Философия DevOps. Искусство управления IT Дэвис Дженнифер

Проблемы, вызываемые «героической» культурой

После того как директор увидел сообщения о найме на работу, в которых возвеличивалась героическая культура, прославляющая сверхурочную работу и готовность сражаться с проблемами, он понял, что процесс найма на работу нуждается в совершенствовании.

«Героическая» культура чревата проблемами со здоровьем, вызываемыми выгоранием. В свою очередь, к выгоранию приводит сверхурочная работа по вечерам и в рабочие дни. Все это может привести к появлению разных заболеваний, в том числе и психических. Также «героический» ореол может привлекать людей, которые хотят прославиться или получить какую-либо иную выгоду, но при этом не стремятся к эффективной работе в составе команды. И хотя героизация в объявлениях о приеме на работу была непреднамеренной, все же она повлияла на состав претендентов на рабочие места.

Ниже приводятся примеры «героических» описаний должностных функций, которых лучше избегать.

• Требования к кандидатам «дать 110 % производительности» или же «двигаться выше и дальше» характерны для команд, в которых не соблюдается баланс между работой и личной жизнью. Эти требования являются нездоровыми, к тому же они больше подходят одиноким людям, чем семейным. Люди, стремящиеся к соответствию подобным требованиям, должны забыть о сне и отдыхе и посвятить себя работе.

• Описание команды, включающее фразу «работать и играть сильнее». Учтите, что вы принимаете на работу сотрудников, а не друзей. Поэтому не следует ожидать, что они будут присутствовать на мероприятиях, проводимых в нерабочее время, особенно если эти мероприятия сопряжены с приемом алкоголя. Если же вы будете настаивать на обязательном присутствии на подобных мероприятиях, это может отпугнуть многих потенциальных кандидатов.

• «Исключительность» и другие нечетко сформулированные качества. Поскольку этот термин определен нечетко, не злоупотребляйте им. Обычно это слово используют в качестве саморекламы люди, которые просто являются эгоистами и не желают учиться и прислушиваться к мнению других людей. Как правило, этот термин избегают использовать женщины или люди с другим цветом кожи, которые часто страдают от синдрома самозванца[58]. Приверженцы подобных терминов требуют от претендентов на рабочие места описывать себя с помощью таких слов, как «рок-звезды», «ниндзя», «маги».

• Раздача домашних заданий или требования о подтверждении знаний, предъявляемые в иной форме. Еще одна тактика, которая демонстрирует отсутствие уважения к свободному времени сотрудников. Обычно эта тактика используется по отношению к людям, которые имеют меньше обязанностей во внерабочее время. Хотя иногда скрининговые исследования претендентов довольно полезны, особенно если они направлены на изучение процессов мышления и системы ценностей людей. Но при этом следует учитывать, что слишком простые вопросы могут вызывать раздражение у соискателей.

Эти и подобные требования насаждают «героическую» культуру на рабочих местах. Эта культура заставляет сотрудников забыть о сне и отдыхе. А это, в свою очередь, приводит к деградации творчества, к падению производительности и к утрате эмпатии. В конечном итоге все это может обернуться неудовлетворенностью работой, потерей уверенности в себе и выгоранием.

Объявления о вакансиях и проблемы, связанные с наймом персонала

Образ компании в значительной степени формируется стратегией, применяемой при найме персонала. Как вы помните, компания отказалась от рекрутинговых услуг, предоставляемых внешними компаниями. Внешние рекрутеры зачастую не разделяют ценности компании, а также не могут в должной степени представить эту компанию. Деятельность внешних рекрутеров может вызвать неприязнь или даже отвращение у соискателей. Ниже приведены примеры фраз, за которыми нужно следить при составлении объявлений о вакансиях или в переписке рекрутеров с компанией.

Недостаток внимания к деталям

Если сообщение электронной почты начинается фразой «Дорогой %%ИМЯ%%, мы ищем человека на должность %%НАЗВАНИЕ_ДОЛЖНОСТИ%%», – это верный признак слепого копирования и вставки шаблона письма. Это значит, что отправитель такого письма даже не потрудился посмотреть нужную информацию, прежде чем щелкнуть на кнопке отправки письма. Даже если скопировать сведения о навыках потенциального кандидата из его профиля LinkedIn, это не всегда поможет. Вы только представьте себе, что отправляете кому-либо письмо, в котором будет содержаться фраза типа «опыт разработки серверных приложений и колоссальные возможности по потреблению пива». Подобное письмо свидетельствует о том, что вы не проверяете деловую переписку либо в вашей компании сформирована весьма нездоровая культура. Копирование и вставка одной и той же формы письма, отсылаемого каждому члену команды, является распространенной практикой, применяемой в разных компаниях. Но эта практика не слишком эффективна.

Еще один пример неэффективной практики, применяемой при найме персонала, – попросить потенциального соискателя порекомендовать других людей, не заинтересованных в данной позиции. Естественно, что такие люди вряд ли будут работать в вашей компании. Поэтому работу по подбору персонала лучше выполнять самостоятельно. Следует найти квалифицированных кандидатов и провести с ними собеседование, но обращаясь за помощью к посредникам. Тем более что люди склонны давать рекомендации друзьям и коллегам, которых они хорошо знают и которым доверяют, а не совершенно посторонним людям, к тому же беспокоящим их навязчивыми электронными письмами.

Неподходящий или непрофессиональный стиль объявлений

Обращайте внимание на стиль объявлений о вакансиях или язык рассылок, который может оттолкнуть потенциальных кандидатов. Использование сугубо мужского жаргона, например фраз «код взлома», «рок-звезды» или «используете ли вы гаусс-ружье?», может отпугнуть людей, далеких от этих стереотипных фраз. Еще хуже, если язык объявлений о найме наполнен сексистскими или гомофобными фразами. Недопустимо использование высказываний, свидетельствующих о неуважении к женщинам или к людям однополой ориентации. Также не стоит публиковать объявления, в которых указано, что вы ищете «классного чувака», который «не старше 30». В некоторых странах подобные объявления попросту незаконны.

Неоправданный технологический акцент

Многих инженеров восхищает сам факт использования новых технологий. Поэтому применение подобных технологий в компаниях позволит заинтересовать в работе инженерный персонал. Учтите, что если вы уделяете слишком много внимания технологиям без должной осмотрительности, это может привести к неприятным последствиям. Прежде чем требовать наличие опыта в той или иной области, проведите предварительное исследование. Если вы требуете наличия 10-летнего опыта работы с программой, которая существует всего лишь пару лет, тем самым вы показываете свою полную неосведомленность в этом вопросе.

Следует учесть, что соискатели рабочих мест все чаще интересуются областью деятельности компании, а не только используемыми технологиями. Если используемая в вашей компании технология представляет интерес (в хорошем смысле этого слова), не стесняйтесь говорить о ней. Но не стоит отправлять потенциальному соискателю рабочего места письмо, в котором бы говорилось исключительно об этой технологии, но не упоминались бы цели применения этой технологии и не рассматривалась деятельность компании. Вряд ли целесообразно характеризовать используемые вашей командой инструменты с помощью эпитетов «горячий», «новейший» и тому подобных. Все эти неконкретные сравнения могут лишь отпугнуть ваших приверженцев.

РАСПЫЛЕНИЕ ОПИСАНИЯ ВАКАНСИЙ

Термин распыление, используемый в компьютерном программировании, описывает программный поиск подозрительных, опасных или непереносимых программных конструкций, которые могут привести к появлению проблем. Инженеры могут «распылять» код, чтобы выполнить соответствующий анализ, проверить наличие распространенных ошибок или проблем со стилями, прежде чем передать код в основное хранилище.

Аналогичный инструмент может применяться для анализа описания вакансии, сообщений или электронных писем, рассылаемых рекрутинговой компанией. Этот инструмент применяется для проверки наличия описанных выше проблем. Его можно использовать самостоятельно на сайте joblint.org, чтобы отследить наличие проблем, о которых вы можете даже не подозревать, и напомнить о том, что нужно проверить в будущем.

Позднее компания пересмотрела собственные объявления о вакансиях и избавилась от этих «героических» описаний. Теперь в этих объявлениях подчеркиваются культурные ценности команды, включая баланс между работой и личной жизнью. Например, подчеркивается, что каждому инженеру по вызову предоставляется дополнительный день отдыха после недельного дежурства. Это позволит нейтрализовать стресс и бессонницу, которые часто мучают специалистов по вызову. Также ведется работа по устранению неприятных видов работ в области эксплуатации, например, путем ротации людей, ответственных за ответы на вопросы пользователей либо за помощь коллегам. Также используется система отслеживания ошибок для отслеживания подобных запросов.

Ниже приведены принципы составления лучших объявлений о вакансиях.

• В объявлениях упоминайте общие навыки, а не конкретные технологии. Вместо того чтобы писать о том, что ищете специалиста с двухлетним опытом работы с андроидом ASIMO, укажите, что вас интересуют люди, владеющие такими концепциями, как автоматизация повторяющихся задач и менеджмент конфигурации. Также подумайте, нужно ли указывать наличие большого опыта работы (обычно это не требуется), а также предъявлять жесткие требования к кандидатам, которые их только отпугнут.

• Провозглашайте важность культурных ценностей. Когда речь идет о ценностях, имеется в виду не наличие команды, специализирующейся на распитии пива и игре в футбол, а культурные ценности. Примерами ценностей этого рода могут служить эмпатия, эффективное общение, методики устранения бункеров и соблюдения баланса между личной жизнью и работой. Настоятельно рекомендуется не лгать и говорить только о тех ценностях, которыми фактически обладает ваша команда. Берегите свою репутацию.

• Убедитесь в том, что ваши объявления о вакансиях гендерно-нейтральные и не используют агрессивную терминологию. Например, указывайте в объявлениях, что ищете программиста, который просто пишет код, а не хакера, который может создать суперкод.

• Всячески подчеркивайте дополнительные льготы, которыми могут пользоваться сотрудники вашей компании. Причем упоминайте те льготы, которые представляют интерес для большинства претендентов на рабочие места. Например, вместо холодильников для пива и столов для пинг-понга пишите о том, что ваша корпоративная культура не поддерживает работу по вечерам, обеспечивает предоставление родительского отпуска и возможности по обучению.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ ПО НАЙМУ ПЕРСОНАЛА

В независимом журнале Model View Culture, посвященном вопросам культуры и разнообразия в технологических компаниях, приводятся 25 советов по внесению разнообразия в процесс найма персонала (https://modelviewculture.com/pieces/25-tips-for-diverse-hiring). Эта отличная коллекция ресурсов предназначена для всех тех, кто хочет увеличить степень разнообразия в своих командах.

Директор и его команда весьма успешно разместили новые объявления о вакансиях. С помощью этих объявлений они смогли найти пятерых новых сотрудников, среди которых лишь один оказался не слишком подходящим. Они смогли преобразовать инфраструктуру, выполнив переход от неуправляемых серверов-«снежинок» к полностью автоматизированной системе, управляющей наймом персонала. Команда хорошо поработала над тем, чтобы принять на работу инженеров, которые отнеслись с энтузиазмом к внедрению автоматизации и тестирования. Новые сотрудники смогли самостоятельно приступить к работе, без контроля со стороны системы микроменеджмента. Это привело к полному пересмотру инфраструктуры автоматизации и тестирования. В результате техническая организация получила набор простых, хорошо документированных инструментов, которые может использовать каждый сотрудник. К тому же любой сотрудник может вносить свой вклад в дальнейшее развитие этих инструментов.

Развитие отдельных сотрудников и команд

А теперь рассмотрим компанию Critical Mass. Федра Маршал, занимающая должность технического директора этой компании, имеет 15-летний опыт работы с технологиями в разных областях, включая высшее образование, финансы, медиакомпании и рекламу. Для нее devops-практика означает совершенствование навыков кодирования разработчиков наравне с ростом уровня знаний системных администраторов, отвечающих за поддержку и эксплуатацию надежных вычислительных систем. Эти системы должны масштабироваться и иметь важное значение независимо от области, в которой они используются. Федра высказала пожелание на основе текущих должностных инструкций и позиций сформировать среду, в которой разработчики и специалисты по эксплуатации могли бы проявить свои сильные стороны.

Как руководитель команды, она сконцентрирована на росте и улучшении своей собственной команды подобно директору вышеописанной компании. Но в данном случае компания Critical Mass, насчитывающая более 700 сотрудников, имеет намного больший масштаб, чем компания, работающая на онлайновом рынке. И если даже эти компании имеют общие цели, все равно понадобятся разные практики приема на работу.

Поскольку компания Critical Mass является очень крупной, она имеет штат рекрутеров, которые целый рабочий день заняты поиском квалифицированных соискателей. В результате обеспечивается очень тесная работа с рекрутерами, которые должны «смотреть в одну сторону» вместе с командой и компанией в целом. Это позволит избежать упомянутых ранее просчетов со стороны рекрутеров. Если лидеру команды или менеджеру из службы персонала не нравятся соискатели, предложенные рекрутерами, ему следует поработать с рекрутерами, чтобы устранить возникшие проблемы.

Процесс собеседования состоит из телефонного интервью, которое обычно длится около 30 минут и охватывает историю работы соискателя. Затем следует ряд очных интервью. Точное количество проводимых интервью зависит от команды и должности, на которую претендует соискатель. Например, разработчику начального уровня обычно предлагается пройти одно очное интервью, а с ростом требований к соискателю количество интервью увеличивается.

Развитие и рост членов команды

После завершения процесса интервью и приема на работу к каждому сотруднику прикрепляется специалист по развитию карьеры (Career Developer). Эти специалисты выступают в качестве наставников для сотрудников, к которым они прикреплены. Обычно специалист по развитию карьеры опекает не более чем четырех сотрудников. Согласно результатам исследований, проведенных в компании, один специалист по развитию карьеры может эффективно управлять не более семью сотрудниками. Это связано с тем, что ему приходится выполнять другие обязанности и рабочие задания. Основная цель специалиста по развитию карьеры заключается в том, чтобы помочь сотрудникам добиться успеха в компании в какой бы то ни было форме. Если же сотрудник не преуспеет на новом рабочем месте, он может захотеть перейти на другую должность, в другую команду или вообще уволиться из организации. Специалисты по развитию карьеры встречаются со своими подопечными хотя бы раз в месяц.

В компании используется метод оценки 360 градусов, с помощью которого осуществляются обзоры производительности. При использовании этого метода производится опрос широкого круга лиц из рабочего окружения человека. Зачастую в этот круг входят непосредственные коллеги, подчиненные или начальники. В этом примере метод оценки 360 градусов применяется на анонимной основе, а специалист по развитию карьеры получает копии всех документов. Благодаря этим документам они могут помочь своим подопечным скорректировать возникшие проблемы. Например, при наличии большого числа негативных отзывов можно принять план улучшения производительности. Либо можно помочь сотрудникам в разработке конкретных планов, помогающих им достичь краткосрочных и долгосрочных целей. Это большая часть обязанностей специалистов по развитию карьеры, исполняемых в рамках оказания помощи подопечным (помимо общих советов по карьерному росту и оказания помощи в рамках устранения сложных технических проблем).

Ставя во главу угла карьерный рост и наставничество, компания Critical Mass большое внимание уделяет вопросам удержания сотрудников на рабочем месте в качестве ключевой части стратегии найма и обеспечения занятости. Руководство компании пришло к выводу, что хотя денежная компенсация весьма важна, существуют и другие способы дать возможность сотрудникам ощутить свою важность.

В ходе еженедельных встреч сотрудников, посвященных техническим вопросам, все сотрудники команды сообщают о своей текущей работе и о своем вкладе в текущие проекты. Раз в месяц сотрудники обращаются к руководству с просьбой о номинации одного из своих коллег на получение точечного бонуса. Этот бонус дает удовлетворение от уважения коллег и сопровождается денежной премией.

Важная часть стратегии удержания заключается в том, чтобы дать сотрудникам возможность удовлетворять свои интересы и развивать карьеру. Лидер технической команды поделился историей разработчика интерфейсов, который очень ценится в своей команде, но хочет работать не только на JavaScript и CSS. Разработчик обсудил свои желания со специалистом по развитию карьеры, который в свою очередь привлек внимание технического лидера. Затем все вместе они обдумали, каким образом разработчик может тратить каждую неделю как минимум 25 % своего времени на разработку других креативных технологических проектов. Подобное небольшое изменение обязанностей позволит расширить набор навыков и даст ему возможность поработать в интересующей его технической области. Компания же получит возможность удержать талантливого разработчика, который к тому же станет счастливым.

Эти два примера демонстрируют, как, несмотря на общность целей (прием на работу и удержание талантливых инженеров), разные размеры компаний и специфические ситуации привели к появлению разных методик найма и удержания персонала. Эти две организации, имеющие разные размеры, сосредоточились на культуре, которую они хотели создать и поддерживать. Также эти компании разработали свои стратегии найма и удержания персонала, которые бы соответствовали этим целям.

Прием на работу сотрудника только за то, что он обладает определенной узкой квалификацией, сродни пропуску всего материала книги за исключением раздела, посвященного описанию инструментов. Технологии, сфокусированные на владении профессиональными навыками, составляют лишь малую часть общей картины. В результате devops-практики становятся очень эффективными. Если вы берете на работу человека, имеющего опыт работы с определенным набором технологий, но не соответствующего культуре, не обладающего критическим мышлением и плохо обучаемого, то что вы будете делать, когда захотите перейти на другую технологию в будущем?

С другой стороны, если вы найдете разработчика, который обладает превосходными навыками по обучению и общению с людьми, его способности по освоению нового материала будут лучшим преимуществом в долгосрочной перспективе. Учитывая этот момент в процессе роста и развития команд, вы сможете увеличить эффективность практик по найму персонала, используемых в вашей организации.

В каком-то смысле команду можно рассматривать в качестве отдельного организма. Чтобы обеспечить существование здоровых команд в масштабной организации, критически важно наличие навыков сотрудничества и близости (см. части II и III). Дополнительно для усиления команды на протяжении всего ее жизненного цикла используются три ключевые стратегии:

• создание малых и гибких команд:

• содействие развитию сотрудничества:

• управление конфликтами.

А теперь рассмотрим, каким образом эти стратегии влияют на здоровье и производительность команды.

Создание малых и гибких команд

По мере роста организаций может происходить хаотический рост команд. Большие команды менее склонны делиться знаниями или свободно учиться друг у друга. Недостаточная осведомленность относительно сильных и слабых сторон каждого члена команды приводит к недостатку гибкости, необходимой для соответствия рабочей нагрузке. В результате распределения заданий среди отдельных сотрудников формируются «узкие места», которые особенно сильно проявляются в тех случаях, когда отдельные люди циклически зависимы от сложных сценариев.

Каково состояние вашей среды в данный момент? Выработаны ли единые точки зрения по конкретным темам или услугам? Подобная ситуация часто имеет место в небольших стартапах, когда для выполнения работы отдельные сотрудники исполняют ряд ролей и несут определенные обязанности. По мере роста команды нужно проверять отдельные сведения, относящиеся к сотрудникам. Благодаря своевременному получению нужных сведений можно будет предпринять усилия по удержанию сотрудника, если он решит покинуть организацию. Также в жизни сотрудника могут произойти события, которые будут мешать дальнейшей работе в компании.

В 1960-х годах психолог Фредерик Герцберг на основе интервью, взятого у нескольких инженеров и бухгалтеров, сформулировал двухфакторную теорию (рис. 14.1). Эта теория была посвящена рассмотрению факторов, влияющих на удовлетворенность и неудовлетворенность работой независимо друг от друга[59].

Рис. 14.1. Двухфакторная теория Герцберга

Мотиваторы улучшают степень удовлетворенности работой и включают такие факторы, как сложная работа, оценка и признание достижений, осознанная ответственность и автономия, а также возможность сделать значимую работу. Для расширения возможностей и мотивации людей важную роль играют следующие пять критических элементов:

• свобода;

• вызов;

• образование;

• значимый личный вклад;

• позитивное окружение.

Благодаря гигиеническим факторам устраняется неудовлетворенность работой. В число этих факторов входят безопасность работы, справедливая зарплата, льготы, условия труда и отдыха.

На основе двухфакторной теории Герцберга в 1970-х годах Дж. Ричард Хэкмен (J. Richard Hackman) и Нил Видмар (Neil Vidmar) исследовали оптимальный размер группы[60]. Они сформировали группы, насчитывающие от двух до семи участников, чтобы оценить влияние размера группы на процесс и производительность при решении ряда разнообразных задач. После завершения выполнения задач они задавали вопросы участникам групп об ощущениях относительно размера группы и выполняемых задачах. На основании результатов исследования они пришли к выводу о том, что оптимальный размер группы – 4,6 участника. Руководствуйтесь этим показателем при выборе размера группы. Выбирайте нечетное количество участников группы, например 3 или 5. Это нужно для формирования большинства, необходимого для процесса принятия важных решений.

Хэкмен и Видмар также идентифицировали набор факторов, который способствует нарушению нормального функционирования команды в случае чрезмерного роста численности.

• Рост затрат времени на общение и координацию деятельности (за счет рабочего времени).

• Увеличение числа передаваемых действий приводит к росту числа ошибок и недопонимания.

• Уменьшается общая сплоченность команды.

Со временем команда начнет более эффективно выполнять текущую работу и станет более ответственно подходить к выполняемой работе или изменит направление, в котором она работает. Если размер команды достигает величины, которая начинает ограничивать ее эффективность, а для выполнения работы требуются дополнительные люди, попробуйте ее разделить либо сократить объем выполняемых обязанностей.

Чтобы поддерживать эффективность как внутри команд, так и при взаимодействии между ними, нужны изменения. В небольших организациях все знают друг друга, поэтому общение между членами команды осуществляется легко и непринужденно. По мере роста организации интенсивность общения между отдельными сотрудниками падает. Рано или поздно наступает момент, когда сотрудники организации могут быть не знакомы друг с другом. Поэтому размеры команд должны оставаться довольно малыми, чтобы поддерживать достаточный уровень общения и общее понимание необходимости внедрения devops-пакта во всех подразделениях организации.

Содействие сотрудничеству

В части II была рассмотрена важность понимания персональной квалификации, целей, когнитивных целей и стилей мышления. Мы также обсудили давление со стороны организации, которое влияет на команды, и стратегии ведения переговоров, применяемые для разрешения конфликтов. Сейчас же мы рассмотрим ключевые элементы, которые могут привести к появлению или устранению проблем, возникающих при масштабировании команды.

Поддержка со стороны руководства и менеджмента имеет решающее значение для налаживания эффективного сотрудничества. Не следует применять такие программы оценки производительности, как групповое ранжирование. А еще лучше, следует поощрять желаемые виды поведения.

В процессе исследования интеллектуальных команд Дэвид Энджел (David Engel) вместе с коллегами обнаружили, что наиболее эффективные и продуктивные команды состоят из участников, которые «много общаются, в равной степени участвуют в делах команды и обладают хорошими эмоциогенными навыками чтения»[61]. Даже при изучении деятельности удаленных команд коллективный разум был критически важен для удаленных команд. Независимо от того, является команда локальной или глобальной, последовательно оценивается ее эффективность и производительность в разрезе критически важных навыков. Результаты, полученные в процессе исследования, вылились в следующие характеристики многофункциональной совместно работающей команды:

• положительная взаимозависимость членов команды;

• эффективные коммуникации;

• индивидуальная и групповая отчетность.

Положительная взаимозависимость членов команды

Взаимозависимость между участниками команды основана на взаимном уважении и ответственности. Чтобы сформировать доверие и уважение между членами новой команды, потребуется много времени. К тому же после приема в команду нового сотрудника придется формировать эти качества заново.

Со временем люди узнают о сильных и слабых сторонах других членов своей команды, а также о том, как делегировать действия, основанные на контексте и доступности членов команды. Благодаря эффективному мозговому штурму команда может на равных участвовать в выдвижении новых идей, работать над ними и выбрать идею, которую следует разрабатывать.

Например, навык, полученный в результате участия в хакатоне, применяется для создания быстрых команд. Эти команды формируются, работают вместе и расформировываются относительно быстро (по сравнению с обычными командами, создаваемыми в рабочей среде). Чтобы завершить выполняемый проект, нужно придерживаться заданного срока и взаимной зависимости членов команды друг от друга. Победившие команды могут быстро выявлять сильные и слабые стороны группы, подбирая дополнительных сотрудников, которые могут сбалансировать команду.

В результате проведенных исследований выяснилось, что в рабочей среде люди действуют с помощью одного из следующих способов – в качестве давателей, получателей и оценщиков[62].

• Даватели – это люди, которые дают больше, чем получают. Они бескорыстно помогают другим людям.

• Получатели – это люди, которые берут больше, чем дают. Они помогают только в том случае, когда преимущества превышают затраты.

• Оценщики – это люди, находящиеся посредине между давателями и получателями. Они пытаются поддерживать баланс между получением и отдачей.

Каждый член команды имеет свои взгляды на принцип взаимности. Подобные различия являются потенциальным источником конфликтов в команде.

ОБУЧЕНИЕ СПОСОБАМ ОБРАЩЕНИЯ ЗА ПОМОЩЬЮ

В любой команде критически важно выработать способы оценки непонятного контента, а также методы реагирования на подобные ситуации, позволяющие получить дополнительные сведения. Возможно, какому-то человеку несложно сформировать понимание на основе индивидуального контекста, а затем приступить к определенным действиям. Но тем не менее этот процесс связан с долговременными затратами. Если человек работает в компании, прошедшей путь от стартапа до налаженного бизнеса, перед ним встает множество проблем. Одна из наиболее серьезных – необходимость перехода от работы на основе изолированного понимания к работе в направлении достижения командных и организационных целей.

В группе людей, где не сформированы сильные командные связи, обращение за дополнительной информацией или помощью может быть неверно истолковано и негативно воспринято. Еще труднее обратиться за помощью опытному сотруднику. Бытует ошибочное мнение, что с ростом опыта сотрудник становится экспертом во всех областях.

Еще одна причина нежелания обращаться за помощью заключается в том, что люди не хотят брать на себя какие-либо обязательства. Сам акт обращения за помощью у человека может вызвать ложное ощущение чувства долга или обязательства. В здоровых организациях подобные обязательства не позволят людям «набирать очки». Вместо этого они будут сосредоточены на действиях, которые должны выполняться на благо команды и бизнеса в целом.

Существуют три ключевых параметра, которыми могут обмениваться сотрудники организации (рис. 14.2):

• время;

• знания;

• деньги.

Большая часть вышеперечисленных действий относится к указанному выше спектру. В процессе рассмотрения общей стоимости и стоимости для отдельных сотрудников указанный выше список поможет быстрее делать логические выводы. Например, такие действия, как наставничество и обеспечение обратной связи, могут обходиться дороже, чем обеспечение представлений.

При рассмотрении качеств лучших «давателей» обращайтесь к интересным вам областям, которые могут принести пользу, и сосредоточьте внимание на соответствующих аспектах. Порой предполагаемый получатель не нуждается в предлагаемых благах, поэтому не стоит тратить ресурсы в данной области. Например, если кто-то просит оказать эмоциональную поддержку в какой-либо области, это вовсе не означает, что он в этом нуждается, требует обратной связи или хочет, чтобы вы поделились своими знаниями.

Рис. 14.2. Параметры, которыми могут обмениваться сотрудники организации

ВЫЗОВЫ И ИЗМЕНЕНИЯ

Если не задавать вопросы, это приведет к ограничению возможностей по поддержке взаимопонимания и к выработке согласованной позиции, а также к невозможности выработки модели поведения для младших сотрудников в рассматриваемой области. Это может привести к усилению недопонимания и к потере ценного времени, которое тратится на обучение и выполнение, а также на переделку работы.

Первая часть просьбы о помощи заключается в перефразировании ваших предположений в попытке сузить область понимания между сотрудниками. В среде, в которой между людьми сформированы прочные связи, краткость «страховочного общения» (см. метафору со скалолазами в части I) достаточна, чтобы оба собеседника смогли оценить прогресс на пути к достижению цели.

Новые проекты либо новые команды и руководство будут требовать дополнительного общения до тех пор, пока не будет вложено необходимое количество времени и энергии. Если в результате сокращения команд сотрудники начнут испытывать недовольство из-за того, что что-то не будет работать так хорошо, как раньше, нужно предпринять соответствующие меры. Идентифицируйте болевые точки изменений. Не обвиняйте новичков в том, что они чего-то не знают, и не относитесь к новым технологиям как к напрасной трате времени и сил.

Если команда уполномочена оказывать помощь другим людям или командам, возможно, потребуется дополнительная поддержка, чтобы понять, когда нужно говорить «не сейчас». Предоставьте людям возможность сосредоточиться на других проектах и дайте время на перерывы. Если люди начинают выгорать из-за того, что приходится тратить слишком много времени и сил на работу, они начинают реагировать дисфункциональным образом, что наносит вред отношениям. Например, они могут стать нетерпимыми или проявлять сарказм по отношению к клиентам. Причины подобных негативных форм поведения могут быть не в людях, а в системе.

Эффективное общение

Взаимозависимость в рамках команд может помогать или мешать осуществлению стратегий общения. Проблемы, связанные с общением, были рассмотрены в части II. Там же было рекомендовано проведение обзоров с акцентом на эффективное общение. При рассмотрении масштабирования в среде следует учитывать дополнительные вызовы.

Разнообразие

При наличии некоторого везения и, конечно же, необходимого внимания и усилий ваши команды по мере роста будут диверсифицироваться. Как рассматривалось ранее, в частях II и III, увеличение разнообразия может привести к межличностным конфликтам в краткосрочной перспективе. Это произойдет прежде, чем эти различия выльются в усиление эмпатии, креативности и способностей по разрешению проблем в долгосрочной перспективе. Дополнительные факторы стресса, которые могут возникать в организационных точках перегиба, безусловно, могут привести к росту напряжения.

Важно убедиться в том, что менеджеры команд знают о возможных трудностях, поскольку прошли обучение тому, как справляться с неосознанными предубеждениями. По мере роста организации весьма полезно назначать отдельных представителей из службы персонала для команд и отделов.

Подотчетность пользователей и групп

Подотчетность пользователя – это способность признать и взять на себя ответственность за результаты, полученные вследствие определенного поведения и выполнения каких-либо действий. Если сотрудники организации знают, что коллеги выполняют работу качественно, это приводит к улучшению идентификации и к усилению сплоченности команды. Если спросить людей о том, являются ли они приверженцами качественной работы, большинство из них ответит положительно. Обычно люди хотят выполнить все в наилучшем виде, когда им предоставляется свобода действий. В случае, когда любой член команды может заявить о том, что все его коллеги являются приверженцами качественной работы, это подразумевает наличие доверия, общих ценностей и сплоченности команды.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КАЧЕСТВА

Важно дать четкое определение качеству внутри вашей команды или организации. Будьте откровенны со своими клиентами в вопросах определения качества. Также поощряйте их делиться своим пониманием качества. Это позволит добиться более сильной систематизации результатов производства продукта, работоспособности, производительности и обучения. Четко определенные показатели качества позволяют обеспечить контроль работы отдельных сотрудников.

Помимо этого, качество работы может отличаться для каждой роли, исполняемой в организации. Например, в команде, занятой написанием кода, концентрация на качестве кода приводит к большим затратам времени на выпуск очередных версий кода. Естественно, что это делается в ущерб другим командам, которым также нужно время. Переход к единому пониманию качества и его интерпретации для разных ролей позволит уменьшить число нежелательных конфликтов, возникающих в процессе решения проблем.

Впервые описанный в 1950-х годах У. Эдвардсом Демингом (W. Edwards Deming), круг качества представляет собой группу людей, которые выполняют одну и ту же либо очень похожую работу. Зачастую эти люди имеют одни и те же взгляды на качество работы. Подобную стратегию нужно внедрять в каждой команде. Во-первых, это позволит повысить степень сплоченности команды, поскольку члены команды чаще всего выполняют одну и ту же либо похожую работу. Во-вторых, выработка общего определения качества работы позволит минимизировать недопонимание и внедрить в команде devops-пакт.

Подотчетность команды – это способность признать и взять на себя ответственность за результаты, полученные в процессе деятельности команды. Залог формирования подотчетности команды – взаимное доверие между членами команды и ответственность за поведение персонала и совершенные им действия. Участники высокопроизводительных команд уважают друг друга и берут на себя ответственность в случае появления проблем. Чем короче период между обнаружением и обсуждением проблемы, тем быстрее она будет решена. Чем дольше существует проблема, тем сильнее растет недоверие в команде и нежелание работать.

Управление конфликтами

В части II рассматривались стратегии ведения переговоров и разрешения конфликтов. В любой компании со временем появляется целый ряд укоренившихся привычек и стереотипов поведения. Чтобы поддерживать здоровье команды на должном уровне, менеджеры должны помогать сотрудникам приводить в соответствие свое внутреннее видение с видением компании и команды. Нужно также поощрять развитие индивидуальных и командных навыков и обеспечивать стимулы, которые позволят прийти в соответствие с рекомендуемыми нормами и поведением.

В некоторых смыслах конфликты могут быть даже полезными для команды. Благодаря конфликтам в команде возникают новые идеи и перспективы. Отсутствие конфликтов в команде свидетельствует о наличии полной однородности, которая может привести к застою. Мы все должны способствовать повышению ценности организации. Если же кто-то является просто бесполезным балластом, то пусть не удивляется, если его «выкинут» из организации. Навыки по здоровому разрешению конфликтов необходимы для роста отдельных сотрудников, команд и организаций.

МОДЕЛЬ ЖЕЛАТЕЛЬНЫХ ПОВЕДЕНИЙ

На встречах с членами команды сформулируйте модель желательных типов поведения. Если сотрудники заметят, что менеджеры жалуются коллегам на возникшие проблемы, не пытаясь их устранить самостоятельно, они будут копировать подобное поведение. Это справедливо по отношению к отдельным сотрудникам, являющимся руководителями или наставниками любого уровня. Даже если вы не являетесь менеджером, люди все равно могут признавать в вас руководителя и подчиняться вашим распоряжениям, когда дело доходит до рабочих типов поведения.

В условиях конфликтов не следует терпеть или поощрять запугивающее поведение. Подобный вид поведения следует искоренять из рабочей среды. Даже если носители такого поведения могут принести пользу, не миритесь с ними. Чтобы идентифицировать запугивающее поведение, нужно понаблюдать за субъектом, который стал жертвой носителя данного поведения. Если имеет место притеснение, унижение, демотивация или приуменьшение значимости жертвы, значит, перед нами классический образец запугивающего поведения. Еще хуже, если подобное поведение демонстрируют люди, находящиеся на руководящих постах. Ниже приведены некоторые примеры запугивающего поведения:

• обвинение сотрудников в допущенных ошибках;

• критика чьих-то способностей;

• угроза увольнения;

• оскорбления и оскорбительные выходки;

• приуменьшение или отрицание достоинств;

• применение тактики исключения;

• повышение голоса и крик.

Перечисленные примеры поведения могут быть признаками нездоровой рабочей среды. С одной стороны, можно прощать подобное поведение профессионалам, особенно если они работают в маленьких компаниях, находящихся на стадии роста. Приверженцы подобной точки зрения руководствуются рассуждением, что блестящие профессиональные навыки могут перевешивать отсутствие навыков межличностного общения либо даже оскорбительное поведение. Но влияние носителей подобного поведения весьма заразительно. Потакание или даже поощрение подобного поведения может привести к формированию токсичной среды, которая со временем станет нездоровой и малопроизводительной.

Конфликты внутри команды

Внутри команд может возникать множество других источников конфликтов. В этом разделе будут обсуждаться несколько наиболее распространенных источников конфликтов. Также будут рассмотрены потенциальные решения, которые могут применяться на индивидуальном и командном уровнях.

Достижение соответствия с целями команды

Как уже упоминалось ранее, далеко не каждая позиция подходит каждому сотруднику. Людям свойственны разные индивидуальные предпочтения, мотивации и рабочие стили. Благодаря подобному разнообразию команды и организации приобретают необходимую степень гибкости. В результате становится возможным, а в больших организациях даже желательным, чтобы в команде были сотрудники, имеющие другие рабочие приоритеты или рабочие стили.

Вследствие недостатка интереса к приоритетам или проектам команды, межличностного конфликта с коллегами или менеджерами либо несоответствия рабочих стилей у отдельных сотрудников могут возникать разногласия с коллегами или менеджерами. В устранении этих разногласий заинтересованы все члены команды, поскольку они могут привести к формированию плохих отношений в команде, к усилению конфликтов или к падению качества работы. Быстро идентифицировать и устранить эти проблемы можно путем частых и регулярных обсуждений с коллегами и менеджерами.

В повседневной рабочей практике часто приходится сталкиваться с идеями совершенства и исполнения. Соответствующие примеры были рассмотрены в части II, когда вводились термины стартеры и финишеры. Эти идеи, используемые в разных проектах или при выполнении отдельных заданий проектов, могут иметь большое значение для смягчения конфликтов.

Одно из преимуществ, присущих большим организациям, заключается в наличии возможностей по перемещению сотрудников между командами или даже между внутренними отделами. Как отмечалось в части III, предоставление сотрудникам возможности участвовать в тренингах или ротациях между командами не только облегчает идентификацию несоответствий, но и позволяет найти более подходящие команды. Поэтому перемещение сотрудников внутри организации следует поощрять.

Достижение соответствия с целями организации

Люди могут испытывать ощущение несоответствия по отношению не только к командам, но и к организации (в целом или только к ее целям). Это более вероятно в критических точках, таких как события слияния, приобретения или сокращения, но может произойти и в других точках жизненного цикла организации. Например, некоторым людям комфортнее работать в небольших стартапах, а по мере увеличения размеров организации они будут чувствовать себя некомфортно.

Более сильное рассогласование между сотрудниками и организацией в целом труднее преодолеть, чем рассогласование между сотрудниками и командой. Следует иметь в виду, что подобные проблемы могут возникать вовсе не из-за чьей-то вины или неправомерных действий с обеих сторон. Также следует помочь перейти сотруднику на то рабочее место, где он будет себя комфортно чувствовать. В результате повышается вероятность хорошего будущего для вашей организации.

Смещенные стимулы

Помимо смещенных целей, приоритетов или рабочих стилей по мере роста организаций, команд и отдельных сотрудников могут также смещаться стимулы. И снова, вероятность этого события выше в случае масштабирования, например слияния или приобретения.

Для идентификации подобных видов конфликтов могут применяться регулярные встречи «с глазу на глаз». В случае использования денежных стимулов большую помощь окажет представитель службы персонала. Но в этом случае могут возникать разные проблемы. Например, кто-то получит денежную премию в тот момент, когда организация пребывает на стадии спада. Либо сотрудник будет мотивироваться более качественной работой, в то время как для остальных членов команды или организации этот фактор не будет играть такой роли. Стимулы могут применяться на уровне команды или организации. В любом случае стимулы нужно применять до того, как негативные чувства и демотивация стали распространяться от одного человека на остальных членов команды.

Распространение конфликтов за пределы команды

В то время как конфликты обычно возникают в командах, они стремятся распространяться за пределы команды по мере роста размеров отдела или организации в целом. Именно конфликты между командами в свое время послужили инициатором движения devops. Чаще всего причина возникновения конфликтов заключается в несовпадении мотиваций или ожиданий среди различных команд.

Отказ от нереалистичных ожиданий

Менеджеры команды обязаны отказаться от нереалистичных ожиданий. Менеджеры также могут определять, являются ли те или иные ожидания для данной команды реалистичными. Это особенно важно для команд с высоким процентом молодых и новых сотрудников.

Со временем члены команд могут прийти к выводу, что относящиеся к ним ожидания становятся более нереалистичными. Например, если используется выделенная модель эксплуатации, подобная описанной в частях III и IV, на вашу эксплуатационную команду будет возлагаться все больше и больше ожиданий, появившихся во времена роста организации и увеличения количества поддерживаемых команд. Если рост ожиданий опережает рост числа сотрудников эксплуатационной команды, эти ожидания (или требования) очень быстро станут нереалистичными. В этой ситуации придется разбираться менеджеру команды. Отдельные сотрудники команды, в зависимости от уровня влияния в организации, могут не иметь такого же авторитета и влияния, как менеджеры, и этот факт следует принимать во внимание.

Оценка соответствия и потенциала команды

Если на команду возложены вполне реалистичные ожидания, но она все равно постоянно не может оправдать возложенных на нее обязательств, это может быть связано с рядом причин. В результате команда может потерять доверие со стороны зависимых от нее команд. Начните с ответа на вопрос, может ли команда выполнять возложенные на нее обязательства. Помощь в ответе на этот вопрос вам окажет материал о подотчетности команд и отдельных сотрудников, рассмотренный ранее в данной главе. Но при использовании этого материала имейте в виду, что более обширные изменения в организации могут привести к перекосам на уровне отдельных сотрудников и организаций. Эти перекосы нужно отыскать, идентифицировать и устранить.

Не превышается ли рабочий потенциал команды? Убедитесь в том, что выполняемая командой работа является наиболее важной и ценной для компании. Опять же уделяйте внимание оценке реалистичности ожиданий, возлагаемых на команду, особенно если организация недавно пережила стадию роста. Как упоминалось ранее, с помощью devops невозможно увеличить в два раза производительность труда при сохранении прежней численности персонала. Поэтому убедитесь в том, что команды укомплектованы в достаточной степени, чтобы оправдать возложенные на них ожидания. Чтобы удовлетворить требования команды, понадобятся время, энергия и персонал.

На организационном уровне могут возникать большие проблемы, связанные с масштабированием. Решения должны приниматься в направлении сверху вниз, там, где данные известны на уровне соответствующих команд и отдельных сотрудников. При этом потребуются достаточная координация и степень информационной прозрачности, поскольку в области точек принятия решений имеет место довольно большой поток данных. Одиночные команды, работающие в изоляции, будут создавать инструменты, которые могут помочь другим людям, но в первую очередь они призваны удовлетворять потребности отдельной команды.

Централизованные и ситуативные команды

Централизация команд, выполняемая в целях обеспечения функций поддержки, приводит к выгоранию и к попыткам одной команды стать всем для других. Эффективные команды поддержки обеспечивают бесперебойную работу организации. Если реальные ценности не визуализируются и не обговариваются в организации, команда поддержки может восприниматься как второсортная, особенно в тех организациях, в которых используется лестница престижа. Это может иметь катастрофические последствия для морали и со временем повлиять на целую компанию из-за потери эффективности команды в целом.

В ситуативных командах поощряется сотрудничество между отдельными людьми, возникшее в силу кросс-функциональных потребностей в дизайне, создании продуктов или в общении. В таких командах поддерживаются разные точки зрения и облегчается процесс изменений. Также участникам таких команд проще выйти за пределы кастовых границ.

Вряд ли можно оценить «мощность» человека – его вклад и степень влияния в организации. Если сотрудника недостаточно ценили в организации, то лишь его увольнение поможет лучше осознать степень его ценности. Поэтому соблюдайте осторожность в процессе принятия решений, создающих единые точки власти и ответственности, которые могут привести к хрупкости структуры организации.

Формирование лидерства

Создайте совместную команду руководителей, которая будет управлять ежедневными изменениями, использовать возникающие возможности и вызовы, а также отслеживать критические моменты. Эти различные задачи должны распределяться среди членов команды руководителей. Чтобы улучшить количественную оценку и квалификацию людей, набираемых в команду, применяются инструменты, которые позволяют собирать сведения о показателях выполняемых задач.

Независимо от того, какая часть организации испытывает трудности, связанные с масштабированием, существуют ключевые типы поведения, которые должно использовать руководство перед лицом возникающей угрозы. Смоделированные типы поведения включают подотчетность, концентрацию и проверку исполнения. Последовательные действия и подкрепляющие друг друга ценности в команде руководителей помогают в создании здоровой организации.

Культура подотчетности

В общем случае подотчетность представляет собой признание и принятие на себя ответственности. Это верно как на организационном уровне, так и на уровне отдельных команд и сотрудников. Мы можем рассматривать подотчетность, которая обычно включает ответственность за проектные и индивидуальные результаты, а также деятельность по обучению и развитию с точки зрения команды или отдельного сотрудника. И наконец, можно рассмотреть подотчетность с точки зрения руководства: она может включать дополнительные финансовые и регулирующие обязательства.

Независимо от выбранной точки зрения возникает следующий важный вопрос: «Кто принимает решение о привлечении человека к ответственности и кто определяет, что он делает?» В процессе ответа на этот вопрос вы будете в состоянии идентифицировать людей, которые определяют подотчетность и условия ее возникновения. Культура подотчетности включает в себя четкие разумные ожидания, позитивные и негативные последствия, которые имеют место в результате качественно и некачественно выполненной работы соответственно.

Как уже упоминалось в части III, основное неверное представление о подотчетности заключается в том, что она состоит в приписывании вины, или в том, что стимулирование подотчетности ведет к формированию культуры страха. Упущенные проблемы производительности и уклонение от подотчетности побуждают отдельных сотрудников копировать избегающее поведение. В результате происходит утрата доверия друг к другу и к менеджерам. Организации, в которых укрепляется культура страха, негативно влияют на стремление сотрудников брать на себя личную ответственность. Если людей обвиняют в чем-либо, не давая полномочий на исправление или улучшение ситуации, вместо культуры подотчетности формируется культура страха и обвинений.

Еще одно заблуждение, связанное с подотчетностью, заключается в предположении, что люди будут брать вину на себя естественным образом. Но даже в самоуправляемых либо в самонаправляемых командах руководство должно формировать и поощрять виды поведения, которые считаются ценными. Чрезмерный акцент на личной ответственности без поддержания ясности и связи с бизнес-целями может привести к росту числа ошибок и степени недопонимания. В сложных организациях имеет место огромное число конкурирующих целей и требований. Это осложняет создание саморегулирующейся и самостоятельно назначенной подотчетности.

Вышесказанное не означает, что люди не могут и не хотят мотивироваться сами, но менеджеры, которые ожидают от них отчетов с изложением проблем или ошибок, могут остаться ни с чем. Это особенно верно при переходе от упречной к безупречной организации. Если люди привыкают подвергаться наказаниям за ошибки или низкое качество работы, естественно, что они будут опасаться сообщать о появлении подобных проблем. Поэтому понадобится провести тренинг по внедрению культуры подотчетности в организации, не возвращаясь к типам поведения, основанным на наказаниях или страхе.

Организационная гибкость

В крупных организациях, особенно в тех, которые существуют уже много лет, процессы изменения и адаптации происходят намного медленнее. Справедливость этого утверждения подтверждается тем, что изменения в большой организации затрагивают сотни и даже тысячи людей, поэтому внедрение подобных изменений потребует сил и времени.

Известно, что одно из преимуществ применения более гибкого стиля разработки программ заключается в скорости внедрения изменений. Благодаря сокращению циклов обратной связи в ответ на появление новой информации ускоряется внедрение изменений. В результате сокращаются потери времени и сил. Степень гибкости во многом зависит от организации команд и процессов, влияющих на взаимодействие между командами.

При рассмотрении гибкости большой организации возникают следующие типичные вопросы.

Каким образом общаются люди из разных команд?

В неэффективной среде люди должны переместиться вверх в иерархии менеджмента, как минимум на один уровень, чтобы пообщаться с разными командами и отдельными сотрудниками на своем уровне. Чем более громоздка структура организации и чем больше уровней она охватывает, тем менее эффективен процесс общения. Поэтому по возможности нужно сокращать количество сотрудников организации, вовлеченных в процесс общения.

Требует ли процесс принятия решений проведения формального совещания?

Если процесс внесения изменений требует ведения документации в определенной форме, а система документооборота имеет ручные компоненты, которые не могут быть автоматизированы, это может негативно сказаться на гибкости и продуктивности.

Насколько далеко нужно продвинуться по иерархии менеджмента, чтобы выполнить необходимые изменения?

Если люди вынуждены получать одобрение на внесение изменений, влияющих на работу их команды, у менеджеров, находящихся на вышестоящих уровнях, они будут чувствовать, что у них связаны руки.

В этом примере будет рассмотрена деятельность государственного агентства по оказанию цифровых услуг (Government Digital Service; GDS). Эта организация является структурным подразделением британского правительственного секретариата кабинета министров. Она находится в лондонском районе Холборн и ответственна за преобразование правительственных цифровых услуг[63]. В 2010 году Марта Лейн Фокс (Martha Lane Fox) изложила соответствующие сведения в отчете Directgov 2010 and Beyond: Revolution Not Evolution (https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/60993/Martha_20Lane_20Fox_s_20letter_20to_20Francis_20Maude_2014th_20Oct_202010.pdf). Сформированное в апреле 2011 года, агентство GDS находится под надзором управляющего бюджетными расходами (Public Expenditure Executive, Efficiency & Reform).

Явно заданная культура

В государственном агентстве по оказанию цифровых услуг сформированы следующие семь цифровых принципов (https://www.flickr.com/photos/benterrett/7041509709):

• цифровая форма (по умолчанию);

• пользователи на первом плане;

• обучение в путешествиях;

• построение сети доверия;

• выход за барьеры;

• создание среды, способствующей процветанию технологических лидеров;

• не делать все самому (это просто невозможно).

Работайте с пользователями так, как будто собираетесь формировать кабинет министров, а не обычную технологическую фирму.

– Дженнифер Палка. Code for America Summit

Как видите, в этих принципах явно присутствуют ценности и запреты. Например, фраза «пользователи на первом плане» представляет собой ценность, утверждающую высший приоритет для пользователей. Если, например, инженер хочет поэкспериментировать и изучить новый инструмент или архитектуру, тогда в игру вступает запрет «не делать все самому (это просто невозможно)». Важно отметить, что позитивные ценности преобладают над негативными запретами, хотя всегда проще сказать людям, что им не стоит делать. Имейте в виду, что описание желаемых поведений намного эффективнее при создании желаемой культуры или атмосферы.

Помимо описанных семи цифровых принципов агентство GDS также внедрило следующие десять принципов дизайна (https://www.gov.uk/design-principles):

• начните с выяснения потребностей;

• делайте меньше;

• проектируйте вместе с данными;

• облегчайте тяжелую работу;

• повторите, затем повторите еще раз;

• это предназначено для всех;

• поймите контекст;

• создавайте цифровые сервисы, а не сайты;

• будьте последовательны, но не однообразны;

• создавайте открытый код, он всегда лучше.

Эти принципы проектирования отражаются в одном из указанных ранее цифровых принципов: пользователи на первом плане. В данном случае выделяются все аспекты пользовательского опыта, а не только, например, умение создавать серверный код. Критически важной для культуры является идея, суть которой заключается в том, что преобразование заключается не только в аппаратной и программной технологии. На самом деле преобразование – это изменение опыта пользователей. В качестве примера можно рассмотреть внедрение цифровой услуги Claim Carer’s Allowance (https://gds.blog.gov.uk/2014/07/03/what-we-mean-when-we-say-service-transformation/).

Создание явной культуры вместо полагания на неявное понимание, которое часто приводит к недоразумениям, позволило агентству GDS четко сосредоточиться на определенных типах изменений, которые оно должно внести в своей сфере деятельности.

Планирование

Планирование – это важная часть любого процесса разработки программы либо предоставления цифровой услуги уполномоченной организацией. Путем явного оглашения целей и необходимого для их достижения времени, а также с помощью расстановки приоритетов для данного периода времени команды могут значительно увеличить вероятность достижения цели. Процесс планирования тесно связан с культурой явных определений. Если вы не сможете достаточно хорошо определить цели, чтобы запланировать их, вряд ли вы достигнете этих целей.

Процесс планирования изменений, осуществляемый командой GDS, включает выделение достаточного количества времени на исследование возможных решений. Чтобы выбрать решение, наилучшим образом удовлетворяющее текущие потребности, производится оценка предлагаемых решений. При этом соблюдаются вышеизложенные цифровые принципы и принципы проектирования. Также поддерживается общение с другими правительственными командами, позволяющее скоординировать усилия и удостовериться в том, что запланированная работа не выполняется в данный момент другой командой. Этот простой, но критически важный шаг позволит избежать пустых трат времени на дублирование работы.