процессов товаризации и детоваризации, ведь эти процессы всегда зарождаются на периферии, а не в центральных областях.

Приложение

Закон сохранения прибыли

Описав циклы товаризации и детоваризации применительно к продуктам, мы можем сделать более общее утверждение о существовании явления, которое мы называем законом сохранения прибыли. На него нам указал Крис Роуэн, исполнительный директор компании Tensilica, а назван он был по аналогии с законом сохранения энергии и законом сохранения материи: мы всегда с нежностью вспоминаем, как изучали их в школе на уроках физики. Наш закон гласит, что в цепочке создания стоимости всегда есть в необходимом соотношении взаимодополняющие архитектуры – модульная и взаимозависимая, а также идут параллельные процессы товаризации и детоваризации. Таким образом оптимизируется качество продуктов в тех областях, где продукты не удовлетворяют потребителей. Когда господство модульных архитектур и товаризация сокращают доходы в одном звене цепочки, возможность получать значительные прибыли благодаря взаимозависимым архитектурам появляется в соседнем[117].

В качестве иллюстрации действия закона рассмотрим карманные персональные электронные устройства – BlackBerry компании RIM и Palm Pilot. Функциональность обоих продуктов еще не достигла нужного уровня, поэтому у них взаимозависимая архитектура. Особенно это верно в отношении BlackBerry: устройство должно быть всегда включено, а это требует особой системы питания и экономного использования энергии. Поэтому инженеры BlackBerry не могут использовать обычный универсальный микропроцессор Intel: не все его технические характеристики действительно необходимы в устройстве BlackBerry. Им нужен процессор модульного дизайна – чип особой конфигурации, специально приспособленный для BlackBerry. Такой процессор будет более компактным и менее энергоемким, что очень важно, учитывая специфику BlackBerry. Кроме того, можно будет не платить за те характеристики универсального процессора Intel, которые никак не сказываются на функциональности BalckBerry.

Итак, микропроцессор должен иметь модульную архитектуру, чтобы его легко было встроить в BlackBerry и тем самым оптимизировать качество самого устройства, нуждающегося пока в совершенствовании. Обратите внимание, что в индустрии персональных компьютеров ситуация обратная: еще недостаточно высоко качество микропроцессоров. Поэтому модульной должна быть архитектура компьютеров, чтобы микропроцессор легко в нее встраивался, а инженеры оптимизировали бы технические характеристики процессора, используя возможности взаимозависимой архитектуры.

Схожим образом приложения, написанные под операционную систему Windows, должны быть совместимыми с внешним интерфейсом Windows; напротив, операционную систему Linux с ее модульной архитектурой можно приспособить к приложениям, которые используются в ней.

Мы обнаружили, что наш закон позволяет наглядно продемонстрировать, к какому звену цепочки создания стоимости денежные потоки направятся на следующем этапе. Подробно этот закон применительно к различным индустриям рассматривается в нашей новой книге (см.: Clayton Christensen, Scott Anthony, Erik Roth. Seeing What Is Next. Boston: Harvard Business School Press, 2004).

Закон сохранения прибыли также помог нам понять соотношение модульной архитектуры в производстве и взаимозависимой архитектуры в сервисе: в сфере услуг, сопутствующей тем или иным товарам, также существуют циклы товаризации и детоваризации, что подразумевает перемещение точки доходности.

Мы уже говорили, что, когда функциональность и надежность продукта становятся чрезмерными, находится новый повод для конкуренции. Преимуществами становятся быстрота выхода на рынок и способность подстраивать продукты под специфические нужды тех или иных потребителей даже в самых узких секторах рынка. В зоне контакта с потребителем компания должна превзойти всех конкурентов. Поэтому компании, чья закрытая архитектура охватывает эту контактную зону, могут эффективнее конкурировать в сферах, где в настоящий момент ощущается недостаток качества. Компании, которые могут взаимодействовать с клиентом только через посредников, в такой ситуации, наоборот, проигрывают. То есть, если в описанных условиях ваша компания владеет розничным каналом реализации, она может получать значительные доходы.

Поэтому, к примеру, мы не возьмемся утверждать, что Dell Computer – неинтегрированная компания. Наоборот, интегрированная структура Dell охватывает и контактную зону взаимодействия с потребителем, где качество пока отстает от запросов потребителей. Компания действительно является неинтегрированной только относительно контактных зон в архитектуре компьютеров. На схеме 6.2 в упрощенном виде показано, как прибыльный потенциал закрытой интеграции смещался в индустрии персональных компьютеров.

В левой части схемы отражена ситуация, складывавшаяся на заре компьютерной индустрии: функциональность продуктов была весьма ограниченной, поэтому Apple Computer благодаря закрытой архитектуре продуктов и интегрированной бизнес-модели была самой успешной компанией с самыми высокими прибылями. Компании, поставлявшие компоненты для компьютеров Apple, и независимые розничные организации, продававшие компьютеры, находились не в столь выгодной позиции. Однако процессы товаризации и детоваризации в индустрии шли, и в результате в конце 1990-х годов те точки в цепи создания стоимости, где закрытая архитектура стала выгодным конкурентным преимуществом, сместились к зоне контакта с потребителем (этим преимуществом воспользовалась, например, компания Dell) и к зоне контакта внутри подсистем (пример – компании Intel и Microsoft).

Мы уверены, что именно благодаря этому фактору в 1990-е годы компания Dell Computer добилась большего успеха, чем, скажем, Compaq. Компания Dell была интегрирована таким образом, чтобы захватить ту контактную зону, где качество предлагаемых на рынке продуктов было ниже нужного уровня, тогда как компания Compaq этим преимуществом не обладала. Мы также ожидали бы, что полноценный анализ финансовой ситуации компании Dell подтвердил бы предположение о том, что доходы компании от торговли компьютерами были значительно выше, чем от сборки.

Кто будет управлять нашим новым бизнесом? Какое подразделение компании лучше всего сможет реализовать идею и создать успешный бизнес, а какое скорее всего провалит дело? Как распределить роли в команде, которая будет разрабатывать новый продукт и выводить его на рынок? Надо ли вообще создавать автономное подразделение для нового бизнеса? Можно ли заведомо предсказать, у каких организационных единиц это получится, или нет? Как находить новые возможности?

Множество инновационных проектов терпит неудачу совсем не потому, что продукт имеет какой-либо фатальный технологический дефект или рынок еще не готов принять его. Причина неудач часто кроется в том, что создание нового бизнеса поручают людям или подразделениям, которые просто-напросто не годятся для этого. Корпоративное руководство совершает ошибку, возлагая такую задачу на людей, имеющих опыт продвижения поддерживающих технологий и добившихся значительных успехов на этом поприще: для реализации идеи «подрывного» роста нужны совсем другие навыки. Иными словами, способности и возможности организации в отношении поддерживающей стратегии превращаются в помехи и изъяны, когда речь идет о «подрывной» технологии[118]. В этой главе мы излагаем теорию, благодаря которой руководителям будет проще создавать организационную единицу, возглавляемую специальной командой, для строительства нового успешного бизнеса. Мы также поговорим о том, как выбор организационных структур и менеджеров зависит от обстоятельств.

Ресурсы, процедуры и ценности

Изменение возможностей

На первых стадиях развития только что созданной компании ее возможности в значительной степени определяются ресурсами, прежде всего людьми: появление в компании нескольких новых ключевых сотрудников или, наоборот, уход прежних, может предопределить ее успех. Однако с течением времени возможности компании все больше и больше начинают зависеть от процедур и ценностей. По мере того как люди в ходе совместной работы успешно решают повторяющиеся задачи, складываются процедуры. Когда оформляется бизнес-модель и становится ясно, какие виды деятельности получают приоритет, формируются ценности. Многие компании, добившиеся на начальной стадии головокружительного успеха за счет в высшей степени удачных продуктов, часто теряют «запал», становясь публичными. А причина этого такова: ключевые сотрудники – команда основателей компании – не создали процедуры или ценности и тем самым лишили компанию возможности продолжить цепочку новых удачных продуктов.

Успеха в инновационных проектах легче добиться, когда основными возможностями компании становятся не ресурсы, а процедуры и ценности: тогда не так важен состав команды. Например, в крупные консалтинговые компании каждый год приходят сотни новых сотрудников с дипломами MBA и столько же – уходят. Но тем не менее компания из года в год успешно работает в своей области: возможности компании основаны на процедурах и ценностях в большей степени, чем на ресурсах.

Процедуры и ценности только что основанной компании, как правило, складываются под влиянием политики основателя. Именно основатель обычно диктует сотрудникам правила совместной работы и принятия решений, и он же расставляет приоритеты компании. Если представления основателя о том, как должна работать компания, неверны, скорее всего такая компания не просуществует долго. Но если же методологические соображения основателя и его методы принятия решений окажутся полезными, сотрудники непременно их оценят и станут использовать при решении определенных типов задач. Так постепенно будут складываться процедуры. Схожим образом, если компания добьется финансового успеха, расставив приоритеты использования ресурсов в соответствии с критериями основателя, начнется формирование ценностей компании.

По мере вступления успешной компании в стадию зрелости у сотрудников растет убежденность в том, что усвоенные ими приоритеты, методы работы и принятия решений – единственно правильные. Как только сотрудники начинают в своей работе полагаться прежде всего на эти приоритеты и методы работы и принятия решений, а не действовать по своему усмотрению, можно говорить о том, что у компании появилась собственная культура[133]. С разрастанием организации и увеличением числа сотрудников – от нескольких человек до сотен и даже тысяч – все труднее добиваться того, чтобы однотипные задания выполнялись всегда однотипными методами, ведь для этого необходимо заставить большое число людей договориться о том, что и как делать. Даже для лучших менеджеров это порой нелегкая задача. В таких ситуациях культура становится мощным инструментом управления. Именно благодаря культуре сотрудники независимо друг от друга в однотипных ситуациях всегда действуют одинаково.

Итак, самые мощные факторы, которые определяют возможности организации, изменяются со временем – от ресурсов к процедурам и ценностям и в конечном счете к культуре предприятия. Когда возможности организации целиком и полностью зависят от людей, ей просто переключиться на решение новых задач и изменения будут проходить безболезненно. Но когда возможности организации заключаются в ее процедурах и ценностях, а особенно в культуре, каждое изменение будет даваться очень тяжело.

Любое изменение в структуре и деятельности организации влечет за собой изменение ресурсов, процедур и ценностей, и для каждого случая нужен особый подход. Более того, у утвердившихся на рынке компаний возможность создать новый бизнес обычно появляется в тот момент, когда их основной бизнес процветает. Это означает, что исполнительное руководство не вправе ничего изменять в структуре ресурсов, процедур и ценностей, ориентированных на поддержку успешного бизнеса. Но ведь для нового бизнеса нужны другие ресурсы, процедуры и ценности, не такие, как для зрелого. Все это говорит о том, что управление новым бизнесом должно быть гибким, приспособленным к ситуации. Но многие менеджеры просто не видят в этом необходимости.

Об этом мы и поговорим в следующем разделе[134].

Где должен быть центр нового «подрывного» бизнеса?

Во второй главе мы уже говорили о том, что признанные лидеры индустрии почти всегда выходят победителями, когда речь идет о поддерживающей технологии, тогда как им почти никогда не удавалось выиграть конкурентную схватку с применением «подрывной» технологии. Теория РПЦ помогает нам понять, почему лидеры так неравномерно «выступают» в этих двух категориях инноваций. Зрелая компания по нескольку раз повторяет процесс реализации поддерживающей стратегии: так, в книге «Дилемма инноватора» мы рассматриваем в качестве примера производство компьютерных жестких дисков: из всех 116 новых технологий, примененных в истории индустрии, 111 были поддерживающими. Год за годом утвердившиеся на рынке компании разрабатывают новые, более качественные продукты, чтобы опередить конкурентов, совершенствуют процедуры оценки технологического потенциала инноваций и потребностей рынка в новых технологиях. Иными словами, все возможности организации ориентируются на поддерживающие инновации, и эти возможности укоренены по большей части именно в процедурах. Инвестиции в поддерживающие инновации также вполне соответствуют ценностям лидеров – ведь за счет этих инвестиций можно производить более совершенные продукты при более низких затратах, что, в свою очередь, обещает повышение прибыли[135].

В отличие от поддерживающих инноваций, «подрывные» появляются от случая к случаю, поэтому ни одна компания не может похвалиться тем, что у нее на этот случай есть налаженные процедуры. Более того, «подрывные» инновации чаще всего противоречат ценностям компании: одна товарная единица «подрывного» продукта приносит меньше прибыли, а сами «подрывные» продукты нацелены на самых состоятельных потребителей. Да, ресурсы зрелых компаний – инженерный потенциал, деньги, технологии – можно с одинаковым успехом бросить как на «подрывные», так и на поддерживающие проекты. Но процедуры и ценности компаний-лидеров становятся преградой на пути к успешной реализации «подрывной» стратегии.