На крючке. Как создавать продукты, формирующие привычки Эяль Нир
Постоянная близость приложения сделала доступ к нему гораздо легче, чем к его предшественнику, обычному сайту. Это давало возможность пользователям открыть приложение, когда сработает внешний триггер (в виде команды пастора) или внутренний (в виде желания приобщиться к слову Божьему в какой-то сложной ситуации). Люди постоянно держат при себе электронную Библию, читая Писание даже в очень сомнительных с точки зрения благочестия местах. Компания выяснила, что 18 процентов пользователей открывают приложение в туалете{127}.
Как сформировать хорошую привычку
Грюневальд признает, что Bible повезло стать одной из первых программ такого рода в момент открытия App Store в 2008 году.
Чтобы воспользоваться преимуществами нового канала дистрибуции, Грюневальд срочно конвертировал свой сайт в мобильное приложение, оптимизированное для чтения. Популярность его начала расти, но вскоре возникла масса конкурентов. Чтобы сохранить доминирующее положение на рынке, Грюневальду нужно было поскорее зацепить пользователей.
Именно тогда, по словам Грюневальда, он и выработал план (вернее, несколько планов).
Отличительная особенность Bible – это выбор более чем из 400 планов чтения, предназначенных для людей с различными вкусами и проблемами, владеющих разными языками.
«Учитывая свои личные интересы и необходимость изучения технологий, вызывающих привыкание, я решил создать собственный план чтения Библии, – рассказывает Грюневальд. – Мне показалось, что правильно будет назвать его “Зависимость”».
Для тех, кому обращение к Библии еще в диковинку, планы чтения предлагают четкую схему и инструкции по ее изучению.
«Некоторые разделы Библии могут быть трудными для восприятия, – признается Грюневальд. – Планы ежедневного чтения небольших отрывков Писания помогают [читателям] не сдаться».
Приложение режет текст на небольшие фрагменты и выстраивает их в определенную последовательность. В результате разделения книги на отрывки мозг читателя фокусируется на небольших посильных задачах и не пугается непосильной ноши в виде чтения всей Библии.
Священные триггеры
Пять лет тщательного тестирования и анализа приложения помогли команде Грюневальда выяснить, что работает лучше всего. Сегодня планы чтения в Bible доведены до совершенства, а Грюневальд уверен, что огромное значение имеет частота использования. «Мы всегда ориентировались на ежедневное чтение. Вся структура планов строится на ежедневном применении приложения».
Чтобы пользователи заходили в Bible каждый день, Грюневальд разработал эффективную систему сигналов – вроде того напоминания, которое получил грешник в стрипклубе. Но Грюневальд утверждает, что недооценивал силу хороших триггеров. «Поначалу мы очень переживали по поводу отправки пользователям напоминаний. Не хотели их беспокоить слишком часто».
Чтобы понять, насколько тяжелый крест готовы нести пользователи, Грюневальд решился на эксперимент. «На Рождество мы отправили всем нашим читателям сообщение – слова “С Рождеством!” на разных языках». Он был готов к нападкам раздраженных пользователей. «Мы боялись, что они начнут деинсталлировать приложение, – говорит Грюневальд. – а случилось прямо противоположное. Люди сохранили картинку из сообщения в телефоне и начали делиться ею в Instagram, Twitter и Facebook. у них было чувство, что к ним обратился сам Бог». Сегодня, по словам Грюневальда, триггеры играют важную роль в каждом плане чтения.
«В рамках моего плана чтения я ежедневно получаю на телефон напоминания – собственные внешние триггеры, – продолжает Грюневальд. – Они содержат простую фразу: “Не забудь почитать. План чтения “Зависимость”. Ирония заключается в том, что привычку к электронным гаджетам, от которой я пытаюсь избавиться, я стремлюсь победить при помощи новой зависимости!
На случай, если я почему-либо не замечу первое сообщение, появляется второе напоминание – красный значок на иконке Bible на экране телефона. Если пропущу чтение в первый же день плана, то получу сообщение с предложением выбрать другой план – полегче. А еще у меня есть вариант получать отрывок по электронной почте. И если я пропущу несколько дней, еще одно сообщение напомнит мне о необходимости вернуться к графику».
Кроме того, приложение собрало вокруг себя своего рода виртуальную паству, и ее члены постоянно подбадривают друг друга. А это означает еще больше внешних триггеров. По словам представителя компании, «толчком к открытию приложения часто служат электронные письма от других членов сообщества». Эти основанные на отношениях внешние триггеры в Bible повсюду. Они представляют собой один из ключевых элементов сохранения интереса пользователей.
Блаженство в данных
Команда Грюневальда внимательно изучает данные о поведении миллионов читателей, чтобы лучше понимать, чего они хотят от приложения. «Через нашу систему проходит огромный поток данных», – говорит Грюневальд. Это позволяет понять, за счет чего можно удерживать посетителей. Верхнюю строчку полученных уроков занимает «легкость использования», к которой мы возвращались на протяжении всего нашего разговора.
Приложение действует в соответствии с выводами ученых, начиная от первого гештальт-психолога Курта Левина до современных исследователей. Суть их в следующем: если облегчить выполнение нужного действия, потребители будут совершать его чаще.
Bible разработано так, что делает восприятие слова Божьего максимально легким. Например, чтобы как можно быстрее сделать использование приложения привычным, людям, предпочитающим не читать, а слушать, дали возможность сделать это. Всего одно касание небольшой иконки – и начнется воспроизведение аудиозаписи с голосом самого Чарлтона Хестона[15].
Грюневальд говорит, что повысить долю завершенных планов чтения помогло изменение порядка отрывков из Библии. Более интересные перенесли вперед, а те, что поскучнее, оставили напоследок. Кроме того, ежедневные планы чтения для новичков содержат простые, вдохновляющие и очень короткие тексты. Идея состоит в том, чтобы приучить неофитов к ритуалу ежедневно читать по нескольку минут, пока эта привычка не станет частью их жизни.
Вознаграждение от Бога
Грюневальд говорит: связь, которую ощущают люди с текстом, вызывает у них глубокие эмоции, поэтому «нам нужно подходить к ней очень ответственно». Читатели, у которых сформировалась привычка пользоваться приложением, обращаются к нему не только после получения напоминания, но всякий раз, когда чувствуют себя подавленными и нуждаются в поднятии духа.
«Мы верим, что Библия – это инструмент, при помощи которого с нами говорит Бог, – поясняет Грюневальд. – Читая отрывок, люди внемлют мудрости и истине, которые могут применить к своей жизни в целом или к ситуации, в которой оказались». Скептики могут назвать это «субъективным подтверждением», а психологи – «эффектом Форера», но верующим это кажется непосредственным общением с Богом.
Открыв приложение, я обнаружил специально подобранный отрывок, ожидающий меня в самом начале темы «Зависимость». Два касания экрана – и я читаю первое послание к Фессалоникийцам 5:11. Это увещевание «сынам дня», призывающее их «да трезвимся, облекшись в броню веры и любви и в шлем надежды спасения». Легко видеть, что эти успокаивающие слова могут выступать в качестве своего рода приза, внедренного в приложение и помогающего читателям почувствовать себя лучше.
Еще Bible содержит в себе элемент тайны и изменчивости: «Одна женщина не ложилась до полуночи, чтобы узнать, какой отрывок она получит на следующий день». Неизвестность – в данном случае то, какой отрывок будет предложен читателю и каким образом он связан с его проблемами, – становится важной движущей силой формирования привычки к чтению.
Что касается моего вознаграждения, то после прочтения своего отрывка я получил поздравительное сообщение «День завершен!» и обрадовался ему. Против только что прочитанного текста появилась отметка-галочка, а в календарь моего плана чтения был помещен новый отрывок. Пропуск одного дня означает разрыв последовательности отмеченных дней, здесь используется «эффект непрерывного прогресса», как говорят психологи. Такую же тактику применяют разработчики видеоигр.
Однако какими бы успешными ни были планы чтения Bible в деле формирования привычки, они подходят не всем. По словам Грюневальда, большинство пользователей загружает приложение, но не заводит аккаунт в YouVersion. Миллионы людей не хотят следовать какому-то определенному плану чтения, а считают Bible заменой бумажной Библии. Но Грюневальда это вполне устраивает. Незарегистрированные пользователи тоже помогают Bible расти. За сутки читатели делятся в социальных сетях 200 тысячами отрывков из приложения.
Чтобы помочь распространению информации о Bible, на его первой странице читатель каждый раз видит новый стих. Под ним размещена большая синяя кнопка «Поделиться стихом дня». Всего один клик – и текст публикуется в Facebook или Twitter.
Почему люди испытывают желание поделиться недавно прочитанным текстом из Библии – еще до конца не известно. Одной из причин может быть чувство удовлетворения от того, что пользователь предстает в благоприятном свете, своеобразное хвастовство{128}. В ходе гарвардского метаисследования под названием «Раскрытие информации о себе несет чувство удовлетворения» удалось выяснить, что это «задействует психические и когнитивные механизмы, ассоциирующиеся с вознаграждением»{129}. На самом деле от факта публикации информации человек получает такое удовольствие, что, как показало другое исследование, «люди готовы отказаться от денег, чтобы рассказать что-то о себе».
Поделиться стихом из Bible можно разными способами. Один из самых эффективных каналов дистрибуции Грюневальда находится не в интернете, а в церквях, где прихожане встречаются каждую неделю.
«Люди рассказывают друг другу о приложении, используя его на виду у соседей», – говорит Грюневальд. Каждое воскресенье наблюдается пик скачиваний – это наиболее вероятное время, когда люди делятся между собой информацией».
Однако ничто так не подчеркивает господствующее положение Bible, как еще один способ возникновения зависимости от него. YouVersion позволяет священникам вводить в приложение свои проповеди, чтобы паства могла следить за ними в режиме реального времени – книга, глава, стих – без необходимости переворачивать страницы. Ну а если на крючке оказывается пастор, паства, естественно, следует за ним.
Использование Bible в церкви не только благотворно влияет на его популярность, но и порождает дополнительные обязательства пользователей. Всякий раз, когда они выделяют какой-то стих, добавляют комментарий, создают закладку или делятся чем-то при помощи приложения, они инвестируют в него.
Вам уже известны выводы Дэна Ариэли и Майкла Нортона о том, какое влияние на оценку потребителями различных продуктов оказывают предпринятые ими усилия, даже небольшие. Этот эффект IKEA иллюстрирует связь между трудом и воспринимаемой ценностью продукта.
Есть все основания полагать, что чем больше читатели вкладывают в Bible в форме небольших инвестиций, тем быстрее оно становится хранилищем их истории поклонения Богу. Приложение превращается в драгоценное сокровище, от которого нелегко отказаться, – вроде зачитанной книги с подчеркнутыми важными мыслями. Чем больше люди используют приложение, тем более ценным оно для них становится. И с каждым новым текстом, введенным пользователями в Bible (или извлеченным из него), их переключение на другую цифровую Библию становится все менее вероятным. Это гарантирует упрочение позиций Bible.
Грюневальд утверждает, что ни с кем не конкурирует, но на одном дыхании перечисляет все категории Apple App Store, где его приложение занимает высокие места. Сейчас, когда Bible скачал стомиллионный пользователь, его лидирующее положение, похоже, стало незыблемым. Но Грюневальд планирует продолжить просеивать терабайты данных в поиске новых способов увеличить проникновение своего приложения и сделать его еще привычнее. Для десятков миллионов активных пользователей Bible приложение Грюневальда стало настоящим даром божьим.
Запомните сами и поделитесь с другими
• Интернет-сайт – предшественник Bible был гораздо менее успешным продуктом. Мобильный интерфейс повысил его доступность и востребованность за счет направления пользователям более частых триггеров.
• Мобильное приложение увеличивает возможности потребителей выполнить требуемые действия благодаря быстрой загрузке интересного контента и наличию альтернативной аудиоверсии текстов.
• Поскольку тексты Священного Писания разделены на небольшие фрагменты, пользователям легче читать Библию на ежедневной основе. А незнание того, какой фрагмент будет следующим, привносит интригу и делает вознаграждение переменным.
• Сделанные пользователями аннотации, закладки и выделения (то есть данные, которые в нем хранятся) сильнее привязывают людей к приложению.
8. Тестирование привычки. Где искать возможности формирования привычек?
Теперь, когда вы понимаете суть модели крючка и поразмышляли об этичности влияния на поведение пользователей, пришло время приступать к работе. Прогоните свою идею через четыре этапа модели, это поможет вам выявить слабые места продукта и определить его потенциал по формированию привычки.
Часто ли внутренние триггеры побуждают к действию ваших пользователей? Подают ли сигнал внешние триггеры именно в тот момент, когда люди особенно склонны ему последовать? Достаточно ли прост дизайн вашего приложения, чтобы легко было выполнить нужное действие? Удовлетворяет ли ваших пользователей вознаграждение, оставляя при этом возможность желать большего? Инвестируют ли они в продукт незначительные усилия, хранят ли в нем данные, которые повышают его ценность, загружают ли следующие триггеры?
Определив слабые места продукта, можно сосредоточиться на внесении в него наиболее значимых улучшений.
Тестирование привычки
Если вы выполняли задания разделов «Сделайте прямо сейчас», то должны хорошо представлять себе прототип своего продукта. Но одних идей недостаточно, а говорить о формировании привычек потребителей гораздо легче, чем это сделать. Разработка успешных продуктов, вызывающих привыкание, требует терпения и настойчивости. Модель крючка может быть полезна для отфильтровывания неудачных идей с низким потенциалом привыкания, а также для анализа существующих продуктов с целью их улучшения. Однако после того как сформулирована новая гипотеза, есть только один способа узнать, какая из идей сработает, – это их тестирование на реальных пользователях.
Создание вызывающего привыкание продукта – процесс итерационный, требующий анализа поведения потребителей и постоянного экспериментирования. Как можно применить концепции, изложенные в этой книге, при измерении эффективности своего продукта с точки зрения формирования привычек пользователей?
В результате исследований и обсуждений с руководителями наиболее успешных компаний, имеющих продукты, вызывающие привыкание, я выделил процесс, который назвал тестированием привычки. Он имеет много общего с методикой «создайте, измерьте, научитесь», принятой на вооружение сторонниками концепции «Бережливое управление стартапами» и одноименного движения (Lean Startup). В ходе тестирования привычки разработчик может получить важную информацию и данные, необходимые для изменения продукта. Оно помогает определить наиболее горячих поклонников вашего продукта, его аспекты, вызывающие привыкание (если они есть), и понять, почему они изменяют поведение людей.
Для тестирования привычки не обязательно иметь реальный продукт. Однако трудно сделать четкие выводы, не имея всестороннего представления о том, как люди используют вашу разработку. Описанные ниже шаги предполагают, что у вас есть продукт, потребители и некоторое количество значимых данных для анализа.
Шаг 1. Определите
Первый вопрос при тестировании привычки: кто обычно пользуется вашим продуктом? Помните: чем чаще к нему обращаются, тем больше вероятность формирования привычки.
Для начала определите, что значит быть горячим поклонником вашего продукта. Как часто следует его использовать? Ответ на этот вопрос очень важен и способен сильно повлиять на вашу точку зрения. Помочь определиться с аудиторией и критериями использования могут открытые данные о похожих продуктах и решениях. Если таких данных нет, можно сделать обоснованные предположения – но реалистичные и честные.
Если вы создаете приложение типа «социальная сеть» (вроде Twitter и Instagram), то можете ожидать, что пользователи, у которых выработалась привычка, будут посещать его много раз в день. При этом не следует думать, будто пользователи сайта с рекомендациями фильмов, скажем, такого, как Rotten Tomatoes, станут заходить на него чаще одного-двух раз в неделю (они делают это, только что посмотрев фильм или выбирая фильм для просмотра). Не допускайте слишком агрессивных прогнозов, справедливых только для суперпользователей. Вам нужен реалистичный взгляд на то, как часто типичный потребитель будет взаимодействовать с продуктом.
Определившись с тем, насколько часто людям следует использовать ваш продукт, погрузитесь в изучение цифр и узнайте, сколько и каких пользователей удовлетворяют этому условию. Лучший способ сделать это – применить анализ когорты, чтобы измерить перемены в поведении потребителей в ходе будущих итераций продукта.
Шаг 2. Закодируйте
Будем надеяться, что вы определили несколько пользователей, удовлетворяющих критерию привычного применения. Но сколько их должно быть? Мое эмпирическое правило – пять процентов. И хотя ваша доля активных потребителей может оказаться значительно выше, для нормального функционирования бизнеса этого количества вполне достаточно.
Однако если даже пять процентов пользователей не считают продукт достаточно ценным для того, чтобы использовать его в соответствии с вашими ожиданиями, у вас явные проблемы. Или вы неправильно определили круг потребителей, или продукт должен вернуться на стадию разработки. Но если количество поклонников превысило указанный порог, следующий шаг состоит в кодировке их действия во время использования продукта. Это нужно, чтобы понять, как они попали на крючок.
Потребители будут по-разному взаимодействовать с вашим продуктом. Даже если их поток относительно однороден, слепки с их действий могут различаться. Определите несколько общих моделей поведения, основываясь на том, откуда приходят посетители, когда регистрируются, какое количество их друзей пользуется сервисом и т. д. Внимательно изучите данные в поисках закономерностей. Вы ищете «путь привычки» – последовательность сходных действий, характерных для ваших самых преданных пользователей.
Например, разработчики Twitter давно заметили: как только новый пользователь подписывается на 30 человек, он переходит Рубикон, после которого шансы на его лояльность ресурсу резко возрастают{130}.
У каждого продукта свой набор действий, которые должен совершить преданный поклонник. Цель поиска «пути привычки» заключается в выделении критически важных для превращения обычного пользователя в преданного поклонника. Благодаря этому вы можете скорректировать работу приложения и начать поощрять такого рода действия.
Шаг 3. Измените
Итак, вы вооружены новыми знаниями. Пришло время пересмотреть свой продукт и найти способы направить новых пользователей по тому же «пути привычки», который проложили уже имеющиеся поклонники. К ним относятся улучшение этапа регистрации, изменение контента, отказ от некоторых функций или, наоборот, усиление акцента на какой-то из них. Twitter воспользовался полученными на предыдущем шаге результатами, чтобы изменить процесс «появления новых потребителей на борту», поощряя их немедленно подписываться на кого-то.
Тестирование привычки – это непрерывный процесс, который можно запускать при добавлении новой функции или новой итерации продукта. Отслеживайте разные когорты пользователей и сравнивайте их действия с теми, у кого уже сформировалась привычка. Это поможет понять, как должен эволюционировать ваш продукт.
Поиск возможностей по формированию привычек
Для тестирования привычек у разработчика должен быть готовый продукт. Но где можно найти опыт, способный вызвать привыкание и пригодный для создания новых технологических решений?
Когда речь идет о разработке новых продуктов, никто никаких гарантий дать не может. Помимо создания привлекательного для потребителей приложения стартапам нужно монетизировать свой бизнес и обеспечить его рост. И хотя в этой книге не описываются бизнес-модели для создания потребительской ценности и методы прибыльного привлечения пользователей, и то и другое – важный компонент любого успешного бизнеса. Чтобы новая компания процветала, она должна правильно развиваться по нескольким направлениям. Формирование привычек пользователей – лишь одно из них.
Как было сказано в шестой главе, роль «помощника» представляет собой не просто моральный императив, но и приносит отличные плоды с точки зрения бизнеса. Создание продукта, используемого самим разработчиком, который, по его убеждению, заметно улучшает жизнь людей, увеличивает шансы появления чего-то востребованного. Следовательно, прежде всего в поисках новых возможностей предпринимателю или разработчику следует посмотреться в зеркало. Пол Грэм советует отложить в сторону «потрясающие» идеи и вместо этого создавать продукт для собственных нужд: «Не спрашивайте “какую проблему мне следует решить?”, спросите “какую проблему мне бы хотелось попросить кого-то другого решить для меня?”»{131}
Изучение собственных потребностей может привести к поразительным открытиям и новым идеям. Ведь у разработчика всегда есть обратная связь как минимум с одним потребителем – с самим собой. Скажем, Buffer, сервис для размещения постов в социальных сетях, появился благодаря наблюдениям его основателя за собственным поведением.
Buffer был создан в 2010 году, сейчас его используют более 1,1 миллиона человек{132}. В одном из интервью его создатель Джоэл Гаскойн так описал момент рождения ресурса: «Идея Buffer пришла ко мне после полутора лет использования Twitter. Я начал делиться ссылками на статьи в блогах и цитатами, которые мне казались вдохновляющими, и заметил, что моим читателям нравятся твиты такого типа. Я часто получал ретвиты или втягивался в долгое обсуждение какого-то поста или цитаты. Тогда и решил, что хочу делиться таким контентом чаще, поскольку благодаря вызванным им дискуссиям могу общаться с умными и интересными людьми»{133}.
Он продолжил: «Итак, поставив перед собой цель делиться большим количеством постов и цитат, я начал делать это вручную. Но быстро понял: гораздо эффективнее составить расписание будущих публикаций таких твитов, после чего начал пробовать различные программы – клиенты Twitter. Главной проблемой оказалась необходимость выбирать точный день и время публикации твита. Я же знал только, что мне нужно размещать пять твитов в день. Мне хотелось лишь, чтобы твиты распределялись в течение дня равномерно, чтобы можно было не публиковать сразу все, чем хочется поделиться. Какое-то время я пользовался блокнотом. Составил в нем расписание отправки твитов и старался его придерживаться, чтобы сохранять нужный мне темп. Это было довольно неудобно. Вот тогда у меня родилась идея – иметь возможность отправлять х твитов в день так же легко, как один».
История Гаскойна – классический пример основателя стартапа, утоляющего свой собственный «зуд». Перебрав все существующие решения, он выявил расхождение между тем, что они предлагают, и тем, что нужно ему, а затем решил, от каких функций других продуктов можно отказаться, и создал более простой способ решения задачи.
Возможности для создания вызывающего привыкание продукта можно обнаружить, только если серьезно поразмыслить. Почаще спрашивайте себя, почему вы делаете или не делаете те или иные вещи и как эти задачи можно облегчить (или получать от их выполнения больше удовольствия).
Наблюдение за собственным поведением может вдохновить вас на создание нового вызывающего привыкание продукта или натолкнуть на мысль об улучшении уже существующего. Ниже предложены другие возможности для инноваций. Расценивайте их как указатели на существующие модели поведения, подходящие для использования в успешных бизнес-разработках, основанных на создании у потребителя новых привычек.
Новые веяния
Иногда технологии, которые поначалу кажутся нишевыми, превращаются в мейнстрим. Вначале их использует лишь небольшая группа людей, потом они распространяются все шире – правда, для этого технологии должны удовлетворять их нуждам. Однако то, что все начинается с немногочисленной армии фанатов, часто вводит в заблуждение наблюдателей и не позволяет им разглядеть истинный потенциал продукта.
Удивительно, сколько революционных инноваций были списаны со счетов как однодневки, не имеющие коммерческой привлекательности. Фотоаппарат с заряженной пленкой Brownie Джорджа Истмена, продававшийся за доллар, вначале назвали детской игрушкой{134}. Опытные фотографы говорили, что это дешевая безделица.
Изобретение телефона также прошло незамеченным. Известно заявление, сделанное сэром Уильямом Присом, главным инженером Британской почтовой службы: «Американцам нужен телефон, а нам – нет. У нас нет недостатка в посыльных»{135}.
В 1911 году Фердинанд Фош, будущий главнокомандующий союзными войсками во время Первой мировой войны, сказал: «Аэропланы – интересная игрушка, но военной ценности они не имеют»{136}.
В 1957 году редактор направления деловой литературы в Prentice Hall сообщил своему издателю: «Я объехал всю страну вдоль и поперек, поговорил с умнейшими людьми и могу заверить вас, что обработка данных – это преходящее увлечение, которое не продержится и года».
И сам интернет, и каждая успешная волна инноваций вызывали поначалу массу упреков в неспособности принести пользу массовой аудитории. В 1995 году Клиффорд Стролл опубликовал в Newsweek статью под заголовком «Интернет? Фу!», где писал, в частности: «Истина заключается в том, что никакая база данных не заменит вам утреннюю газету…» и дальше – «…скоро мы будем покупать книги и газеты прямо через интернет?! Как бы не так»{137}.
Но сейчас мы действительно читаем и книги, и газеты в интернете. Люди часто скептически относятся к новым технологиям. Старые привычки очень живучи. Мало кто обладает проницательностью, необходимой для понимания того, как инновации изменят их жизнь. Однако наблюдая за первыми адептами, уже освоившими новые веяния, предприниматели и разработчики могут выявить нишевые направления, способные со временем превратиться в мейнстрим.
Например, в первое время Facebook пользовались только студенты Гарвардского университета. Сервис мимикрировал под офлайновую вещь, знакомую всем учащимся колледжа: печатное издание с фотографиями студентов и информацией о них. Завоевав популярность в Гарварде, Facebook распространился по всем университетам «Лиги плюща»[16], а затем и по всем остальным учебным заведениям страны. Потом присоединились старшеклассники, сотрудники избранных компаний. И наконец в сентябре 2006 года Facebook завоевал весь мир. Сегодня им пользуется больше миллиарда человек. То, что когда-то было в новинку и ограничивалось единственным кампусом, стало глобальным явлением, удовлетворяющим фундаментальную человеческую потребность в связи с другими людьми.
Мы уже говорили: многие технологии создания покупательских привычек начинались как витамины, которые неплохо бы иметь, но со временем, успокаивая «зуд» или облегчая боль, превращались в болеутоляющие, которые иметь необходимо. Интересно, что масса революционных технологий и продуктов, от аэропланов до Airbnb, вначале не принимались всерьез и считались нишевыми явлениями. Изучение новых веяний, распространенных среди небольшой группы поклонников, часто позволяет выявить ценные возможности для бизнеса.
Вспомогательные технологии
Майк Мэйплс-младший, «суперангел»[17] из Кремниевой долины, сравнивает технологии с серфингом. В 2012 году он написал в своем блоге: «Из своего опыта знаю, что примерно каждые десять лет мы видим новую высокую технологическую волну. Когда я учился в старших классах школы, это была революция персональных компьютеров. Моя карьера как предпринимателя состоялась на стыке волн клиент-серверной технологии и интернета. Сегодня все мы находимся в фазе массового распространения волны соцсетей. Я просто одержим этими технологическими волнами и трачу много времени на изучение того, как они развиваются и каким закономерностям подчиняются».
Мэйплс считает, что для технологических волн характерны три фазы. «Все начинается с инфраструктуры. Именно благодаря ее развитию формируются большие волны. Вначале вспомогательные технологии и платформы создают основу для появления новых типов приложений, которые и обеспечивают широкое распространение волны и ее принятие потребителями. Затем волна достигает пика и спадает, освобождая место для следующей, только набирающей силу»{138}.
Предпринимателям, ищущим новые возможности для бизнеса, следует внимательно отнестись к метафоре Мэйплса. Такие возможности рождаются всякий раз, когда новые технологии облегчают выполнение привычных действий. Часто именно создание новой инфраструктуры открывает прежде скрытые способы упростить какие-то действия. Например, интернет стал возможным благодаря инфраструктуре, построенной властями США во время холодной войны. А непосредственный доступ к нему обеспечили вспомогательные технологии: вначале проводные модемы, затем – высокоскоростное соединение. Финальную точку в формировании знакомого нам интернета поставило появление HTML, браузеров и поисковых систем. Вспомогательные технологии играли важную роль и на каждой последующей стадии: именно они помогали развиваться новым видам деятельности и новым компаниям.
Чтобы создать благоприятные условия для разработки вызывающих привыкание продуктов, нужно определить области, где появление новых технологий помогает пользователю пройти через цикл модели крючка быстрее и удобнее.
Изменение интерфейса
Возможности для появления новых крючков часто создаются благодаря технологическим изменениям. Однако иногда не требуется и этого. Многие компании добились успеха в формировании привычек у пользователя, поняв, как перемены в способах взаимодействия людей с технологиями могут менять их привычное поведение.
Всякий раз, когда происходят эти крупные перемены, можно ожидать появления новых возможностей для бизнеса. Благодаря изменениям интерфейса становится легче выполнять самые разные действия. Вслед за этим следует взрывной рост использования этой технологии.
Благодаря изменениям интерфейса стали возможны случаи успешного развития технологических компаний, обогатившихся за счет раскрытия поведенческих секретов. Скажем, Apple и Microsoft преуспели, превратив громоздкие терминалы в графический пользовательский интерфейс, понятный массовому потребителю. Google упростил поисковый интерфейс и сразу оторвался от таких конкурентов, как Yahoo! и Lycos с их перегруженными и сложными в использовании страницами. Facebook и Twitter применили находки психологов при создании интерфейсов, упростивших общение в сети. В каждом из этих случаев появление нового интерфейса облегчало совершение привычных действий и обеспечивало разработчиков новой информацией о поведении пользователей.
Позднее капитализировать изменения интерфейса, приведшие к новым открытиям в области психологии, удалось Instagram и Pinterest. Способность Pinterest создать пестрый ковер из изображений (использовав новейший на тот момент интерфейс) позволила по-новому взглянуть на вызывающую зависимость природу онлайн-каталога. В случае с Instagram ключевым изменением интерфейса стало появление фотокамер, интегрированных в смартфоны. Создатели приложения обнаружили, что даже простые фильтры значительно улучшают снимки не очень высокого качества, сделанные такими камерами. Делать хорошие фотографии при помощи телефона стало легче, и Instagram, воспользовавшись своей находкой, быстро набрал армию поклонников, неистово щелкающих все подряд. И в случае Pinterest, и в случае Instagram небольшим командам удалось создать высокую стоимость. Причем они сделали это за счет решения не сложных технических задач, а более общих проблем взаимодействия с системой. Такую же революцию интерфейса, а вместе с ней и появление нового поколения стартапов, предлагающих продукты пользователям, вызвало стремительное распространение мобильных устройств, включая планшетные компьютеры.
Чтобы понять, как меняются интерфейсы, Пол Бучхейт, партнер в Y-Combinator, призывает предпринимателей «жить в будущем»{139}. Всего через несколько лет нас ждет всплеск изменений интерфейса. Носимые технологии вроде Google Glass, очки виртуальной реальности Oculus Rift, часы Pebble вскоре изменят способ взаимодействия людей с реальным и виртуальным мирами. Заглянув вперед и предположив, как будут меняться интерфейсы, разработчик продукта может отыскать новые методы формирования привычек пользователя.
Запомните сами и поделитесь с другими
• Модель крючка помогает разработчикам создать начальный прототип вызывающей привыкание технологии или обнаружить слабые места в уже существующем продукте.
• Когда продукт создан, можно при помощи тестирования привычки выявить его преданных поклонников, выяснить, какие особенности продукта вызывают привыкание (если такие есть) и почему они это делают. У тестирования привычки три этапа: идентификация, кодирование и изменение.
• Вначале изучите имеющиеся данные, чтобы определить, как ведут себя люди и как используют продукт.
• Затем систематизируйте результаты, чтобы выявить потребителей, у которых уже выработалась привычка к продукту. Выдвиньте новые гипотезы, изучив их действия и последовательность шагов.
• И наконец, измените продукт, чтобы влиять на большее количество пользователей и подтолкнуть их на тот же путь, которым идут люди, уже приобретшие привычку, затем оцените результаты и снова измените продукт (если необходимо).
• Иногда достаточно внимательно понаблюдать за собой, чтобы определить новые возможности для создания продуктов, вызывающих привыкание.
• Для создания благоприятных условий разработки новых вызывающих привыкание продуктов нужно определить области, где появление новых технологий помогает пользователям проходить через цикл модели крючка быстрее, чаще и проще.
• Новые веяния (поведение, характерное для небольшого количества людей, но имеющее потенциал для широкого распространения) могут подсказать направление, в котором следует двигаться разработчикам вызывающих привыкание продуктов.
• Появление новых интерфейсов приводит к трансформирующему изменению поведения и возникновению новых возможностей для бизнеса.
Сделайте прямо сейчас
Перечитайте ответы на вопросы из предыдущего раздела «Сделайте прямо сейчас» и ответьте на новые вопросы, а также выполните упражнения.
• Проведите тестирование привычки, как описано в этой главе, чтобы определить шаги, благодаря которым потребитель привязывается к продукту.
• Постарайтесь на следующей неделе контролировать свое поведение и эмоции при использовании привычных продуктов. Спросите себя:
• Какие триггеры заставляют меня ими пользоваться? Они внешние или внутренние?
• Применяю ли я эти продукты так, как задумывалось их разработчиками?
• Как можно улучшить механизм привлечения новых пользователей: при помощи дополнительных внешних триггеров вернуть существующих клиентов или подтолкнуть к инвестированию в эти продукты?
• Поговорите как минимум с тремя людьми не из своего социального круга, чтобы понять, какие приложения занимают главный экран их мобильных устройств. Попросите их поработать с приложением и постарайтесь отметить ненужные действия или неестественное поведение программы.
• Проведите мозговой штурм, чтобы выявить потенциальные изменения интерфейса, с которыми связаны возможности и риски вашего бизнеса.
Благодарности
Если бы меня спросили: «Что больше всего удивило тебя в процессе написания этой книги?», я бы подумал не об исследовании или продукте (хотя был увлечен этой темой на протяжении двух с половиной лет), а ответил бы на этот вопрос так: никогда не предполагал, что люди могут быть столь щедрыми.
Особую благодарность я испытываю к тем, без кого эта книга не была бы написана. Это:
Майкл Ароновиц, Стивен Андерсон, Дэн Ариэли, Джесс Бачман, Джил Бен-Артци, Лаура Бергхейм, Майкл Бортник, Влада Бортник, Джонатан Боулден, Рамсай Браун, Тим Чанг, Джеймс Чэм, Эндрю Чен, Санджит Пол Чоундар, Стив Коркоран, Алекс Коуэн, Джон Дейли, Танна Драпкин, Карен Дулски, Скотт Данлэп, Эрик Элдон, Джош Илман, Джасмин Эяль, Моник Эяль, Офир Эяль, Омер Эяль, Ронит Эяль, Виктор Эяль, Эндрю Фейлер, Кристи Флетчер, Би-Джей Фогг, Дженис Фрейзер, Джейсон Фрейзер, Шули Джалили, Бен Гарднер, Келли Гринвуд, Бобби Грюневальд, Джонатан Геррера, Остин Гюнтер, Стив Хэбиф, Лесли Харлсон, Стивен Хьютон, Джейсон Хреха, Габриеэла Хромис, Питер Джексон, Ноа Каган, Дэйв Кашен, Эми Джо Ким, Джон Ким, Майкл Ким, Дэвид Кинг, Томас Кьемперуд, Тристан Кромер, Рок Крулеч, Майкл Левин, Джонатан Либов, Чак Лонгенакер и вся команда Digital Telepathy, Дженнифер Лу, Уэйн Лу, Жюль Малтц, Зак Маром, Дэйв Макклур, Келли Макгонигал, Сара Мельник, Ореон Моунтер и вся команда MomentCo.com, Мэтт Малленгвег, Яш Нелапати, Дэвид Нго, Томас О’Даффи, Макс Оглес, Эми О’Лири, Лайн Ома, Аелкс Остервальдер, Тревор Оуэнс, Бретт Редингер, Шарбани Рой, Гретхен Рубен, Лиза Рутерфорд, Кэйт Руттер, Пол Сас, Тодд Саттерстейн, Трэвис Сентелл, Бхавин Шах, Хитен Шах, Джейсон Шен, Баба Шив, Пол Сингх, Катя Спрекелмейер, Джон Стоун, Ниша Сударсанам, Лидия Шугармэн, Тим Салливан, Трэйси Салливан, Гай Винсент, Джефф Уалдстрейхер, Чарлз Уанг, Анн-Мэри Уорд, Стивен Уэнделл, Марк Уилльямсон, Дэвид Уолф, Колин Зу, Гэйб Зикерманн.
Есть еще два человека, заслуживших отдельных слов благодарности. Прежде всего это Райан Хувер, мой соавтор. Именно он помог превратить кипу статей и заметок в настоящую книгу. Его увлеченность, писательский талант и невероятная настойчивость воплотили идею в жизнь. Уверен, что в ближайшие годы мир еще услышит о Райане. Считаю большой удачей, что мне выпало поработать с ним в самом начале его блестящей карьеры.
Во-вторых, эту книгу я посвящаю свой жене, Джули Эяль. Она помогала мне во всем, начиная от проблем, связанных с дизайном обложки и подготовкой слайдов для презентации, и заканчивая советами, благодаря которым я справлялся с неизбежными трудностями, возникавшими в процессе работы над книгой. Но важнее всего была ее стойкая поддержка. Бесконечная любовь Джули делает меня ее вечным должником, и я не перестаю радоваться тому, как мне повезло.
Об авторах
Нир Эяль – писатель, консультант и преподаватель, работает на стыке психологии, технологии и бизнеса. Консультирует несколько стартапов, венчурных компаний и бизнес-инкубаторов, расположенных в окрестностях Сан-Франциско. За период с 2003 года основал два стартапа. Последний из них получил финансирование от Kleiner Perkins Caufield & Byers. Преподает в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета и Институте дизайна Хассо Платтнера. Окончил Высшую школу бизнеса Стэнфордского университета и университет Эмори.
Райан Хувер – писатель и аналитик трендов, развития и поведенческого дизайна технологических продуктов. Работает директором по продукту PlayHeaven, бизнес-инкубатора для разработчиков мобильных приложений, и инструктором в Treadecraft, 12-недельной программе развития талантливых стартаперов.
Читать бесплатно другие книги:
