Антистресс по-скандинавски. Руководство для тех, кто постоянно хочет в отпуск Фриис Андерсен Малене

Фаза перегрева

Нескончаемые требования еще больше повышают температуру, и у сотрудников появляются разнообразные симптомы стресса, которые становятся все очевиднее и продолжительнее. Фаза перегрева может быть результатом длительного роста числа требований (количественный рост), их сложности (качественный рост), а также продолжительности напряженных периодов.

В отличие от предыдущей ступени в фазе перегрева напряжение усиливается до такой степени, что симптомы стресса – уже не просто единовременная и краткосрочная реакция на временное увеличение рабочей нагрузки. Начинает существенно страдать работоспособность, падает стрессоустойчивость: у сотрудников кончаются силы, чтобы справиться с тем, что на них свалилось.

Перегрев еще больше ухудшает когнитивные способности. Речь уже не просто о лености мозга. Теперь под угрозой оказываются концентрация, память, эффективность, мотивация, умение работать в команде, удовлетворенность работой и вкус к жизни. В этой фазе работники испытывают резкое снижение качества сна, что еще больше поднимает температуру. Для некоторых разнообразие задач перестает представлять интерес и становится непосильным грузом. Другим это по-прежнему интересно и важно, но так тесно связано с индивидуальностью, что они забывают о собственном здоровье и эмоциональном состоянии. Перегрев практически не оставляет возможности получать новые знания и развиваться: все умственные силы уходят на то, чтобы выполнить текущие задачи и выдерживать рабочую нагрузку.

Руководителю абсолютно не выгодно допускать перегрев кого-то из членов команды.

Если вам не удастся правильно выстроить рабочий процесс и помочь приоритизировать задачи, подчиненный рискует получить нервный срыв. Если в отношении симптомов ничего не предпринять, вам на стол ляжет больничный – или даже заявление об уходе. А все потому, что сотрудник настолько четко ощущает негативные последствия, что начинает искать способ все это прекратить. Возможно, силы у него остались только на поиски другого места работы.

Особенности фазы перегрева

У перегревшегося сотрудника можно заметить следующие симптомы:

• работает намного больше, чем обычно, и может посылать вам письма во все более неподходящее время (например, посреди ночи);

• ваше общение становится все более беспорядочным, резко меняется его интенсивность или периодичность. Какое-то время он старается вас избегать, а потом начинает настаивать на необходимости поговорить и постоянно достает вас по почте, по телефону и в офисе;

• темп работы еще больше возрастает: он стал говорить и ходить еще быстрее, у него ни на что нет времени;

• его приоритеты удивляют и кажутся нерациональными. Важные вещи предаются забвению, безраздельное внимание уделяется мелочам;

• заметно нервничает. Переминается с ноги на ногу, прерывисто и часто дышит, у него затравленный взгляд, дрожат руки;

• способность общаться с окружающими тоже страдает: он не смотрит собеседникам в глаза и ведет себя подозрительно;

• теряет способность организовывать работу, концентрироваться и взаимодействовать с коллегами. В разговоре перескакивает с одного на другое;

• отказывается от интересных или важных обязанностей, порой драматично хлопнув дверью. В то же время цепляется за вещи, которые вы пытаетесь передать другим или перевести в разряд менее приоритетных;

• жалуется на проблемы со сном, выглядит невыспавшимся и усталым. Типичные признаки: бледность, мешки под глазами, непроизвольные вздрагивания;

• беспокоится насчет работы. В разговоре окажется, что эти переживания гиперболизированны и не соответствуют реальности. Все доводит до крайности или же в разы преувеличивает возможные последствия;

• изолирует себя от общества и избегает контактов с коллегами;

• может нарываться на серьезные конфликты: ему не хватает терпения, ухудшаются эмпатия и коммуникативные навыки;

• ко всему прочему, усиливаются симптомы, появившиеся в фазу нагрева.

Эту фазу характеризуют агрессия и склонность избегать определенных ситуаций. Как мы помним, стрессовая реакция – это защита организма от внезапной опасности: можно напасть, убежать или замереть на месте. В фазу перегрева реакция сотрудника будет направлена как раз на то, чтобы сбежать от опасности или устранить ее. Постоянное давление начинает приводить к болезненным и проблематичным последствиям, которые нельзя просто подавить или проигнорировать. Как мы увидели в Части I, иногда симптомы образуют порочный круг, что лишь ухудшает проблемы.

У перегревшихся работников ограничена способность принимать разумные решения. В критических ситуациях им не хватает времени или сил как следует все продумать. Их коллеги недоумевают: «И как он до этого додумался?» Перегревшийся может даже не вспомнить о том, что делал, и будет все отрицать. Пострадали социальные навыки: коллег шокирует его раздражительность и агрессивное отрицание ситуации. Люди говорят за спиной: он все забывает, постоянно врет, того гляди что-нибудь учудит, на него нельзя положиться. Коллеги начинают его избегать, социальная изоляция усугубляется.

Когда что-то перегревается, закономерно возникает риск возгорания.

Тот же принцип применим и к перегревшемуся сотруднику – только риск заключается в том, что ситуация выйдет из-под контроля и у него произойдет нервный срыв.

Парадокс фазы перегрева в том, что подчиненный не всегда понимает, что не так. Ему часто кажется, что все симптомы проявляются по его вине, и он объясняет усталость, раздражение, уныние и неэффективность своими внутренними недостатками: «я просто мало работаю» или «я просто слабак». Часто он не понимает, что требования к нему долгое время возрастали. По этой логике сотрудник может считать, что решение проблемы – не сделать паузу, а работать усерднее. Так он приглушит неумолкающий внутренний голос. Этим же можно объяснить, почему стресс иногда резко усиливается (см. рисунок).

Иначе говоря, в фазе перегрева существует риск резкого обострения ситуации и ухудшения симптомов, а сотрудник ищет причины в себе и не обращается за помощью. Именно руководитель должен научиться распознавать признаки перегрева и настаивать на праве и обязанности что-то по этому поводу предпринять.

Как помочь сотруднику в фазе перегрева?

Если ваш подчиненный перегрелся, действуйте незамедлительно. Подойдете к делу конструктивно, и он не уйдет на больничный. А это сэкономит вам человеческие и финансовые ресурсы.

В первую очередь важно оценить степень его напряжения и оказать ему должную поддержку. Если ослабить напряжение, некоторые симптомы отступят, и у сотрудника не разовьются реакции избегания и агрессии. Давайте рассмотрим четыре важных способа снизить напряжение, поддержать перегревшегося сотрудника и помочь ему справиться с симптомами стресса.

1. Проявите интерес к нагрузке и эмоциональному состоянию подчиненного.

• Выделите время и поговорите с сотрудником, озвучьте ваши опасения и наблюдения. Отнеситесь к этому серьезно и настаивайте на разговоре, даже если поначалу он будет отказываться.

• Спросите его о самочувствии и о том, что он думает по поводу своей нагрузки. Можно задать вопросы, перечисленные в разделе о фазе нагрева.

• Выясните, какие задачи и проекты особенно непонятны, какие даются с большим трудом. Не получается выполнить качественные или количественные требования? Мешает сложность задачи или необходимость работать с другими людьми?

• В разговоре чрезвычайно важно задействовать одновременно эмпатию и авторитет руководителя. Необходимо слушать, демонстрировать понимание, заинтересованность и уважение к тому, как подчиненный воспринимает ситуацию. Не упуская из виду фактов, помните, что у вас есть право и обязанность вмешиваться в рабочий процесс.

Чтобы спланировать разговор с сотрудником, пользуйтесь представленной ниже схемой. Она пригодилась многим руководителям: она помогает структурировать непростой диалог и содержит перечень наиболее важных тем.

2. Вы руководитель – возьмите дело в свои руки

Как было сказано выше, перегревшимся сотрудникам незамедлительно нужна ваша помощь. Потенциальные последствия бездействия разрушительны – жизненно важно сразу приняться за дело.

Многих руководителей, работающих с высококвалифицированными работниками умственного труда, пугает необходимость действовать решительно и брать контроль над ситуацией в свои руки. Она подразумевает вмешательство в «личное пространство внутри рабочего места», где у сотрудника есть право на автономность и свободу, вследствие чего он может возмущенно отвергнуть любое посягательство с вашей стороны.

Когда вы берете руководство на себя, есть риск, что подчиненный почувствует себя обездоленным. Помните: если не вмешаться, будет хуже. Нужно настоять на своем. Проглотив обиду, некоторые почувствуют значительное облегчение. Руководитель в состоянии все исправить тогда, когда члены вашей команды больше не способны справляться с ситуацией. Чтобы прояснить свою роль, предпринимайте следующее:

• оговорите (приблизительно или точно) рабочее время и объемы работы – например, время, когда подчиненному не следует работать или проверять почту;

• проведите совещание, установите четкие приоритеты, от чего-то откажитесь. Какая работа важнее всего? Чем заниматься не нужно? Что можно убрать из их сферы ответственности?

• если у сотрудника много совещаний, посмотрите его рабочий календарь, воспользуйтесь своим авторитетом и избавьтесь от ненужных. Учитывайте, что у вас с подчиненным могут разительно отличаться взгляды на то, какое совещание или встреча «нужны». Проявите твердость и настаивайте на своем праве принимать такие решения;

• договоритесь о проведении еженедельных (или чаще, если нужно) контрольных встреч, где вы будете обсуждать и корректировать планы, рабочее время и объем работы сотрудника.

3. Обеспечьте социальную поддержку

Как мы уже говорили, в профилактике и борьбе со стрессом ключевую роль играет социальная поддержка, поэтому очень важно не забывать о ней в работе с перегревшимися сотрудниками.

• Выясните, кто может оказать работнику такую поддержку на работе и дома. В этой фазе поддержка нужна, чтобы помочь подчиненному вернуться в нормальный режим, поскольку люди в подобной ситуации теряют способность реалистично оценивать происходящее.

• Возможно, другой член команды сможет пойти навстречу и чаще контактировать с перегревшимся коллегой: давать ему советы, помогать в работе или просто выслушивать. Однако постарайтесь не сводить перегревшихся подчиненных с нагревшимися в надежде, что они друг другу помогут. Скорее всего, состояние ухудшится у обоих.

• Выясните, кто может оказать поддержку вашему подчиненному дома. Если у сотрудника есть партнер или семья, ему легче сбежать от работы, чем абсолютно одинокому человеку. Конечно, невозможно с нуля создать кому-то круг общения, однако подчеркните важность общения с другими людьми, а не только с коллегами. Неплохо было бы узнать, чем ваш подчиненный занимается в свободное время.

4. Обратитесь к специалисту

Иногда достучаться до перегревшегося сотрудника не получается. Обострение синдромов и склонность замалчивать проблему затрудняет нормальные отношения между подчиненным и руководителем. С нагревшимся сотрудником можно поговорить, а вот перегревшийся практически вне зоны доступа: настойчивое желание помочь он воспринимает как несвоевременное и навязчивое. Поэтому сотруднику может быть полезно побеседовать с профессионалом: специалистом отдела кадров или психологом.

• Узнайте, работает ли в организации HR-специалист с опытом в профилактике стресса, и свяжитесь с ним. Очень важно не передавать этому человеку свою ответственность, а по мере возможностей оставаться активно вовлеченным в ситуацию, сохраняя право и обязанность помочь сотруднику. Это значит, что вы – вместе с сотрудником (а возможно, и кадровиком) – по-прежнему участвуете в анализе нагрузки, типов задач, рабочего времени и т. д. Сотрудник отдела кадров должен помочь сотруднику признать как наличие стресса, так и необходимость что-то делать.

• Точно так же внештатный психолог с соответствующим опытом может помочь вашему подчиненному поработать над собой и изменить свои привычки. Опять же вы не можете передать ему свои обязанности, нужно работать сообща. Обратите внимание на то, как работает психолог: он должен обладать профильными познаниями в области стресса на рабочем месте, уметь проводить работу в группе и т. д.

Фаза перегрева – переходный этап: ситуация либо усугубится, либо же изменится к лучшему. Если позаботиться о перегревшемся сотруднике, вам удастся избежать значительных человеческих и финансовых издержек, связанных с переходом на нижние ступени. Если пустить все на самотек, последствия могут иметь долгосрочный и драматичный характер. В следующей главе мы узнаем, что происходит, когда работник начинает плавиться.

Фаза плавления

Четвертый уровень стресса – фаза плавления, во время которой симптомы стресса и эмоциональная нестабильность становятся особенно очевидны. Как правило, наблюдается резкий рост больничных, а совершаемые на рабочем месте ошибки становятся все серьезнее. Поступки сотрудника, его состояние и качество работы значительно меняются – он сам на себя не похож. Уже невозможно не заметить, что что-то не так.

Пусть даже эти симптомы кажутся необратимыми, следует понимать, что фаза плавления – это еще не билет в один конец. Сотрудник может восстановиться и снова обрести способность работать – может снова стать собой. И все же этот процесс требует ощутимых усилий со стороны руководителя, не говоря уже о значительном запасе терпения.

Особенности фазы плавления

Ниже представлены признаки фазы плавления:

• обостряются симптомы из предыдущего раздела: сотрудник либо увеличивает свою загруженность, либо уходит в себя, либо демонстрирует оба варианта поведения одновременно;

• выглядит все более беспокойным и растерянным. Говорит странные вещи, путает задачи и людей. Или, напротив, ведет себя очень тихо и замкнуто;

• результаты работы неструктурированы и неполны. Сдаются с недочетами, не хватает важной информации. Дедлайны постоянно продлеваются – или о них и вовсе забывают;

• растет количество и серьезность ошибок: неточные отчеты, неправильные решения или небрежная проверка качества, которая раньше была сотруднику несвойственна;

• появляются провалы в памяти, все сложнее вспомнить важную информацию;

• сотрудник паникует из-за проектов, самого себя, коллег и рабочей обстановки, озвучивает беспочвенные опасения: «Компания, скорее всего, обанкротится!» или «Если узнает совет директоров, нам крышка!»;

• не может принимать решения и напоминает кролика, застывшего в свете фар перед несущимся автомобилем. Решения, обычно не представлявшие никаких проблем, теперь кажутся слишком сложными и просто-напросто не принимаются – хотя весь день занимают мысли сотрудника;

• социальная изоляция: избегает коллег, не ходит на перерывы, встречи и коллективные мероприятия;

• уходит на больничный из-за физического дискомфорта неясной этиологии, усталости или боли в груди, дрожи в руках, ногах, пальцах, проблем со зрением или сердцем;

• существенно ухудшается состояние: обмороки или недомогание на рабочем месте. Может потерять сознание или расплакаться.

Во время фазы плавления четко проявляются когнитивные проблемы: сотрудник теряет способность определять приоритеты и концентрироваться, однако его энергичность зашкаливает. Часто проблемы задевают и память: он забывает о важных вещах или не уделяет им должного внимания. Сотрудник может сосредоточиться лишь на чем-то одном за раз – и не всегда речь идет о самом важном. Он может быть так поглощен какой-то задачей, что весь рабочий день подавляет базовые физиологические потребности (голод, жажду, желание сходить в туалет). Он может исступленно работать вплоть до ночи в отчаянной попытке выполнить все пункты своего списка, игнорируя признаки усталости.

Может наблюдаться и диаметрально противоположное поведение: сотрудник постепенно становится все более пассивным, замкнутым, избегает контакта с начальником и коллегами. Энергичность падает. Когда его просят что-то сделать, он увиливает от задания и впадает в уныние. Вскоре становится понятно, что важные поручения не выполняются, а даже простейшую задачу сотрудник воспринимает как нечто невероятно сложное.

Мы сталкивались с примерами работников, которые абсолютно игнорируют свои обязательства, тратя все свое время на второстепенные задачи: проверку правописания, форматирование, перекладывание документов с места на место. Это при том, что их рабочая неделя значительно превышает датскую норму в 37,5 часа.

Нам встречались сотрудники, чье состояние ухудшилось настолько, что они начинали плакать, терять сознание, испытывать провалы в памяти и т. д. Каждый, кто знает такого работника, понимает, что что-то не так. Типичные признаки этой фазы – внезапные перемены в поведении, за которыми следует чувство вины. Как говорил один из сотрудников: «Я как будто сам себя не узнавал. Кто-то другой устраивал истерику посреди встречи. На меня это было не похоже». В Части I мы уже описывали, как в стрессовом состоянии люди часто теряют ощущение реальности и не понимают себя – как раз в фазе плавления это и происходит.

Кроме того, именно в разгар этой фазы сотрудник признает, что ситуация сложилась безвыходная, что он не может справиться в одиночку. Как правило, причиной становятся не внешние факторы, объем или сложность работы, а внутреннее давление из-за растущих симптомов стресса. Комбинация физического и психологического дискомфорта становится невыносимой, человека страшат последствия. Он оказывается поставлен перед своего рода дилеммой: с одной стороны, он боится последствий своего поведения. «А если я умру такими темпами?», с другой стороны, не хочет просить о помощи «что, если меня уволят и больше работу я не найду?»

Подобная разновидность слишком категоричного, «черно-белого» мышления называется катастрофизацией. Сознание одержимо провальными сценариями развития событий и полагает, что это единственный возможный исход.

Люди часто прибегают к катастрофизации, когда испытывают давление и не способны мыслить рационально.

Они не учитывают нюансы, воспринимают мир упрощенно, становятся фаталистами. Нет ничего необычного в том, что сотрудник потерял надежду на перемены. Он чувствует себя зависимым от ситуации и решает идти до конца. Один из сотрудников, с которым мы беседовали в присутствии руководителя, рассказал: «Если бы вы сегодня меня не остановили, я бы через пару дней сорвался. Но мне казалось, что по-другому никак».

Как помочь сотруднику в фазе плавления?

Когда стресс дошел до этой фазы, на руководителя ложатся крайне важные обязанности. Ситуация плачевная, и последствия бездействия чрезвычайно тяжелы. Необходимо действовать и настаивать на вашем праве вмешаться, даже если подчиненный будет отвергать помощь.

В фазе плавления уже недостаточно заниматься приоритизацией и социальной поддержкой. Необходимо полноценное вмешательство. Возможно, придется отправить работника домой или существенно снизить его загруженность, изменив расписание. Такие действия могут показаться чрезмерными, однако они необходимы и входят в сферу вашей ответственности. Ниже четыре пункта, на которые следует опираться.

1. Признайте масштаб вашей ответственности – и вперед!

• Руководитель обязан помочь сотруднику вернуться в рабочее состояние. Вы играете важную роль в его восстановлении – оно не произойдет без вашей поддержки. Необходимо признать вашу ответственность, решиться и начать действовать.

• Если вмешательство выходит за пределы вашей зоны комфорта, обратитесь за помощью к более опытным коллегам. Профессиональную помощь можно получить в отделе кадров. Если такого отдела нет, свяжитесь с психологом, у которого есть навыки работы со стрессом.

• Также рекомендуем попросить помощи у вышестоящего начальства (если оно есть). Работа с сотрудником в фазе плавления – необычная и чрезвычайно сложная задача для любого руководителя, и абсолютно логично обратиться за поддержкой к кому-то выше по иерархии. Ваш собственный начальник может обладать нужными знаниями и опытом. Если нет, вас, по крайней мере, выслушают и дадут совет. Обратитесь и к коллегам-руководителям.

2. Позаботьтесь о сотруднике и условиях его работы

• Проведите с сотрудником серьезный разговор. Проявите сочувствие и поясните, в чем заключается ваша ответственность. Скажите, что ваши действия полностью в его интересах.

• Расставьте приоритеты в работе подчиненного и максимально уменьшите ее объем. Это можно сделать в ясной и прямой форме, отменив встречи и дедлайны в его расписании на следующий месяц. Договоритесь о том, как будете разбираться с отмененными задачами и как изменится рабочий процесс в связи с новыми приоритетами.

• Убедитесь, что ваш подчиненный сможет отдохнуть. В этом поможет схема «два коротких дня – выходной».

• Если необходимо, убедите сотрудника взять больничный.

3. Обратитесь к специалисту

Как говорилось в главе о перегревшихся сотрудниках, когда стресс усиливается, необходимо обратиться к специалисту.

• Профессиональная помощь в форме консультаций у психолога может сыграть важнейшую роль в восстановлении сотрудника. Сеансы терапии хорошо помогают справиться с травматичными последствиями фазы плавления и выработать полезные рабочие привычки.

• Однако необходимо найти психолога, который захочет с вами работать и не станет изначально убеждать, что сотруднику нужно сменить работу.

4. Договоритесь о том, следует ли делиться информацией с коллегами и партнерами

• Что следует сказать о состоянии подчиненного коллегам в отделе, внешним и внутренним партнерам? В фазе плавления сотрудники много думают над этим вопросом. Следует определить, кого и как проинформировать об этой проблеме.

• В Части III мы подробнее объясняем, что делать, когда подчиненный берет больничный, и как помочь ему вернуться на работу.

Фаза выгорания

Выгорание – самая тяжелая фаза. Однако мы уделяем ее описанию меньше времени, чем остальным. Это решение было принято, поскольку всю следующую часть мы посвятим выходу на работу. В этой главе мы поговорим о людях, испытывающих выгорание, но пока что не взявших больничный. Это нетипичный сценарий, поскольку фаза выгорания зачастую подразумевает продолжительную нетрудоспособность и постепенный выход с больничного (см. Часть III).

Выгорание характеризуется эмоциональным истощением.

У сотрудника нет ни сил, ни мотивации, ни желания взаимодействовать с другими людьми или выполнять рабочие задачи. Если он испытывает продолжительный стресс, для борьбы с которым не предпринималось никаких действий, основным последствием может стать выгорание. Как правило, к выгоранию приводит сочетание двух факторов. Человеку приходилось выполнять массу количественных требований, и в то же время он уже долгое время чувствует, что его заставили выбирать между профессией и личной жизнью. Потеря себя, снижение самооценки и необъективное восприятие реальности (эти процессы описаны в Части I) прогрессируют задолго до того, как ситуация закончится выгоранием. Сотрудник может чувствовать себя пришельцем в собственном теле, абсолютно оторванным от жизни, считать простейшие задачи неподъемными, ему сложно осознавать собственные мысли, чувства и физические ощущения.

Выгорание – это серьезный недуг. В худшем случае оно может вылиться в хроническое заболевание, депрессивное или тревожное расстройство на почве стресса. Новое исследование показывает, что выгорание – основная причина сердечных приступов и смертности у мужчин, а также вторая по значимости у женщин, уступающая лишь курению.

Особенности фазы выгорания

Выгорание – чрезвычайно серьезная фаза. Скорее всего, вы будете абсолютно уверены: у сотрудника дела плохи.

Обратите внимание на следующие признаки:

• сотрудник выглядит измотанным, обессиленным и апатичным;

• может казаться угнетенным, как будто все потеряло для него смысл;

• ему не хватает независимости, он кажется беспомощным и нуждается в четких инструкциях. Требуются пояснения к задачам, к которым раньше вопросов не возникало. Иногда нужна пошаговая схема их выполнения;

• сотрудник часто испытывает стыд и вину за то, что довел себя до такого состояния, а иногда злость и обиду из-за того, что он (или начальник) ничего не сделал, чтобы это предотвратить;

• чувствует огромную личную ответственность за ситуации и последствия, абсолютно никак не связанные с его работой. Или же, наоборот, становится все менее восприимчивым к чувствам и эмоциям окружающих;

• говорит, что не узнает себя или чувствует себя в чужом теле;

• может потерять трудоспособность. Существенно ухудшаются когнитивные навыки: память, способность к планированию, принятию решений и пр.;

• могут проявляться и обостряться симптомы фазы плавления.

Большинство людей, переживающих выгорание, временно уходят с работы. Кто-то присутствует в офисе (что иногда имеет смысл), а для кого-то это может быть проблематично. Кому-то полезно продолжать работать, но в условиях короткого рабочего дня – чтобы поддерживать контакт с руководителем и коллегами, одновременно получая помощь специалиста. Другим необходим продолжительный период восстановления, чтобы должным образом прийти в себя и подняться по лестнице стресса.

Решение об уходе на больничный обычно принимает сам сотрудник. Бывают случаи, когда требуется вмешательство начальника: можно либо попросить его полностью отказаться от работы, либо выходить на неполный день. В Части III мы обсудим, как работать с сотрудником и создать правильные условия для выхода на работу. Далее поговорим о том, что делать, если в коллективе продолжает работать выгоревший подчиненный.

Как помочь сотруднику в фазе выгорания?

• Настаивайте на необходимости обсудить ситуацию и найти решение.

• Рекомендуйте сотруднику как можно скорее проконсультироваться со специалистом и получить его мнение о наилучшей тактике действий.

• Сразу обговорите, что вы и ваша организация действуете в его интересах: даже если ему нужно выйти на больничный или работать неполный день. Если вы сойдетесь на больничном, сразу определите его условия: кто временно займет освободившуюся позицию, кого следует проинформировать, когда вы снова встретитесь, и т. д.

• Проинформируйте подчиненного о других вариантах решения. Можно проанализировать, какие аспекты работы вызывают больше стресса.

• Обратитесь за помощью к психологу, у которого есть опыт работы с выгоранием.

• Обсудите с сотрудником, кого следует проинформировать о принятых вами решениях.

Упрощенная модель комплексного явления

В этой части мы попытались представить сбалансированную модель стресса как динамического процесса, а не статичного явления. По лестнице стресса видно, что стресс не возникает и не исчезает мгновенно. Он состоит из постепенных и порой небольших изменений, которые могут трансформировать эмоциональную стабильность в умеренный, а затем и серьезный стресс. Переход может быть настолько плавным и медленным, что команда даже ничего не заметит.

Стресс – это часть комплексного взаимодействия между работником, руководством, организацией и корпоративной культурой.

На какой бы ступени ни находился ваш сотрудник, важно знать, как он себя чувствует и что можно предпринять, чтобы улучшить его состояние и повысить продуктивность. Однако не рекомендуем во время ежегодной аттестации швырять на стол распечатку с лестницей стресса и спрашивать: «Где вы на этой схеме?» Лучше постоянно контролировать уровень стресса по сигналам от подчиненных, уточнять информацию, если возникают сомнения. Хуже всего – бездействовать. Надеемся, что анализ лестницы стресса и ее индивидуальных фаз, а также наши рекомендации придали вам уверенности.