Оргсхема. Как разработать структуру компании Высоцкий Александр

Глава 7

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Еще одно важное явление, непосредственно связанное с разделением функций. Это - ответственность. Руководители компаний так часто говорят о нехватке данной «субстанции», что стоит на этом остановиться подробнее.

Ответственностью называют состояние, когда человек по собственному желанию или инициативе готов справляться с чем-то, заботиться о чем-то. Когда работник, столкнувшись с трудностями, сразу опускает руки, или даже попросту не выполняет свою работу, мы называем это отсутствием ответственности. Когда он прилагает по собственному желанию усилие, чтобы справиться с проблемой, и добивается результата, мы называем это ответственным отношением. Но вы наверное обращали внимание, что в компаниях наиболее ответственными людьми являются руководители и ключевые специалисты, а наибольшую безответственность проявляют работники, нанятые на временную работу. Почему же уровень ответственности настолько разный у людей со сходным образованием и воспитанием?

Можно обнаружить также, что один и тот же человек в разных сферах жизни и профессиональной деятельности проявляет разную степень ответственности. Продавец может упорно работать, чтобы закрыть сделку, и совершенно наплевательски отнестись к составлению отчета, сотрудник бухгалтерии может скрупулезно работать над документами, но легко испортить отношения с привередливым клиентом. Руководитель может настойчиво тренировать своих подчинённых, но потом оставить их без контроля и провалить дело.

В одной из своих статей²³ Л. Рон Хаббард описал простой и практичный закон, который позволяет руководителю понять природу формирования ответственности и использовать этот закон для повышения ответственности сотрудников. Это - треугольник «знание- ответственность-контроль» (далее ЗОК). Ответственность мы кратко рассмотрели, давайте определим последовательно остальные вершины. «Знание» - это осведомленность в каком-то вопросе, понимание его природы, наличие необходимых сведений. «Контроль» - это способность управлять объектом, изменять его состояние по собственному желанию. Все три составляющие непосредственно связаны между собой и влияют друг на друга.

Когда поднимается вершина «знание», человек получает данные об объекте или области деятельности, что дает ему возможность лучше «контролировать» объект, изменяя его состояние. Хочу отметить, что под «контролем» часто понимают только наблюдение за тем, что происходит с объектом, сбор и оценку сведений об изменениях, то есть «надзор». Но надзор является лишь важной составляющей контроля. Чтобы контролировать, то есть направлять деятельность отдела Продаж, руководитель конечно должен наблюдать за работой подчиненных ему продавцов, чтобы видеть что происходит, но не только это. Контролем в полном смысле слова будет состояние, когда он способен направлять деятельность продавцов так, чтобы они готовились к переговорам, правильно применяли приемы продаж, успешно закрывали сделки и оформляли документы. Если ему удается направлять таким образом их работу, у него есть контроль, если он лишь наблюдает и делает выводы - это надзор, как составляющая контроля. Продавец, в свою очередь, имеет контроль над процессом продажи клиенту, если он способен добиться встречи с ним, направить переговоры в нужное ему русло, и конечно заключить сделку. У него своя область контроля.

Контроль, осуществляемый руководителем отдела Продаж, непосредственно зависит от уровня знаний. Он должен хорошо знать, кем он управляет, приемы и инструменты, которые необходимо использовать для того, чтобы добиться нужного действия. Поэтому вершина «знание» - это обычно то, с чего начинается рост треугольника ЗОК.

Если человек взял некоторую ответственность за область деятельности и начал контролировать ее, он получает какие-то результаты, которые могут быть как положительными, так и отрицательными. Если человек владеет инструментами в этой области, имеет технологию выполнения работы, он будет получать ожидаемые положительные результаты. При этом происходит следующее - компетентный руководитель отдает правильное распоряжение и получает в результате исполнение, его уверенность в собственной способности влиять на эту область растет. Хорошо натренированный продавец, столкнувшийся с возражением клиента, справляется с этим возражением и делает продажу. Он наблюдает этот результат, его уверенность в собственной способности справляться с возражениями клиентов растет, по сути растет его ответственность. Если бы люди были достаточно компетентны в том, с чем им приходится встречаться по работе, и благодаря этому успешно контролировали свои области деятельности, их ответственность росла бы постоянно.

В реальной жизни нам приходится сталкиваться с самыми разными задачами, и далеко не всегда мы достаточно компетентны, чтобы справиться с ними. В предыдущей главе я описал основные функции организации, и знаете, не встречал еще ни одного руководителя компании, который был бы одинаково компетентен в каждой из них. Более того, многие руководители успешных компаний на вопрос о том, стали бы они заниматься этим, если бы знали все сложности и тонкости, с которыми им придется иметь дело в работе, отвечают отрицательно. Это вполне естественно, так как вершина «знание» растет постепенно, ведь настоящее знание - это не просто набор сведений, оно включает также и навыки в применении. Если человек получает слишком много сведений, но сразу же не применяет их на практике, он просто забывает большую часть, эти сведения не становятся его знаниями. Кроме того знания человека никогда не являются абсолютными, чем бы человек ни занимался, в процессе контроля он будет наряду с положительными результатами получать и отрицательные.

Когда у человека что-то не выходит, с чем-то он не может справиться, по сути, он не способен контролировать деятельность с желательным результатом, он зачастую просто отказывается от ответственности. Даже в таком простом предмете, как вождение автомобиля, человек, не получая результата, может отказаться от ответственности и сказать: «Вождение - это не мое, буду ездить на такси».

Часто в управлении компанией на пост руководителя отдела Продаж выдвигают успешного продавца, который прекрасно обращается с клиентами. Но тут он сталкивается с новой для себя областью - контролем своих вчерашних товарищей по работе. И если его в дополнение к приемам продаж не обучили тому, как управляться с подчиненными, он может потерпеть поражение. Ему приходится выйти за пределы области, в которой у него все получалось, где он имел прекрасные результаты, и действовать в области, в которой у него нет знаний. И это - «момент истины», потому что именно в данной ситуации он принимает решение: либо способен быть причиной и в этом и может справиться с новой для него деятельностью, либо, что он не будет причиной в этой области, и перекладывает причинность на кого-то другого. Банальный и излюбленный прием - решение «кто-то другой об этом должен был позаботиться». Эти «кто-то» могут быть кем угодно, например родителями, которые плохо воспитывали его подчиненных, или даже - культура современного общества, которая не формирует правильного отношения к работе.

Естественно, что ни вершина «знание», ни «контроль», ни «ответственность» не являются фиксированными величинами. В жизни любого человека есть области, за которые он не берет ответственность. Лично я могу назвать огромное количество областей, за которые я не беру ответственность, начиная с таких глобальных как ухудшающаяся ситуация в экологии планеты, заканчивая царапинами на заднем бампере моего авто, причиной которых конечно являются бестолковые водители, совершенно не чувствующие габариты своих автомобилей. Но если говорить серьезно, то ответственность в любой области может расти, и может снижаться по решению самого человека. Когда человек, столкнувшись с нежелательными последствиями контроля, принимает решение быть следствием, а не причиной, и перекладывает ответственность на кого-то или что- то, он деградирует в этой области. Если, встретившись с трудностями, он понимает, что это - его область контроля, он ищет решения, ищет знания, старается разобраться в предмете, предпринимает попытки контроля, то в конце концов добивается положительного результата, и его ответственность растет.

Даже при чтении данной книги у вас может возникнуть идея о том, что все это слишком сложно, что так много разных вещей, в которых придется разобраться. А если представить себе, что это необходимо будет еще и применить! Но это - вопрос, касающийся ваших целей, и как вы ответите на него - ваше собственное решение. Если вы решите, что способны разобраться, а затем разберетесь и сможете применить какие-то идеи, вырастет ваша собственная уверенность в способности создать компанию, работающую как часы и соответственно - ваш уровень ответственности.

Очень показательно то, что происходит во время любого кризиса. Большая часть руководителей просто принимает решение: «Мы не причина, это сделал кто-то другой, он и должен все исправить»; «это - вопрос правительства, нужно просто переждать». А часть руководителей решает разобраться в том, что происходит, как меняются потребительские предпочтения, как меняется рынок. Они ищут знания и решения. И если им это удается, используют эти изменения для успеха своего бизнеса. В результате область их ответственности растет, и их бизнес растет.

Еще один пример. Неоднократно наблюдал, как опытный руководитель, прекрасно управляющий своими подчиненными в офисе и реализующий сложнейшие проекты, не может справиться с бригадой рабочих, которые ремонтируют забор возле его дома. Причина этой неспособности проста - необходимо применить другие инструменты, более простые и зачастую более грубые, следует общаться на другом языке, чтобы донести свои идеи до строителей. А он, хотя и способен на это, принимает решение о том, что это - не его дело, что необходимость получить деньги или профессиональная гордость рабочих вынудит их закончить работу. В результате вместо того, чтобы получить хороший забор и гордиться этим, он размышляет о несовершенстве мира и испытывает на себе последствия действий бригады, которую сам же и нанял.

Иногда в компаниях возникает ситуация, когда человека лишают возможности осуществлять контроль в его области ответственности. Например, сотрудник не имеет никаких инструментов, позволяющих ему добиваться выполнения работы от других, даже если результат его работы зависит от них. Или руководитель не может поощрять или наказывать своих подчиненных, совершенствовать технологию производства продукта в своем подразделении, что ограничивает его контроль. Это снижает его ответственность ровно в той степени, в которой существует возможность осуществлять контроль, даже его знания в этой ситуации останутся бесполезной теорией.

Одно только понимание треугольника ЗОК позволяет по-новому посмотреть на сложности в собственной деятельности. Но есть один интересный момент в работе организации. Если сотрудник не имеет точного представления о том, какой от него ожидается продукт, он не способен распознать последствия своего «контроля». Вы обращали внимание на то, что лучший способ добиться, чтобы сотрудники обучались и повышали свою компетентность, это проводить жесткие аттестации, проверять уровень знаний и навыков? Только пройдя аттестацию на знание своих обязанностей, сотрудник сможет обнаружить область, в которой он некомпетентен, и это создаст желание и согласие с тем, что необходимо обучаться. По сути, он в этот момент начинает наблюдать «последствия контроля», и если он хочет быть профессионалом и продолжать деятельность, а это и есть решение «быть причиной», он желает «поднять» свою вершину «знание».

В организации, где функции смешаны, а ожидаемые от членов команды продукты не определены, ответственность за результаты не может быть высокой. Только если каждый знает, где проходит граница между его функциями и функциями других, где есть количественное измерение результата, ответственность растет. Треугольник ЗОК также называют треугольником компетентности, а основой для компетентности команды в целом является точное распределение функций.

Когда вы даете точную оргсхему, разумно распределяйте ее функции между имеющимися сотрудниками и измеряете количественно полученные результаты - это создает фундамент для долгосрочного роста уровня компетентности всей компании.

Глава 8

СТАТИСТИКИ

Понимание функций, из которых состоит организация, позволяет количественно измерять результаты деятельности каждой функции. Многие руководители хотят количественно измерять работу своих подчиненных, и успешно делают это для отдельных функций, например для продавцов или технических работников. Для продавца выполнить это просто, так как его функции понятны: он должен продавать, причем чем больше, тем лучше. Понять, как количественно измерять его результаты не сложно - это либо валовый доход от его продаж, или же, если он может влиять на цену продажи, это маржа²⁴. Руководитель может сравнить объем продаж за день или за неделю с теми же показателями за предыдущие периоды и легко оценить, как идут дела у продавца - лучше или хуже чем раньше. В предыдущей главе мы рассмотрели треугольник ЗОК и процесс создания ответственности. Количественное измерение результатов - незаменимый инструмент для того, чтобы человек мог беспристрастно, без оправданий и преувеличений, оценивать последствия собственного контроля. В случае с продавцом оценить не сложно - полученный доход растет или падает, значит дела идут либо лучше, либо хуже.

В связи с этим вы можете обнаружить нечто феноменальное - люди, которые по-настоящему берут ответственность за что-то, как правило, хорошо знают и могут назвать количество полученного продукта. Если руководитель компании упорно работал над расширением: ставил планы, искал как справиться с препятствиями, добивался исполнения, он легко назовет вам, как количественно изменились результаты компании. Если руководитель отдела Рекламы планировал рекламную кампанию так, чтобы она привела какое-то определенное количество покупателей в магазины, и старался этого достичь, он точно знает сколько клиентов добавила та или иная реклама. Даже в обычной жизни, если родитель ребенка упорно работает над его успеваемостью, он точно знает, какие оценки у ребенка в школе, а если не знает, значит он не берет ответственность за это.

Именно по той причине, что ответственность основана на желании быть причиной, одной из составляющих ответственности является способность наблюдать последствия действий. Деловой человек вызывает больше доверия, если хорошо владеет цифрами в своей области деятельности, или же выглядит болтуном, если «плавает» в цифрах. Поэтому, когда мы хотим кого-то убедить в своей компетентности, составляющими которой являются знания, ответственность и контроль, мы демонстрируем знания, показываем результаты собственного контроля и приводим много цифр, которые демонстрируют способность наблюдать последствия контроля. Умные люди интуитивно используют этот закон, даже если не знают его точной формулировки.

Можно сказать также, что для любой должности или работы, которая имеет определенный результат, можно найти способ измерения этого результата. Мы действуем в материальной вселенной, и любой продукт, который человек создает в этой вселенной, материален и измерим. Это справедливо даже когда речь идет о такой тонкой области как искусство, ведь если благодаря труду композитора появилась прекрасная симфония, это - вполне материальный результат, так как музыку можно услышать, повторить, записать на бумаге. Соответственно, этот продукт можно измерить в количестве отдельных звуков, в степени эмоционального воздействия, которое вызывает мелодия, в количестве желающих послушать ее снова. Работа дизайнера интерьеров заключается в том, чтобы разрабатывать внутреннее пространство жилых помещений с целью обеспечения гармонии, комфорта и удобства заказчика, в соответствии с его предпочтениями. Как этот результат измерить количественно? Может быть в часах, потраченных на выполнение работы, но это не совсем разумный способ. Ведь опыт говорит, что время можно использовать с разным результатом. Может быть измерять количество эскизов, чертежей, степень удовлетворенности клиентов? Как-то сложно. Здравый смысл подсказывает, что для оценки деятельности нужно иметь какой- то главный критерий, невозможно ориентироваться сразу на несколько, так как один из них может показывать улучшение, другой - ухудшение, и произвести общую оценку будет невозможно.

Если мы посмотрим на работу дизайнера интерьеров со стороны, обнаружим, что успешный дизайнер делает разработки для больших площадей, не успешный время от времени выполняет какие-то небольшие разработки, вот так просто. Поэтому вполне приемлемым способом измерения является «общая площадь помещений, для которых клиент принял в работу дизайн-проекты». Учтите, что я не предлагаю сравнивать по этому критерию разных дизайнеров, речь идет об измерении результатов для того, чтобы сам дизайнер, регулярно сопоставляя результаты, мог верно оценивать, улучшаются или ухудшаются у него дела. Если это количество со временем растет, его дела идут в гору, он получает все больше результатов и его область ответственности растет.

Когда профессиональный писатель создает рукопись, он ведет подсчет написанных слов, затраченного времени, учитывает среднюю производительность за день работы. Это дает возможность очень точно оценивать результаты своей работы, предсказывать последствия. Когда результаты идут вниз, ему приходится разбираться, почему это происходит, делать выводы, менять что-то в организации работы. Только так можно достичь цели, так как любая книга предполагает определенное содержание и объем материала.

Для того, чтобы определить способ количественного измерения результатов, в первую очередь необходимо сформулировать ЦКП этой деятельности. Например, ЦКП кассира в супермаркете - «быстро, вежливо и безошибочно полученная оплата за товары». Это несложно измерить количественно - нужно подсчитать сумму собранных в кассу денег. В Hubbard Management System слово «статистика» является специальным термином, которым называют количественное измерение продукта, а для удобства наблюдения за тем, как количество продукта изменяется в течение времени, используют графики статистик.

Таким образом статистика кассира - «сумма собранных средств», а статистика дизайнера интерьеров - «общая площадь помещений, для которых клиент принял дизайн-проекты». Если взять руководителя автомастерской, то его деятельность заключается в том, чтобы обеспечить согласованную работу мастерской, производящей ремонты. Как любой руководитель он отвечает за весь продукт, который производит подчиненная ему область, поэтому его статистика - «общая стоимость качественно произведенных ремонтных работ». Обратите внимание, что в этой формулировке не фигурируют понятия «сумма оплат, полученных за работы» (хотя собирать плату с клиентов очень важно), или «прибыль», хотя она тоже очень важна. О том, кто отвечает в организации за прибыль, а кто - за получение денег с клиентов, я расскажу более подробно в следующих главах. В формулировке также присутствует «качество», для того, чтобы можно было посчитать такую статистку количественно, конечно необходимо иметь очень точные критерии того, что является для нас качественным ремонтом, а что - нет. Обычно «качественным» считают вовремя произведенный ремонт, которым клиент остался доволен и который не потребует исправления в ближайшее время.

Следующий вопрос - как часто стоит выполнять такие количественные измерения: ежедневно, раз в неделю, месяц, квартал или год? Опыт говорит, что в большинстве видов деятельности идеальным периодом для количественного измерения результатов является неделя. Причина этого проста - измерение необходимо, чтобы своевременно выявлять сбои в выполнении функций и устранять их. В предыдущих главах я приводил пример потока получения дохода в типографии. Представьте себе, что в том примере количество производимого продукта измерялось только раз в месяц и в подразделении, отвечающем за директ-маркетинг, что-то произошло. Это привело к ощутимому снижению количества отправленных рекламных материалов потенциальным клиентам, причем это началось на старте отчетного периода. Пройдет четыре недели, прежде чем руководитель обнаружит сбой, но к сожалению, это неизбежно снизит объем продаж. Если на доставку почты клиентам уходит еще неделя, то даже в случае, когда руководитель устроит аврал²⁵ и добьется немедленного роста количества почтовых отправлений, отдел Продаж почувствует отдачу от этого в виде притока клиентов только через пару недель. А это означает, что минимум на две недели снизится количество новых клиентов, которым продают сотрудничество с компанией и упадет доход. Месяц - слишком большой срок для того, чтобы управлять развивающейся компанией. Если результаты измеряются лишь раз в месяц, особенно, если статистика становится известной только через несколько дней после окончания месяца, это не позволит своевременно скорректировать деятельность.

Период, в течение которого руководитель оценивает положение дел во всех ключевых точках организации, можно сравнить с тем, как часто капитан судна корректирует его курс в открытом море. Если таких «точек коррекции» мало, курс будет похож на пилу, путь в порт назначения будет слишком длинным, расходы топлива и времени - слишком большими. Для растущей компании очень мало 12 «точек коррекции курса» в год. Кроме того, неделя является гораздо более естественным периодом для измерения результатов, чем месяц. Большинство компаний имеют каждую неделю одно и то же расписание работы персонала, в неделе одинаковое количество рабочих часов. А месяц начинается и заканчивается в разные дни недели, в месяцах разное количество и календарных, и рабочих дней, результаты месяцев сложнее сравнивать друг с другом.

Ценность количественного измерения результатов в том, что любой сотрудник может беспристрастно оценить, идут его дела вверх или вниз, сделать соответствующие выводы, планировать конкретные действия для улучшения положения дел в своей области. Важно, чтобы можно было легко соотнести полученные результаты с тем, что происходило в работе. Если же измерение происходит только раз в месяц, сотрудник обычно даже не может вспомнить подробности того, чем он занимался месяц назад. Соответственно, он не сможет изменить в своей работе то, что действительно требует исправления, и не сможет повторить то, что было успешно. Неделя - другое дело. Как правило, люди довольно хорошо помнят, что они делали в течение последней недели, и могут соотнести свои действия и полученные результаты. Кроме того, большинству сотрудников гораздо легче составить план конкретных действий на неделю, чем на месяц.

Чтобы статистика стала рабочим инструментом, график статистики должен находиться на рабочем месте сотрудника, тогда и он сам, и его руководитель в любой момент будут беспристрастно оценивать результативность. Возможно, вы бывали в компаниях, где на каждом рабочем месте висит одна или несколько статистик. В небольших компаниях, где сотрудники совмещают несколько функций, особенно важно, чтобы по каждой из основных функций они вели отдельные графики.

Производство любого продукта можно разложить на составляющие. Например, для руководителя отдела Продаж ЦКП является полученный отделом доход, а подпродуктами:

привлеченные новые потенциальные клиенты;

проведенные переговоры/презентации;

подписанные договора;

полученный доход.

Если он контролирует каждую из составляющих и понимает приблизительно, на каком уровне должна находиться статистика новых клиентов и проведенных переговоров, чтобы иметь нужный уровень продаж, то наблюдая за статистиками, может легко планировать результаты. Он сможет точно оценивать, на что ему необходимо обратить внимание в управлении сотрудниками отдела, чтобы получить стабильный рост продаж. Для этого на рабочем месте руководителя отдела имеет смысл иметь такой набор статистик.

Одно лишь только то, что сотрудник сам ведет свой график статистик, сам видит рост или падение результатов, удивительным образом влияет на его производительность. Когда мы внедряем в компаниях такой подход, обнаруживается, что сотрудники с удовольствием демонстрируют всем растущие графики и очень недовольны, когда график идет вниз.

Есть категория сотрудников, которые будут яростно сопротивляться тому, чтобы результаты измерялись. Это люди, которые не хотят, чтобы их уровень производства был явным для руководителей. Они говорят, что это «слишком примитивно» или это «отвлекает их от работы» или «занимает очень много времени». Вы должны понимать, что столкнулись с человеком, который просто не хочет, чтобы его результаты стали явными для всех, он по какой-то причине пытается скрыть их. Самая распространенная причина этого - отсутствие или слишком низкий уровень результатов, проще говоря, это - бездельник, который пытается скрыть собственное отсутствие производства. Помните, что самые результативные сотрудники не просто готовы измерять результаты, они любят это делать, и обычно они всячески содействуют тому, чтобы статистики появились у всех в компании.

Организация - согласованный поток производства, поэтому может возникать ситуация, когда у какого-то подразделения происходит падение производства, но причина этого падения в том, что кто-то раньше в потоке не выполняет свои функции. Например, в типографии возникают проблемы в отделе, отвечающем за изготовление печатных форм. Отдел Печати не получает готовые формы, хотя готов печатать и имеет все остальное, что необходимо. Естественно не устраненное своевременно падение статистики в отделе Печатных форм обрушит статистику и отдела Печати, и отдела Доставки. В таких случаях сотрудники отдела Печати будут утверждать, что их статистика несправедлива, ведь они готовы работать, готовы производить, а падение происходит не по их вине. Часто в таком случае они предлагают изменить формулировку статистики на «процент вовремя произведенных печатных работ, обеспеченных печатными формами». Звучит на первый взгляд разумно, но если отойти от принципа количественного измерения продукта и изменить способ подсчета статистики, новая статистика «процент» - перестанет отражать объем производства, в следствии чего система статистик перестанет работать. Ее невозможно будет использовать для оценки результатов, поскольку при полной загрузке производства работой она будет показывать 100%, так и при полном отсутствии работы, она также будет на уровне 100%. В этом случае статистика полностью потеряет свое основное назначение - возможность оценивать количество произведенного ЦКП.

Что же делать руководителю в такой ситуации? Конечно, признать, что падение статистики в печатном подразделении произошло не по вине сотрудников подразделения, и срочно заняться тем, чтобы привести в порядок отдел Печатных форм. Возможно, загрузить какими-то вспомогательными работами сотрудников отдела Печати, и осознать, что из-за допущенной управленческой ошибки теперь придется как-то выкручиваться.

Вы наверное обращали внимание на то, что есть компании, где все сотрудники работают как слаженная команда, заботятся друг о друге, требуют друг от друга результаты. А есть другие - где каждый сотрудник или подразделение ведут «холодную войну» с остальными. Как правило, причиной такой войны является примитивное отсутствие понимания того, что компания - единый поток и как одни подразделения влияют на деятельность других. Даже в собственной производственной компании я когда-то столкнулся с такой войной, которую подразделение продаж вело с производством. Только после создания и внедрения организующей схемы и системы статистик, после того, как они использовались несколько месяцев и сотрудники в достаточной степени осознали, как их действия влияют друг на друга, ситуация изменилась и появилось искреннее сотрудничество.

Представьте себе, что в вашей компании, благодаря оргсхеме и статистикам для каждой из основных функций, каждый сотрудник компании прекрасно понимает, что собой представляет поток производства и где в этом потоке есть проблемы, которые влияют на общий результат. Это создает совершенно другую обстановку сотрудничества и взаимной ответственности.

Таким образом, чтобы организацией можно было полноценно управлять, необходимо чтобы:

на оргсхеме организации были отражены все нужные продукты

в правильной последовательности;

за каждый из продуктов был назначен ответственный сотрудник и другие могли узнать, кто это;

для каждого продукта был определен способ его измерения - статистика;

статистика измеряли результаты, а не «желание производить»;

сотрудники могли самостоятельно подсчитывать собственные статистики.

Глава 9

СИСТЕМА БЫСТРОГО ПОТОКА

Как только в организации появляется точное разделение функций, следующее, что необходимо сделать - обеспечить слаженное взаимодействие. В этой области создатели компаний очень быстро попадают в ловушку, которая приводит к перегрузке. Можно сказать, что такая перегрузка - «естественный» процесс, потому что в самом начале деятельности руководитель собственноручно обрабатывает все частицы для получения продукта: все входящие документы, клиентов, организовывает поставки товаров или выполнение работы, закрывает сделки. Через некоторое время у него появляются помощники, которым он отдает какую-то часть работы. Он нанимает секретаря, ответственного за документы и входящие звонки, продавца для работы с клиентами, но все равно поток частиц перераспределяется самим руководителем. С ростом количества помощников, несмотря на то, что у сотрудников есть определенные функции, обрабатываемый руководителем поток частиц все увеличивается и увеличивается. В конце концов он становится настолько большим, что руководитель оказывается полностью заваленным сотнями различных частиц.

Скорее всего вам знакомо такое состояние, когда по дороге на работу вы строите планы, выделяете приоритетные задачи, от решения которых зависит долгосрочный успех компании, но приехав в офис, оказываетесь заваленными кучей «срочных вопросов», а задуманные планы так и не воплощаются в жизнь. В конце рабочего дня такой руководитель, отрывая взгляд от рабочего стола, даже не может вспомнить, чем он занимался весь день. А самые главные задачи приходится решать уже после того, как работники пошли домой отдыхать.

Неспособность выполнить приоритетное, а также сотни отнимающих внимание второстепенных вопросов, приводят к стрессу. Можно сказать, что стресс в большинстве случаев - это состояние, когда возникает ощущение, что, если на тебя свалится еще одна частица, которую нужно обработать, ты просто взорвешься. В таких случаях хочется просто запереться в кабинете и «разгрести завалы». Некоторым руководителям приходится буквально прятаться дома или у себя в кабинете, чтобы сделать задуманное. Причина этого состояния в неправильно организованном потоке движения частиц, который с ростом компании многократно усиливается, но продолжает двигаться по тем же маршрутам, что и в самом начале деятельности. Чем больше частиц проходит через руководителя, тем больше с ростом компании он становится перегружен. Рано или поздно наступает момент, когда он сам остановит это расширение, чтобы выжить и сохранить рассудок.

Однажды я консультировал руководителя компании по разработке программного обеспечения для автоматизации учета. Работая с ним, я заметил, что в момент, когда у нас были перерывы, он не мог оторваться от компьютера. Оказывается, он ежедневно получал более 150 сообщений по электронной почте. Понаблюдав за этим некоторое время, я решил выяснить, что это за частицы, которые в таком количестве ему приходиться обрабатывать. Он рассказал, что когда его компания состояла из нескольких программистов, чтобы согласовывать действия, они решили ставить друг друга в копию важных писем, касающихся рабочих проектов. Может быть в самом начале это было неплохой идеей и помогало им согласовывать действия, но постепенно компания росла, а практика «ставить в копию» осталась. Через несколько лет, руководителю приходилось ежедневно просматривать более сотни сообщений, основная часть которых вообще уже не относилась к его функциям.

Для обмена частицами в организации существует два совершенно разных вида линий. Первый вид - «командные линии», это линии, по которым идут приказы и отчеты, по которым руководитель осуществляет контроль в том значении, как было рассмотрено в предыдущей главе. Второй вид - «коммуникационные линии», по которым двигаются частицы, которые различные сотрудники компании обрабатывают, выполняя свои обычные функции.

Командные линии проходят сверху вниз, через всю цепочку руководителей. Коммуникационные идут напрямую, от одного сотрудника к другому. Если директор компании хочет, чтобы продавец изменил что-то в своей работе с какими-то клиентами, он отдает распоряжение, которое проходит через начальника отдела Продаж, а тот передает его продавцу и добивается исполнения, а получив от него доклад об исполнении, проверяет его и направляет директору. Частицы сначала в виде распоряжения и затем в виде отчета идут по командной линии сверху вниз и снизу вверх.

Если продавцу необходимо иметь данные о том, на какую сумму клиент уже получил товар, он обращается непосредственно к тому, кто ведет учет отгрузок. И точно так же, напрямую получает ответ. В этом случае используется коммуникационная линия. Когда директору необходимо получить какое-то оборудование со склада, он, в соответствии с установленными в компании правилами, направляет заявку на склад и затем напрямую получает то, что ему необходимо. Это - также коммуникационная линия.

Хочу обратить ваше внимание на важный момент, который особенно актуален для небольших компаний, где сотрудники совмещают много функций. Если частица приходит от вышестоящего руководителя, сотрудники склонны считать, что она, пришла по командной линии. Они следуют простой «логике»: если от руководителя, значит это - командная линия; нужно бросить все и срочно обрабатывать эту частицу. Директор только хотел узнать, как продаются товары определенной категории, и сделал обычный запрос для получения данных, которые зачем-то нужны ему для выполнения собственных обязанностей, а не с целью воздействовать на отдел Сбыта. Причем в большинстве компаний такой запрос данных обязательно пройдет через заместителя директора, потом через начальника отдела, а на обратном пути отчет проделает тот же путь. В результате, в последовательность запрос-отчет будут вовлечены еще два руководителя, которые потратят время впустую, просто перекладывая бумаги или размышляя о том, зачем руководителю это понадобилось. Это - ошибка, если ответ на такие запросы относится к обычным обязанностям сотрудника, он должен двигаться по обычной коммуникационной линии - от руководителя к сотруднику и обратно.

Если посмотреть на оргсхему из семи отделений, несложно обнаружить, что Техническое отделение склонно меньше всего забрасывать частицы на доработку руководителю. Так, например, в строительной компании никому не придет в голову попросить директора закончить заливку фундамента или окраску стены. Но в административных областях, например в продажах, распространенной практикой является принести на рабочий стол руководителя незаконченную продажу с вопросом от том, что делать с клиентом, который требует скидку. Или со стороны менеджера по персоналу, вывалить на рабочий стол руководителя предварительно отобранные резюме кандидатов с предложением сделать окончательный выбор. Удивительно, но по сути это то же самое, что: «Закончи, пожалуйста, за нас покраску забора, босс!»

Впервые узнав из статьи Рона Хаббарда²⁶ о коммуникационных и командных линиях, я решил проанализировать, какие частицы мне, как директору компании, приходится обрабатывать. Результатом этого анализа я был поражен, оказалось, что как минимум 60% своего времени я тратил на работу, которая вообще не относилась к обязанностям руководителя. Это время уходило на работу с коммуникационными частицами, которые могли двигаться напрямую от одного сотрудника к другому, а не через меня.

Хорошим подспорьем в том, чтобы безошибочно распознавать виды частиц и соответственно линии, по которым они должны направляться, являются различные стандартные формы документов, одного взгляда на которые достаточно, чтобы понять, что это за частица. Если это распоряжение - там должно быть ясно написано: «распоряжение», - и любой понимает, что это - командная линия, если написано, «бланк заказа канцтоваров» - это коммуникационная линия, независимо от того, кто заполнил такой бланк. Стандартных бланков могут быть десятки, и иногда я слышу от руководителей о том, что это «бюрократизация» деятельности. Но задумайтесь, как много теряет компания из-за того, что частицы не распознаются сотрудниками правильно, смешиваются линии, и в результате руководители перегружены. Не имеет значения, в электронной или бумажной форме происходит обмен документами, принципы остаются неизменными. Электронные документы, конечно, позволяют сделать движение частиц еще быстрее, дают возможность еще лучше контролировать каждую из частиц, что очень удобно.

В нашей компании основная часть общения происходит по электронной почте, а чтобы было проще использовать систему быстрого потока существуют определенные правила составления посланий:

В сообщении должно быть указано, от какой должности и кому направлено послание. Сотрудник может отвечать за несколько разных функций, он должен ясно понимать, к какой из них относится послание. Например, я являюсь и руководителем, и главным консультантом, и иногда - лектором, то когда я получаю почту, я обязательно должен видеть, какой именно должности адресовано послание, от этого зависит, что я с ним буду делать.

Должен быть указан тип послания: распоряжение, отчет о выполнении, информационное сообщение, запрос или что-то другое.

Обязательно должна быть явно указана тема, чтобы в последствии можно было легко найти это послание.

Само сообщение должно быть таким, чтобы не нужно было догадываться, что с ним делать. Даже если это сообщение направлено мне, я требую, чтобы отправитель указал, что именно он от меня ожидает. Кстати, эти правила приводят к еще одному не настолько очевидному моменту - у нас запрещено «ставить в копию». Очень часто, человек, которого «поставили в копию», теряется в догадках о том, зачем ему это прислали, что от него ожидают. Если кто-то должен быть проинформирован о содержании послания, ему направляют копию, прямо указав, что это для информации по какому-то вопросу.

Человеку, не понимающему, как устроена организация, такие правила могут показаться надуманными, может возникать ощущение, что происходит «бюрократизация». Бюрократией называют положение дел, когда руководители и сотрудники увлечены соблюдением формальностей и прячутся за этими формальностями, пренебрегая выполнением своей работы. Бюрократия происходит не тогда, когда используется много различных форм документов, а тогда, когда частицы движутся по запутанным маршрутам, содержащим ненужные промежуточные пункты, и действий из-за этого останавливаются, а для выполнения самых обычных действий необходимо получать ненужные одобрения.

«Если командная линия перепутана с коммуникационной линией, организация не будет производить ничего, кроме бумаги»²⁷, - Л. Рон Хаббард.

Представьте себе положение дел, когда каждый сотрудник для выполнения своих должностных обязанностей взаимодействует напрямую с другими сотрудниками организации. В этом случае частицы будут двигаться быстро, операционные расходы станут минимальными, а уровень производства - максимальным. У вас, возможно, сразу возникает вопрос о том, как же руководитель будет оставаться в курсе дел, если все частицы будут двигаться напрямую. Если вы это спрашиваете, у меня плохая новость - вы не знаете инструментов руководителя. Представьте себе, что было бы если бы Генри Форд пытался управлять своим предприятием, наблюдая движение частей автомобилей на заводском конвейере, или начальник отдела Продаж, пробовал бы уследить за тем, как и о чем каждый из его продавцов общается со своими клиентами. Дикие примеры, но они соответствуют тому, что делает руководитель, когда желает рассмотреть каждую отдельную частицу, обрабатываемую подчинёнными, с целью «быть в курсе дел». Чтобы быть информированным, руководитель должен планировать, ставить задачи, получать отчеты, содержащие количественные данные о результатах работы, проводить совещания.

Когда в организации два этих вида линий - командные и коммуникационные - понятны и правильно используются, это называют «система быстрого потока». Система быстрого потока - один из фундаментальных принципов, применяемых в Hubbard Management System. Для того чтобы организация работала по системе быстрого потока, необходимо, чтобы:

была вывешена в доступном для всех месте оргсхема;

за каждую из функций оргсхемы был назначен ответственный сотрудник;

каждый сотрудник знал разницу между командными и коммуникационными линиями;

форма используемых посланий позволяла легко определить, к какой линии относится частица.

Конечно, чтобы сами руководители не разрушали систему быстрого потока, нужно будет также дать им необходимые инструменты в виде количественного измерения продукта каждого подразделения, сформировать систему отчетов и совещаний, но в первую очередь - оргсхему.

Глава 10

БЫТЬ, ДЕЛАТЬ, ИМЕТЬ

Существует закон, знание которого позволяет понять основы успеха в любой деятельности. С детства нас учат тому, что нужно проявлять трудолюбие, упорно работать, прикладывать усилия, и это принесет желаемый результат. Но жизненный опыт показывает, что это не совсем так, - насколько бы упорно ни работал садовник, как много работы он бы ни выполнял, он не сможет заработать на роскошный дом, даже если будет трудится круглые сутки и без выходных. Многие люди действительно думают, что все дело в усилиях, в тех действиях, что они производят, но это не совсем так. Любая деятельность имеет три основных составляющих: быть, делать и иметь²⁸. Выполняемые действия и полученные благодаря этим действиям результаты - это две составляющие - «делать» и «иметь», но есть еще одна важнейшая составляющая.

То, что лежит в основе успешной деятельности - «быть». Эта составляющая определяет нашу роль, положение и, соответствующие этой роли и положению, черты. Например, «быть» или, как еще это называют, «бытийность»²⁹ садовника включает знания о том, как ухаживать за садом, свойственный данной профессии внешний вид, наличие необходимых для этой специальности инструментов (ножниц для стрижки растений, граблей, газонокосилки, пикапа³⁰), определенное состояние здоровья и конечно, любовь к растениям, желание ухаживать за ними.

Несложно представить себе, что произойдет, если действия, характерные для работы садовника, начнет выполнять человек, у которого нет знаний о растениях, который не любит растения, не имеет соответствующего оборудования и вообще не выглядит как садовник. Представьте, что вам нужен садовник, а к вам приходит молодой человек в деловом костюме с портфелем в руках. Он предлагает вам услуги по уходу за садом, вы, задавая ему вопросы, выясняете, что и опыта ухода за садом у него нет. Конечно, как разумный человек, вы не поверите, что он сможет хорошо выполнить такую работу. Это очевидно, так как он не обладает бытийностью садовника. Даже если бы вы закрыли глаза на отсутствие необходимой бытийности, он не смог бы выполнить эту работу по той причине, что он имеет какую-то иную бытийность, может быть это «человек, которому нужны деньги» или «экспериментатор».

Точка зрения на окружающий мир - важнейшая составляющая бытийности, можно сказать, что она лежит в основе любой бытийности. Например, когда на прекрасный плодоносящий сад смотрит предприниматель, он видит источник фруктов для продажи, а когда этот же сад видит садовник, он видит возможность повысить урожай.

Так как моя работа в некотором смысле заключается и в том, чтобы помогать руководителям приобретать правильную бытийность, то мне приходится писать книги и читать лекции, которые создают определенную профессиональную точку зрения на управление предприятием, на проблемы развития, на персонал и многое другое, с чем сталкивается руководитель в своей работе. Приобретение верной точки зрения создает основу для формирования бытийности.

Вторая составляющая этого цикла - «делать», это те действия, которые мы можем совершать благодаря соответствующей бытийности. «Делать» садовника - это косить траву, подстригать и удобрять растения, убирать листву, ухаживать за цветами и многое другое.

Третья составляющая - «иметь», это то, что мы получаем в результате выполнения действий. Садовник имеет в результате ухоженный сад и вознаграждение от клиентов.

Общаясь с успешными руководителями компаний, я всегда задаю вопрос о том, что они считают главной составляющей своего успеха. Профессия консультанта дает возможность получать блестящие идеи, так как за каждым успешным предприятием, стоят определенные успешные действия, которые начинаются с успешной точки зрения. Один из преуспевающих владельцев бизнеса на мой вопрос ответил, что по его мнению, основная проблема людей, которые не добиваются желаемых результатов в жизни, не в том, что они недостаточно упорно работают. Проблема в том, что они недооценивают важность принятия правильной бытийности. Он говорил, что, если у человека не в порядке составляющая «быть», ему требуется колоссальное количество «делать», чтобы «иметь», что путь к богатству и процветанию начинается с того, чтобы сначала создать соответствующую бытийность. В действительности, это очень простая и естественная идея: чтобы получать такие результаты, как получает процветающий руководитель компании, необходимо действовать как действует такой руководитель, но прежде всего нужно обладать бытийностью руководителя.

Бытийность преуспевающего предпринимателя включает в себя знания того, как строить и развивать компанию, как управлять людьми, знание рыночных условий и даже внешний вид самого предпринимателя. Как вы видите, в бытийности много составляющих, но, конечно, есть вопрос, лежащий в основе: С чего все начинается? Как человек становится предпринимателем или садовником? Ответ на этот вопрос находится в самом определении бытийности - в основе лежит решение человека о том, какую роль он будет играть. Иногда бытийность навязывают, например, когда молодого человека призывают на воинскую службу против его желания. Вооруженные силы полны таких людей, которые не только не приняли бытийность военных, но в течение всего срока службы стараются доказать окружающим, что это не их бытийность. В результате требуется огромное количество усилий, чтобы заставить их действовать как военных и получать соответствующие результаты. Даже обряд «принятия бытийности» - воинская присяга - не сильно помогает, если человек сам не принял решение стать военным на время пребывания в армии.

Для того, чтобы стать руководителем, человек сначала принимает решение «я - руководитель», а потом начинает действовать в соответствии с этой бытийностью. Он одевается как руководитель, поскольку соответствующая одежда позволяет окружающим быстро понимать и принимать его бытийность, он читает книги успешных руководителей, чтобы понять их точку зрения, он изучает предметы, которые необходимо знать руководителю. Одновременно он начинает действовать - планировать деятельность, искать нужных людей, управлять их работой и т.д.

Есть много людей, мечтающих стать руководителями или когда-нибудь создать собственный бизнес, но они так и не начинают ничего делать для этого. Причина, по которой это происходит с ними, в том, что они никогда не принимали решения «я - руководитель» или «я - предприниматель», они только лишь решали: «когда-нибудь в будущем я стану руководителем». По сути, это - решение «когда-нибудь я приму решение стать руководителем», а это - совершенно другая идея, она не формирует бытийность.

Многие руководители компаний никогда не принимали решения о том, что они - руководители, поэтому в течение всей жизни управление людьми кажется им какой-то навязанной обязанностью. Они никогда не решали для себя: «Я - руководитель и мой основной инструмент теперь - это люди». Они так и остаются хорошими специалистами в какой-то области, в основном действуют как специалисты и получают результаты как специалисты и, даже приобретая со временем некоторое количество помощников, они так и не становятся руководителями.

Дело в том, что никто другой, никакие внешние силы не сделают так, чтобы человек принял бытийность. Внешние силы могут заставить человека действовать и даже получать результаты, но, не приняв собственного решения играть эту роль, он так и останется техническим специалистом, который просто вынужден как-то управляться со своими помощниками, и результаты его деятельности будут соответствующими. Это - одна из главных причин, почему, несмотря на большие усилия, деятельность не будет иметь выдающихся результатов. А применительно к бизнесу - это одна из главных причин, почему одни руководители создают развивающиеся компании, а другие останавливаются в развитии. Все начинается с точки зрения.

Но эти же составляющие «быть-делать-иметь» имеют отношение и к компании в целом. Бытийность компании - это то, какие у нее цели, каковы принципы деятельности, каковы планы на будущее. Посмотрите на оргсхему, которая описана в главе «Семь основных функций». С моей точки зрения, Административное отделение (№7) и отделение Построения (№1) отвечают за формирование бытийности компании, отделения №2-3-4 - это «делать», они получают доход, распределяют его, чтобы обеспечить производство продукта, и непосредственно производят его. Отделения №5 и 6 - это «иметь», так как здесь создается качество предоставляемого продукта и формируется способность компании управлять рынком и потенциальными клиентами.

Общий порядок отделений оргсхемы отражает эту естественную последовательность, и если у организации есть проблемы в области «быть», например, у нее слабый замысел того, чем она должна заниматься, все последующее «делание» в 2-3-4-ом отделениях будет очень сложным, трудоемким и не даст хороших результатов. Решение о том, где должен быть расположен магазин и какой ассортимент товаров должен предоставляться покупателям - это важнейшие составляющие бытийности, за которые отвечает 7-е отделение. Если эти составляющие бытийности сформированы неправильно, никакие усилия в продажах не дадут хорошего результата.

Возьмем меньший по своим масштабам пример, одну из функций организации - найм и постановку на пост новых сотрудников и рассмотрим последовательность необходимых для этого функций. Чтобы получить продуктивных сотрудников, появление которых в компании увеличит ее объем производства, и в конечном итоге - прибыль, необходимо последовательно выполнять следующие функции:

составлять и размещать в Интернете и газетах объявления о найме в тех местах, где их могут найти потенциальные кандидаты;

обрабатывать входящие резюме, оценивать их с точки зрения установленных в компании требований, отбирать подходящие и правильно отказывать неподходящим;

приглашать кандидатов на интервью, проводить эти интервью, чтобы выбрать лучших для работы в компании;

инструктировать нанятых, проводить их через испытательный срок, чтобы окончательно убедиться в правильности выбора;

оформлять все необходимые официальные документы и передавать сотрудников руководителям подразделений.

Если мы посмотрим на эту последовательность действий, то обнаружим, что в ней присутствуют только «делать» и «иметь». Составляющая «быть» упущена, а это означает, как мы уже рассмотрели раньше, что придется прикладывать слишком много усилий, чтобы добиться нужного результата. При этом опыт подсказывает, что эту разумную и довольно простую последовательность действий не так легко сделать, чтобы получить хороших сотрудников. Когда эти функции выполняет менеджер небольшой компании, у него возникают сложности практически на каждом из описанных шагов. Во-первых, почему-то не так много желающих прислать свое резюме в компанию, во-вторых, самые способные кандидаты почему-то исчезают из вида после того, как прошли интервью. Во время прохождения испытательного срока куда-то пропадают стажеры, а большая часть из них не может справиться с порученной работой.

Причина этих сложностей во многом предопределена тем, что отсутствуют функции, соответствующие «быть». Для функции найма бытийностью будет являться точный план, описывающий то, как в идеале должна выглядеть организация работы, как последовательно ей нужно расширяться, в каком порядке посты оргсхемы следует наполнять людьми. Т.е. человеку, отвечающему в компании за персонал, необходимо иметь ясное представление о том, как в идеале должны выглядеть процессы компании и как они выглядят сейчас, у него должен быть план, как приводить компанию с точки зрения наличия персонала к такой идеальной картине. Для этого нужно планировать, исследовать, наблюдать за тем, что происходит в компании. Чтобы успешно нанять подходящего сотрудника, должно быть ясное представление о его обязанностях, а для этого необходимо иметь хорошее описание его работы. Наличие такого описания поможет потом быстро поставить человека на пост. Но самое первое, с чего начинаются эти функции - решение о том, что именно человек, который занимается наймом отвечает за то, чтобы каждый нанятый сотрудник увеличивал общую эффективность работы. Интересно, что даже принятие такого решения можно отнести к обязанностям этого сотрудника. Поэтому стоит к перечисленным функциям, в самое начало этого списка добавить:

принять решение о том, что именно вы, и никто другой в компании, обеспечиваете ее продуктивными сотрудниками, наполняя компанию людьми разумно, чтобы каждый новый сотрудник улучшал общие результаты;

постоянно производить анализ потока производства организации, чтобы выявлять те места, где нехватка рабочих рук создает заторы в развитии;

разработать квалификационные требования к нанимаемому персоналу, чтобы точно знать критерии, кто подойдет для этой работы, а кто нет;

создать привлекательные с точки зрения квалифицированных сотрудников рабочие места и условия работы вообще, а также материалы, создающие привлекательность компании.

Возможно вы возразите, что обычно это не относится к функциям человека, отвечающего за персонал. Но правда в том, что, даже если это так, кто-то все равно должен эти функции выполнять.

Если известна точная последовательность функций, можно для каждой из них сформулировать ЦКП, определить статистику для количественного измерения. В зависимости от размеров компании за все эти функции может отвечать один человек или целое подразделение. Понимание функций позволяет распределить их между отдельными сотрудниками и легко контролировать уровень производства каждой из них. С ростом компании, когда на производство какой-то функции будет требоваться больше времени, возникнет необходимость назначения отдельного специалиста; это позволяет осуществлять эффективное расширение.

В следующих главах мы подробно разберем разные функции организации, их продукты и статистики для количественного измерения.

Используя данный принцип, вы можете произвести анализ любой деятельности и обнаружить те моменты, которые зачастую упускают из виду. Несмотря на то, что деятельность начинается с «быть», когда нужно сделать анализ, обычно сначала рассматривают «иметь», затем необходимое для этого «делать» и потом «быть». Можно сказать, что поток производства легче всего проанализировать «задом наперед» и от продукта прийти к бытийности.

Глава 11

АДМИНИСТРАТИВНОЕ ОТДЕЛЕНИЕ (7)

Каждое из отделений оргсхемы обычно состоит из трех основных функций, которые называют в Административном отделении «офисы», а в отделениях 1-6 «отделы». Более мелкие функции, из которых состоят офисы или отделы, называют в Административном отделении «службами», а в остальных - «секциями». Разница в названиях необходима, так как по сути Административное отделение по командной линии находится выше остальных и управляет их деятельностью, оно является «разумом» всей компании и отвечает за успех всей деятельности.

Основным признаком того, насколько успешна эта деятельность будет развитие компании. Если компания какой-то период времени быстро и успешно развивалась, значит в это время основные функции отделения выполнялись, если в развитии начался застой, это означает, что отделение не повышает качества своей работы, остановилось в развитии, что сказалось на деятельности всей компании. Наличие понятной стратегии, согласованность действий отдельных подразделений, уровень боевого духа сотрудников компании, ее положение на рынке, все это зависит в первую очередь от Административного отделения, поэтому это отделение стоит первым в потоке производства.

Отделение состоит из трех офисов:

21 - Офис владельца / Совета учредителей;

20 - Офис официальных вопросов;

19 - Офис исполнительного / генерального директора.

В Административном отделении, в отличии от отделений 1-6, нумерация офисов идет в противоположную сторону, это символизирует замкнутость потока производства.

В зависимости от того, владеет компанией один человек, либо она является акционерной, эти подразделения могут носить разные названия, например, первое - «Офис совета акционеров», а третье - «Офис председателя Правления». Но это только названия, которые обычно зависят от принятой в области деятельности компании практики и юридической формы. Расположение на оргсхеме этих трех офисов также соответствует последовательности «быть- делать-иметь».

В маленькой компании сам владелец, который, как правило, является и высшим руководителем, отвечает за все эти функции. Наличие на оргсхеме «Офиса владельца» не означает, что сразу должен появиться целый штат помощников. Но хорошее понимание функций позволит с ростом компании не пропустить момент, когда действительно понадобятся помощники для того, чтобы перегрузка в отделении не создала проблем. Оргсхемы средних и больших компаний по форме представляют собой совокупность нескольких оргсхем, в которой появляется управляющая компания, выполняющая главные функции Административного отделения для управляемых компаний. Оргсхема управляющей компании будет рассмотрена в отдельной главе.

Возможно, что прочитав описание этого и других отделений оргсхемы, вы подумаете, что все это слишком сложно, и непонятно с чего начать создание отделения. Это - совершенно нормально. Когда мне необходимо было впервые разработать полноценную оргсхему для своего первого предприятия, я тоже испытывал замешательство. Мне хотелось, чтобы отделения как можно быстрее начали производить свои функции, но отклонений от идеальной картины было так много, что я не знал, за что в первую очередь взяться. Чтобы с вами этого не происходило, в конце каждой главы, описывающей работу соответствующего отделения, вы найдете рекомендации о том, с чего начать его создание. Для того чтобы заработали полноценно все функции, вам может понадобиться от полугода до пары лет, но дело стоит того, чтобы этим заняться.

ОФИС УЧРЕДИТЕЛЕЙ

Цель офиса - давать компании идеологию³¹, определять основные цели, формировать политику для всех областей деятельности, осуществлять стратегическое управление, осуществлять надзор за деятельностью и тем, как компания обращается с активами, в целях развития.

Этот офис находится на самом верху командной линии, от него по командной линии идут вниз к директору все политики³², планы и указания. При этом, в соответствии с принципом системы быстрого потока, любой сотрудник компании, у которого возникла хорошая идея в отношении стратегии развития, совершенствования технологии или чего-то другого, относящегося к деятельности офиса, напрямую направляет свои идеи сюда.

Каждая из функций офиса владельца была подробно описана в книге «Обязанности владельца компании», там вы найдете развёрнутую информацию о том, как должны выполняться функции, перечисленных далее служб, как распределять эти функции в компании с несколькими совладельцами и ответы на многие другие вопросы, связанные с деятельностью Административного отделения.

Совет учредителей - формирует основные цели компании, определяет основные направления развития, одобряет политику компании, планирует и согласовывает действия совладельцев и сотрудников этого офиса.

ЦКП совета: согласованная деятельность совладельцев и сотрудников офиса, благодаря которой успешно развивается компания.

Служба стратегического управления - анализирует деятельность компании с точки зрения долгосрочного развития, организовывает процесс стратегического планирования, помогает руководителям в разработке стратегических планов, контролирует ход их выполнения.

Стратегический план - это план высшего уровня, которому подчинены планы всех подразделений. Он направлен на то, чтобы достичь масштабных целей и преодолеть самые значительные барьеры в развитии. Чем меньше компания, тем меньше и цели, и барьеры; с ростом они становятся больше. Первая цель нового бизнеса обычно - начать производство и предоставление продукта, чтобы выйти на самоокупаемость и получить какую-то прибыль; барьерами на этом этапе являются сложности в освоении технологии производства и продвижения. Затем наступает этап расширения, и целью может быть расширение объемов и территории, а барьерами - нехватка денег и других ресурсов, но успех в расширении приносит новые проблемы - организационные, которые снижают эффективность. Следующим стратегическим планом может быть внедрение инструментов управления, таких как организующая схема и повышение компетентности персонала. Как только эти планы реализованы, появляются еще более масштабные цели расширения и новые барьеры, поэтому стратегическое планирование - непрерывная деятельность.

Если стратегические планы находятся только лишь в голове высшего руководителя, то в представлении сотрудников, у компании нет будущего, так как будущее по сути - это цели и понятные шаги для из достижения. Уверенность в будущем компании, боевой дух и желание сотрудничать основаны на том, насколько понятными являются планы.

Для того чтобы реализацией планов можно было управлять, должны быть написаны точные программы³³, состоящие из определённых задач с назначенными ответственными за их исполнение и точными сроками. За это отвечают руководители компании, а Служба стратегического управления контролирует ход выполнения этих программ, чтобы проблемы оперативной деятельности, которые есть и всегда будут в каждом из подразделений, не приводили к остановкам в выполнении программ по стратегии.

ЦКП службы: компания, успешно реализующая эффективные

стратегические планы.

Служба стратегического маркетинга - анализирует положение дел на рынке, следит за всеми изменениями и новинками, сменой потребительских предпочтений, разрабатывает и совершенствует продукт компании, определяет основные принципы продвижения продукта, формирует атрибуты бренда.

Эта служба не дублирует функции по продвижению и рекламе, она закладывает основу для их деятельности. Эта основа влияет не только на деятельность отделений Распространения (2) и По работе с публикой (6), она определяет, какие помещения должны быть у компании, где ей нужно находиться, какой имидж необходимо формировать компании, какие у нее должны быть продукты и рекламные материалы и многое другое.

Можно сказать, что основное, что она дает компании, - очень точное понимание продукта и того, как его следует представить на рынке. Это также включает постоянный надзор за тем, насколько деятельность всех подразделений соответствует задуманному. Ведь подразделения компании зачастую пытаются отклониться от выбранного пути. Ярким примером того, к каким последствиям приводит отсутствие этой функции, являются первые отечественные коммерческие предприятия, которые в процессе своего развития обрастали множеством направлений деятельности и рано или поздно уступали свои позиции специализированным компаниям.

Можно сказать, что именно эта служба отвечает за формирование сильного конкурентоспособного продукта компании, который был рассмотрен в главе «Продукт компании».

ЦКП службы: успешные продукты компании и эффективная маркетинговая стратегия.

Служба технологии - обеспечивает компанию точной, описанной в политике, технологией производства продукта, совершенствует технологии производства, осуществляет надзор за ее соблюдением.

Невозможно развивать компанию, если технология производства продуктов, за которые компания получает деньги, не описана точно на бумаге, а существует в головах лишь нескольких ключевых сотрудников. В любом бизнесе есть своя технология. Для производственников - это технологическая документация, для торговой компании - методики продвижения, продаж, закупки товара и его поставок. Некоторые компании сразу начинают свою деятельность с приобретения технологии, например купив франшизу, а большинство создают технологию производства сами, собирая ее из разрозненных кусочков.

На начальном этапе деятельности, когда в роли технолога компании выступает ее создатель, весь коллектив состоит из нескольких сотрудников, а технологию только «обкатывают» на первых клиентах, проблемы с отсутствием описанной на бумаге технологии нет. Но с ростом и расширением объемов производства продукта обнаруживается, что из-за отсутствия точно описанных методик, невозможно осуществлять планирование деятельности, подсчитать себестоимость, быстро обучить новых сотрудников, и самое главное - нельзя обеспечить соблюдение технологии. Если это так, то с ростом объемов предоставляемого продукта качество становится непредсказуемым, что влияет на удовлетворенность клиентов и имидж, и в конце концов, в условиях обостряющейся конкуренции, сказывается и на доходе компании.

Это не означает, что создатель компании обязательно должен быть тем человеком, который не просто знает технологию производства, но и способен ее описать. Для этого можно привлечь технических специалистов из других отделений или внешних консультантов, чтобы они выполнили работу по описанию технологии. Но опыт показывает, попытки добиться, чтобы технология была описана руководителями Технического отделения, ни разу не приводили к удовлетворительному результату. Они слишком заняты производством продуктов своих отделений. Кроме того, одно дело - выполнять работу, а совершенно другое - проанализировать и описать, как она выполняется; для этого нужны разные навыки.

Но тем не менее, если в торговом предприятии нет описанной технологии формирования ассортимента, выбора поставщиков, получения хороших цен и снижения затрат на логистику, с расширением появятся и проблемы - уровень прибыльности будет идти вниз. Если в сервисной компании нет описанной технологии предоставления услуг, в процессе роста качество ее услуг будет снижаться. Например, технология компании «Visotsky Consulting» заключается не в том, как использовать организующую схему или статистики, эти принципы были хорошо описаны Л. Роном Хаббардом, а в том, как внедрить эти инструменты в работающем бизнесе. Поэтому наша технология описывает то, какие действия и в какой последовательности необходимо сделать для разработки и внедрения. И описание данной технологии уже сегодня состоит из сотен документов, хотя я, как основной ее разработчик, вижу еще множество моментов, требующих усовершенствования.

В некоторых видах бизнеса в этой службе находятся целые подразделения, осуществляющие технологические разработки, например, в компании по производству станков это - конструкторское бюро, которое, основываясь на данных от службы стратегического маркетинга, конструирует более совершенное оборудование, изготавливает опытные образцы, проводит тестирование, описывает технологию их производства и передает в Техническое отделение для массового производства. Или в компании по пошиву вечерних и свадебных платьев есть экспериментальный цех, который делает дизайн новых коллекций, создает лекала и подбирает материалы, проводит тестовые показы и отбирает лучшие образцы для массового производства. В компании по производству продуктов питания - это лаборатория, которая разрабатывает новые рецептуры, проводит дегустации и тестирование, осуществляет сертификацию.

Фактически, данные подразделения занимаются разработкой технологи, когда эти функции пытаются выполнять в Техническом отделении, результатом становится то, что разработки идут слишком медленно, а технологические эксперименты создают помехи производству продукта, на котором компания зарабатывает. Такие подразделения должны находиться на оргсхеме в службе технологии и подчиняться офису владельца.

В некоторых компаниях важной составляющей технологии работы является система автоматизации; в ряде случаев программные продукты - основа технологии компании. Например в Интернет- магазинах, колл-центрах, торговых компаниях, осуществляющих массовое обслуживание клиентов по телефону, программное обеспечение представляет собой важнейшую составляющую технологических ноу-хау. Или когда создается сеть аптек, то система автоматизации продаж и закупок, которая позволяет прогнозировать продажи, формировать заказы на закупку и дает данные о деятельности руководителям, является основной составляющей технологии. В данном случае разработка и совершенствование этого программного продукта, его поддержание в рабочем состоянии относится к функциям этой службы или может быть отдельной службой в 21-м отделе.

И конечно, эта служба осуществляет надзор за применением технологии, используя командные линии она добивается, чтобы не было отклонений. Людям свойственно проявлять творчество, часто в процессе работы они находят великолепные решения, которые позволяют усовершенствовать технологию. Иногда в попытках улучшить они что-то меняют или упрощают, не понимая, как это повлияет на результаты всей компании. Чтобы творчество приносило пользу, этим необходимо управлять. Каждая идея по совершенствованию технологии должна быть рассмотрена службой и, если она действительно хороша, - вознаграждена.

ЦКП службы: хорошо описанная, эффективная технология, которая без искажений применяется всеми подразделениями компании.

Служба построения - анализирует процессы компании, разрабатывает и совершенствует инструменты управления, внедряет новые инструменты, осуществляет надзор за применением, ставит на посты высших руководителей компании.

Одно из первых действий службы - создание отделения Построения; это дает возможность поддерживать все внедренные инструменты и получать все необходимые данные для их совершенствования.

Данная служба разрабатывает план, описывающий последовательность построения компании - в какой последовательности должна заполняться организующая схема, должны создаваться новые подразделения и рабочие места, чтобы это приводило к повышению дохода. Оперативную деятельность по найму и введению в должности осуществляет отделение Построения, а служба построения должна осуществлять надзор, чтобы с ростом количества сотрудников росли и заработные платы, и прибыль.

Высокая заработная плата сотрудников - очень важный продукт, так как построение имеет непосредственное отношение к сотрудникам и, осуществляя построение, мы заинтересованы в его долгосрочности, а она зависит от того, насколько сотрудники довольны предоставляемым обменом. Если компетентность исполнителей и эффективность работы растут, должна расти и заработная плата.

ЦКП службы: применяемые в компании эффективные инструменты управления, которые приводят к повышению дохода и средней заработной платы.

Служба финансов и ценных активов - разрабатывает и внедряет систему финансового планирования, полноценный долгосрочный бюджет, на еженедельной основе осуществляет надзор за финансовой деятельностью компании, обеспечивает правильное обращение с недвижимостью и ценными активами компании, формирует резервные фонды.

Руководитель этой службы отвечает за еженедельную проверку финансового планирования, которое проводят руководители компании, он является тем, кто окончательно одобряет еженедельно предложение по распределению средств, после чего Финансовое отделение имеет возможность осуществлять одобренные расходы. Он отвечает за то, чтобы финансовая деятельность полностью соответствовала долгосрочному бюджету и политике, а обращение с деньгами приводило к увеличению дохода и поддержанию платёжеспособности компании.

К обязанностям этой службы относится качественное обслуживание и обновление принадлежащих компании зданий, дорогостоящего оборудования и имущества, чтобы в результате эти активы не утрачивали своей ценности.

Любой компании нужны денежные резервы, которые являются инструментом для того, чтобы справиться с внезапно возникшими угрозами деятельности или чтобы осуществить какой-то проект по развитию, который невозможно финансировать из текущего дохода. Размер необходимых денежных резервов должен быть такой, чтобы в случае кризиса или каких-то значительных проблем, приводящих к остановке деятельности, компания могла покрывать свои основные расходы как минимум в течение нескольких месяцев.

Попытка создать резервы по остаточному принципу никогда не приводит к успеху, так как развивающейся компании денег всегда не хватает. Единственный способ образовать резервы достаточного размера - еженедельно отчислять в них небольшой процент от дохода компании, в таком случае за пару лет можно создать резервный фонд достаточного размера. Отчисления в резервный фонд должны быть обязательным расходом для компании, таким же как налоги или заработная плата. За это также отвечает данная служба.

Вы можете возразить, что не имеет смысла создавать денежные резервы, и в тоже время пользоваться кредитами. Но если посмотреть на эту ситуацию с точки зрения офиса Учредителя, то она выглядит противоположной. Чтобы кредиты не создавали угрозу банкротства, обязательно должны быть денежные резервы, которые позволят в кризисной ситуации обслуживать кредитные обязательства. Можно даже сказать, что наличие резервов является одним из условий, при котором владелец может передать пост директора и уйти от оперативного управления. Конечно, для того, чтобы резервы могли выполнять свою защитную функцию, они должны быть выведены из компании и недоступны для руководителей. Право распоряжаться денежными резервами есть только у офиса Учредителей.

ЦКП службы: надежно защищенные активы и резервы компании.

Более подробно деятельность владельца компании рассмотрена в моей книге «Обязанности владельца компании», которая полностью посвящена описанию того, что относится к профессиональной деятельности владельца компании и почему.

ЦКП Офиса учредителей: использующая эффективные технологии и развивающаяся компания с высокой заработной платой сотрудников и растущими резервами.

ОФИС ОФИЦИАЛЬНЫХ ВОПРОСОВ

Цель офиса - создавать основу для безопасной деятельности компании, обеспечивая юридическую защиту, необходимые разрешения и лицензии, соблюдение требований законодательства, предотвращая угрозу преступных действий в отношении компании, предоставляя физическую защиту и поддержку лиц, от которых зависит безопасность.

Обратите внимание, что данная служба находится в подчинении у руководителя Административного отделения, на одном уровне с директором компании и не подчиняется директору. Это гарантирует, что никто из сотрудников компании, включая директора, не может совершить действий, снижающих безопасность. Например, если офис официальных вопросов разработал определенную форму договоров с клиентами, то никто не имеет права менять ее без специального одобрения. Никто, включая высших руководителей, не сможет нарушить требования безопасности.

Юридическая служба - занимается всеми вопросами регистрации компании, получения лицензий, договорами аренды помещений, кредитными и лизинговыми договорами, разрабатывает формы стандартных договоров с клиентами, поставщиками и сотрудниками компании, осуществляет надзор за законностью действий всех подразделений компании, защищает интересы компании при решении споров и в судах.

Настоящая юридическая безопасность создается не в результате выигранных дел: хороший юрист компании обеспечит ее такими договорами и документами, что поводов для судебных разбирательств никогда не возникнет. Но хочу обратить внимание, так как эта служба отвечает за юридическую безопасность, к ее функции относится не только составление документов, но и компетентность сотрудников в юридических вопросах, и постоянный надзор за тем, чтобы все подразделения компании работали, во-первых, в соответствии с требованиями законодательства, а во-вторых, использовали юридически правильные документы.

Например, вопросами обеспечения пожарной безопасности и действиями по охране труда в производственных компаниях на постоянной основе занимается Техническое отделение. Но тем не менее юридическая служба должна контролировать, насколько эта деятельность соответствует требованиям законодательства, и при необходимости добиваться, чтобы она была приведена в порядок. То же самое относится и к кадровому учету, за который отвечает отделение Построения, так как если учет не соответствует требованиям законодательства, нельзя утверждать, что компания юридически защищена.

ЦКП службы: юридически защищенная компания.

Служба по связям с общественностью - вступает в общение с людьми, от мнения которых зависит безопасность компании, создает у них хорошее мнение, поддерживает и укрепляет отношения с ними.

В любой сфере деятельности есть определенные люди, от отношения которых зависит безопасность компании. Это, в первую очередь, руководители городской или районной администрации, контролирующих служб, органов, осуществляющих лицензирование. Если компания занимается медицинской деятельностью, необходимо, чтобы к ее деятельности позитивно относились руководители надзорных служб системы здравоохранения, если производит продукты питания - служб контроля качества продуктов.

Но это необязательно чиновники, занимающие официальные посты в государственных организациях. К данной категории также принадлежат люди, которые являются законодателями мнений в какой-то области. Например, это могут быть главные редактора отраслевых журналов, или деятели науки и культуры, известные в отрасли специалисты.

Важно понимать, что в отличие от связей с общественностью, которые осуществляет отделение шесть, здесь персонально работают с определенными людьми, от мнения которых может зависеть успех компании. Это люди, обладающие властью или авторитетом в той области, в которой действует компания.

Речь идет не о том, чтобы покупать их хорошее отношение. Для того, чтобы получить их поддержку, необходимо для начала выявить их, познакомиться с ними, поддерживать общение и сообщать об успехах в деятельности компании.

Например, когда впервые в «Герольдмастере» создавалась эта служба, я потребовал, чтобы руководитель службы раз в неделю отправлял руководителю отдела предпринимательства района официальное письмо, в котором сообщал о новостях компании: какое новое оборудование было запущено в эксплуатацию, какие новые изделия были выпущены, о новых рабочих местах, о том, какие грамоты или награды получила компания. Конечно, сразу же после получения первого письма, руководитель отдела предпринимательства позвонил мне, чтобы выяснить, зачем мы ему пишем. Я просто ответил ему, что мы хотим его информировать о всех хороших новостях, ничего не ожидая взамен, что, скорее всего, ему интересно будет узнать об этом, так как он отвечает за развитие предпринимательства в районе. Несмотря на то, что это был самый большой по количеству жителей и производственных предприятий район столицы, как вы понимаете, немногим предпринимателям приходило в голову такое. Прошло несколько месяцев и меня, как руководителя предприятия, пригласили в совет предпринимателей района, наше предприятие включили в национальный справочник промышленных предприятий и начали бесплатно приглашать на национальные выставки, чтобы мы демонстрировали свою продукцию на стендах, которые выделялись каждому району города.

Обратите внимание, что государство тратит немалые деньги и усилия на поддержку предпринимательства, но для того, чтобы получить эту поддержку, необходимо как минимум, чтобы власти знали о ваших целях и достижениях. Что удерживает компании от того, чтобы активно информировать их об этом? Только одно - наличие неулаженных вопросов, за которые отвечает юридическая служба. Если она делает свою работу на приемлемом уровне, это дает возможность действовать службе по связям с общественностью.

ЦКП службы: люди, обладающие властью или авторитетом в области деятельности компании, имеющие хорошее мнение и содействующие.

Служба безопасности - производит проверки потенциальных партнеров и сотрудников компании, чтобы предотвратить преступления, разрабатывает и следит за соблюдением правил безопасности в компании.

Есть множество компаний, которые отдают товары на реализацию в магазины и при этом решение о том, работать с данным магазином или нет, почему-то принимает продавец. Это довольно странно, так как у продавца нет инструментов, которые позволяют выявить мошенников, что заставляет продавцов осторожничать и негативно влияет на отдел Продаж. Несложно проверить потенциального покупателя, но для этого необходимо съездить и посмотреть на его магазин, проверить документы на аренду и оценить примерно товарооборот, а также получить данные о наличии у него просроченных обязательств у поставщиков. Не намного сложнее проверить честность нового сотрудника, просто поговорив с его соседями и предыдущими работодателями. Мошенников выявлять не так уж и сложно, но это особая функция, которую должна выполнять служба безопасности.

Как ни печально, но очень часто преступления против компании совершаются бывшими сотрудниками. Когда вы последний раз меняли личинки в замках на дверях в помещении компании? В большинстве компаний их не меняют годами. Как часто у вас меняют код для отключения сигнализации? Как правило либо никогда, либо когда что-то украли. То же самое относится и к ключам от сейфов и даже паролям для доступа к банку, администрирования сайта, базы клиентов и сервера. Можно сказать, что большинство преступлений - это результат отсутствия профилактических действий службы безопасности. Поэтому служба отвечает за то, чтобы создать правила в каждой из областей: компьютеры, помещения, система видеонаблюдения и регистрации. А затем постоянно контролировать, чтобы эти правила соблюдались сотрудниками.

А если все-таки произошло воровство, служба помогает полиции в том, чтобы они довели следствие до раскрытия преступления. Одно из действенных профилактических мер в области безопасности - это создание понимания у сотрудников, что каждое преступление будет расследовано официально, а виновные понесут законное наказание.

ЦКП службы: активы и сотрудники компании, находящиеся в безопасности.

Служба охраны - осуществляет физическую охрану помещений и имущества компании.

ЦКП службы: активы и сотрудники компании, находящиеся в безопасности.