Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы Сиббет Дэвид
Простые рисунки общими усилиями
Размышляя о том, какого рода вспомогательные средства для презентации необходимы, посмотрите список на этой странице и решите, нужно ли вам добиться высокого участия и вовлеченности группы в работу. Если надо, то полезно научиться работать без презентационных программ. Любая организация время от времени переосмысливает свое видение и стратегии. На такого рода заседаниях огромную роль играет высокая степень вовлеченности в работу. Совещания по планированию не были бы столь необходимы, если бы каждый член коллектива четко знал, как выполнять свои обязанности и добиться нужного результата. Но в экономике все меняется, и добиваться взаимопонимания между сотрудниками жизненно необходимо.
В будущем мы станем похожи на…
Однажды я проводил встречу руководителей высшего звена крупной региональной сети продовольственных магазинов. В регионах, где они работали, планировали построить крупные супермаркеты, которые захватят большую часть бизнеса. На встрече было около 15 человек, и у них не было опыта совместных совещаний по вопросам стратегии бизнеса. Они были заняты текущими делами. Однако им было ясно: чтобы выстоять, они должны начать действовать иначе, да и сами их магазины должны сильно измениться. Изменения в интересах потребителей на тот момент уже влияли на ситуацию в секторе, в частности потребители нуждались в более широком ассортименте полуфабрикатов и готовых завтраков.
ВИДЕНИЕ ПРИ ПОМОЩИ МЕТАФОР1. Попросите людей сравнить их компанию в будущем с какой-то другой организаций, или транспортным средством, или растением.
2. Разбейте людей на небольшие группы, дайте им бумагу и маркеры.
3. Отведите 20 минут на обсуждение и рисование. Хорошо, если они смогут представить более одной идеи.
4. Сравните рисунки и сведите характеристики, которые присутствующие находят наиболее привлекательными.
В мою задачу входило помочь менеджерам визуализировать их новое видение при помощи Storymap® – изобретенной The Grove большой информационной схемой, состоящей из нескольких листов-дисплеев, позволяющей ведущим убедительно излагать истории о мировоззрении компании и ее стратегиях.
Способ, которым мне удалось включить всех в работу, был прост. Я попросил их разбиться на пары и ответить на один простой вопрос. «В будущем наши магазины будут похожи на _____________». Я задал прямой вопрос, чтобы они предложили метафору, которая иллюстрировала бы, какими они видят свои магазины в будущем. Я раздал им листы бумаги и маркеры. «Просто сделайте набросок и укажите некоторые характеристики ваших магазинов в будущем», – пояснил я. Через 30 минут уже было 6 или 7 рисунков, вокруг которых развязалась дискуссия.
Один из листов был озаглавлен «Диснейленд». «Мы – ярмарка в городе», – написала другая пара бизнесменов. «Мы – фермерский рынок». «Мы – территория университета». Когда мы все вместе изучили эти рисунки, я создал список характеристик, предложенных каждой командой: «Основанный на опыте, большой выбор, товары для всей семьи, красочный, волнующий». Мы свели все варианты к двум: «Диснейленд» и «Городская площадь» – и начали работу по описанию видения бизнеса, которое отражало оба варианта.
Конечно, можно было бы пригласить эксперта по продовольственным сетям, чтобы он устроил зажигательную презентацию о новых тенденциях в дизайне магазинов. Но уверен, люди лучше запомнят собственные рисуночки и развернувшуюся вокруг них дискуссию, чем самую блистательную презентацию.
Иными словами, всякий раз, когда вам нужны идеи, попросите людей нарисовать что-нибудь очень простое и устройте из их рисунков галерею. Активное участие присутствующих будет гарантировано.
Потенциальные возможности стикера
У крупного поставщика медицинского оборудования возникли проблемы с эффективностью производства. Процессы были плохо скоординированы, а попытки разрешить проблемы приводили к умножению проектов, инициированных сотрудниками из самых лучших побуждений. Чтобы разрешить трудности, в компании создали оперативную команду из руководителей всех производственных процессов, поручив менеджеру по персоналу провести их первую рабочую встречу. Разброс сфер ответственности членов команды простирался от планирования производства до утилизации оборудования, захватывая все жизненно важные узлы производственного процесса, в том числе информационные технологии, снабжение, производство, дистрибуцию и службу клиентской поддержки.
Передо мной и менеджером по персоналу стояла задача заставить группу включиться в интенсивную работу над проектом. Кое-кто из руководителей конкурировал друг с другом, и поставленная задача их совершенно не радовала. Ситуация была настолько сложной, что никто просто не знал, как к ней подходить.
Лед тронулся, когда на первой же встрече была предложена простейшая задача. Нужно было создать стену из стикеров, которые описывали все проекты, имеющие отношение к падению эффективности производства. Я использовал аналогию диспетчерской в аэропорту и предложил им нарисовать картину того, что происходит на настоящий момент.
СОЗДАЙТЕ ПАННО ДЛЯ СТИКЕРОВ1. Повесьте на стену два больших листа бумаги.
2. Перечислите все структуры, задействованные в проекте.
3. Определите все инициативы и проекты, имеющие отношение к проблеме, в каждом структурном подразделении.
4. Когда все сделаете, найдите совпадения и пробелы.
Большое панно состояло из нескольких рядов, которые представляли различные функции – информационные технологии, поддержка, производство, снабжение, дистрибуция и финансы. Ряды представляли собой последовательности стикеров – в данном случае использовались размером 12 20 см.
Анализ сделанного занял примерно два часа, и когда подвели итоги, всем стало ясно, насколько необходима более точная координация всех процессов. Ситуация была результатом кучи проектов, начатых из самых благих побуждения, но не скоординированных. Представьте, как работал бы аэропорт без диспетчера.
СТИКЕРЫСтикеры помогают участникам группы генерировать идеи по любой теме, о которой идет речь. Если группа небольшая, используйте стикеры размером 7 12 см, если большая – 12 20 см. Если стикеров под рукой нет, можно обойтись бумагой для принтера: разрежьте лист пополам и приклейте скотчем. (Маленькие кусочки скотча помогают легко переносить листы с места на место.)
Родственные схемы
Усилиями группы при помощи стикеров можно подвергнуть анализу любой сюжет, не обращаясь к экспертам. Вы генерируете идеи, устанавливаете между ними родство и группируете их в кластеры. В главе 7 метод использования стикеров разбирается более детально, но и сейчас мы рассмотрим этот процесс. Он позволяет сгенерировать огромное количество информации как в процессе наклейки стикеров, так и при последующей их организации.
В работе со стикерами есть свои трудности: предлагаемые идеи могут не иметь ничего общего друг с другом и с темой. Но это позволяет всей группе включиться в процесс организации стикеров, в особенности тем, кому нравится во всем наводить порядок; обычно такие люди включаются в работу, как только выявляются какие-то структуры или взаимосвязи.
Отдав должное беспорядочному перетасовыванию стикеров, в ходе которого люди многое узнают и включаются в обсуждение, не затягивайте эту фазу работы слишком долго. Следующим шагом будет создание панно. Есть несколько способов это сделать. Во время перерыва вы можете выделить небольшую подгруппу и дать ей задание. А также можете попросить всех начать передвигать стикеры, организуя кластеры, при этом действует простое правило: каждый в любой момент может переместить любой стикер. Сначала это будет похоже на конкурс по приклеиванию стикеров, но в итоге воцарится порядок. Можно добавить какое-нибудь забавное правило, вроде того, что стикеры можно передвигать при полном молчании. На этом этапе все включаются в работу, потому что информацию на стикерах приходится еще и читать, а кроме того, никто не мешает разговорами.
Люд начинают думать активнее, когда вы просите дать названия кластерам. К тому моменту, как группа завершает упорядочивание стикеров, в активную работу с материалом включаются все.
ШКАЛА ПРИОРИТЕТОВЭто заготовка позволяет группе рассортировать идеи по соответствующим категориям и определить те, что дадут немедленный эффект. Они также смогли определить, что цели, которые казались им труднодостижимыми, могли быть достигнуты через два-три года.
Простые заготовки
Родственные схемы работают по восходящему алгоритму. А простая заготовка, наоборот, по нисходящему, но имеет сходную динамику. В этом случае вы просите аудиторию создать группу стикеров согласно предлагаемым измерениям. Этот способ хорошо работает, когда вы строите «воронку решений» (см. главу 17, в которой подробнее рассматривается использование визуализации в процессе принятия решений). Основополагающий принцип – организовать объекты на основе какого-то простого критерия.
Однажды я работал с группой менеджеров по персоналу, они записали на стикеры около десяти целей, а задача была – обозначить приоритеты и свести все к трем-четырем целям. Обсуждение в свободном ключе не дало результатов. Мы чувствовали, что голосование ни к чему не ведет. Ведущая хотела, чтобы группа тщательно проанализировала все цели и определила, какие из них следует рассматривать в первую очередь.
Я предложил построить схему приоритетов, приведенную на этой странице. Наверху обозначалось то, что давало наиболее высокую отдачу в рамках компании. Внизу – то, что дало бы минимальную отдачу. Слева должны быть записаны задачи, с которыми легче справиться, а справа – те, что потребовали бы больших усилий. Мы немного поговорили о том, что следует считать сложным, а что легким, постаравшись не тратить на это много времени. Затем я попросил группу – в полном молчании – рассортировать стикеры, при условии что каждый стикер в любой момент можно перенести в другое место. Менее чем за 20 минут все было закончено и всем стало ясно, какие цели следует выделить.
Все схемы производства сходны в одном: по одной оси откладывается время, по другой – операции. Чем больше каналов активности, тем сложнее карта процесса.
«Скоростные карты» и более сложные заготовки
Иногда вопрос может быть настолько сложным, что группа будет нуждаться в некотором руководстве извне. Собственно, именно поэтому приглашают профессионалов в области презентации. Но, прежде чем начать думать в категориях группы и включить всех ее членов в активную работу, нужно задействовать некое среднее звено. Оно заключается в использовании так называемых «карт идей». Их существует множество. Но тот тип, о котором я говорю, имеет отношение к иллюстрации процесса, который я называю «скоростная карта». Она нацелена на то, чтобы группа смогла определиться с так называемой субпланировкой.
Компания, производящая полупроводники, с которой я работал, тратила слишком много времени на управление производством, в частности на снабжение и поставку сырья своим отделениям. Им нужно было сэкономить, и они полагали, что смогут это сделать, собрав оперативную команду. Проект носил более узконаправленный характер, чем в предыдущем примере.
После разговора с руководителем о том, как провести встречу оперативной команды, стало ясно, что ситуация достаточно запутана, и нам нужно было сразу перейти от простого к сложному. Я осведомился, нет ли у них общего плана производственного процесса, который мы могли бы нарисовать в виде простой диаграммы. Мне ответили, что, наверное, такой план есть. При помощи стикеров мы вместе с руководителями наметили базовые блоки этого плана. Все схемы производства сходны в одном: по одной оси откладывается время, по другой – операции. Чем больше каналов активности, тем сложнее карта процесса. Я попросил группу определить 4–5 главных каналов активности, которые включали бы в себя все остальные, и поместить большие стикеры в соответствующие поля.
На первой встрече команды мы продемонстрировали схему производства, достаточно большую, чтобы на нее можно было добавлять элементы, и предложили выступить с критикой. Это хороший способ дать людям возможность включиться в работу с информацией. Просто попросите их покритиковать! Таким образом, метод «ведения» может быть применен к построению диаграмм. Когда все пришли к единому видению картины, мы раздали всем стикеры размером 7,6 7,6 см и попросили наклеить их на диаграмму. Желтый цвет означал: «процесс работает хорошо». Розовый – «процесс не работает, ему нужно уделить внимание». На розовых стикерах мы попросили их пометить какие-то конкретные проблемы. (На приведенной иллюстрации вместо розового использован зеленый цвет.)
Не прошло и 20 минут, как вся схема покрылась стикерами. Остаток дня мы провели в дискуссии о розовых стикерах, составляя перечни вопросов, которые нуждались в особом внимании. Все работали в полную силу, при этом каждый понимал, в чем состояла главная проблема.
«СКОРОСТНАЯ КАРТА»При оценке производственного процесса такая карта помогает представить основные составляющие процесса. Карта готовится заранее. В ходе встречи на нее наклеиваются стикеры, при помощи которых каждый участник группы может указать, какие направления производства функционируют, а в какие должны быть внесены изменения.
Использование географических карт
Еще один тип карты идей – географическая карта, но используют ее не для иллюстрации географических объектов, как, например, границы государств и т. п. Однажды меня пригласили в Службу национального парка, чтобы помочь устранить разногласия между командой, принимавшей туристов на острове Алькатрас, и командой, которая занималась охраной природной среды. Члены команд на дух друг друга не переносили, что было связано с тем, что гнездовья ночной цапли (одного из видов, населяющего остров) располагались как раз там, где открывался самый живописный вид на Сан-Франциско. Проблема казалась неразрешимой, и руководству парка потребовалась помощь.
По опыту я знаю, что, если люди чем-то раздражены, небольшие задержки приводят их в еще большее раздражение. А если еще приходит кто-то со стороны и начинает объяснять, что им делать, негодования не избежать. Я знал, что такие встречи нередко оборачиваются кошмаром, поскольку собравшиеся не только по-разному воспринимают положение вещей, но и говорят на разных языках и даже используют разную терминологию. Я задумался, как найти единый язык, на котором обе группы могли бы говорить об Алькатрасе. Быть может, есть какие-нибудь соглашения по территории острова, какие бывают, скажем у департамента планирования большого города? Оказалось, что соглашений не было; однако, говоря о некоторых территориях парка, они пользовались одинаковыми названиями.
Я решил сделать ставку на это. И почувствовал, что если мои слушатели смогут преодолеть дурное настроение, перестанут ссылаться на неприглядность ситуации и начнут говорить конкретно, то смогут избежать углубления взаимной неприязни. Быть может, тогда в ход пойдут лучшие движения души, и они смогут что-нибудь вместе разработать. Поэтому я попросил создать карту зон острова на большом листе бумаги и разметить на ней спорные территории так, чтобы, когда кто-нибудь произносил название, все остальные точно знали, о чем идет речь. Я полагал этим достичь двух целей:
1. Карта острова будет все время перед глазами. А это одна из сильных сторон визуализации: вы демонстрируете цельность и связи между отдельными частями.
2. Это поможет устранить проблему раздражения, связанную с тем, что люди неправильно истолковали высказывания друг друга.
Схема сработала прекрасно, и встреча была плодотворной.
СОЗДАНИЕ ЕДИНОГО ПОНЯТИЙНОГО АППАРАТА ПРИ ПОМОЩИ КАРТЫ Географическая карта, подобная карте Алькатраса, на которой указаны территории острова, позволяет группе выработать общий язык для дискуссии по вопросам, касающихся жизни городских сообществ.
Использование карт идей в качестве презентационных диаграмм
Весьма любопытная визуальная альтернатива слайд-презентации – использование больших карт идей, которые часто называют «фресками», позволяющими рассказать историю. У нас в The Grove мы называем их «картами событий» (Storymaps), поскольку они помогают руководителям рассказывать сложные истории. Изучите перечень, приведенный справа на этой странице, чтобы оценить все преимущества работы с картинами большого масштаба. Нарисованные от руки «фрески» наводят на мысли, которые еще не получили полного развития и могут быть изменены. «Фрески» могут намеренно представляться аудитории в незаполненном виде, и участникам обсуждения можно предложить внести в них соответствующие дополнения. Ниже я приведу несколько примеров особо удачного использования «карт событий» вместо стандартных презентаций.
ПРЕИМУЩЕСТВА ПРЕЗЕНТАЦИИ НА БОЛЬШИХ ЛИСТАХ• Презентации на больших листах дают целостную картину обсуждаемого и остаются перед глазами в течение всей встречи, так что присутствующие «видят лес за деревьями».
• «Карта событий» обычно подразумевает выбор графической метафоры, которая обращена к правому полушарию мозга, отвечающему за истории.
• Большие рисунки точны и вместе с тем стимулируют дискуссию. Они сочетают в себе эмоциональное и аналитическое.
• Большие диаграммы не требуют линейного изложения материала. Используя их, ведущий может возвращаться к сказанному и легко переходить от темы к теме.
• Большие диаграммы дают аудитории зрительный образ для размышлений; если обсуждаемый на данный момент вопрос не входит в сферу их интересов.
• «Фреску» легко скопировать в малом формате и раздать участникам встречи для дальнейшей работы.
• «Карту событий» можно повесить на стену офиса или рядом с рабочим местом, тогда как слайд-презентации, как правило, раздаются в виде файлов.
• Если «фреска» удалась, ею может воспользоваться кто-нибудь из присутствующих, что дополнительно работает на результат.
Спасем Лигу хранителей секвой
Компанию The Grove пригласили провести сессию для Лиги хранителей секвой – группы энтузиастов – создателей первых природных парков на Калифорнийском побережье. Работать предстояло с правлением лиги и большим консультативным советом, игравшим активную роль. Все были большими энтузиастами сохранения этих древних деревьев. Но сотрудники лиги были обеспокоены. Они знали, что члены правления и консультативного совета не работали в лесу на регулярной основе, легко увлекались новыми идеями, воплощение которых было невозможно, учитывая ограниченные ресурсы и текущие обязательства. Да и встреча не могла охватить все вопросы, связанные с парком. Тем более что к обсуждению необходимо было привлечь членов правления и консультативного совета и выработать четкий план. Выходом из положения было создание большой «фрески», посвященной тому, что происходило в лиге. Нарисованная на листе размером 1,2 2,4 м, она была красочно раскрашена мелками. Сама презентация заняла 20 минут, причем «фреска» оставалась на стене на протяжении всей встречи, благодаря чему все были в курсе проблем, касающихся дальнейшей деятельности лиги. Правда, чтобы нарисовать «фреску», сотрудники лиги провели несколько подготовительных совещаний. Благодаря этому они смогли глубоко осмыслить свою работу и настроиться на то, что делают.
КОГДА ПОЛЕЗНЫ БОЛЬШИЕ ЛИСТЫТипы презентаций, которые приносят лучшие результаты в виде больших «фресок», а не слайдов:
• Повестки дня, которые остаются перед глазами аудитории на протяжении всей встречи и помогают придать работе нужное направление.
• Графические истории, рассказывающие о том, как пришла мысль организовать эту встречу.
• Карты контекста, демонстрирующие факторы, привносящие изменения в ситуацию.
• Целостный взгляд или стратегическая картина, которую необходимо четко представлять всем участникам встречи.
• Схемы больших процессов, призванные помочь усовершенствовать качество процесса.
• Визуальные схемы, суммирующие круг обсуждаемых проблем.
• Создание карт, охватывающих все заинтересованные стороны проекта.
• «Фрески», иллюстрирующие ключевые ментальные модели, используемые для организации семинара или тренинга.
В завершение работы совещания Лиги хранителей секвой компания The Grove создала общую картину видения, дабы сотрудники, правление и консультационный совет могли графически представлять себе свою историю. Результатом стала «фреска», приведенная на этой странице; ее использовали несколько лет.
Постоянный образ лучше воздействует на аудиторию, чем сменяющие друг друга слайды. Вопрос, на который вы должны дать ответ, собираясь использовать «фреску», состоит в следующем: что должно находиться постоянно перед глазами участников встречи и оставаться в их мыслях. Именно такого рода материал подходит для представления при помощи фресок.
Создание собственных карт идей
«Фрески» могут быть и простыми, и сложными. Но главную роль здесь играет не большой размер листа и визуальная природа информации, а некое отвлеченное качество изображения. Вы можете создать свой вариант «фрески» или попросить группу сделать это всем вместе.
6. Графическая визуализация в консалтинге и торговле
В фокусе – интересы клиента
Если вы консультант или специалист по продажам, то осознаете, насколько важна первая встреча с клиентом. Именно первые впечатления сказываются на масштабах дела и вероятности его реализации, а кроме того, в этот момент между сторонами возникает доверие. В сфере коммерции это называется «создание атмосферы взаимопонимания». В консалтинге эта фаза отношений может носить название «определение масштабов проекта». Ситуации схожи. В этой главе мы рассмотрим использование визуализации интеллекта в целях установления успешных взаимоотношений с вашими клиентами.
Рисование в общих интересах
Одна из стратегий переговоров состоит в том, чтобы обозначить общие интересы сторон. Если вы ведете визуальный конспект во время первой встречи с клиентом, это даст вам возможность сесть ближе к нему, чтобы он мог видеть то, что вы создаете на бумаге. Два человека, сидящих по одну сторону стола и имеющих перед глазами один и тот же лист бумаги или дисплей планшета, совершенно иначе воспринимают происходящее, чем если бы они сидели по разные стороны стола. Такое размещение за столом представляет собой визуальный символ сотрудничества.
Существует ряд тем для начала разговора, которые могут выиграть от визуализации:
• Рассказ об истории ваших компаний. Попросите вашего потенциального клиента рассказать, как их компания пришла к необходимости обратиться к вам. Если вы будете графически изображать эту историю при помощи обычной временной шкалы, клиент мгновенно включится в работу. Люди обычно начинают добавлять подробности, о которых даже не думали, когда собирались на встречу с вами.
• Создание перечня потребностей или желаемых результатов. В сфере торговли и консалтинге будет правильно сразу поинтересоваться сферой интересов клиента. Если вы представите список интересов графически, клиент осознает, что вы понимаете его верно, и это поможет делу. Вы можете делать это с помощью небольших стикеров в альбоме или блокноте.
• Карты, графически отражающие текущее положение дел. Такие крты идей призваны проиллюстрировать настоящее положение дел с точки зрения клиента. Рисунок может быть свободным, вроде приведенного на этой странице.
• Создание карты потенциальных решений. Клиент должен знать, что вы действительно можете ему помочь. Однако вы сами можете быть не уверены в том, какой подход сработает. В таких случаях поможет небольшое бумажное панно, отражающее разброс потенциальных решений, которые есть в наличии. Этот метод подойдет и для того, чтобы сообщить клиенту о своей деятельности, если вы выступаете в роли консультанта, либо предложить спектр решений, если выступаете в качестве коммерсанта.
КТО ПЛАТИТ?Однажды в ресторане у меня состоялась первая встреча с клиентом, представлявшим некоммерческую организацию. Разговор шел о росте организации вследствие предоставления пользователям бесплатных ресурсов. Но кто должен платить за поддержку базы данных, благодаря которой можно продолжать предоставлять бесплатные услуги? Чтобы разобраться в проблеме, мы нарисовали вот такую простую диаграмму.
Инструменты для создания повестки дня
Наша компания разработала 19 графических заготовок, которые используются в стратегическом планировании. Несколько лет назад мы решили напечатать их на небольших карточках, на обороте которых были даны простые, понятные с первого взгляда инструкции. Карточки получили популярность у внутренних консультантов, поэтому мы выпустили небольшое руководство по их использованию. Консультант работает с клиентом, предлагая ему вариант, размещенный на карточке, объясняет клиенту, передает карточку в его руки, чтобы тот мог прочесть, как данный вариант может быть претворен в жизнь.
Разложите карты на столе, и вы увидите, что клиент в ходе дискуссии возвращается к некоторым из них. Это прямо указывает, что сработает в ходе встречи. Поскольку идеи изображены на картах, следующий шаг сделать нетрудно: следует расположить карты в нужном порядке и начать рассматривать различные варианты повестки дня для данного проекта. Такая колода карт выступает доказательством вашей компетентности и исключает необходимость формальных презентаций. Но часто клиенты просто берут всю колоду в руки и просматривают карты самостоятельно.
ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ СОЗДАНИЯ ПОВЕСТКИ ДНЯВ любой момент вы можете разбить презентацию на небольшие блоки, чтобы ваш клиент или заказчик мог проиграть разные варианты, благодаря чему к вашим словам будут прислушиваться с большим вниманием и встреча пройдет в активном ключе. Арсенал инструментов для создания повесток дня, разработанный The Grove, позволяет еще и планировать ход встречи, а также включает набор небольших карточек, освещающих наилучшие подходы. На фотографиях (слева направо): карточки; консультант, предлагающий клиенту возможные сценарии; подготовка к первой встрече с клиентом.
Интервью с целью определения интереса клиента
Для того чтобы дать возможность клиентам задуматься, как воспользоваться вашими услугами, вы можете продемонстрировать свои возможности при помощи карт. Попросите клиента разложить карты в порядке приоритетности вопросов, которые его волнуют. Таким образом вы, с одной стороны, мгновенно получаете визуальную обратную связь, выявив интересы клиента, а с другой – продемонстрируете ему предлагаемые вами услуги. Этот метод удобен. Сам процесс создания карт – изложение ваших предложений и услуг – весьма ценен для вашей команды, поскольку она приходит к единому видению. Это ценно само по себе. Демонстрируя эти карты своим старым клиентам, вы покажете, что могли бы сделать для них много больше, чем ранее.
Как показать новому боссу свою ценность
Ситуация, напоминающая торговую сделку, возникает, когда в компанию приходит новый руководитель и у команды возникает нужда рассказать ему, что происходило до его появления, не показывая, что они не готовы принять его идеи. Я работал с командой Ericsson в Швеции, перед которой была поставлена задача провести стратегическое исследование, охватывающее большую часть бизнеса компании. Они проделали колоссальную работу, изучили среду, в которой оперировала компания, описали факторы, стимулирующие перемены. Однако их новый босс был человеком знающим, напористым, и они знали, что он проигнорирует их идеи. Я предложил им стратегию визуализации первой встречи с новым боссом, напоминающую дзюдо.
Я сказал им так: «Если ваш новый босс действительно заинтересован в демонстрации своих блистательных способностей и знаний, дайте ему и новым членам команды (поскольку новый босс уже пригласил новых игроков) пищу для ума». Я предложил им создать графический портрет среды, в которой оперировала компания, в формате, называемом «картой контекста», после чего во время первого организационного заседания разделиться на небольшие группы и таким образом встретить критику своих идей. Словом, я предложил не противостоять тому, что могло быть им навязано, а поработать с этим.
Небольшие группы, в которые вошли как новые, так и старые сотрудники, с толком провели время, «разрывая на части» и критикуя карту контекста. У каждого была возможность высказать свои соображения, и в результате группа в целом создала абсолютно новую карту. Старые работники внесли существенный вклад, а их интеллектуальные усилия были обогащены идеями, исходящими от нового босса и его людей.
КАРТА КОНТЕКСТАЭта карта иллюстрирует фактор внешней среды некоммерческой организации. Она напоминает ту, что мы сделали для менеджеров компании Ericsson.
Лихой удар: продаем обучающий дизайн
В середине 1990-х перед Ассоциацией профессиональных игроков в гольф встала дилемма. Их программа лицензирования профессиональных игроков была поставлена под удар со стороны профи, обучавшихся на частных курсах или в специальных колледжах, которые тоже выдавали дипломы. Исторически профи были единственными игроками в городе, и каждый должен был пройти обучение на курсах и получить аккредитацию для участия в состязаниях. Курсы, как правило, располагались при отелях, и преподавали на них другие профи. Изначально они создавались не для того, чтобы превратиться в прибыльный актив.
Ассоциация анализировала предложения различных консалтинговых агентств, среди которых был The Stanford Research Institute (SRI), один из моих клиентов. В заявке они сообщали, что хотели бы продумать ситуацию и создать новую программу аккредитования. Команда консультантов SRI пригласила меня, когда ассоциация подала заявку на финансирование проекта. Проект был рассчитан на несколько лет, и в его рамках должны были быть созданы два десятка курсов и 5–6 учебных фильмов. По условию программы должны быть созданы профессионалами, а не тренерами или консультантами. Проект стоил немало, и ему не было равных по объему инвестиций и декларируемых обязательств. И ассоциация не намеревалась останавливать свой выбор на той или иной группе консультантов без глубокого исследования вопроса.
Проект стоил немало, и ему не было равных по объему инвестиций и декларируемых обязательств. И ассоциация не намеревалась останавливать свой выбор на той или иной группе консультантов без глубокого исследования вопроса.
Мы знали, что группа, принимающая решение, состояла из профессиональных игроков в гольф. Смогут ли они понять требования с методической точки зрения? И как мы узнаем наверняка, каковы будут их требования? Каким образом мы можем передать компетенции? У нас была пара гипотез относительно того, как вовлечь группу в работу.
1. Мы будем использовать «фрески», а не слайды, чтобы вовлечь их в диалог, а не устраивать презентацию.
2. По своему строению «фреска» будет схемой общего уровня, чтобы они могли ее заполнить своими идеями.
3. Схема «фрески» изначально должна говорить им о чем-то, что они наверняка знают и смогут рассмотреть в контексте целого.
4. Мы будем фиксировать стикерами то, что они говорят, на большой «фреске».
Мы потратили много времени, подбирая метафору, и в какой-то момент пришло озарение: лучше всего на свете они знают гольф. Поэтому мы изобразили стадии проекта на рисунке поля для игры в гольф. Большая клюшка для гольфа представляла пилотную программу, которую мы должны были построить и запустить. Мяч представлял группу чемпионов, которых мы планировали нанять как будущих тренеров. Первая лунка соответствовала первому циклу курсов, которые предстояло создать силами наших тренеров. Вторая лунка изображала следующий цикл курсов. Третья была самым сложным моментом. В промежутках между лунками мы запланировали встречи с командой ассоциации для оценки состояния дел по проекту и ввода исправлений в ход работ.
«Фреску» длиной 7,3 м мы назвали «Лихой удар». В зал заседаний пришли рано и успели повесить ее на стену до начала встречи. Визуальное представление поражало. Им понравилось, но еще больше им понравился последовавший далее диалог. Потому что мы – слушали! И проект состоялся. Правление ассоциации еще долго рассказывало о том, как интересно прошла первая встреча.
Мы слушали! Мы все подготовили! И проект состоялся. Правление ассоциации еще долго рассказывало о том, насколько интересной была первая встреча.
Для SRI проект оказался событием стоимостью миллионы долларов. Гэри Бриджес и Эд Клаассен, руководители SRI, продолжают использовать визуальный подход во время записи встреч. В ассоциации были довольны результатами. А те из нас, кто занимается поддержкой коммерческих проектов, всегда отдают должное «Лихому удару».
Рабочие группы, ориентированные на клиентов, в консалтинговом департаменте HP
В 1990-е компания HP увеличила объемы консалтинга на переднем крае своих проектов, привлекая лучших инженеров к работе в Discovery Processes и взаимодействуя с клиентами для решения технических вопросов. Компьютерная индустрия претерпевала изменения, заказчики нуждались в поддержке и руководстве, и услуги компаний, предлагающих клиентскую поддержку, оказались востребованы. Изначально команды консультантов состояли из инженеров и технических работников. Кто-то из руководства HP узнал о существовании метода визуализации коллективного интеллекта, разработанного компанией The Grove, и нас пригласили показать, как работают наши заготовки для организационных совещаний. Он полагали, что эти модели смогут помочь инженерам.
Семинары по разработке стратегического видения, которые мы потом проводили во всех представительствах HP Consulting, продемонстрировали инженерам, взаимодействующим с потребителями, как следует организовывать семинары для клиентов, как попадать в фокус стратегических интересов фирм, как выводить в поле дискуссии информацию, которая помогла бы придать консалтингу необходимый контекст. Инженеры подобрали для своих целей набор из шести моделей.
1. Графическое представление истории. Запись истории компании клиента.
2. Карта контекста. Фиксация факторов, важных для клиента.
3. Анализ сильных сторон, проблем, возможностей и угроз.
4. Видение будущего в жанре «журнальной обложки». Репрезентация рассказа клиента о его видении будущего в формате обложки журнала.
5. Пять решительных шагов. Заготовка для прояснения согласованного видения ситуации и ключевые шаги проекта, проработанные со специалистами HP.
6. Графический стратегический план. Визуальная фиксация потенциального рабочего плана.
Эти заготовки предполагали, что инженеры должны были слушать и записывать то, что услышат, но не рисовать картинки, хотя результаты их работы обладали изобразительной убедительностью, что позволило клиентам HP увидеть структурообразующие элементы в массиве имеющейся информации.
Впоследствии этим методам мы обучали сотрудников компаний и консалтинговых фирм по всему миру, если они хотели воспользоваться преимуществами визуализации коллективного интеллекта, но не собирались становиться профессиональными координаторами или экспертами по визуальному конспектированию. Все эти методы могут быть использованы при заключении сделки, когда необходимо продемонстрировать, что вы слышите своего клиента.
ПРЕДСТАВЬТЕ ОБЩУЮ КАРТИНУ ДЛЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПРОДАЖ
В главе 12 приведен более подробный разбор визуальных заготовок для организационных совещаний.
Предоставление визуальной поддержки
И при заключении торговых сделок, и в консалтинге клиент может не подозревать о своих возможностях. Помню, как в 1990-х, когда мы с Бобом Йохансеном, сотрудником Института будущего, трудились над проектом для Procter & Gamble с целью определить, какие характеристики операционных систем сотрудники предпочитали для своих компьютеров. В то время появилась масса приложений для настольных компьютеров. Можно ли спрашивать пользователей о том, что им нужно, если они не имеют об этом ни малейшего понятия? Если мы не окажем им поддержку, их ответы на наши вопросы останутся в рамках того, что они знают. Поэтому мы разработали простую стратегию визуализации, которая помогла решить вопрос.
Мы придумали маленькие иконки для двадцати рабочих мест и дали опциям четкие и понятные названия. Среди них были: таблицы, видеоконференции, электронная почта, управление проектами и др., о которых люди в те времена даже не задумывались. (В это трудно поверить!) Затем создали диаграмму из двадцати маленьких рамок, которые внешне напоминали экраны рабочих компьютеров, а также сняли о них видеоролик. Пока Боб рассказывал о потенциальных возможностях, я писал названия опций на одном из экранов и рисовал иконку, которая характеризовала опцию. Затем эти маленькие иконки были напечатаны на опросных листах, посвященных предпочтениям, которые мы намеревались использовать. Мы планировали показать пользователям видеоролик, а затем попросить их заполнить опросные листы. И это сработало! К тому же мы узнали, что если вы можете создать блоки информации и напечатать их на карточках (или знаете, как нарисовать их на стикерах), то можете выступить в роли гида-экскурсовода по всему спектру потенциальных возможностей.
7. Практическая информация
Стикеры и голосование стикерами-точками
Вы уже познакомились с разными способами работы со стикерами на большом листе бумаги. Теперь рассмотрим более подробно техники, которые помогут вам добиться максимальной пользы от использования этих форматов визуального представления информации, в частности стикеров, круглых стикеров-точек и больших листов бумаги.
Как мы уже говорили, многие инструменты визуализации коллективного интеллекта представляют собой большие панно, на которых информация визуально разбита на блоки; причем проще всего это сделать с помощью стикеров. Они помогают создать своего рода атмосферу игры, участники которой пытаются нащупать структуру. Она имела бы смысл в свете задач, которые должны быть решены в ходе встречи. Стикеры могут быть разложены в том или ином порядке, однако подспудно всегда присутствует структура, которая срабатывает вне зависимости от того, что вы делаете при помощи стикеров. Детально этот аспект изложен справа. Тщательно изучите перечисленные шаги.
ХОД РАБОТЫ СО СТИКЕРАМИПРЕЖДЕ ЧЕМ ПРИСТУПИТЬ
1. Четко определите центральную тему дискуссии.
2. Повесьте на стену лист бумаги или поставьте флипчарт, на который можно будет приклеивать стикеры.
3. Продемонстрируйте, что может быть написано на стикере и насколько крупно надо писать.
4. Вручите всем маркеры.
5. Если группа небольшая, предложите вести записи на стикерах кому-нибудь одному.
6. Объясните, сколько времени отводится на создание стикеров.
СОЗДАНИЕ СТИКЕРОВ
7. Начните мозговой штурм, фиксируя информацию на стикерах
8. Дайте группе знать, когда пройдет половина времени от отведенного на создание стикеров, а затем – когда пройдет три четверти. (Это поможет сделать все вовремя.)
ПОСЛЕ СОЗДАНИЯ СТИКЕРОВ
9. Соберите и наклейте стикеры.
10. Обсудите и распределите стикеры по кластерам.
Внимательно отнеситесь к этой пошаговой инструкции – она гарантирует слаженную и продуктивную работу группы. Это также повысит качество индивидуального вклада каждого из присутствующих. Если объяснить людям основные приемы, они сразу сосредоточатся на работе и не станут изучать, как это делается чисто технически.
МАТРИЦА ВОЗМОЖНОСТЕЙ РЫНКАВозьмите два фактора: стратегическое соответствие и платежеспособность, и попросите группу распределить клиентов согласно схеме. Эта матрица была создана некоммерческой организацией, ищущей спонсора.
Как собрать готовые стикеры
Есть несколько способов работы со стикерами, которые сделала группа. Каждый ценен по-своему, поэтому он должен отвечать целям встречи. Чаще всего используют следующие способы:
• Стикеры наклеиваются по мере готовности. В этом случае каждый подходит и добавляет свой стикер. В результате все видят, что делают другие, и это позволяет избежать повторений. Активность группы на высоте: люди встают, садятся, ходят.
• Группа наклеивает стикеры одновременно. По окончанию времени, отведенного на создание стикеров, вся группа подходит к стене и наклеивает подготовленные стикеры. Вы можете попросить сразу же разнести стикеры по категориям, и это послужит началом процесса их организации по кластерам. Конечно, если народу много, может возникнуть толчея, но вместе с тем люди смогут немного размяться, пообщаться и познакомиться друг с другом. Это порождает атмосферу активности. Такой прием хорошо использовать в конце дня, когда все уже устали.
• Стикеры наклеиваются по заданной системе. Для этого вам понадобится заготовка, к примеру, матрица с осями «низкий/высокий», «скорее/позднее» или приведенная на этой странице матрица анализа возможностей рынка, отражающая стратегическое соответствие по одной оси и платежеспособность – по другой. Попросите присутствующих распределить стикеры с идеями по соответствующим ячейкам матрицы. Группа может сделать это одновременно. Альтернативный способ: вы собираете стикеры и зачитываете все идеи вслух, а затем после коллективного обсуждения размещаете их на листе.
• Собирайте стикеры по темам по ходу создания. Если вам хочется, чтобы кластеры возникали в ходе дискуссии, собирайте стикеры по одному. Начните с вопроса о какой-нибудь идее. Соберите все относящиеся к нему стикеры. Продолжайте, пока не соберете их все. Ценность подхода в том, что вопросы, которым уделяется большее внимание, начинают визуально выделяться на фоне остальных, поскольку такие кластеры состоят из большего числа стикеров. Если людей много и им хочется самим приклеить стикер, то вам придется их контролировать, если хотите, чтобы все услышали, что утверждает автор того или иного стикера. Когда людей много, возможно, вам придется зачитывать надписи на стикерах и демонстрировать их аудитории, прежде чем приклеить в нужное место. В очень больших группах вам придется просить сидящих в зале помочь вам собрать стикеры.
• Разбивайте стикеры на колонки. Этот подход идентичен предыдущему за тем исключением, что вы расклеиваете стикеры по колонкам, расчерченным на большом бумажном панно. Я предпочитаю этот метод, когда необходимо определить цели. Как мы увидим в следующем разделе, формат, в котором информация разбивается на блоки при помощи стикеров, приглашает к сопоставлению. Люди анализируют колонки, переходя от темы к теме, при этом визуально ясно, какой теме уделяется больше внимания, просто по количеству наклеенных стикеров. А поскольку при наклеивании стикеров в столбик это особенно заметно, то и оценка дается незамедлительно.
САМООРГАНИЗУЮЩИЕСЯ СТИКЕРЫ1. Предложите группе создать стикеры и разместить их на стене.
2. Установите два правила:
Каждый в любой момент может переместить стикер в другое место.
Все делать молча.
3. Ответьте на вопросы. Например, вас могут спросить: «Можем ли мы переместить стикер на прежнее место, если не согласны с тем, кто его переклеил в другое место». На такой вопрос следует сказать «да» и стоять на своем, даже если это вызовет смех.
4. Поощряйте людей «доверять самому процессу».
5. Не вмешивайтесь, пусть группа сама все сделает. Интересно наблюдать, как из стикеров сама собой начинает складываться определенная структура.
6. Объявите работу законченной, как только увидите, что никто более не переклеивает стикеры.
7. Проведите дискуссию о том, какие названия следует дать образовавшимся кластерам.
Анализ и дискуссия вокруг диаграммы со стикерами
У работы со стикерами есть большое преимущество: этот метод в короткий срок генерирует очень много информации. Недостаток его в том, что люди не слышат, как создаются идеи, которых может оказаться слишком много. Если вам важно, чтобы люди действительно прочитали, что написано на стикерах, и внимательно все обдумали, придется об этом позаботиться специально. Текст в рамке рассказывает, как сделать так, чтобы группа сама создавала стикеры. Благодаря этой технике все успеют прочесть, что написано на стикерах. Но у нее есть свой недостаток: часто в ходе процесса один или двое участников группы начинают доминировать.
Есть другой способ подвигнуть членов группы прочитать все стикеры и обдумать, что там написано. Он заключается в проведении опроса, в ходе которого люди отмечают лучшие идеи. Наиболее удобный способ сделать это – использовать маленькие круглые стикеры-точки разных цветов (их продают в художественных салонах). Они помогают создать визуальное панно, отражающее то, что более всего волнует людей. Стикеры, получающие наибольшее количество разноцветных точек, мгновенно выделяются на диаграмме. Если вы планируете сделать копию панно, подберите стикеры-точки темных цветов. Желтый цвет на копиях не виден.
Следующая диаграмма создана во время организационного совещания в архитектурной фирме. В начале встречи группа создала список своих сильных сторон, а также проблем, возможностей и угроз на Grove GraphicGuide® – графическом шаблоне нашей компании. Я решил фиксировать перечень возможностей с помощью стикеров, поскольку мы хотели сконцентрироваться именно на них, и расставить приоритеты; это предваряло дискуссию о положении дел в целом.
После того как вся информация была собрана на заготовке (стикеров было больше, чем показано на иллюстрации), я попросил приклеить разноцветные стикеры-точки на те стикеры, информация на которых внушала наибольшее доверие. У каждого участника был набор стикеров-точек, которые представляли собой треть всего списка стикеров. Таким образом, весь процесс напоминал не голосование, а опрос. Ясно, что окончательные решения принимаются не числом голосов, а в ходе диалога или другого процесса принятия решения, на который согласны все присутствующие.
Как только все стикеры-точки были наклеены, разобрать их на кластеры не представляло труда: стикеры с большим количеством отметин были перенесены на верх диаграммы, как показано на рисунке. А изложенные на них идеи послужили отправными точками в разговоре об общем видении ситуации, который состоялся во второй половине дня.
АНАЛИЗ СИЛЬНЫХ СТОРОН, ПРОБЛЕМ, ВОЗМОЖНОСТЕЙ И УГРОЗ АРХИТЕКТУРНОЙ ФИРМЫСистема отвечает целям. Использование стикеров для отображения возможностей позволяет организовать дискуссию по поводу общего видения ситуации.
Если нужно провести опрос руководствуясь не одним критерием, а несколькими, следует раздать стикеры-точки двух или более цветов. Один цвет будет отражать личные пристрастия, а другой – то, что участник считает наиболее полезным для организации. Можно придумать множество других комбинаций. Если под рукой у вас нет стикеров-точек, то попросите отмечать стикеры маркерами. Здесь, конечно, придется полагаться на честность: у каждого будет право поставить только определенное количество отметок, и все же визуализации будет иметь место.
ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАБОТЕ СО СТИКЕРАМИ-ТОЧКАМИ• Раздайте людям стикеры-точки числом, составляющим треть от числа категорий, которые предстоит обсудить.
• Покажите, куда нужно приклеить стикер-точку на стикер с идеей на диаграмме. Если все точки будут приклеены в одно и то же место, визуальный эффект будет больше.
• Предупредите, чтобы люди не «голосовали» за одну и ту же идею, потому что это не голосование, а опрос в целях оценить меру интереса.
• После того как все стикеры-точки наклеены, сосчитайте их и напишите числа так, чтобы результаты опроса отличались от всего остального на диаграмме.
• Если диаграмма слишком велика, попросите, чтобы вам помогли сосчитать стикеры-точки.
• Обсудите результаты с группой.
Практика в малых группах и встречи, посвященные повестке дня
Если вы не привыкли использовать стикеры, можете попрактиковаться – на рабочем месте, в конференц-зале и даже в ресторане. Сходных результатов можно добиться при помощи флипчарта и стикеров меньших размеров, а затем отксерокопировать диаграммы.
Большинству крупных совещаний предшествуют встречи с небольшим количеством участников, которые составляют повестку дня. Используйте в ходе них стикеры, можно попробовать разные варианты построения встреч. Этот процесс не содержит в себе ничего сложного. Используйте в качестве рабочего панно заготовку с блоками, разбитыми по времени. Запишите на маленькие стикеры результаты, которых вы хотите добиться, и все события и действия, которые могут способствовать достижению ваших целей. Как только все исходные элементы будут определены, обсудите то, что вы не в силах изменить: например, время встречи, перерывы на обед, выступающих и т. п. Используйте эти моменты в качестве ориентиров, вокруг которых можно начать собирать кластеры. Если среди тех, кто готовит встречу, есть ваши спонсоры или проектная группа, у них могут возникнуть свои идеи. Вы тоже можете выступить с предложениями. И в конце концов все будет организовано.
Однажды я использовал этот метод, чтобы разрешить проблему построения семинара. Меня пригласили провести встречу высшего руководства и менеджеров большой многонациональной компании по программе, адресованной всем отделениям этой компании в мире. Я хотел, чтобы они держали руку на пульсе, включились в работу, и предложил моему британскому спонсору оставить третий день семинара для командной работы над программой. Он об этом не хотел даже слышать, опасаясь, что нас подвергнут критике. После долгого спора я предложил сделать небольшие постеры на половинках листа бумаги, чтобы проиллюстрировать все действия, которые могли иметь место на семинаре, а затем попросил представителей высшего руководства помочь нам выбрать те, которые им нужны, и как-то их упорядочить.
Это сработало настолько хорошо, что превратилось в стандартную практику создания плана работы группы, которую мы называем «Повестка дня в блоках», поскольку она подразумевает использование заготовки, отображающей блоки, разбитые по времени.
ГРАФИЧЕСКАЯ ЗАГОТОВКА ДЛЯ ОБЗОРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СТИКЕРЫРабочая группа проекта RE-AMP из Иллинойса использует стикеры и простую графическую заготовку, чтобы определиться с превентивными мерами по предотвращению глобального потепления, которые были или будут предприняты на уровне компаний, города, региона и государства.
Взгляд на мероприятия по предотвращению глобального потепления в восьми штатах вместе с RE-AMP
Стикеры, голосование стикерами-точками, графические заготовки с успехом были использованы на ежегодной встрече участников RE-AMP в г. Эймс (штат Айова) в 2008 г. Проект поддержали более сотни неправительственных организаций и 15 фондов, которые объединились в консорциум ради устранения источников загрязнения окружающей среды, приводящих к глобальному потеплению, в энергетической индустрии в верхней части Среднего Запада. Проект был начат в 2004 г. благодаря грантам Garfield Foundation и, по мере того как его члены проникались идей, отраженной в девизе «Мысли системно – действуй коллегиально», приобрел вес и эффективность.
Компания The Grove работала на проект с самого начала, помогая его участникам разрабатывать визуальное представление, что они делают во время своих ежегодных встреч. В 2008 г. нам нужно было получить исчерпывающую оценку деятельности в восьми штатах. Северная и Южная Дакота, Айова, Миннесота, Висконсин, Иллинойс, Мичиган и Огайо – все эти штаты прислали свои делегации на встречу, в которой участвовало около 140 человек. Как сделать так, чтобы все смогли понять, что делает каждый из них?
В ходе телеконференций еще до встречи мы разработали графическую заготовку размером 1,2 2,4 м для каждого штата. У нас была идея: группы всех штатов должны работать все вместе в одном большом зале и создавать свои доклады параллельно друг другу. Мы полагали, что это даст им шанс познакомиться, а также узнать, что делается в других штатах. Заготовки представляли собой простые координатные сетки с цветными полосами. На следующей странице приведена черно-белая иллюстрация, но оригинал представлял собой большое цветное панно. Заготовка была интуитивно понятной для участников. Их действия естественным образом разбились на перечисление проведенных мероприятий, визуализированных в виде ландшафта. В рамках проекта они работали с угледобывающими компаниями и городскими службами. На более глобальном уровне они взаимодействовали с комиссиями по надзору за предприятиями общественного пользования, которые регулировали тарифы на энергопотребление, и т. п. А также сотрудничали с государственными законодательными органами и агентствами.
Мы хотели, чтобы каждая группа рассказала о задачах, выполнение которых было начато и закончено в 2008 г., а также о задачах, запланированных на 2009 г., так чтобы колонки были помечены соответствующим образом. В ходе встречи мы попросили каждую группу записать проведенные ими мероприятия на самоклеящихся этикетках размером с открытку. Затем попросили их добавить цветные точки, чтобы обозначить ту область, на которую было нацелено мероприятие: угольная промышленность, энергопотребление, транспорт, карта глобального потепления или торговля – этим занимались рабочие группы в рамках RE-AMP. При помощи слайдов мы показали им инструкции на большом экране. Вот так выглядел экран с инструкциями (поскольку иллюстрация черно-белая, я добавил к цветам названия).
Участники полностью погрузились в процесс заполнения наших графических заготовок. На предыдущей странице приведена фотография группы из штата Иллинойс, занятой заполнением заготовки. Мы отвели на это задание час. А затем позволили всем походить по залу и познакомиться с отчетами других штатов. Все мероприятие заняло два с половиной часа, так что перед ланчем у всех сложилась целостная картина того, что делается в рамках проекта в разных штатах.
Если размах действа и воодушевление его участников кому-то показались малоубедитльными, они не могли не проникнуться атмосферой зала, на всех четырех стенах которого создавались большие панно. Мы сфотографировали эти панно и напечатали книгу, которую получил каждый участник, – все стикеры на фотографиях отлично читались. Самое примечательное во встрече по проекту RE-AMP заключалось в том, что для ее проведения не было задействовано ни одного координатора. Участники групп смогли организовать весь процесс самостоятельно при помощи визуальных инструментов. Это хороший пример того, как сочетание технических приемов помогает людям импровизировать и выходить за пределы привычных рамок.
ИНСТРУКЦИИ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ СТИКЕРОВ И ЦВЕТНЫХ ТОЧЕКНам хотелось увидеть три группы участников проекта: экологов, членов религиозных объединений и представителей молодежных групп, поэтому мы использовали разноцветные стикеры и попросили их написать название своей группы рядом с мероприятием, над которым они работают. Самоклеющиеся этикетки должны были описывать мероприятие, а цветные точки – его цели, как показано на рисунке. В итоге получились насыщенные, но понятные панно, немного напоминающие хорошие дорожные карты.
Включенность группы в работу – это источник энергии
Несложно дать людям возможность поработать с информацией при помощи стикеров, в этом и состоит красота метода. В результате все включаются в работу. А сверх того вы получаете ответную энергию, исходящую от деятельности людей. Всякий раз, когда люди что-то делают во время встречи, они находятся в постоянном движении. Это еще сильнее заряжает группу энергией. Чем больше энергии, тем больше у вас шансов повлиять на их умы и взаимоотношения!
При проведении семинаров, тренингов или совещаний, посвященных торговым сделкам, принято как-то оживлять аудиторию. Но часто организационные встречи и совещания, на которых принимаются решения, не включают такого рода активностей, из-за чего превращаются в пытку для присутствующих, особенно если нужно, чтобы внимание к обсуждаемым вопросам не ослабевало. При виртуальных встречах внимание сохранять труднее. В ходе онлайновых конференций модератор должен что-то менять на экране буквально каждые пять минут, чтобы внимание аудитории не рассеивалось.
Мы вернемся к разговору о преимуществах подвижных носителей информации в разделе, посвященном визуальному мышлению. А теперь задумайтесь, насколько ценны погруженность в работу и постоянное присутствие информации для концентрации группы на решаемых вопросах. Люди ходят по комнате, здороваются, знакомятся. Они не просто проводят время! Они по-настоящему включаются в работу, ведь перед глазами конкретная информация.
8. Использование изображений и интерактивность
Коллажи и карты с картинками
Еще один способ генерировать творческую энергию, рост которой стимулирует метод работы со стикерами, – предоставить людям изображения и информацию на подвижных носителях, но с одним отличием: вы будете сами добавлять что-то к содержанию. Чтобы найти новые сочетания для выражения чувств и идей создают коллажи, используя вырезки из журналов и книг. Художественные открытки могут создать атмосферу, близкую к игре; из них можно составить кластеры или использовать по одной. Я ранее касался этой темы, но сейчас хотел бы рассмотреть ее подробнее. Открытки прекрасно помогают визуализировать работу коллективного интеллекта, особенно если люди боятся рисовать.
КОЛЛАЖ ИЗ ЖУРНАЛОВВот что я создал в моем дневнике, выполняя задание по исследованию личного опыта в рамках семинара для координаторов. Подробнее об этом методе см.: www.soulcollage.com.
Коллаж и исследование индивидуального опыта
Начнем с разговора о коллаже и индивидуальном опыте. Моя коллега Лори Дарнелл, директор консалтинговой группы компании The Grove, любит создавать так называемый Soul Collage («Коллаж души»). Этот метод использует иллюстрации из журналов и позволяет изучить внутреннее развитие личности, а также интересы конкретного человека. Авторство термина Soul Collage принадлежит Син Фрост, психологу, которая написала немало книг и статей о нем. Меня лично этот метод очень заинтересовал, когда я принял участие в тренинге, проведенном Лори в ходе одного из семинаров для координаторов компании The Grove.
Технически в методе нет ничего сложного. Лори собирает иллюстрации по таким темам, как природа, работа, путешествия, технологии, семья, литература, мифология, – словом, спектр тем очень широк. Она также вырезает слова и заголовки из рекламы и статей. Все эти материалы она приносит на занятия по изучению личностного роста. В тот день нам дали задание создать маленький коллаж из иллюстраций, которые отражали наши глубинные цели. «Доверьтесь своему выбору и работайте быстро», – сказала нам Лори. Кажется, на все задание – выбрать и приклеить – она дала не более 20 минут.
Затем Лори попросила быстро написать текст, в котором были такие вопросы: Я тот, кто _____________. Мое имя _____________. От тебя мне нужно _____________. Я дарю тебе _____________. Я хочу сказать тебе _____________. я намекаю на _____________.
Читать бесплатно другие книги:
