Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск Фриис Андерсен Малене
Мы уже говорили о том, что руководители считают причиной стресса личную жизнь и характер сотрудников. Они не одиноки в своем мнении. Профсоюзы и самопровозглашенные эксперты по стрессу также утверждают, что стрессу особенно подвержены перфекционисты и люди, чересчур погруженные в работу.
Наука вроде бы подтверждает эти выводы. Исследования действительно выявили связь между стрессом, чрезмерной увлеченностью, перфекционизмом[10] и трудоголизмом. Вот как многие люди представляют себе взаимосвязь личностных качеств и стресса:
Но не все так просто.
Научных подтверждений тому, что увлеченность и перфекционизм приводят к стрессу, нет.
Во время исследований, посвященных стрессу и чертам характера, респондентам обычно дают опросники, где просят самостоятельно оценить свой уровень стресса и перфекционизма. Проблема в том, что люди отвечают на эти вопросы одновременно, и поэтому сложно установить, что возникло раньше – перфекционизм или стресс.
Вопрос о том, могут ли личностные качества доводить до стресса, не так уж прост. В некоторых случаях перфекционистские черты могут увеличить риск его возникновения. Но нужно помнить, что слияние рабочего и личного может запустить механизм и в обратную сторону. Как говорилось выше, иногда из-за стресса работа кажется единственным способом психологически выжить, но пока человек работает, симптомы стресса только усиливаются. Чтобы «выживать» как можно дольше, сотрудник бросает все силы на то, чтобы выполнить работу безупречно. Он превращается в аккуратиста и теряет гибкость, становится упрямым и проводит на работе все больше времени. Важность работы для него продолжает расти.
Другими словами, причиной такого поведения может быть начинающийся стресс. Со стороны можно увидеть в этом перфекционизм, чрезмерную увлеченность и трудоголизм, но на самом деле эти черты усилены стрессом. Очень важно не делать поспешных выводов о причинах стресса у сотрудника. Наш опыт показывает, что стрессу подвержены люди с самыми разными чертами характера.
Если рассматривать стресс как проблему не только сотрудника, но и его отношений с окружающим миром, то у нас появится пространство, где ее можно и нужно решать. Пространство между сотрудником и организацией – а там вы, его руководитель. Вы связующее звено между персоналом и работодателем и можете сделать очень многое для того, чтобы предотвратить стресс. В то же время ваше положение может сделать вас и источником стресса.
Расширенная зона ответственности начальника
В этой главе мы сосредоточимся на том, как руководитель может – даже невольно – вызывать или усиливать стресс у своих сотрудников. Здесь важно подчеркнуть, что конкретный начальник – не единственная причина стресса для подчиненных. Причин всегда много, и они не так просты. По указанию высшего начальства руководителям отделов часто приходится внедрять очень строгие правила и следить за их выполнением. Важно понимать вашу роль в развитии и профилактике стресса у сотрудников. Вооружившись этим знанием, можно разработать предупредительную тактику, которая подойдет вашей команде и отдельным ее членам.
Приведем пример. Сотрудница по имени Шарлотта, занимающая руководящую должность, оказалась на больничном из-за стресса, вызванного сложными отношениями с собственной начальницей.
Шарлотта заведовала дошкольным учреждением на протяжении 14 лет. Ей были довольны и подчиненные и родители. Она пережила оптимизацию рабочих процессов и всевозможные сокращения, слияния и постоянно меняющиеся инструкции. Коллектив учреждения считает, что им удалось практически без потерь перенести пару нелегких и напряженных лет. Последняя реорганизация привела к тому, что Шарлотта и четыре ее коллеги оказались в подчинении у регионального менеджера Дорте. У той в этой сфере не было опыта работы. В их отношениях сразу же возникли сложности.
На ежегодном собрании Дорте и руководящий состав оценили результаты работы за прошедший год. Шарлотта посчитала, что работала на обычном для себя уровне, и бесстрастно рассказала о достижениях команды за год, о предстоящей работе и о том, что можно улучшить в следующем году. На следующий день начальница вызвала Шарлотту к себе и отчитала. За негативную оценку, излишнюю критику результатов и сосредоточенность на ограничениях, а не на возможностях. Замечания касались не только профессиональных, но и личностных качеств Шарлотты. Вспоминая тот разговор и свою реакцию на него, Шарлотта говорит:
«А потом на меня обрушилась вся эта… критика. Бесконечная критика. Я была ошарашена, ничего не могла понять… Ощущение, как будто несешься вниз головой на американских горках. Словно почву выбили из-под ног. Мир оказался не таким, как я думала… Ее слова что-то во мне поменяли. Я вдруг перестала понимать, кто я такая».
На встрече с Дорте и сразу после нее Шарлотта не могла критично оценить сказанное начальницей. Эта беседа перевернула все с ног на голову и полностью изменила ее представление о себе и мире вокруг. На какое-то время мнение Дорте о Шарлотте стало мнением Шарлотты о самой себе. Как в страшном сне, земля разверзлась под ее ногами, и она провалилась в состояние неопределенности. На следующий день после выволочки Шарлотта не смогла встать с постели. Она не переставая плакала и была вынуждена взять больничный.
Как показывает этот пример, для сотрудников может стать большим личным ударом тот факт, что начальство «видит» и воспринимает их совсем не так, как они сами. Хотите сказать, не нужно высказывать мнение о работе подчиненных? Конечно, нужно. Мы поговорим об этом в Части II. Но следует помнить, что в условиях, когда рабочее и личное тесно связаны, начальник оценивает и критикует не только профессиональные качества, но и самого человека.
Пример Шарлотты кажется особым случаем, однако он хорошо иллюстрирует расширенную зону ответственности начальника. В силу слияния рабочего и личного нельзя больше притворяться, будто можно легко и элегантно отделить одно от другого. И все же одна из важнейших задач начальника – оценивать работу сотрудника. Позднее мы объясним, как делать это правильно, чтобы не допустить стресса. Важно не избегать таких бесед с сотрудниками, а хорошо представлять, как ваши слова могут повлиять на самооценку подчиненных и помешать добиться нужного вам эффекта – улучшения качества работы.
Как мы уже говорили, до выволочки со стороны начальницы Шарлотта долгое время находилась в состоянии сильного напряжения, неопределенности и постоянных перемен. Вполне вероятно, что слова Дорте не произвели бы на нее такого сильного эффекта, если бы эта беседа произошла в более спокойный период, когда самооценка Шарлотты и ее ощущение реальности не подвергались бы такому серьезному давлению.
В этой части вы получили довольно много информации о том, с чем предстоит иметь дело и что такое стресс на рабочем месте. Эти знания помогут вам правильно применить модели и практические приемы, описанные в следующих главах, найти правильный баланс между хорошим самочувствием конкретного сотрудника, а также развитием и продуктивностью всей команды.
Спросите себя:
• Согласны ли вы, что у вашего стиля управления есть как преимущества, так и недостатки?
• Вы признаете, что оказываете как позитивное, так и отрицательное влияние на подчиненных: одновременно мотивируете и демотивируете, помогаете все осмыслить и сеете непонимание?
• Когда в последний раз сотрудник слишком ярко реагировал на ваши замечания и мнение о нем?
• Как не дать важным и сложным разговорам с подчиненными перерасти в споры о том, чей взгляд на жизнь более правильный? Способны ли вы слушать внимательнее, чтобы понять точку зрения сотрудников?
• Вы обсуждали с командой важность похвалы? Спрашивали, как они представляют себе конструктивную критику и чего ожидают от вас и коллег? Объясняли, для чего нужно оценивать их работу?
Когда работа противоречит этике и профессионализму
В этой части мы обсудили, как на возникновение стресса влияют организация рабочего процесса, психологическая обстановка в организации и работа руководителя. Теперь поговорим о более сложном источнике стресса, который наблюдается и у подчиненных, и у начальников, и хорошо описан в научной литературе (в частности, Норбертом Семмером[11] и Надьей Преториус).
Стресс может возникать или усиливаться, когда сотруднику некомфортно выполнять поставленные перед ним задачи.
Они могут идти вразрез с его профессиональными навыками и знаниями или даже этическими взглядами и ценностями. Например, перед IT-отделом могут поставить задачу со слишком сжатыми сроками и не дать все необходимые для этого ресурсы. Отдел приступит к работе, зная, что идеального результата не достичь. Тогда ошибки неизбежны. Инженерный отдел может не успеть перепроверить свои расчеты до старта производства (или вообще будет вынужден опубликовать результаты с ошибками). Время не ждет – компании нужно выпустить новый продукт, пока это не сделали конкуренты.
В книге Stress – det moderne traume («Стресс: современная травма», 2007) Преториус описывает тяжелый стресс, который испытывают люди, попавшие в рабочую ситуацию с двойными обязательствами. Это такие обстоятельства, при которых сотрудники просто не имеют шансов на успех. Например, единственный способ удовлетворить клиента – превысить бюджет. Но это, в свою очередь, вызовет недовольство начальника и финансового отдела. Или сотрудник знает, что в решении рабочей задачи есть ошибка, которая может вызвать неудобства или даже кому-то навредить. Большинство из нас (к счастью) испытывает глубокий дискомфорт, когда приходится причинять неудобства другим или действовать вразрез со своими убеждениями. В теории Норберта Семмера о стрессе как надругательстве над собой работа в таких случаях рассматривается как самое настоящее насилие. Ваши подчиненные могут переживать стресс, если поставленная задача противоречит их суждениям, этическим взглядам и опыту.
Стресс от этой ситуации не смягчат даже четкие и полюбовные договоренности о взаимных ожиданиях. Но отдельным сотрудникам будет проще, если они будут знать: вся команда в курсе, что задачи выполняются не на сто процентов идеально или есть вопросы к этической стороне. Тем не менее вы обязаны (по возможности) передать их сомнения своему руководителю. Это важно по трем причинам:
1) ваши сотрудники будут видеть, что их вопросы переданы тому, у кого больше возможностей изменить ситуацию;
2) вы максимально оперативно сообщаете начальству о проблемах, которые мешают вашему отделу выполнить задачу;
3) ваш начальник получает представление о ситуации и может принять меры, например передать информацию вышестоящему руководству.
Спросите себя:
• Вы обсуждали с сотрудниками, каким, по их мнению, должно быть качество выполняемой работы?
• У ваших сотрудников есть время, место и условия для того, чтобы обсудить подход к работе? С какими сложностями они сталкиваются, стараясь угодить стейкхолдерам[12], партнерам, клиентам, пациентам?
• Случались ли у вас в отделе рабочие ситуации с двойными обязательствами?
• Ваши отношения с вышестоящим руководством позволяют поделиться профессиональными и этическими сомнениями сотрудников и разделить с ним ответственность?
• У вас бывали ситуации, когда работа руководителя требовала поставить под сомнение ваш профессионализм, этические взгляды и ценности? Какими были последствия и как вы справлялись с этими ситуациями?
Часть II
Лестница стресса
Серьезный стресс не приходит в одночасье, он накапливается постепенно. От длительного напряжения у работника возникает чувство, что от него требуют невозможного. Бывало ли такое, что кто-то из подчиненных ни с того ни с сего уходил на больничный из-за стресса? Попробуйте вспомнить, были ли какие-то намеки на то, что сотрудник не справляется или не получает от работы удовольствия.
Если изучить симптомы на различных стадиях стресса, выявлять тревожные звоночки станет намного проще.
А это позволит сэкономить человеческие и денежные ресурсы: больше не придется тратить время и деньги на больничные и период восстановления. В этой части мы подробно расскажем о признаках и симптомах на каждой стадии, а также о том, как на них реагировать. За основу была взята модель «Лестница стресса». Мы разработали ее в 2007 году, впоследствии ей начал пользоваться целый ряд компаний и руководителей.
Стресс и двойная петля обучения
К стрессу на работе нужен целостный подход. Стресс – естественная и чаще всего здоровая реакция на возникающие трудности. Поэтому крайне важно признать, что это повсеместное явление и столкнуться с ним может каждый.
Чтобы понять стресс и взять его под контроль, не получится довериться интуиции. Наш мозг не любит неясности и неоднозначности, поэтому мы прибегаем к упрощениям: «Это он из-за проекта по ERP»[13] или «Надо было только своей работой заниматься». В действительности дело редко обстоит так просто. Но нам хочется в это верить, ведь тогда управлять реальностью становится как будто бы легче. Во многих организациях подход к борьбе со стрессом основан на одинарной петле обучения. Она совершенно не способствует пониманию ситуации и принятию рациональных решений. Мы сталкиваемся с проблемой и пытаемся решить, но не задумываемся о причинах ее возникновения. Иными словами, мы рискуем бесконечно снимать одни и те же симптомы.
В отношении стресса руководителю необходимо тренировать двойное внимание: учитывать не только сотрудника, ситуацию и возможные решения, но и негласные правила, которых вы придерживаетесь. Вот примеры негласных правил, которые могут быть частью корпоративной культуры: «Мы со всем соглашаемся и помогаем друг другу» или «Хороший работник – самостоятельный работник».
Такие правила сами по себе могли стать причиной проблемы. В этом случае дело уже не в том, что кто-то один не справляется с нагрузкой, поэтому на уровне отдела разобраться не получится. Анализ этих негласных правил – пример эффективного применения двойной петли обучения. Вы больше не воюете с одними и теми же симптомами, а пытаетесь найти корневую причину проблемы и выработать долгосрочное решение.
С помощью двойной петли обучения можно объяснить, почему на некоторых должностях вероятность уйти на больничный из-за стресса выше, чем на других. В корпоративной культуре некоторых организаций присутствуют негласные правила, способствующие развитию стресса, поэтому для понимания, решения и профилактики проблемы необходимо об этом помнить.
Спросите себя:
• Какие негласные правила свойственны корпоративной культуре вашей организации?
• Кого считают «хорошим» сотрудником? Какое поведение особенно уважают или поощряют?
Модель «Лестница стресса»
В книге 2007 года Lederen som stresscoach («Руководитель как помощник в борьбе со стрессом») мы привели модель, согласно которой стресс – динамическое явление, т. е. развивается поэтапно. Называется она «Лестница стресса». В ней стресс и эмоциональная стабильность – не четко определенные состояния, которые либо есть, либо их нет. Они непостоянны и всячески перетекают друг в друга. Лестница стресса призвана прояснить и детализировать эту динамику. Она поможет распознавать уровень стресса и выбрать правильный подход для его устранения и профилактики. Задача этой главы – выявить разницу между разными уровнями и предоставить вам карту с расположением разнообразных и непредсказуемых препятствий.
Фазы развития стресса удобно сравнить с постепенным нагревом.
Чем выше температура, тем выше нагрузка и требования. Также модель показывает, как по мере «спуска» по лестнице увеличиваются частота проявления, серьезность и последствия симптомов.
Модель иллюстрирует переход от эмоциональной стабильности и продуктивности к стрессу и снижению работоспособности.
Чем меньше факторов, способствующих хорошему самочувствию и продуктивности, и чем выше нагрузка, тем выше вероятность того, что сотрудник начнет спускаться по лестнице. Чем дольше требования соответствуют ресурсам и чем дольше удается удерживать ситуацию под контролем, тем выше вероятность того, что сотрудник останется в фазе разогрева.
Вот почему важно знать о различных фазах и разнице между ними. Если не обращать внимания на самочувствие и стиль работы сотрудника, не знать, за чем именно следить, то эффективную работу и позитивный настрой могут совершенно незаметно сменить переутомление (фаза перегрева), а затем и нервный срыв (фаза плавления).
В следующих главах мы подробнее расскажем об особенностях отдельных фаз, о разнице между ними и подскажем, как помочь сотруднику в каждой из них.
Фаза разогрева
Первая фаза – это разогрев. Сотрудникам удается сохранять максимальное равновесие между требованиями, ресурсами и оказываемым влиянием. Продуктивность и самочувствие у них на высоком уровне. Мы расскажем, как удержать команду в этой фазе и как руководитель может не допустить дальнейшего нагрева.
Рассмотрим факторы, модели и практические приемы, от которых зависит особое сочетание эмоциональной стабильности и эффективности, характерное для фазы разогрева. Возможно, среди них вы обнаружите методы, пригодные для ежедневного применения. Основная цель современного руководителя – добиться положительных результатов, поощряя ответственность и личностный рост, поддерживая психологическое равновесие сотрудников.
Далее мы опишем особенности этой фазы, чтобы вы знали, на что обращать внимание. Рассмотрим, какие факторы помогают разогреть сотрудников, как выйти на эту ступень и удержаться на ней.
Особенности фазы разогрева
В этой фазе сотрудники качественно выполняют свою работу и получают от нее удовольствие. Чего еще желать руководителю? Да и сотруднику?
В фазе разогрева для сотрудников характерно следующее:
• нагрузка, качество выполненной работы и свободное время находятся в оптимальном равновесии;
• работа по большей части выполняется качественно. Если отклонения и есть, то они положительные: сотрудник справляется значительно лучше, чем обычно;
• сотрудник выполняет порученные задания, хорошо понимает объем работы, знает свою зону ответственности и умеет расставлять задачи по приоритету;
• подчиненный чувствует, что работа соответствует его возможностям, но при этом работой он не загружен. Он сам контролирует рабочий процесс, а не наоборот;
• у него остается достаточно сил на размышления, обучение, развитие и внедрение новшеств. Сотрудник демонстрирует восприимчивость и открытость новым методам, охотно обсуждает с вами свои идеи и выслушивает мнение о своей работе от вас, коллег или других членов руководства;
• успешно взаимодействует как с коллективом в целом, так и с отдельными коллегами.
Выше описан идеальный сценарий. Команда находится в максимально комфортных условиях, а руководителю не приходится волноваться по поводу рабочей нагрузки, самочувствия и эффективности сотрудников. Обычно так и происходит. Конечно, конфликты и разногласия в команде все равно будут, но на уровне отдельного сотрудника фаза разогрева наиболее благоприятна.
Разогревшиеся сотрудники обычно отличаются большей продуктивностью, а психологическая обстановка в отделе позволяет руководителю сосредоточиться на стратегии и тактике управления. В этой фазе выше вероятность того, что коллектив и отдельные подчиненные будут работать без вашего участия. Они четко понимают объем работ, принимают правильные решения, а риск разногласий довольно низок. Руководитель с легкостью может делегировать задачи и заняться стратегическим развитием. Наверняка у вас бывали периоды, когда все работает как часы, а количество авралов минимально. Если да, то именно в эти периоды проще всего развивать собственные управленческие навыки. Когда команда находится в фазе разогрева, то с большой вероятностью у вас получится переключиться со срочных дел и рутинных операций на развитие стратегии и внедрение новшеств.
С точки зрения сотрудника, у фазы разогрева четыре ключевые особенности:
1. Равновесие: «Требования ко мне соответствуют моим ресурсам».
2. Контроль: «Можно выбирать, что делать, а что нет».
3. Компетентность: «Я это могу».
4. Личностный рост: «У меня получается лучше».
1. Равновесие: «Требования ко мне соответствуют моим ресурсам»
Первая особенность – сотрудник ощущает равновесие между требованиями к нему, с одной стороны, профессиональными навыками и запасом времени – с другой.
На рисунке требования и ресурсы находятся в идеальном равновесии. Сотрудники выполняют задачи и следят за своей зоной ответственности в «достаточно позитивном ключе». Мы знаем, что такой настрой – несомненный источник личного удовлетворения, он способствует ответственности и получению удовольствия от работы. Сотрудники уверены в себе, энергичны и способны принести пользу.
В эту фазу некоторые работают по обычному графику, а некоторые проводят в офисе намного больше времени. Важно то, что сотрудники в целом контролируют количество выполняемой работы или знают, как долго будет длиться период повышенной загруженности. Выполнение нестандартных задач и мобилизация всех запасов энергии не представляют трудности, если остается достаточно времени на отдых и восстановление сил. Казалось бы, равновесие нарушено – требования превысили ресурсы. Однако команда знает, что это лишь временно.
Одни сотрудники все равно будут придерживаться стандартного графика (например, с девяти до шести). Другие будут использовать более гибкий: сегодня могут остаться подольше, завтра – уйти пораньше. Так проще уравновесить работу и свободное время – особенно если это делается по уважительной причине и с разрешения руководителя.
В фазе разогрева способность самостоятельно устанавливать равновесие играет ключевую роль. Для эмоциональной стабильности и профилактики стресса крайне важно, чтобы сотрудники чувствовали: у них есть власть над некоторыми аспектами рабочей жизни. Далее мы рассмотрим, как контроль влияет на выбор новых задач в течение фазы разогрева.
2. Контроль: «Можно выбирать, что делать, а что нет»
Если сотрудник чувствует, что работы слишком много, он, скорее всего, осознанно примет решение направить время, энергию и желание на особенно интересное задание, – даже если работать придется сверхурочно. Важно то, что он расценивает это как собственный выбор, а не как необходимость. Он также понимает, что период загруженности скоро закончится и все придет в норму. Ситуация под контролем. Выбор определяется положительными, а не отрицательными факторами. Такая мотивация намного стабильнее и меньше способствует развитию стресса. Самостоятельное принятие рабочих решений создает ощущение контроля, которое положительно влияет на психологическое состояние, тогда как отсутствие контроля – совсем наоборот.
Перед тем как предложить сотруднику новую задачу, удостоверьтесь в том, что это не скажется на его чувстве контроля и равновесии. Для начала рассмотрим, что может побудить сотрудников брать дополнительные задания.
Бывает так, что сотрудник решает взяться за что-то новое в надежде на благоприятные последствия в краткой или долгосрочной перспективе. Они называются положительными мотиваторами. Иными словами, человек соглашается, надеясь получить взамен что-то хорошее. Причины могут быть следующие:
• новая задача уже сейчас интересна, увлекательна и нетривиальна;
• позволяет развить навыки и повысить качество работы в будущем;
• это ответственная работа: сотрудник чувствует, что будет приносить пользу;
• она покажет сотрудника с лучшей стороны и поднимет его авторитет в организации – в будущем это пригодится;
• позволит влиять на важные для сотрудника вещи, он будет ощущать собственную значимость;
• помогает коллеге, получая взамен положительные эмоции.
Общее у этих примеров то, что во всех случаях ответственность позволяет добиться определенных результатов и признания со стороны других людей. Герцберг[14] назвал это истинными мотиваторами. Они побуждают нас вкладываться сильнее и помогают достигать большего. Возможно, вы уже знаете, что ответственность и признание за качественную работу оказывает сильное мотивирующее действие, особенно при достаточном количестве ресурсов.
Если сотрудник берет задание, чтобы избежать нежелательных последствий, то речь идет об отрицательных мотиваторах. Например:
• если сотрудник этого не сделает, руководитель может подумать, что он ленивый или не разбирается в работе;
• коллеги перестанут его уважать, будут считать эгоистом или решат, что он не умеет работать в команде;
• сотрудник думает, что обязан согласиться, иначе подведет всю команду, не разделив нагрузку со всеми;
• если сотрудник этого не сделает, у него будет мало работы: в нем не будет необходимости;
• руководитель усомнится в его навыках и умственных способностях, будет думать, что он слабак или бездарь.
Решения такого рода мы принимаем постоянно. Это естественная составляющая работы в команде, когда каждый пытается внести посильный вклад в общее дело. Не все, что мы делаем на работе, обусловлено положительными мотиваторами. Иногда что-то приходится делать просто потому, что иначе никак. Когда вы утверждаете уже 27-й лист учета рабочего времени, то говорить о мотивированности не приходится. Но вы знаете, что, если этого не сделать, будут нежелательные последствия. Отрицательные мотиваторы на работе – это нормально, но до определенного момента.
Однако представьте, что кто-то из сотрудников постоянно находится под воздействием всех вышеперечисленных отрицательных факторов. Такой сотрудник уж точно не будет самым активным, деятельным и довольным. Им будут двигать страх и беспокойство о том, что подумают другие, и о возможных последствиях. В фазе разогрева эти мотиваторы снижают чувство контроля, а по мере роста давления все чаще предпринимаются попытки избежать негативных последствий.
Как правило, и положительные и отрицательные мотиваторы работают одновременно. Например: «Я это сделаю, чтобы не показаться ленивым, да и задание, в общем-то, интересное». В команде выбор обычно менее осознанный. Руководитель должен следить за тем, как сотрудники принимают решения: вследствие положительной или отрицательной мотивации. Если положительной больше, то они определенно находятся в фазе разогрева, чувствуют равновесие между мотивацией, требованиями, контролем и ресурсами, а эмоциональная стабильность не снижается. А если больше отрицательной – руководителю следует присмотреться к тому, как себя чувствуют сотрудники. Часто для улучшения ситуации достаточно признания и поддержки.
Положительная мотивация, превалирующая в фазе разогрева, тесно связана с чувством компетентности – третьей особенностью фазы. Давайте посмотрим, почему сотрудникам важно чувствовать себя компетентными, способными выполнять свою работу и справляться с трудностями.
3. Компетентность: «Я это могу»
Идеальные условия для выполнения задания – это наличие соответствующих навыков и достаточное количество ресурсов. Однако даже самые опытные сотрудники иногда сомневаются в своих способностях, а сомнение может стать причиной разочарования и неудовлетворенности, отвлечь от задания. Чувство компетентности, напротив, напрямую связано с эмоциональной стабильностью.
Одно из ключевых понятий в исследовании мотивации – «личная эффективность», то есть уверенность в собственных силах при решении проблем и задач. Если уровень личной эффективности высок (и сбалансирован), сотрудники будут хорошо себя чувствовать, показывать лучшие результаты, больше времени уделять собственному развитию и станут более устойчивы к изменениям и трудностям. И, что самое важное, смогут контролировать объем задач, который на себя берут, и вместе с этим развивать свои навыки и достигать большего.
На первый взгляд кажется, что достаточно просто нанимать сотрудников с высокими показателями личной эффективности. Но не все так просто.
Личная эффективность не врожденная черта характера, неизменная на протяжении всей жизни.
На нее влияют окружающая обстановка, трудности на жизненном пути, учителя и руководители. Одни ситуации особенно сильно поднимают самооценку, заставляя поверить в собственные способности и вселяя храбрость достойно встретить новые испытания. Другие же оставляют лишь сомнения, боль и ощущение никчемности. Личная эффективность – характеристика изменчивая, и руководитель может на нее повлиять. Далее мы подробнее рассмотрим, как можно повысить этот показатель у сотрудников.
4. Личностный рост: «У меня получается лучше»
Фазу разогрева характеризуют открытость и готовность развивать свои навыки. Именно в этой фазе у сотрудника больше всего возможностей для профессионального развития и обучения: у него достаточно энергии, чтобы получать знания и применять их в работе. И организация, и сотрудник получают максимальную выгоду от работы команды. То, чему они научились сегодня, завтра они уже применят.
Развитие профессиональных и личностных навыков обычно происходит, когда сотрудник находится в зоне ближайшего развития. Здесь он оттачивает мастерство и получает возможность попробовать что-то новое – под вашим чутким руководством. Из зоны ближайшего развития сотрудник всегда может вернуться в зону профессионализма, где у него больше уверенности в своих силах.
Обучение в зоне ближайшего развития обеспечивает основу для трех важных условий устойчивого и эффективного развития навыков:
Оптимальный дисбаланс. Сотрудник пробует себя в новой ситуации или решает привычную задачу новым способом. Создается психологический «дисбаланс», а вместе с ним возможности для личностного роста. Такой дисбаланс – необходимое условие для обучения и прочного закрепления знаний.
Время на размышление и усвоение. У сотрудника есть возможность обдумать ситуацию, поразмыслить над тем, что он делает, и разложить знания «по полочкам». В процессе обучения требуется время и на то, чтобы структурировать и осмыслить полученные знания.
Поддержка. У сотрудника всегда есть те, кто поддержит в обучении и укрепит веру в свои силы. Значительный вклад может внести и руководитель, если будет внимательным и проявит тренерские качества. К этому моменту мы еще вернемся. Поддержка помогает сотруднику чувствовать себя в безопасности, словно его кто-то страхует.
При оптимальном равновесии между требованиями и ресурсами, характерном для фазы разогрева, все эти условия выполняются – ваш коллектив наиболее подготовлен к обучению и личностному росту.
Исследования показывают, что наиболее эффективно развивать навыки на практике.
Особенно если за этим следует тренинг: руководитель и команда обдумывают полученные знания. Для большинства работников умственного труда данный вид непрерывного обучения крайне важен, поскольку суть их работы постоянно меняется в ответ на изменение целого ряда внешних и внутренних факторов.
В последние годы несколько крупных международных организаций заявили, что ключевыми стратегическими инструментами считают взращивание талантов и развитие навыков. Без соответствующих знаний государственные организации не смогут обеспечивать и постоянно оптимизировать высокое качество услуг, а частные компании не смогут угнаться за постоянно расширяющимися и изменяющимися рынками.
Однако многие программы обучения и развития не оправдывают дорогостоящих вложений, так как давление, оказываемое на сотрудников, приводит к тому, что они психологически не в состоянии эффективно учиться. Материал кажется пугающе сложным, не усваивается и не применяется в работе. Переход от одних привычек к другим занимает некоторое время. Ежедневное развитие навыков, которое должно происходить на рабочем месте, не будет успешным, если команде не хватает сил применять его с пользой.
В фазе разогрева у сотрудников достаточно сил, чтобы конструктивно и критически оценить новые идеи, и они, как правило, хотят расширить свое портфолио. В это время новые должности и проекты обычно воспринимаются положительно, пока считаются полезными и предоставляют возможности для обучения.
На основании всего вышесказанного, казалось бы, можно сделать вывод, что в фазе разогрева сотрудники всем довольны, реагируют на все положительно и со всем всегда соглашаются. Конечно, это не так. Отметьте, что выше мы говорили об удовлетворенности самой работой, а не отделом, не организацией, не руководством и не принимаемыми решениями.
Поэтому в фазе разогрева вполне можно встретить и недовольных сотрудников. Разница в том, что недовольство будет выражено тактично, конструктивно и аргументированно, не переходя на личности. В этой фазе способность смотреть на ситуацию со стороны и замечать неявные разногласия особенно важна. Эмпатия же и навыки общения работают как надо. Когда кому-то что-то не нравится, проще сформулировать свое недовольство, причем конструктивно и с пользой для дела. В результате разогревшиеся сотрудники обычно хорошо работают в команде и имеют хорошие отношения с руководством. У них достаточно сил, чтобы адекватно оценить чужую работу, невзирая на разногласия.
Именно руководитель обязан удерживать сотрудника в фазе разогрева или возвращать его туда. Не только для его собственной эмоциональной стабильности и мотивации, но и ради эффективности всего коллектива. Как мы уже говорили, в этой фазе каждый извлекает максимальную пользу, так как качество, творческий потенциал и навыки общения находятся на пике. Здоровые сотрудники более эффективны и более продуктивны в работе. Если уровень удовлетворенности работой высок, то высока и вероятность удержания сотрудников, а это напрямую отвечает интересам организации.
Разогревшиеся сотрудники способны двигать вперед отрасль, в которой работают.
Многие учреждения на это полагаются, так как их сотрудники обладают особыми навыками в узких областях. Такие сотрудники предпочтительнее и с точки зрения работы в команде: именно в этой фазе уровень эмпатии и социальных навыков максимально высок. Сотрудники больше заинтересованы в том, чтобы разрешать разногласия конструктивно, а не превращать споры в разрушительные битвы. Они поддерживают коллег, находящихся в напряжении.
Шесть ключевых факторов
В фазе разогрева создаются наилучшие условия для удовлетворенности работой и продуктивности. Чтобы удержать команду в этой фазе или подтолкнуть ее в нужном направлении, нужно уделять особое внимание ряду факторов. Ниже мы их рассмотрим.
Исследования условий труда в Дании выявили шесть факторов, которые обычно связывают с эмоциональной стабильностью, низкой статистикой по больничным и высоким уровнем продуктивности. В Национальном центре изучения условий труда их называют шесть ключевых факторов.
Если присутствуют все шесть факторов, то команда с большой долей вероятности находится в фазе разогрева. Исследования показывают, что на все факторы может повлиять поведение и стиль управления руководителя. К шести факторам мы еще вернемся и посмотрим, как они соотносятся с профилактическими действиями руководителя.
Поддержание фазы разогрева во многом обеспечивается тем, что всем видна работа руководителя: озвучиваемые цели и ожидания идут бок о бок с контролем и оценкой работы. У руководителя достаточно возможностей (а значит, и ответственности), чтобы поддерживать эмоциональную стабильность и продуктивность, тем самым предотвращая стресс.
Наилучшая профилактика – грамотное руководство
Вполне возможно, что в вашей компании разработаны программы по профилактике стресса. Есть планы на случай непредвиденных ситуаций, проводятся курсы и тренинги. Безусловно, все это было сделано из лучших побуждений и иногда эффективно снижает уровень стресса в коллективе. Однако главную роль играет ваш стиль управления. Даже от самой лучшей программы не будет толку, если руководитель неправильно ее применяет. Стрессоустойчивость во многом определяется характером взаимоотношений между начальником и подчиненными. Мы бывали в организациях, где программ по профилактике не было, зато были руководители, способные снизить уровень стресса собственными усилиями. Не стоит недооценивать то влияние, которые вы оказываете на уровень стресса в своем отделе, какие бы меры ни предпринимала организация.
Повлиять на психологическое состояние и работу ваших подчиненных можно двумя способами:
1. Собственным примером. На поведение вашей команды влияют ваша энергичность, а также умение справляться с нагрузкой и со своим стрессом. Осознанно или нет, ваши подчиненные всегда за вами наблюдают и часто копируют ваше поведение и настроение.
2. Поддерживая фазу разогрева. Стиль руководства помогает налаживать рабочие процессы, которые препятствуют стрессу и способствуют разогреву сотрудников.
Оба подхода влияют на уровень стресса. В какой-то степени это самые важные факторы. Чем лучше вы осознаете свое влияние на подчиненных и последствия, которые неизбежно за этим следуют, тем больше шансов, что ваши усилия приведут к созданию идеального отдела. Отдела, в котором главенствуют эмоциональная стабильность, эффективность и личностный рост, а не стресс и плохая работоспособность.
Рассмотрим подробнее, как использовать эти подходы для удержания сотрудников в разогретом состоянии.
Станьте образцом для подражания
Руководитель несет особую ответственность за создание благоприятной и мотивирующей атмосферы в коллективе. Исследования показывают, что определяющий фактор – вербальная и невербальная коммуникация с подчиненными. Вы – образец для подражания, даже в тех ситуациях, когда за вами, казалось бы, повторять не должны. Воздействие происходит на подсознательном уровне, вы и ваша команда можете об этом не подозревать.
Мало у кого на протяжении всего дня сохраняется одно и то же настроение. Бывает сложно определить, когда, почему и тем более как это происходит. Утренняя бодрость может быстро перерасти в менее жизнерадостный настрой, и причину вы даже не найдете.
Настроение зависит от мыслей, поступков и событий вокруг.
При этом сильнее всего влияют окружающие – даже если с ними не контактировать. Чтобы подхватить чужое настроение, достаточно просто находиться в одной комнате с довольными, спокойными или раздраженными людьми. Настроение – часть «незамкнутой системы». Вы влияете на эмоциональное состояние окружающих, и наоборот. Эксперименты показывают: если делать что-то самостоятельно или наблюдать, как это делает кто-то другой, активируются одни и те же части мозга – лобная и теменные доли. Кто-то зевает – самому хочется зевнуть. Кто-то танцует – ноги сами просятся на танцпол. За это явление ответственны так называемые зеркальные нейроны – они копируют настроение и чувства окружающих.
Эксперименты выявили связь этих нейронов со способностью к эмпатии и обучению. И все же наших знаний еще недостаточно, чтобы понять и подробно описать работу и функции зеркальных нейронов. Ясно одно: мы влияем на настроение и эмоции друг друга. Это может происходить бессознательно. Чаще всего нам неизвестно, кто вызвал изменения в нашем настроении. Мы замечаем лишь тот факт, что оно изменилось.
В большинстве организаций у этого эффекта наблюдаются как положительные, так и отрицательные последствия. В любом коллективе есть люди, которые заметно влияют на атмосферу. Одни появляются в офисе, и у всех сразу поднимается настроение, все чувствуют прилив энергии. Другие оказывают прямо противоположный эффект. Негатив и уныние исходят от них еще до того, как они откроют рот. Руководитель должен обращать внимание на подобные закономерности.
Важно и ваше собственное настроение, поскольку у вас в коллективе особое положение. Роль руководителя наделяет вас властью и авторитетом. Нравится вам это или нет, но у вас есть возможность принимать решения, влияющие на жизнь ваших подчиненных. Вы можете увольнять или повышать сотрудников, давать им интересную работу или держать в стороне от важной информации. Можно не до конца это осознавать, но вашим работникам это очевидно, и они всегда ориентируются на вас.
Вы – руководитель, и у вас есть несколько подчиненных, но для каждого из них вы – единственный непосредственный начальник. В результате все исходящие от вас сигналы становятся в разы сильнее – замечаете вы их или нет. Они усиливаются за счет власти и авторитета, а потому оказывают гораздо большее влияние, чем в других социальных контекстах.
Ниже – несколько показательных примеров. Когда будете читать, постарайтесь представить, как бы вы отреагировали, если бы это был ваш начальник.
– В начале каждого дня директор заходит в офис с радостным (и искренним) приветствием: «Всем доброе утро!» Он проходит по офису и жмет руку каждому, что производит на сотрудников положительное впечатление. Они подхватывают его энтузиазм, офис наполняется энергией и добродушием.
– Начальник сидит за столом, погрузившись в работу. К нему подходит подчиненный и показывает сообщение от важного клиента. Тот во весь голос орет: «Твою ж мать, а!» и выбегает из офиса. Сотрудники в недоумении переглядываются, в их глазах читается усталая покорность.
– На совещании двое коллег ведут горячую дискуссию. Они яростно отстаивают свои точки зрения, не переходя на личности. Это профессиональный и конструктивный спор, который может привести к неожиданному компромиссу. Начальнику некомфортно, он со смехом их прерывает: «Ладно, ребят, давайте передохнем. Это не так уж и важно. Наш отдел не особо-то и связан с вопросами стратегии».
– Глава отдела выступает перед большой группой сотрудников, рассказывает им о стратегии компании. Текст стратегии пестрит такими понятиями, как «стратегический форсайт», «культура результативной работы», «стратегия голубого океана» и т. д. Сотрудники помалкивают. Иногда задают вопросы, но в полноценный диалог не вступают. Руководитель в раздражении разводит руками: «Какие-то мы сегодня вялые. Может, немного взбодримся?» Наступает гробовая тишина.
– Начальница отдела берет сотрудника на совещание, где предстоит выступить перед руководством. Сотрудник явно нервничает. Перед презентацией начальница кладет руку ему на плечо, смотрит в глаза, и в ее взгляде читается: «Все будет хорошо, у тебя все под контролем».
– В офисе тихо. Сотрудница подходит к столу начальника и показывает ему презентацию с изменениями в проекте. Она негромко излагает свои идеи. Руководитель прерывает ее и начинает отчитывать на весь офис: «Ты вообще не поняла, что от тебя требовалось, упустила самое главное! Основания для изменений абсурдны… Как тебе это только в голову пришло?»
Может показаться, что влияние, которое руководители оказывают на свое окружение, довольно очевидно. Начальники из отрицательных примеров совершенно не осознают, что делают. Однако самое интересное, что все они в целом хорошо справлялись со своей работой, просто в указанных ситуациях они либо находились под сильным давлением, либо выходили из себя в напряженный момент. Кстати, все примеры абсолютно реальны, мы подсмотрели их у наших клиентов. Когда мы комментировали эти ситуации, они часто с удивлением спрашивали: «Серьезно? Я так и сказал?»
Мы часто действуем на автопилоте, особенно когда с головой погружены в работу. В такие минуты можно не заметить, как мы выглядим в глазах окружающих.
Мы настолько поглощены делом и своими собственными заботами, что забываем о том, как выглядим со стороны.
Руководителю особенно важно не забывать об этом.
Как было показано в наших примерах, ваши повседневные действия – и сознательные, и бессознательные – посылают окружающим определенные сигналы. Когда сигналы положительные и искренние, возникает резонанс: вы посылаете их на правильной «частоте», настраиваете сотрудников на конструктивный лад. После встречи с вами их настроение улучшается, они лучше справляются с работой. По большей части резонанс зависит от осознания и принятия того, что происходит вокруг вас. Если сотрудники серьезны и сосредоточены, ведите себя соответствующе. Это, конечно, требует от вас чуткости и эмпатии, а также искреннего желания понимать, что чувствуют и о чем думают окружающие.
И наоборот, если вы раздражены и не ладите с окружающими, возникает диссонанс. Представьте, что посреди прекрасной мелодии звучит не та нота. То же происходит при диссонансном стиле управления. Руководитель совершенно не понимает, что происходит вокруг, вызывая раздражение и негатив. Такие сигналы плохо влияют на сотрудников, их настроение и мотивацию. Вы можете показаться незаинтересованным, отстраненным, эмоционально неуравновешенным или просто бестактным. В итоге сотрудникам все труднее вас поддерживать. В долгосрочной перспективе могут возобладать отрицательные мотиваторы. Их единственным желанием будет как можно меньше сталкиваться с исходящим от вас негативом.
Сотрудники подвергаются влиянию вашего настроения и поведения автоматически, бессознательно.
Не влиять на своих подчиненных невозможно.
Даже постоянно прячась за монитором компьютера или избегая общения под предлогом важных совещаний, вы будете посылать сигналы, которые отразятся на мотивации и продуктивности коллектива. Подумайте о том, что ваше поведение сообщает сотрудникам об их роли, вкладе и важности для вас и организации в целом.
Резонансный и диссонансный стили управления зависят от трех умений:
1. Умения считывать настроение окружающих, т. е. чувства ситуации и эмпатии.
2. Умения замечать собственное настроение, или осознанности.
3. Умения адаптировать свое поведение так, чтобы оно резонировало с окружающими, или самоконтроля.
Мы хотим, чтобы вы обращали больше внимания на исходящие от вас сигналы. Поможет вам в этом описанный ниже прием.
Спросите себя:
• Как вы себя ведете, когда у вас плохое настроение или обстановка напряженная? Как это влияет на вашу команду?
• Как вы себя ведете, когда вы в хорошем настроении или довольны своей работой? Как это влияет на вашу команду?
Вы наверняка уже вспомнили пару случаев, когда ваше поведение не самым лучшим образом влияло на атмосферу в офисе. К счастью, существуют несколько способов исправить исходящие от вас сигналы.
ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИЕМ. ИЗМЕРЯЕМ СОБСТВЕННУЮ ТЕМПЕРАТУРУ
Цель: научиться обращать внимание на свое внутреннее состояние, развить навыки осознанности и самоконтроля. Улучшить навыки резонансного управления и минимизировать перепады настроения вам помогут ключевые факторы номер 2 (социальная поддержка) и номер 5 (предсказуемость).
Время: 2–5 минут
Материалы: не требуются
Инструкция:
1. Найдите место, где вас не потревожат.
2. Закройте глаза.
3. Сделайте шесть глубоких вдохов, концентрируясь на дыхании. Что вы чувствуете? Что ощущаете во время вдоха? А во время выдоха?
4. Почувствуйте, как ноги стоят на полу. Сосредоточьтесь на ощущениях в ступнях.
5. Обратите внимание на свои мысли. С ними ничего не нужно делать, лишь отмечать, что именно всплывает в вашем сознании: работа, сотрудники, семья, что-то еще. Просто отметьте для себя, что беспокоит вас прямо сейчас.
6. Обратите внимание на свои эмоции. В каком вы сейчас настроении? Злость, печаль, радость, безразличие – как лучше его описать?
Читать бесплатно другие книги:
