Философия DevOps. Искусство управления IT Дэвис Дженнифер

Джейсон Мозер, доцент кафедры психологии в Университете штата Мичиган, в 2011 году опубликовал статью, посвященную исследованию нервных механизмов, которые лежат в основе образа мышления (http://cpl.psy.msu.edu/wp-content/uploads/2011/12/Moser_Schroder_Moran_et-al_Mind-your-errors-2011.pdf). Он отметил, что при выполнении задач и совершении ошибок у лиц с фиксированным образом мышления наблюдается меньшая активность мозга, чем у лиц с образом мышления роста. Эти выводы согласуются с заключениями о том, что образ мышления роста связан с адаптивными ответами на ошибки. Изменение способа мышления буквально изменяет функционирование мозга и его реагирование на ошибки.

Исследования показали, что образ мышления людей касательно своих собственных способностей и, более конкретно, происхождения этих способностей может оказать существенное влияние на обучение и рост этих людей. Образ мышления роста позволяет людям и организациям учиться и быстрее адаптироваться к своей среде. На практике это означает, что отдельные лица и группы способны более оперативно реагировать на события, влияющие на производство, либо реагировать и изменять направление быстрее во время жизненного цикла проекта, что благотворно сказывается на всем бизнесе.

Фиксированный образ мышления

Фиксированный образ мышления исходит из предположения о том, что навыки и черты характера являются врожденными и неизменными. Этот образ мышления заставляет людей постоянно доказывать что-то другим. Если кто-то считает, что характеристики являются врожденными, а люди являются либо умными, либо не слишком умными, он будет постоянно доказывать себе и окружающим, что попадает в категорию умных.

Обладатель фиксированного образа мышления рассматривает неудачи любого рода как доказательство того, что человек по своей сути не является умным, талантливым и не обладает ценными качествами. Чтобы избежать неудач и ощущения неадекватности, люди, обладающие фиксированным образом мышления, должны держаться подальше от ситуаций, в которых они могут потерпеть неудачу. Скорее всего, они не будут принимать участие в проектах, в которых придется осваивать новые навыки.

Люди стремятся избегать неопределенности, чтобы не попадать в ситуации, связанные с неудачами и осуждением. Это означает, что люди с фиксированным образом мышления менее склонны к приобретению новых навыков во время работы. Она также имеют обыкновение сравнивать себя со своими коллегами, чтобы подтвердить вывод о своем образе мышления.

Образ мышления роста

Обладатель образа мышления роста гораздо больше поддается индивидуальному обучению и воздействию учебной среды. Человек, обладающий образом мышления роста, полагает, что его знания и навыки изменяются со временем. Если он в данный момент не осведомлен о той или иной области, то при наличии достаточного количества времени, усилий, обучения и практики может устранить этот недостаток. Конечно, это вовсе не означает, что любой человек может стать Альбертом Эйнштейном или Марией Кюри, но любой навык может до какой-то степени улучшиться.

В этом случае возникающие проблемы рассматриваются как возможности для обучения, способы получения новых знаний и навыков либо возможность попрактиковаться и перейти на следующий уровень. Не испытывая страха неудачи, характерного для фиксированного образа мышления, люди с образом мышления роста могут больше рисковать и расти. Возникающие сбои рассматриваются ими не как признаки врожденного личного дефекта, а как естественная часть процесса обучения.

Индивидуальный рост

Как же можно способствовать выработке образа мышления роста? Обратите внимание на следующую комбинацию из шести стратегий, которая поможет сотрудникам подготовиться к будущим вызовам и выработать большую гибкость, требуемую в быстро изменяющихся условиях.

Изучите основы

После присоединения к команде освойте основные навыки, требуемые для данной позиции и команды. Даже если у вас имеется многолетний опыт работы в этой отрасли, изучите навыки, нужные для достижения успеха в вашей новой команде.

Зачастую мы принимаемся за новую работу с мыслью о том, что нужно знать все. Мы настолько заняты демонстрацией своих рабочих качество перед новыми коллегами и менеджером, что просто не осознаем, что основа успешной работы на новом месте заключается в учете культурных различий, связанных с каждой уникальной средой.

Также, если мы долго занимаем какую-то должность, мы не всегда замечаем, как она изменилась за этот период времени. Но если мы постоянно осваиваем основные навыки и умения, то будем всегда соответствовать занимаемой должности.

Для начала нужно ответить на вопрос, кто и что делает и почему. Вряд ли вам захочется в случае возникновения каких-либо проблем выяснять, кто и за что несет ответственность. Узнайте эти основные моменты заранее, чтобы в случае возникновения чрезвычайной ситуации не тратить драгоценное время.

Одним из фундаментальных качеств каждой позиции в организации является способность наблюдать и быть под наблюдением. Понаблюдайте, как другие справляются со сложными ситуациями, возникающими в их рабочих средах. Эти люди могут работать в вашей команде, в других командах, находящихся в вашей организации, либо в других организациях. Благодаря коворкингу и программам обмена обеспечивается непосредственное общение с людьми, испытавшими подобные проблемы. При этом исключается «ретроспективный эффект» общих историй, то есть опыт этих людей поможет вам лучше идентифицировать и устранить проблему мгновенно, а не после того, как она привела к тяжелым последствиям.

Для отслеживания происходящих событий гораздо полезнее обычная записная книжка, чем ноутбук. Записывайте в записную книжку, кто что делает и почему. Например, в случае какого-либо происшествия запишите фамилию сотрудника, ответственного за этот участок работы. Зафиксируйте результаты выполнения работ по устранению возникших проблем. Это даст возможность в будущем гораздо быстрее и лучше устранять подобные проблемы.

Согласно данным исследований, записывание способствует запоминанию и лучшему усвоению нового материала[17].

Развивайте свою нишу

В окружающей вас среде всегда есть что-то, в чем вы можете серьезно преуспеть. Вы осведомлены о своих возможностях, поэтому попытайтесь найти в себе что-то новое, о чем вы раньше не знали. Если вы продолжаете делать каждый день одно и то же, по сути, вы постоянно остаетесь в одном и том же классе. Это ведет к потере способности к обучению, и эту ситуацию нужно исправлять.

Этот новый навык не должен быть непосредственно связан с тем, что вы сейчас делаете, а направлен на устранение «узких мест» в организации. Например, если вы работаете в эксплуатационном отделе и отвечаете за поддержку хранилища данных, можете приступать к осваиванию других алгоритмов работы с хранилищами данных, такими как LevelDB (быстрая библиотека «ключ/значение», написанная Google).

В данном случае вам придется потратить время на освоение порядка установки LevelDB, а также на то, чтобы узнать, каким образом характеристики этой библиотеки могут помочь вам получить базовые знания и перспективу, которые окажутся полезными при изучении характеристик собственного поддерживаемого приложения. В результате подобного обучения вы укрепите свои общие навыки, необходимые для лучшего управления и поддержки приложения.

В зависимости от размера группы и количества выполняемых в ней проектов может появиться больший или меньший временной зазор, который можно использовать для обучения команды. На основе анализа потребностей и доступности выберите навык, который нужно укрепить и развить. В процессе выбора учитывайте размер группы и степень сочетаемости этого навыка с рабочими операциями и другими изучаемыми навыками.

После завершения изучения новой выбранной темы не останавливайтесь на достигнутом. Поделитесь своими знаниями и обучите других (в письменной или речевой форме), а потом выберите новую тему для изучения. Поскольку индустрия быстро изменяется, новые инструменты и практики появляются каждый день. Невозможно быть экспертом во всем, но вы можете улучшить свои способности к обучению, что позволит вам совершить резкий поворот в своей карьере и быть готовым к решению новых задач. Вы также можете поделиться своими экспертными знаниями с окружающим людьми, чтобы повысить их уровень.

Признайте свои сильные стороны и оцените свой прогресс

Как вы можете узнать, что сделали что-то? Как вы можете быть уверенными в том, что узнали о чем-то достаточно хорошо, что можете выбрать что-то новое либо поднять уровень обучения на следующий уровень?

В то время как можно оценить внешние источники обратной связи, которая проявляется в форме признательности, коучинга или формальных оценок, по большей части мы не можем полагаться на внешние системы для выявления и оценки степени нашего прогресса. Системы, используемые в большинстве сред, не побуждают нас стремиться к самосовершенствованию либо понять, какие компоненты развития имеют значение для нас как личностей.

Важно иметь возможность точной оценки собственной производительности и эффективности в рабочем процессе. Для обеспечения индивидуальной обратной связи применяется множество разных механизмов, некоторые из них лучше других, но вы должны быть в состоянии организовать обратную связь для себя при отсутствии внешних систем либо независимо от них. Если вы сможете честно оценить свои возможности и будете удовлетворены собственными механизмами оценки, вы можете направить свою карьеру в нужном направлении.

Yo soy yo y mi circunstancia. (Я – это я и мои обстоятельства.)

– Хосе Ортега-и-Гассет

В конце 1960-х годов в процессе изучения индивидуальной производительности программистов Сакмен, Эриксон и Грант обнаружили, что производительность некоторых инженеров существенно превышает показатели «общей серой массы». Со временем идея более производительного инженера превратилась в мантру некоторых компаний: «Мы берем на работу только 10x инженеров».

Если кто-то в группе работает в несколько раз быстрее остальных, это может быть признаком того, что этот человек не испытывает каких-либо проблем в процессе работы. Конечно, идея стать экспертом по какому-то одному вопросу достойна восхищения, но это обернется потерями в процессе непрерывного обучения, снизит степень отказоустойчивости и гибкости.

Мы постоянно слышим о необходимости бороться за то, чтобы стать лучшим на рабочем месте. С другой стороны, гипотеза Ортеги утверждает, что существенный вклад в развитие науки вносят ученые, имеющие средний или посредственный уровень. Мы предлагаем аналог этой гипотезы, суть которого заключается в том, что технологи среднего уровня способствуют значительному улучшению технологического уровня. Подобно тому как мы чествуем властителей дум, мы должны выражать признательность безымянным героям, которые с помощью историй, одноразовых инструментов, процессов и документации оказывают влияние на состояние всей отрасли. Они продемонстрировали, что важна не только производительность, но и эволюция стандартов, которая приводит к появлению общего ядра для инструментов, платформ и интерфейсов. В результате для пользователей снижается стоимость проектирования, разработки, тестирования и использования программного обеспечения.

Закрепляйте обучение качественной практикой

Не забывайте о применении на практике изучаемых навыков. Обучение приводит к «замене проводки» в нашем мозге. Роль «проводов» исполняет миелин, белое вещество головного мозга, который создается в процессе обучения и приводит к ускорению и усилению нервных импульсов[18]. Поэтому недостаточно иметь много практики, в первую очередь нужна качественная практика. Если мы будем практиковаться в выполнении неправильных действий, это приведет к формированию в нашем мозге несовершенных механизмов, способствующих получению плохих результатов. Одно из преимуществ коучинга или наставничества, независимо от его уровня, заключается в возможности внешнего мониторинга или обратной связи, которые будут полезны в нашей практике или повседневной деятельности.

Большая часть нашей ежедневной работы может восприниматься как практика по отношению к моментам, когда наша производительность приводит к реальному изменению получаемых результатов. Практика, которая представляет собой повторяющиеся действия, напоминает метод «заевшей пластинки». Для того чтобы добиться реального роста навыков, нужно выполнять разные вещи, и делать это все лучше и лучше.

Второй способ выполнения неосознанной практики – метод автопилота. Многие люди с многолетним опытом вождения действуют на автопилоте. Даже если мы стареем, что приводит к изменению наших возможностей, все равно не стоит злоупотреблять этим методом. Нужно уметь вовремя распознать изменение среды и не позволять себе застревать на стадии рутинной практики, следует стремиться к постоянному развитию.

По мере увеличения степени влияния технологий на нашу жизнь и работу очень важно распознать «инерционные» привычки, которые приводят к стагнации и к нежеланию перемен. Мы должны постоянно ставить перед собой новые задачи и совершенствоваться, работать над освоением новых навыков и улучшать существующие. Это позволит нам поддерживать высокое качество работы и реагировать на нестандартные события.

Выработайте свой рабочий стиль

У нас всегда будет много работы. И часто будет возникать желание покинуть рабочую среду, поскольку объем работы будет постоянно превышать наши возможности. Когда мы входим в рабочую среду, мы видим все потенциальные задачи, которые можем выполнить, но далеко не всегда видим те обстоятельства, которые приводят к тому, что все случается именно так, а не иначе. Вместо того чтобы начинать новую работу либо продолжать исполнять прежнюю роль, критикуя все, что ограничивает перспективы, исследуйте все, что успешно работает, идентифицируйте преимущества среды и возможности по ее улучшению.

Существует множество индивидуальных рабочих стилей. Выясните, какие стили пригодны именно для вас, а какие не позволят получить максимальную отдачу от выполняемой работы. Определите стили, представляющие ценность для вашей команды. В процессе обучения, когда дойдет дело до используемых инструментов и методов, вы также будете разрабатывать свой собственный стиль.

Чтобы получить вдохновение, оглянитесь вокруг. В процессе наблюдения над другими не бойтесь опробовать используемые ими инструменты и методы. С появлением «прозрачности» и программ с открытым исходным кодом люди приобрели привычку делиться с другими людьми дот-файлами (файлы конфигурации в системах Unix, названия которых начинаются точкой) и использовать другие методы, позволяющие успешно завершить работу.

Если вы имеете определенный опыт работы, у вас, скорее всего, уже есть свой стиль. Оцените и идентифицируйте аспекты вашего стиля, чтобы понять, почему вы выполняете определенные действия именно так, а не иначе. Важно понимать, что по мере накопления опыта выполнения работы вы приобретаете определенные привычки, которые далеко не всегда способствуют наилучшему выполнению работы, но отказаться от них довольно сложно. Но если вы поймете, что именно вам нравится и откуда это пришло, вы получите свободу и гибкость, которые позволят вам перейти на использование незнакомых рабочих стилей.

Расширение командного стиля

После того как вы осознаете свой собственный стиль, вы сможете научиться дифференцировать собственные предпочтения и интересы команды, в которой работаете. Один из моментов, определяющих превращение простой группы в команду единомышленников, – согласование всех персональных аспектов и совместная работа.

Отношение в организации к возникающим проблемам будет влиять на приверженность отдельных сотрудников своим собственным методологиям. Если отдельные члены команды чувствуют, что будут нести ответственность за возникшие проблемы, они будут более толерантны к изменениям, которые работают на них.

Отношение к проблемам проявляется как на уровне организации, так и на уровне отдельных сотрудников. В культуре, основанной на обвинениях, в случае появления сбоя производится поиск сотрудника, предположительно «виновного» в возникшей проблеме. Этого сотрудника могут исключить из проекта или даже уволить из организации. Подобная политика объясняется тем, что в этой культуре господствует неизменный взгляд на проблемы. Предполагается, что если кто-то допустил ошибку, то он недостаточно профессионален или умен. И поскольку в этой культуре считается, что люди не склонны к изменениям, сотрудникам не дается шанса на исправление. В результате в организации проявляется тенденция к застою. Основной акцент делается не на устранение последствий ошибок и извлечение правильных уроков из происшедшего инцидента, а на то, чтобы не допускать ошибок в принципе.

Преимущество безупречного взгляда на сбои заключается в том, что он принимает образ мышления роста, признавая, что ошибки случаются, но как люди, так и организации способны к обучению, росту и совершенствованию. Возможно, команда в данный момент времени в чем-то несовершенна, но она может стать лучше. Это возможно в том случае, если люди ищут способы стать лучшими, способы обучения и пути совершенствования. Благодаря подобному акценту на обучении, образовании и совершенствовании в организации появляются более умные и надежные сотрудника и команды.

Таким образом, образ мышления роста и обучающие организации выполняют благородную миссию по утверждению devops-пакта, обеспечивая более частую обратную связь и общение, позволяющие выяснить состояние вещей, уточнить цели и привести в соответствие текущую ситуацию и поставленные цели.

В результате многолетних исследований Кэрол Двек обнаружила, что ключевым фактором развития является обратная связь с людьми независимо от того, обладают ли они фиксированным образом мышления или образом мышления роста. Если кто-то за хорошую работу получает похвалу (хорошая работа, ты очень умный), это приводит к формированию фиксированного образа мышления. Такой человек вряд ли возьмется за решение сложных задач либо выполнение работы, которая может поставить под сомнение его высокие умственные способности. С другой стороны, если сотрудник получит похвалу в следующей форме: «Хорошая работа, вам было очень тяжело», он свяжет свои успехи с затраченными усилиями, а не со своими врожденными качествами. Такие люди склонны к решению более сложных задач и к устранению проблем.

Первоначально исследования в области обратной связи и образа мышления проводились с детьми школьного возраста, но результаты этих исследований (обратная связь влияет на образ мышления) также применимы к взрослым. Образ мышления начинает формироваться в детстве, но даже фиксированный образ мышления не является статичным. Если у ребенка сформировался фиксированный образ мышления, вполне возможно, что к моменту взросления он превратится в ориентированный на обучение образ мышления роста.

Это очень важно при рассмотрении роста и производительности сотрудников. Люди с фиксированным образом мышления обычно обращают внимание только на обратную связь, которая непосредственно относится к их текущим способностям, фильтруя ее таким образом, чтобы получать подсказки о том, что можно улучшить в будущем. С другой стороны, люди с образом мышления роста очень внимательны к любой обратной связи, которая может помочь им добиться успеха в будущем, сосредоточиваясь на обучении и самосовершенствовании, а не на своем нынешнем состоянии.

Учитывайте оба этих подхода во время совещаний с сотрудниками и сеансов обратной связи. Если кто-то предоставляет обратную связь в качестве руководителя или сотрудника, ему следует сосредоточиться на усилиях и действиях сотрудника, на работе и мыслях. При этом обращайте внимание на то, что может делать сотрудник, а не на него самого. В результате вы поспособствуете развитию у него образа мышления роста.

Обратная связь может быть как позитивной, так и негативной. Например, сравните следующие два подхода.

Фиксированный образ мышления

Элис очень умна, она интуитивно понимает, каким образом ведут себя и взаимодействуют между собой распределенные системы. Она не очень хорошо ладит с людьми, поэтому к ней не спешат обратиться за помощью при необходимости.

Образ мышления роста

Элис провела большую работу по исследованию распределенных систем, что привело к глубокому пониманию поведения и взаимодействия этих систем. Мне хотелось бы помочь ей в поиске способов более эффективно делиться знаниями как на официальных презентациях, так и на неофициальных встречах.

Как же Элис ответила на эту обратную связь? Несмотря на то что сообщение «хорошо разбирается в распределенных системах, требуется улучшение работы с людьми» воспринимается вполне однозначно, ответы на него могут сильно отличаться. Ответы, присущие людям с фиксированным образом мышления, звучат так: «умный человек», «интуитивно понимает», «это не тот человек». Эти фразы предполагают наличие врожденных черт характера и неизменных фактов, относящихся к Элис. Ответы, присущие людям с образом мышления роста, имеют следующий вид: «огромный объем работы», «эти усилия показывают», «найти способы, чтобы поделиться знаниями». Эти фразы относятся к работе и действиям Элис, к тому, что она делала в прошлом и планирует делать в будущем.

Обратная связь, установленная с сотрудниками, может принимать разные формы. Во-первых, обратная связь осуществляется в виде рабочих обзоров, которые сконструированы таким образом, чтобы дать людям знать о том, как они работают. Это позволит им расти как личностям, повышать уровень знаний, устранять пробелы в образовании или навыках. Во-вторых, помимо ценности обзоров для отдельных сотрудников, организации также выигрывают оттого, что получают информацию о людях, которые работают лучше и вносят больший вклад в общее дело. Рациональное зерно заключается в том, что если имеются сотрудники, которые работают хуже других и не стремятся к совершенствованию, возможно, следует их просто уволить.

Частота обратной связи

В соответствии с данными, приведенными в статье журнала Wall Street Journal (http://www.wsj.com/articles/SB10001424053111903895904576542962030419874), опубликованной в 2011 году, 51 % компаний выполняют рабочие обзоры ежегодно, а 41 % делают это два раза в год. Со временем все больше компаний начинают понимать, что обратная связь и обзоры будут иметь большее значение в случае более частого проведения. При этом обратная связь должна быть полезной для тех, на кого она направлена. Очевидно, что если обратная связь не включает новые или полезные данные, вряд ли стоит проводить ее чаще. Если же обратная связь является полезной и актуальной, повышение ее частоты ведет к большим преимуществам как для отдельных лиц, так и для организаций.

Если кто-то отклоняется от верного пути при выполнении каких-либо действий, длительное ожидание следующего ежегодного обзора вряд ли устроит заинтересованных лиц. Скорее всего, они будут думать, что все делают правильно, ну а публикация очередного обзора станет неприятным сюрпризом. Психология, связанная с получением обратной связи, показывает, что люди обычно реагируют на подобные сюрпризы эмоционально, а не интеллектуально. Этот феномен известен под названием захват миндалины (amygdala hijacking)[19]. В результате люди не могут полностью понять и быть в состоянии действовать адекватно в ответ на обратную связь.

Меньшие и более краткие циклы обратной связи означают, что корректировки незначительны и просты в реализации. Это служит серьезным движущим фактором для команд, переходящих от модели каскада, используемой при разработке ПО, к более гибким практикам, и причиной для внедрения непрерывной доставки. Ежегодные рабочие обзоры подобны модели каскада в том, что задержка в получении обратной связи затрудняет решение проблем, поэтому организациям приходится прибегать к более гибкой практике непрерывной обратной связи.

Система рейтингов

В более или менее крупных организациях часто применяются разные системы ранжирования для категоризации или классификации производительности сотрудников. Одно из самых больших изменений, имевших место в последние годы, заключалось в отказе от группового ранжирования, которое также известно как принудительное ранжирование или принудительное распределение. Эта практика активно продвигалась в 1980-е годы тогдашним генеральным директором компании General Electric Джеком Уэлчем. Эта методика основывалась на утверждении о том, что лучшие 20 % сотрудников являются наиболее продуктивными и выполняют 70 % всей работы. Худшие 10 % сотрудников должны быть уволены. Эта практика часто упоминается как метод «ранга и пинка». Подобная практика ранжирования заставляла сотрудников всячески избегать попадания в худшие 10 %.

Когда отдельные люди, находящиеся в системе, вынуждены конкурировать с другими людьми, это приводит к появлению дополнительных проблем на пути к эффективному сотрудничеству. Очевидно, что «прозрачные» коммуникации не воспринимаются в качестве ценности людьми, которые опасаются, что попадание информации в чужие руки может повлиять на получение наград, продвижение по службе и даже на наличие самой работы. Групповое ранжирование, особенно в том случае, когда особенности этого процесса плохо объяснены окружающим, может привести к падению производительности вместо ее повышения, но в последние годы многие организации отказываются от этой методики[20].

С другой стороны, многие стартапы хотят полностью отказаться от систем ранжирования, отзывов и обзоров. Но среди хаоса и постоянных изменений, присущих компаниям, которые находятся на ранних стадиях развития, отсутствие какой-либо обратной связи может навредить сотрудникам. К тому же отсутствие каких-либо формальных процедур или руководящих принципов по организации обратной связи случайно или преднамеренно может привести к созданию и поддержанию системы фаворитов. Формальная система обратной связи вместе с полезной и часто осуществляемой обратной связью обеспечит возможности продвижения людям, которые хотят улучшать и развивать свою карьеру.

При рассмотрении всех этих факторов мы можем увидеть, каким образом обратная связь и ранжирование связаны с производительностью сотрудников. Причем она влияет не на отдельных людей, а на групповую деятельность на уровне команд и организаций в целом. Превращение обзоров эффективности работы в игру с нулевой суммой затормаживает общение и сотрудничество, поскольку отдельные сотрудники больше озабочены защитой своих рабочих мест, чем созданием ценности для компании в целом, не говоря уже о предоставлении максимальной пользы для клиентов.

Для создания среды сотрудничества важную роль играет частота и формальный характер процедуры обратной связи. Придание некоторой формальности этому процессу полезно, но не следует перегибать палку. Еженедельные импровизированные обсуждения состояния дел намного полезнее, чем ежегодные формальные совещания. Благодаря коротким циклам обратной связи люди имеют больше практики, получая обратную связь и возвращая ее. Это ведет к интенсификации информационного обмена в двух направлениях, а не просто в направлении «сверху вниз», создавая универсальную среду, более пригодную для общей работы.

Проблемы, порождаемые звездами и суперстаей

По мере роста популярности таких концепций, как «разработчик-звезда» и «суперинженер», многие компании и инженеры по найму начали тратить массу времени на попытку найма этих неуловимых «суперзвезд», обещающих фантастический рост производительности. Тем не менее ориентация исключительно на таких сотрудников принесет больше вреда, чем пользы.

В выпуске TED Talk, вышедшем в июне 2015 года (https://www.ted.com/talks/margaret_heffernan_why_it_s_time_to_forget_the_pecking_order_at_work?language=en), представитель международной компании Маргарет Хеффернэн воспользовалась термином «суперкурица» для описания способа найма элитных профессионалов. Выбор этого термина основывался на результатах исследований эволюционного биолога Уильяма Мьюира из Университета Пердью.

Сначала Мьюир взял среднестатистическую стаю, состоявшую из обычных кур, и предоставил ее самой себе на протяжении шести поколений. В конце этого срока он обнаружил рост производительности в этой группе. Затем Мьюир сформировал «суперстаю», состоящую из куриц с самой высокой производительностью, и в каждом поколении отбирал наиболее продуктивных куриц, на основе которых формировалось следующее поколение. Но вместо радикального повышения продуктивности все закончилось массовым вымиранием стаи, а выжило всего лишь три курицы. «Суперкуры» демонстрируют высокую индивидуальную производительность в ущерб производительности всей группы.

Подобное можно наблюдать и в рабочей среде. В результате исследований производительности и творческих подходов к решению проблем, проводимых Массачусетским технологическим институтом (https://hbr.org/2012/04/the-new-science-of-building-great-teams), обнаружилось, что наиболее продуктивные и творческие команды не состояли сплошь из «суперинженеров». Ум и инженерный талант вовсе не гарантировали создания наилучших команд. Скорее наилучшие команды характеризовались повышенной социальной чувствительностью, уделяли больше времени для общения друг с другом и включали больше женщин. Было неясно, каким образом преобладание женщин в команде влияет на формирование более высокой чувствительности к состоянию психики других сотрудников и на рост числа разговоров (женщины зачастую более чуткие, больше слушают, чем говорят, и реже перебивают собеседника). С другой стороны, очевидно, что решающими факторами роста производительности команды были повышенная социальная чувствительность либо способность распознавать и понимать чувства других людей, общие социальные представления и общение в команде.

Значение социального капитала для команды

Социальный капитал, или ценность социальных сетей и общения людей в Интернете, работает при наличии больших информационных потоков. Он проявляется в таких формах, как взаимность и услужливость, взаимозависимость и доверие. А теперь сравните с командой, которая сосредоточена вокруг сотрудника-звезды, когда помощь и информационный поток направлены лишь в одну сторону. В этом случае отсутствует взаимозависимость, а уровень доверия, скорее всего, весьма невелик.

Формирование социального капитала требует времени, поэтому его преимущества проявляются лишь со временем. Чтобы сформировать продуктивные группы и организации, нужно перестать концентрироваться на «суперзвездах», которые разрушают доверие и социальный капитал, сосредоточиться на развитии эмпатии среди существующих команд и работать в направлении сотрудничества, а не конкуренции.

По мере роста требований к производительности и к снижению затрат сотрудники, скорее всего, столкнутся с противоречивыми требованиями по отношению к их времени и вниманию. Как бы там ни было, придется устранять конфликты, порожденные этими требованиями. Существует несколько применяемых в этом случае подходов, которые мы рассмотрим, используя терминологию разрешения конфликтов или стилей переговоров.

Когда мы говорим о переговорах, мы имеем в виду общение, которое направлено на достижение соглашения. Это соглашение может достигаться в разных формах, которые будут перечислены в следующих разделах. В конечном счете к общению сводится большая часть действий по укреплению сотрудничества как основного стиля переговоров в среде команды или на рабочем месте. Впервые мы увидели эту идею в действии, когда ввели понятие devops-пакта. Без налаживания эффективного общения невозможно достижение ни одной из общих целей команды. Обычные стратегии в таких ситуациях не работают, разве что в какой-то степени могут помочь планы действий в чрезвычайных ситуациях.

Результативное общение

Результативное общение помогает людям формировать общее понимание и находить общие цели. Это невозможно в том случае, когда работа строится на конкурентной основе. Помимо простого ответа на вопросы либо предоставления консультаций по поводу дальнейшей работы существует много других причин для взаимного общения между людьми. Среди них выделяются следующие четыре главные причины: углубление понимания, утверждение влияния, получение признания и построение сообщества.

Благодаря общению возрастает степень устойчивости среди отдельных сотрудников и команд. Если люди знают, что они не одиноки, если они могут делиться стратегиями выживания и передавать знания между отдельными людьми и группами, их эффективность может оказать серьезное влияние на организацию в целом.

Углубление понимания

По большей части общение предназначено для улучшения понимания, будь то более четкое понимание того, чего кто-то от нас ожидает, углубление знаний в какой-либо технической области или что-то промежуточное. Подобными знаниями можно делиться в явном виде, например путем проведения сеансов наставничества и чтения формальных лекций, либо в неявной форме, когда люди воспринимают идеи, нормы и обычаи при выполнении таких действий, как командный день или сеанс по устранению ошибок. Культура общения и социального взаимодействия, сформированная вокруг процесса обмена знаниями, может обеспечить дополнительный контент и понимание, что невозможно в случае самообучения.

Многократное понимание включает аспект исторической перспективы. Учитывая сложность систем, с которыми мы работаем, а также естественный путь роста и развития этих систем со временем, для новичков в команде или в проекте далеко не всегда все будет понятно и очевидно. Очень важно, чтобы каждый член команды был в состоянии в полной мере осознать и внести свой вклад в общее дело. Это особенно важно для эксплуатационных команд, которым приходится решать, произошла внештатная ситуация или нет. Имеет ли место ложная тревога или же возникла реальная проблема, которую нужно исследовать? Благодаря общению исторические факты становятся известны новым или более молодым членам команды, что приводит к ускорению их роста и развития.

Люди часто располагают большим объемом контекстных знаний и ситуационной осведомленностью о системах и процессах, за которые они несут ответственность. Без активного распространения этих знаний среди других людей создаются «островки» знаний, которые уязвимы по отношению к внешним для вашей организации событиям. Если всего лишь несколько людей разбираются в какой-либо теме, им приходится испытывать повышенное давление («Нет, Джордж не может уйти в отпуск, он единственный, кто может устранить сбои в базе данных!»). Подобные ситуации приводят к росту стресса и увеличивают вероятность выгорания. Благодаря общению происходит обмен и распространение понимания важности совершенствования навыков, что, в свою очередь, приводит к росту устойчивости вашей организации.

Утверждение влияния

Существуют различные методы воздействия, некоторые из них являются более позитивными или больше направлены на сотрудничество, чем другие. Конечно, можно оказывать влияние на людей, перебивая всех, кто с вами не согласен, утверждая свое преимущество путем повышения голоса, применения силы или принуждения. Ни один из этих методов не подходит для использования в здоровой команде, отношения в которой строятся на эмпатии. Даже если влияние на других членов команды будет достигнуто, останется чувство обиды. Как мы более подробно обсудим позже, наилучший способ повлиять на других людей – найти общий язык с ними. В результате они не только будут делать все, что вы захотите, но и захотят исполнять ваши желания.

Получение признания

Еще одна распространенная причина общения между людьми заключается в получении признания. Благодаря этому улучшается моральное состояние сотрудников, поскольку людям приятно ощущать, что их работа и достижения были замечены и по достоинству оценены. Это будет способствовать улучшению совместной работы между сотрудниками, поскольку они будут расценивать друг друга как щедрых и бескорыстных людей, и приведет к улучшению отношения к работе. Признание обычно состоит из двух частей: идентификация того, что должно быть признано, и фактическое общение, в ходе которого выражается признание.

Найти возможности для выражения признания – навык, освоение которого требует много времени, если вы в данный момент не расположены к этому. Например, у вас может быть плохое настроение, вы можете испытывать стресс в связи с большим количеством работы либо находиться в экстремально конкурентной командной среде, в которой «каждый за себя». В подобной ситуации трудно определить, будет ли уместной похвала или одобрение. Умение выразить признание – это тоже мастерство. Некоторым людям трудно похвалить других, особенно если нет практики. Люди, выражающие признание в публичном месте, будут чувствовать себя более неудобно, чем при встрече «с глазу на глаз». С другой стороны, людям нравится, когда их хвалят публично, особенно на командных собраниях.

СООБЩЕСТВО ПРАКТИКОВ И СООБЩЕСТВО ПО ИНТЕРЕСАМ

Сообщество практиков – это группа людей, которые исполняют одну и ту же роль или озабочены общими проблемами и регулярно встречаются с целью улучшения работы на уровне организации. Каждая роль в организации обладает потенциалом для формирования сообщества практиков. В результате может формироваться сообщество разработчиков, сообщество специалистов по качеству и сообщество scrum-мастеров. Сообщества практиков могут также формироваться на основе определенных инструментов или языков, но в любом случае они не ограничиваются одним проектом или командой. Эти сообщества обычно работают лучше всего, если не создаются принудительно менеджерами, а могут расти и меняться естественным образом. Деятельность сообщества характеризуется всплесками и провалами по мере исполнения ролей и выполнения проектов. Важно отметить, что сообщество практиков ограничено людьми, которые активно исполняют роли, актуальные для сообщества, поэтому обучение и дискуссии будут происходить с носителями знаний и жизненного опыта.

Сообщество по интересам напоминает сообщество практиков, но помимо практиков включает людей, которые заинтересованы в управлении и общении с командами, сформированными в вашей организации. Эти люди могут взять на себя ответственность за надзор или создание сообществ практиков. Они также могут участвовать в обсуждении вопросов более высокого уровня, которые оказывают серьезное влияние на повседневные реальные проблемы, обсуждаемые практиками. Некоторые сообщества используют этот термин немного иначе, определяя сообщество по интересам как группу людей, заинтересованных в обсуждении той или иной темы, команды или технологии, даже если они не занимаются этими вопросами как практики. Оба сообщества, практиков и по интересам, задуманы как кроссфункциональные, с акцентом на обучение и общие цели.

Построение сообщества

Благодаря укреплению личных связей наравне с улучшением общения облегчается формирование сообщества. Согласно выводам, полученным в результате проводимых Массачусетским технологическим институтом исследований (https://hbr.org/2012/04/the-new-science-of-building-great-teams), команды с большими показателями ToM и более равноправным общением являются более творческими и продуктивными. Аналогичные характеристики важны для формирования сообщества. В командах, члены которых регулярно общаются на темы, не предусмотренные жестким рабочим регламентом, формируется более высокий уровень доверия и эмпатии. На уровне группы эти команды будут более продуктивными и стрессоустойчивыми. Люди зачастую лучше общаются на индивидуальном уровне, если они видят друг в друге личностей, а не перечень адресов электронной почты или записи в каталоге персонала компании.

Не следует ожидать, что сотрудники станут лучшими друзьями в нерабочее время. Существует тонкая грань между просто знакомством и тесной дружбой, и это грань зачастую непреодолима. Задача сообщества состоит не в том, чтобы формировать межличностное общение, а в том, чтобы создавать возможности для такого общения, ненавязчиво поощрять его, в общем, сделать так, чтобы все случилось естественным путем. Формирование отношений и сообщества в целом может занять некоторое время, это не случится за одну ночь принудительным образом.

Организуйте общие кофе-брейки и обеды, длительность которых была бы достаточной для того, чтобы и поесть, и поговорить. Это приведет к более близкому знакомству людей с общими интересами, что позволит сформировать сильные сообщества.

Выбор способа общения

Если вы хотите наилучшим способом донести информацию до сотрудников, выберите методы общения в зависимости от контента сообщения, его срочности и важности. Благодаря этому вы сможете более четко донести свои идеи, увеличить степень понимания в команде и облегчить работу с вами для других команд и отдельных людей. Также следует учитывать охватываемую аудиторию, объем контекста и размер вложений со стороны целевой аудитории, необходимые для организации эффективного общения. Можно выбрать способ организации общения либо осуществлять общение в свободной форме.

В разных культурах по-разному относятся к стилю самовыражения. В некоторых культурах ценятся напористость, готовность отстаивать свою точку зрения и прямолинейное выражение своих чувств в ходе социальных контактов. В других культурах ценится неявное выражение чувств, требующее умения «читать между строк», с целью поддержания гармонии в группе.

Средства осуществления общения

Обычно люди общаются на рабочем месте с помощью разных медиасредств или методов. Но далеко не каждая среда общения является наиболее эффективной в каждой ситуации, и разные организации и команды используют те средства, которые они предпочитают. В табл. 7.1 приводится далеко не исчерпывающий перечень средств, используемых для общения с учетом разных факторов.

Таблица 7.1. Средства и методы общения

А теперь рассмотрим записи в столбцах таблицы подробнее.

• Безотлагательность – скорость установления связи. Например, личный визит имеет высокую степень безотлагательности, поскольку вы можете похлопать кого-то по плечу и вмешаться в разговор, в то время как электронная почта имеет низкую степень безотлагательности, поскольку вы не можете контролировать частоту проверки почтового ящика вашим собеседником. Собрания имеют низкую степень безотлагательности, поскольку планирование приглашенных людей и мест для встречи может занимать очень много времени.

• Охват аудитории описывает степень охвата вашей целевой аудитории. В то время как электронная почта, направленная адресату, имеет очень высокие шансы быть прочитанной получателем, а сообщения в чате могут быть замечены только теми людьми, которые в этот момент подключены к Интернету (и находятся в соответствующей комнате чата). Конечно, многое зависит от наличия средств оповещения о новых сообщениях, работающих в автономном режиме.

• В столбце Инвестиции описывается количество времени и усилий, требуемых от людей для использования выбранного средства общения. Совещаниям присущ наибольший объем инвестиций, поскольку люди должны прерваться, прийти на место проведения совещания или же выбрать удаленное участие. Электронная почта, книги, сообщения в блогах требуют среднего объема инвестиций, поскольку нужно найти время на чтение. А вот такие средства общения, как чат или Твиттер, требуют небольшого объема инвестиций.

• В столбце Требуемый контекст описан объем контекста, требуемый для выбранного средства общения. Если требуемый объем контекста не обеспечивается, это приведет к определенному недопониманию. Твиттер, чат и сообщения электронной почты требуют большой объем контекста, поскольку, чем короче фразы, тем проще извратить их смысл, что ведет к появлению недопонимания. При проведении видеоконференций требуется меньший объем контекста, поскольку собеседники воспринимают язык тела, слышат голос и тон, что позволяет им быстро устранить возникшее недопонимание.

• В столбце Организация описано, как должны быть организованы мысли и идеи, циркулирующие в среде. Совещаниям присуща высокая степень организации, поскольку требуется повестка дня, чтобы не тратить впустую время участников. Электронная почта характеризуется средней степенью организации, поскольку людям нужно немного упорядочить свои мысли перед отправкой сообщений. Благодаря скорости обмена сообщениями и краткой форме чат и Твиттер характеризуются низкой степенью организации.

Как мы подробнее рассмотрим в части IV, когда дело доходит до использования методов общения, не существует единого универсального решения. Даже если учитываются такие факторы, как срочность и охват, следует принимать во внимание индивидуальные предпочтения. Как и в случае с когнитивными стилями, люди часто используют различные предпочитаемые ими стили. Некоторые предпочитают общение «лицом к лицу», позволяющее получить дополнительный контекст, связанный с языком тела и выражением лица, в то время как другие предпочитают письменное общение, поскольку им проще воспринимать информацию именно таким образом.

Переговоры и стили разрешения конфликтов

Применяемый способ общения также включает стиль переговоров или стиль разрешения конфликтов как дополнение к инструментам поддержки общения. В процессе проведения переговоров можно увидеть в действии разные стили переговоров:

• Конкуренция, когда кто-то сосредоточивается исключительно на реализации своих собственных потребностей за счет других людей. На практике такой человек может выбирать «хорошие» проекты для себя (например, проекты, которые могут получить признание), оставляя менее гламурную черновую работу другим членам команды.

• Аккомодация, когда кто-то соглашается на удовлетворение потребностей другого человека за счет своих личных интересов. Иногда целью оказания помощи человеку является установление отношений с ним. Например, один сотрудник может принять решение оказать поддержку другому сотруднику в надежде, что тот запомнит оказанное благодеяние и ответит «добром на добро».

• Избегание, когда обе стороны пытаются избежать прямого конфликта, часто увеличивая интенсивность пассивно-агрессивного поведения, усиливая косвенный конфликт и напряжение. Например, вы можете увидеть длинные цепочки сообщений электронной почты, в которых люди пытаются переложить свою работу или вину на других, но косвенным образом. Еще один пример – обилие жалоб, циркулирующих внутри команды, на членов другой команды, но при этом авторы жалоб всячески избегают прямого разговора с виновниками.

• Компромисс, когда все стороны пытаются найти взаимоприемлемое решение, а каждая сторона отказывается от некоторых своих потребностей, чтобы попытаться найти «справедливый» результат. При этом создается впечатление, что достигается «золотая середина», урезаются некоторые функции и заключаются соглашения об уменьшении сроков разработки проекта.

• Совместная работа напоминает компромисс в том, что каждая сторона немного уступает другой стороне, но в этом случае выполняется гораздо больше работы по созданию взаимопонимания и обучения. При этом гарантируется удовлетворение всех потребностей сторон. В среде совместной работы вы можете увидеть людей из разных команд, работающих попарно над каким-либо проектом или инструментом. Обязанности, выполняемые по вызову, должны распределяться между разными группами людей, участвующих в развертывании и технической поддержке проекта. Также люди из нескольких групп могут участвовать в планировании проекта.

Если команда хочет лучше работать для достижения своих целей, члены этой команды должны быть в состоянии работать вместе. Команды с более высоким уровнем сотрудничества являются более продуктивными в целом. Также к таким командам лучше относятся их члены, что позитивно сказывается на морали и производительности команды в целом.

Контекст общения и неравноправие позиций

Во многом процесс общения зависит от контекста общения. В данном случае речь идет не о количестве контекста, продуцируемого разными средствами и методами общения, как отмечалось выше, но также о ситуации и обстоятельствах, при которых имеет место общение.

Контекст и местоположение

Регулярное общение, которое является частью ежедневной работы, скорее всего, будет сильно отличаться от общения, которое имеет место в случае возникновения чрезвычайных ситуаций, таких как падение сайта или другие рабочие проблемы. В то время как общеизвестные шутки, интернет-мемы и картинки с изображениями забавных котиков могут быть хорошим способом формирования атмосферы товарищества и доверия при работе в обычном режиме, во время безотлагательного решения каких-либо проблем они будут только раздражать. Компаниям, которые в значительной степени полагаются на общение, не мешало бы создать отдельную комнату для переговоров или канал, используемый в подобных ситуациях, например «боевой отсек», предназначенный исключительно для общения по теме. Подобные методы также позволят командам позднее провести анализ переговоров, например, в случае разбирательства, выполняемого в форме постмортема.

И наконец, нужно ответить на вопрос о том, следует ли членам команды, находящимся в одном месте, уделять повышенное внимание средствам обеспечения общения. Если компания начала практиковать удаленную работу либо просто не уделяет достаточно внимания удаленным сотрудникам, сотрудничество и удаленная работа могут оказаться под угрозой. Если большинство связанных с работой решений принимаются на уровне общения между людьми, обычно не на официальных собраниях, удаленные сотрудники могут упустить ценную информацию либо пропустить интересные дискуссии.

Один из способов избежать описанных в предыдущем абзаце проблем – внедрить практику общения в форме «удаленный по умолчанию». Это означает использование дружественных к удаленным сотрудникам методов общения, преимущественно по электронной почте или с помощью группового чата. Эти способы по возможности используются в первую очередь. Если вместо того, чтобы подойти с вопросом к рабочему столу коллеги, сотрудник отправит сообщение в комнату чата команды, удаленные сотрудники получат шанс научиться чему-то новому и принять участие в дискуссиях, что раньше было невозможно. Это приведет к большему количеству информации и лучшей ее видимости для всей команды, и это может стать аргументом в пользу групповых чатов вместо общения «с глазу на глаз» или использования приватных комнат чатов для обмена открытой или представляющей всеобщий интерес информацией. И наконец, возможность создавать записи бесед будет просто бесценной.

Неравноправие позиций

Контекст также часто включает сведения о неравноправии позиций, которое может иметь место в организации в силу самых разных причин. Эти причины могут быть столь же простыми, как и дополнительные полномочия, предоставляемые, например, менеджерам, которые наделены большими полномочиями, чем старшие инженеры. Ну а старшие инженеры наделены большими полномочиями, чем рядовые сотрудники. Неравноправие позиций может принимать и более тонкие формы: например, члены групп, недостаточно хорошо представленных в сфере высоких технологий (женщины, представители расовых меньшинств либо приверженцы однополой ориентации). Эти люди обладают меньшими полномочиями, чем члены лучше представленных или доминантных групп.

Неравноправие позиций существенно влияет на стили ведения переговоров между людьми. С одной стороны, люди, наделенные меньшими полномочиями, могут избегать каких-либо конфликтов в надежде не допустить кооптирования либо идти на компромиссы, которых они вовсе не желают. Но поскольку полномочия этих людей недостаточны, компромисса на самом деле не будет. С другой стороны, сотрудники, наделенные большими полномочиями, могут также избеать конфликтов или переговоров, поскольку они не видят какой-либо необходимости в этом. Обладая достаточными полномочиями, они могут навязать свою волю или решение другим людям, которые не имеют права выбора и которым лишь остается принять навязанное решение. Они также не имеют стимула к переговорам. Важно также понимать различия в полномочиях при рассмотрении общения и разрешении конфликтов.

АНТИШАБЛОНЫ DEVOPS: ОБЩЕНИЕ И ПЕРЕБИВАНИЕ ДРУГ ДРУГА

Хотя следующее высказывание – «делать X означает внедрять devops» – практически неосуществимо, зачастую можно идентифицировать основные факторы этого движения, наблюдая за антишаблонами. В этом случае более уместна следующая фраза: «если вы делаете Y, вы не внедряете devops». На страницах этой книги мы проиллюстрируем, по необходимости, некоторые из этих антишаблонов. При этом будут использованы примеры или мини-практики, которые помогут продемонстрировать причины неэффективности некоторых типов поведения или практик.

В некоторых организациях перебивание друг друга и одновременная беседа нескольких людей являются общепринятой нормой. Присутствуя на собраниях, обратите внимание, насколько часто люди перебивают друг друга и кто именно это делает. Вы обнаружите, что лишь очень немногие люди начинают говорить, не перебивая других людей. Из-за перебиваний большое количество времени тратится на повторение фраз, которые уже произносились раньше, к тому же люди начинают говорить все громче и громче просто для того, чтобы быть услышанными.

Подобная культура, основанная на перебивании друг друга, является примером общения, которое скорее конкурентно, чем основано на сотрудничестве, а также предлагает гораздо меньше шансов построить доверительные отношения между сотрудниками и командами. Подобное общение редко приводит к выработке требуемого понимания и не позволяет сформировать социальный капитал. Отказ от практики перебивания друг друга не только увеличивает степень понимания, но и помогает людям почувствовать, что они слышат, увеличить степень доверия и эмпатии.

Например, исследования показали (http://fortune.com/2014/08/26/performance-review-gender-bias/), что когда женщины произносят те же фразы, что и мужчины, они воспринимаются более «жестко», «остро» или «агрессивно». Мужчины же за подобные фразы награждаются такими эпитетами, как «прямолинейный» и «держащий все под контролем». С другой стороны, женщины часто смягчают негативные оценки, используя уменьшительные суффиксы или такие слова-паразиты, как «секундочку». Если они перебивают собеседника столь же часто, как и коллеги-мужчины, они расцениваются как «нежелательные». Но если женщины не перебивают своих коллег, их мнение вряд ли будет услышано. Подобные виды контекста могут оказывать огромное влияние на успешность нашего общения. Это следует иметь в виду при работе над улучшением разнообразия и инклюзивности команды.

Помимо того что эффективное общение имеет решающее значение для распространения информации, оно является критически важным для формирования фундамента доверия и эмпатии между сотрудниками. Именно на основании такого фундамента devops может реально работать. Это возвращает нас обратно, к devops-пакту, который был введен ранее в этой книге. Для того чтобы продолжать работать в направлении достижения общих целей, нужно быть в состоянии сопереживать и доверять друг другу.

Создание devops-пакта включает способность к установлению и поддержанию общего видения или общих целей. В данном случае речь идет о сходных чертах, которые формируют общую картину целей работы команд, детали работы для каждой команды могут отличаться. Помимо усиления сопереживания и общей направленности общее видение должно предоставить людям четкую картину организационных или более широких целей, которые помогут направлять, информировать и управлять автономными действиями. Цели, которые нечетко сформированы либо не являются уместными, труднее полностью понять и осознать, поскольку они не поддерживают мотивацию, контекст и возможности по выбору эффективных курсов действий.

Развитие сопереживания

Эмпатия (или сопереживание) – способность понять и разделить чьи-то чувства. Этот навык может и должен быть освоен и развит. Преимущества этого чувства, проявляемого как на рабочем месте, так и за его пределами, хорошо известны. Более чуткие люди не столь эгоцентричны, менее агрессивны в обществе и не склонны использовать стереотипы при рассмотрении других людей. Они также чаще идут на компромисс при возникновении дебатов или других разногласий, не стремясь к использованию одного из рассмотренных ранее стилей переговоров.

И хотя чувство сопереживания обычно развивается в детстве, существует много способов вызвать и развить его в зрелом возрасте. Рассмотрим некоторые из наиболее распространенных и эффективных способов, а также методы их применения на рабочем месте.

Выслушивание

Выслушивание имеет важное значение для формирования сопереживания в целом, но оно может быть еще более полезным в случае возникновения разногласий или во время жарких дискуссий. Слишком часто, если мы не согласны с кем-то, мы просто ждем, чтобы говорить и планировать, что именно мы собираемся сказать, вместо того чтобы слушать и пытаться понять, что именно хочет сказать собеседник. Вместо того чтобы прервать собеседника, который не закончил говорить, успокойтесь и заставьте себя слушать.

Еще один хороший навык, который будет рассмотрен в этом разделе, – активное слушание. Этот процесс включает в себя отражение ваших мыслей по поводу только что сказанного собеседником, перефразирование и подведение итогов, позволяющее убедиться в том, что вы правильно поняли смысл сказанного.

Обращайте внимание на невербальные сигналы, такие как тон голоса, скорость речи, язык тела и выражение лица. Все это также является ключевым элементом прослушивания. Поскольку невербальные сигналы не передаются с помощью текста, убедитесь в том, что у вас есть возможность просмотра видеозаписей (на крайний случай прослушивания аудиозаписей), если вы работаете с удаленными сотрудниками.

Задавайте вопросы

Задавание вопросов после выслушивания является отличным способом формирования понимания и разъяснения смысла (как часть активного слушания). Помимо задавания вопросов другим людям можно также задавать вопросы самому себе. Культивирование любопытства по отношению ко всем людям, будь то незнакомые люди или другие члены команды, – это привычка, которая поможет расширить нашу эмпатию в попытках лучше познакомиться с другими людьми.

Вопросы могут принимать следующую форму: «Не могли бы вы объяснить, что имели в виду, когда сказали…?» или же иметь более теоретический характер, например «Где находится поезд, на котором едет наш гость? Какие сайты он просматривает на своем смартфоне?». Также вопросы могут представлять некоторую форму самоанализа, например: «Какие бессознательные факторы влияют на мое мнение по этому поводу?» В сочетании с прослушиванием ответов, которые мы получим либо от других сотрудников, либо от самих себя, задавание вопросов может быть очень мощным инструментом для формирования сопереживания.

Представьте себя на месте других людей

Помимо задавания гипотетических вопросов о том, что могут думать, делать или чествовать другие люди, начните с того, что попытайтесь представить себя на месте этих людей. Одно дело, когда мы должны демонстрировать хорошие намерения, и совсем другое дело, когда мы идем дальше и задаем себе вопросы о том, что должен ощущать этот человек, если я не соглашусь с ним? Есть ли у него благие намерения? Каковы возможные позитивные мотивации и как они влияют на несогласие или дискуссии по рассматриваемым вопросам? Каковы весомые аргументы против моей точки зрения?

Оценка индивидуальных различий

В дополнение к представлению мыслей, мнений и мотиваций других людей мы можем научиться оценивать различия между ними. В результате мы получим еще один способ культивирования сопереживания. Работая с разными людьми, по-настоящему слушая их и представляя себя на их месте, вы сможете разрушить все барьеры на пути к сопереживанию, как сознательные, так и бессознательные.

Рассмотрите разные рабочие стили, описанные в предыдущих разделах главы, то, как они дополняют друг друга. Стартеры и финишеры, пуристы и прагматики могут скомбинировать все свои навыки, чтобы добиться успеха при выполнении проектов. Затем примените полученное понимание и оценки к другим личным и профессиональным качествам, которые вы можете найти. Благодаря преимуществам разных точек зрения вы можете пройти длинный путь на пути к формированию сопереживания между разными группами людей.

Развитие доверия

Доверие и сопереживание идут рука об руку, поэтому по мере развития одного навыка развивается другой навык, и наоборот. С повышением степени доверия увеличивается «упругость» команды. В случае отсутствия доверия люди могут быть очень закрытыми в рамках своих проектов или областей ответственности, часто в ущерб собственному здоровью или общей производительности команды.

В качестве примера представьте себе команду системных администраторов, которые настолько озабочены защитой своих серверов, что не разрешают кому-либо даже касаться корпуса сервера. Поэтому они предоставляют привилегированный доступ к серверу только членам своей команды. Очевидно, что если члены других команд не в состоянии установить необходимое программное обеспечение или развернуть код на этих серверах, выполняющая эти функции эксплуатационная команда станет «узким местом», барьером, который в конце концов вызовет обиду и желание найти новую работу у членов других команд. Это типичный пример, который приходит в голову в процессе размышления о недостатках, связанных с экстремально изолированной средой.

Негативное воздействие подобного рода становится еще более очевидным, когда «закрываются» не команды, а отдельные люди. Если за доступ к определенному компоненту или функции отвечает один человек, он превратится в единственную «точку сбоя» в случае возникновения каких-либо неприятностей. Если этот компонент выйдет из строя, а человек, ответственный за обеспечение доступа к нему, будет в отпуске или просто заболеет, оставшаяся часть команды будет не в состоянии работать до тех пор, пока не найдет этого человека. По мере роста доверия можно распределять знания и ответственность между людьми, работающими в разных командах, что позволит увеличить степень устойчивости организации в целом.

Для увеличения степени доверия могут использоваться разные стратегии, но прежде всего следует создать обстановку, которая обеспечивала бы реальное и надежное сотрудничество. Один из факторов, отличающий настоящую команду от простой группы, – наличие доверия. В следующих разделах будут рассмотрены такие стратегии: быстрое доверие; самораскрытие; доверяй, но проверяй; ощущение справедливости.

Быстрое доверие

Быстрое доверие формируется в краткосрочных или короткоживущих группах или организациях. Такая форма предполагает изначальную установку доверительных отношений с последующей коррекцией с течением времени. Эту форму доверия впервые исследовала специалист в области организационного поведения д-р Дебра Мейерсон[21]. Подобное доверие часто имеет место в быстро созданных группах или командах в условиях дефицита времени. Это время требуется на развитие доверия способом, обычно применяемым в условиях долговременных отношений (в данном случае подразумеваются любые отношения между людьми, а не только романтические отношения). В силу ограниченного запаса времени изначально предполагается, что члены команды заслуживают доверия. Позднее это отношение может пересматриваться, в зависимости от действий членов команд.

Самораскрытие

Согласно результатам исследований, проводимых в течение некоторого времени (https://hbr.org/2012/06/instantaneous-intimacy-skillfu), самораскрытие является одним из признаков наличия доверительных отношений. Если вы достаточно открыты, чтобы поделиться с окружающими сведениями личного характера, это будет способствовать росту чувства доверия и близости между людьми, а также приведет к усилению взаимодействия и сотрудничества. Конечно, существует баланс самораскрытия на рабочем месте, который не рекомендуется нарушать. Если самораскрытие недостаточно, это приводит к росту подозрений. У людей могут возникать вопросы о возможном сокрытии какой-то информации, что, в свою очередь, приводит к кризису доверия. Но и чрезмерное самораскрытие тоже вредит. Разглашение сведений личного характера может подорвать авторитет и тоже привести к кризису доверия.

Доверяй, но проверяй

Модель «доверяй, но проверяй» обычно применяется для описания источников информации, которые в целом надежны, но все же требуется проведение дополнительных исследований, чтобы удостовериться в достаточной надежности. Эта модель может также применяться в случае совместного выполнения профессиональных обязанностей. Имеют место случаи, когда кто-то ждет, пока «заработает» доверие, а потом уже собирается работать. В этом случае появляется пресловутая проблема «курицы и яйца». Как можно заработать доверие, если ничего не делать для того, чтобы его заслужить? Поэтому следует возлагать на сотрудников какие-то обязанности. Но сначала нужно довериться им, а потом проверить, оправдали ли они это доверие. Сказанное также справедливо для разделения полномочий и способности к принятию решений (в дополнение к работе над проектом и исполнению текущих обязанностей).

Ощущение справедливости

Доверие важно не только для технической, но и для человеческой стороны растущей организации. Ощущение справедливости необходимо для достижения удовлетворенности сотрудников. На практике это означает, что сотрудники должны верить в справедливое к ним отношение. И помочь в формировании такой веры может разработка формализованной системы ролей, уровней рабочих мест, шкалы заработной платы, а также обеспечение разумного уровня прозрачности в этих областях. Это может помочь людям осознать требования к исполняемым ими ролям, глубже понять процессы, управляющие повышением заработной платы или продвижением по службе. Это, в свою очередь, может существенно уменьшить силу чувств, которые могут угрожать доверию, например чувство, вызываемое несправедливой задержкой в продвижении по службе.

Распределение рисков, выполняемое в дополнение к распределению обязанностей и ресурсов, также является ключевым фактором. Если две команды совместно выполняют работу или используют ресурсы, выделенные на проект, но только одна из них будет виновата в случае возникновения каких-либо неприятностей, команде с повышенным риском появления проблем будет оказано меньше доверия. Кроме того, это может привести к распределению полномочий в пользу команды с меньшим риском появления проблем.

Одно из последних соображений, которое следует учитывать при рассмотрении сотрудничества, – стоимость «человеческого капитала», задействованного в создании и поддержке ПО. Зачастую от этих людей требуется постоянная доступность в режиме 24/7/365. Одним из движущих факторов, приведших к появлению devops, были неблагоприятные последствия, к которым привела господствующая в то время практика разработки программного обеспечения. Суть этой практики заключалась в создании отдела техобслуживания и выделении серверов, на которых выполнялось программное обеспечение. После появления методик непрерывной интеграции и инфраструктуры, а также использования улучшенного кода положение дел в этой области улучшилось, хотя и остались определенные нюансы.

Доступность и техническая поддержка

Как правило, пользователи требуют, чтобы сайты были доступны постоянно. В связи с этим возникает вопрос о проведении техобслуживания, которое может привести к простою сайта или ограничить предоставляемые этим сайтом услуги. Если исходить из точки зрения пользователя, то техобслуживание следует выполнять тогда, когда сайт посещают меньшее количество пользователей. Поэтому компании, находящиеся в США, выполняют техобслуживание сайтов поздно ночью или рано утром, но если пользователи этих сайтов находятся в Азии, то для них это будет рабочий день.

Подобная практика не является идеальной с точки зрения технического обслуживания. И дело даже не в том, что обслуживающему персоналу приходится рано вставать и поздно ложиться, а в том, что уставшие люди не могут быть бдительными, отзывчивыми и эффективными. Техническому персоналу приходится выполнять важные операции по техобслуживанию, когда они только что проснулись и предрасположены к совершению ошибок. Если же буквальное выполнение требований пользователей повлечет за собой слишком много временных и финансовых затрат, можно воспользоваться способами по уменьшению издержек на эксплуатацию.

Сотрудники должны получать компенсацию в достаточном размере за работу в нерабочее время. Если предполагается регулярная работа в нерабочие часы, соответствующая информация должна быть указана в описании работы, чтобы соискатели вакансии могли оценить пригодность этого предложения. Позволяйте и поощряйте людей заботиться о себе и своем здоровье. Например, предоставляйте им отгул в случае выполнения работы по техобслуживанию в ночное время. Проверьте, чтобы задачи по выполнению техобслуживания были распределены между сотрудниками. Если ваша команда довольно велика, позаботьтесь, чтобы люди имели достаточно времени для отдыха после работы во внерабочие часы. Неплохо было бы компенсировать людям расходы на транспорт или питание. В случае изменения рабочих ролей, когда у сотрудников прибавляется работы во внерабочие часы, предусмотрите адекватную компенсацию.

Баланс между работой и личной жизнью

В процессе планирования численности персонала на будущий год учитывайте необходимость соблюдения баланса между работой и личной жизнью. Планирование ресурсов для людей столь же важно, как и для серверов. Если люди из вашей команды должны регулярно работать по вечерам и в выходные дни, чтобы оправдать ожидания, это неизбежно приведет к падению качества работы, морального духа и в конце концов к выгоранию. Благодаря devops внедряются устойчивые рабочие практики, ключевой частью которых является соблюдение баланса между работой и личной жизнью.

В то время как много рабочих мест в области техобслуживания предусматривают выполнение работы в нерабочие часы (поддержка, работа по вызову или работа в режиме 24/7), важно учитывать, что эти требования могут предъявляться к людям, которые уже выполняют большой объем работы во внерабочие часы. Молодым, одиноким людям без детей и домашних животных, требующих усиленного ухода, гораздо проще посвятить нерабочее время работе, чем людям, имеющим семьи, детей или ухаживающим за пожилыми родственниками. Требования по выполнению работы в нерабочие часы могут также не подойти людям, имеющим ограничения по здоровью или вынужденным совершать дальние поездки на работу. Учитывайте эти моменты при развитии и поддержке диверсифицированной и инклюзивной команды и при необходимости корректируйте требования, выдвигаемые сотрудникам.

Выбор размера команды

При формировании команды в ее состав следует включать людей, ответственных за быстрое реагирование на критические ситуации и инциденты. В случае чрезвычайной ситуации эти люди вызываются с помощью пейджера или других средств связи. Возможна также посменная работа нескольких групп людей, благодаря чему обеспечивается доступность в режиме 24/7. Реализовать этот подход проще в крупных компаниях. Как правило, в таких компаниях работают несколько команд, находящихся в офисах, разбросанных по всему миру. В этом случае возможна естественная ротация команд «вслед солнцу».

В подобной компании несколько команд (обычно три) распределены по всему миру. Каждая команда отрабатывает свой рабочий день. Эти команды находятся настолько далеко друг от друга, что начало рабочего дня одной команды совпадает с завершением рабочего дня другой команды. Благодаря этому обеспечивается круглосуточная доступность команд, которым к тому же не приходится работать ночами.

Даже в компаниях среднего размера, скорее всего, имеется штатная команда, состоящая из эксплуатационных инженеров или системных администраторов, которые могут принимать участие в ротации по вызову. Если же идет речь о мелких или молодых компаниях, то подобная команда, скорее всего, отсутствует. Если даже объем работы в вашей компании недостаточен для полноценной загрузки эксплуатационного отдела, все равно не следует передавать эти обязанности единственному человеку, работающему по вызову. Распределите их среди нескольких людей, чтобы каждый из них имел время для отдыха и сна.

Даже в краткосрочной перспективе лишение сна может привести к ухудшению концентрации внимания, падению производительности, появлению раздражительности и тревоги. Также существует риск повышения кровяного давления и сердечного приступа. Если недосыпание имеет длительный характер, негативные последствия усиливаются.

При рассмотрении состояния здоровья у сотрудников организации следует принимать во внимание показатели здоровья в целом и наличие синдрома выгорания в частности. Если же вы предпочитаете краткосрочные материальные или финансовые выгоды и не заботитесь о состоянии здоровья в долгосрочной перспективе, это неизбежно обернется потерями.

После быстрого просмотра заметок, относящихся к дискуссии о применении MongoDB и MySQL, Дженераль заметила, что еще не все выразили свое отношение к MongoDB. Кроме того, она не владела достаточной информацией, необходимой для одобрения конкретной стратегии. «Элис, я хотела бы видеть тебя и Джорди, чтобы узнать о возможностях и преимуществах MongoDB либо услышать доводы в пользу дальнейшего использования MySQL. Возможно, вы сможете продемонстрировать что-нибудь простенькое на сеансе еженедельной демонстрации, который состоится на этой неделе? Мы вернемся к этой дискуссии на следующей неделе, перед продолжением внедрения конкретного решения. Если кто-то желает что-то добавить, пожалуйста, отправьте предложение по электронной почте всем членам команды», – сказала Дженераль.

В тот же день Джози завершила составление письма, адресованного команде. В письме после описания текущих обязанностей и проектов она признала, что располагала временем на обеспечение некоторой поддержки проекта:

У меня есть опыт работы с MongoDB. Если эту систему использовать для выполнения не слишком сложных транзакций, она обеспечивает быструю разработку приложений и проста в применении. Я полагаю, что контролирующая служба реализует этот сценарий на основе нашего текущего понимания проекта. Я чувствую, что мы должны синхронизироваться с менеджером проекта, чтобы достичь исчерпывающего понимания наших ожиданий. Нам также следует включить эксплуатационную команду, которая будет предоставлять нам отчеты о затратах на управление программным обеспечением. У меня есть немного времени, чтобы выполнять необходимые экспертные оценки.

Джози чувствует себя более комфортно, излагая свои мысли в автономном режиме, с последующей отправкой в письменном формате средствами электронной почты. Как и многие интроверты, она рассылает письма членам команды, ставя их в известность о своих планах. В соответствии с культурой «отвечать всем», принятой в Sparkle Corp, Элис и Джорди вступили в дискуссию, а Элис добавила эксплуатационную команду в обсуждение.

В конце концов, большая часть того, что делает инициативу devops успешной, заключается в организации плодотворной групповой работы. Существует несколько способов, посредством которых люди, имеющие разные приоритеты и рабочие стили, могут выполнять работу вместе. Но чтобы получить от людей максимальную отдачу, нужно найти ключевую точку, по достижении которой возможна наиболее эффективная соместная работа. Если нужно резко повысить производительность организации, следует овладеть навыками общения, основанными на общих целях и сопереживании, встроенных в культуру сотрудничества.

Отношения между отдельными членами команды формируют большую часть связей между сообществами и увеличивают степень их полезности. Эти отношения требуют доверия, сопереживания и взаимности. Эффективные сообщества намного реже возникают там, где выстроены строгие иерархии между сотрудниками. В то время как люди имеют и будут иметь разные уровни знаний и опыта, каждый сотрудник обладает качествами, которые могут принести пользу организации.

Хотя следующее утверждение может показаться нелогичным для людей, у которых создается впечатление о высокотехнологичной природе devops, но все же именно оно заложено в основу концепции devops. Изначально цель движения devops заключалась в формировании двух разных команд, которые свободно общались бы между собой. В качестве способа начать этот диалог, который продолжается и развивается в наши дни, использовались события devopsdays. В части III мы генерализуем эти идеи с отдельных сотрудников на команды, а затем – на организации в целом.