Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину Клоусон Джеймс

Что такое команда?

Во-первых, отметим, что не всякий коллектив будет командой. Между рабочими группами и командами есть некоторые различия. Катценбах и Смит предлагают определение команды и затем описывают ее отличие от группы. Это ставит достойный вопрос перед членами и лидерами команды: «Что мы должны сделать, чтобы наша рабочая группа стала эффективной командой?». Одних организационных собраний будет недостаточно – эффективный лидер будет активно задействовать основы командной динамики, чтобы выковать эффективную команду. Команда же, по Катценбаху и Смиту, – это «небольшая группа людей, обладающих взаимодополняемыми навыками, в равной степени приверженных общим миссии, целям и подходу к делу и несущих коллективную ответственность за конечные результаты». Это суховатое определение сводится к тому, что команда – это сплоченная группа людей, мобилизованная вокруг общей цели.

Катценбах и Смит выделяют семь характеристик эффективных команд, отличающих их от простых рабочих групп[211]. Это распределенное лидерство, общая подотчетность, уникальная цель, совместная работа, совещания с открытым финалом, коллективные критерии успеха и реальная, а не показная деятельность.

Эти характеристики позволяют оценить, является ли рабочая группа командой или готовится ею стать. Первые пять характеристик отражают обстановку внутри команды, а последние две способны потребовать изменений в контексте организационных систем, ее поддерживающих. Тем не менее в основном будущее группы и ее возможность превращения в команду зависят от самих ее участников. Прежде всего нужно отметить, что группы меняются во времени.

Жизненный цикл команды

Представляется, что группы, как краткосрочные, так и долгосрочные, проходят жизненный цикл, состоящий из четко определенных стадий, каждая из которых характеризуется своим набором задач и трудностей. Возможно, вы знакомы с распространенным подходом, выделяющим четыре главные стадии в деятельности группы: формирование, столкновение интересов, нормирование и выполнение работы. Более современное толкование жизненного цикла, учитывающее данные исследований группового поведения и реалии новой парадигмы, несколько расходится с традиционным и включает следующие стадии, которые наблюдаются в поведении команд и должны быть приняты к сведению руководителями: формирование, нормирование, выполнение работы и реформирование.

Когда группа только создается, больше всего энергии участники расходуют на то, чтобы изучить и оценить друг друга. Общение в группе характеризуется неуверенностью, пока участники ищут ответы на ключевые вопросы: «Хочу ли я быть в этой группе? Какова цель этой группы? Кто здесь лидер?». Члены группы часто стремятся найти лидера, который поможет осмыслить ее цель. Если вопросы принадлежности к группе, цели и лидерства не разрешатся достаточно быстро, работа в группе окажется медленной, неэффективной или вовсе не будет продвигаться. Когда группа сразу спешит «взяться за дело» (довольно распространенная ошибка), эти вопросы всплывают позже и вызывают проблемы и недостаток взаимопонимания. Это явление наблюдается в различных ситуациях, включая реальную рабочую обстановку, «веревочные курсы» тимбилдинга и более сложные упражнения-симуляции, – обычно группы везде стремятся приступить к задаче как можно быстрее.

Эффективные лидеры команд (или даже эффективные члены команд, которые готовы участвовать в распределенном лидерстве) стараются проработать эти три фундаментальных вопроса осознанно и достаточно рано, чтобы избежать неэффективности в дальнейшем. Для этого нужно прояснить цель и предполагаемый результат деятельности команды, обосновать включение каждого участника в команду и его возможный вклад в общий результат, а также обсудить принципы, по которым будет развиваться лидерство в команде.

Как только группа разобралась, что предстоит сделать, кто в нее входит и кто будет руководить этой деятельностью, на первый план выходят более конкретные вопросы: «Как мы будем работать вместе? Разрешать спорные ситуации? Осуществлять связь с окружающим миром?». Расхождения во мнениях относительно основных правил, объема миссии, предпочтительного плана действий делают стадию нормирования одной из самых плодотворных и самых трудных для лидеров и участников группы. Участники стремятся выяснить, где пролегают границы деятельности группы и насколько твердо они установлены, так что испытывают их всеми возможными способами. Кто будет высказываться? Как мы определяем, кто будет высказываться? Как мы принимаем решения? Как мы пересматриваем эти решения? Как часто мы совещаемся? Что мы делаем до и после совещаний? Это лишь малая часть вопросов, которые необходимо решить вначале, чтобы затем лучше сосредоточиться на выполняемой работе.

На этой творческой и взрывоопасной стадии участники группы учатся работать друг с другом. Эффективный лидер не воспримет сложности как основание для установления автократической власти, но и не воспользуется разногласиями как поводом устраниться от решения фундаментальных вопросов. Напротив, на этой стадии становится возможным понять, как индивидуальные навыки и способности участников внесут вклад в общее дело и в достижение командной цели. Это период исследования зарождающихся групповых ценностей, убеждений, представлений и ожиданий (ЦУПО), когда есть время убедиться, что эти ЦУПО будут определенными, общими и сознательно выбранными.

В большинстве групп процесс исследования ценностей осуществляется без явного или эффективного управления, сам по себе, по мере развития группы, когда ее участники проводят время вместе. Но именно здесь управление необходимо. Эффективный лидер, учитывая жизненный цикл группы и задачи, стоящие перед ней на каждой стадии, способен в явной форме руководить командой в их решении. Если руководитель не обращает внимания на этот этап развития группы, у него может сложиться впечатление, что он продвигается к цели, однако нерешенные вопросы, как правило, все равно дадут о себе знать впоследствии и парализуют группу. Таким образом, в долгосрочной перспективе группа, которая сразу приступает к задаче, упустив из виду стадии формирования и нормирования, окажется менее эффективной и покажет слабые результаты.

Главное средство руководства группой на ранних стадиях ее развития, имеющееся в распоряжении лидера – это осознанная формулировка и обсуждение задач каждой стадии. Конечно, в определенный момент команда может заключить, что некоторые компромиссы и выводы, полученные ранее, ей не подходят, и пожалеть о потраченном на них времени. Однако чем лучше удастся лидеру помочь группе преодолеть первые две стадии жизненного цикла, тем быстрее группа сможет полностью сосредоточиться на выполнении работы. В таблице 21.1 представлен список задач по стадиям развития группы.

Рано или поздно (если лидер справился с управлением на первых стадиях, то скорее рано) первоначальная неопределенность уходит, и группа может заняться той реальной задачей, ради которой создавалась. Индивидуальные роли и межличностные отношения становятся ясными и комфортными, и участники группы, оценив сложившуюся ситуацию как основу для дальнейшего планирования и перестав сомневаться в цели, принадлежности к группе и лидерстве, могут сосредоточиться на выполнении работы. По мере того как группа продвигается по коллективной кривой обучения, ее уровень эффективности постоянно повышается.

Однако появляются и новые проблемы. По сравнению с динамичной обстановкой начальных стадий, которая давала заряд энергии, стабильность может восприниматься как рутина. Эффективный лидер, не прекращая работать над повышением производительности в команде, в то же время старается поддерживать в участниках возбуждение и позитивное напряжение, зачастую свойственные ранним стадиям жизненного цикла.

Как же решается эта дилемма? Как заново зарядить энергией долгосрочную рабочую группу и не допустить негативного воздействия рутины на участников? Одно из решений описано в главе 13, посвященной явлению резонанса. Если вы поможете своей команде определить общую внутреннюю мечту (командную ВнуМ) и регулярно обращаться к ней вновь, участникам команды будет проще увидеть, какое место текущая работа занимает в реализации этой мечты. Если вы построите структуру и отношения в команде на крепком фундаменте доверия, уважения и концепции развития, то сможете вливать свежие силы в продолжающиеся процессы. По сути это и есть обязанность лидера команды: возрождать в памяти, перенаправлять и восстанавливать резонанс, который участники испытывают при выполнении значимой работы способами, приносящими им внутреннее удовлетворение.

Бороться с ощущением рутины и средними результатами хорошо помогает ориентация на обучение. Эффективные организации уже сейчас продуманно и сосредоточенно управляют аспектом обучения, так что по завершении проекта все участники команды понимают, чему научились на этом опыте, и осознанно (на втором уровне) готовы применить усвоенное в дальнейшей работе.

Стабильные рабочие группы часто развивают собственный стиль работы и таким образом превращаются в организационную субкультуру. Чем более стабильной становится группа, тем сложнее ей реагировать на радикальные перемены. Однако рано или поздно какое-либо значительное изменение – снижение прибыли, трансформация рынка, новые приоритеты вышестоящего руководства или просто завершение задания, ради которого создавалась группа, – неизбежно приводит к переоценке и даже роспуску или переформированию команды.

Этот период особенно труден и даже опасен для группы по той причине, что участники, скорее всего, будут испытывать очень разные чувства по поводу таких фундаментальных перемен. Одни начнут отчаянно сопротивляться любым изменениям миссии группы, другие примут их с энтузиазмом, третьи почувствуют обиду на «предавших» их лидеров, топ-менеджеров или даже клиентов. Как мы обсуждали в главе 5, одна из основ конкурентного преимущества – это гибкость. Если в культуру группы не встроены процессы понимания изменений и управления ими, то завершение проекта способно разрушить такую команду, сильно ей повредив. Неспособность эффективно распускать команды может лишить организацию конкурентного преимущества.

Команды по-разному приходят к последнему этапу своего жизненного цикла в зависимости от культуры в команде и эффективности лидерства. Группа способна пройти эту фазу переоценки обновленной и заново сосредоточенной – или распасться из-за внутренних разногласий; может долго держаться за устаревшие взгляды и медленно умирать – или, что лучше всего, спокойно расформироваться, когда участники с чувством завершенности расходятся по другим проектам. Организации, которые обдумывают и развивают процессы переоценки и переформирования продуктивных рабочих команд, реализуют значительное конкурентное преимущество над компаниями, оставляющими этот вопрос без внимания. Еще один аспект группы (команды), развивающийся во времени, – это общепонятные предсказуемые роли, исполняемые ее участниками.

Серьезная проблема заключается в том, что многие руководители торопятся перейти сразу к третьей фазе цикла – выполнению работы – и игнорируют вопросы, связанные с формированием и нормированием. Недостаток стратегии «пли, пли, пли, готовьсь, цельсь» в том, что нерешенные вопросы цели, лидерства, принадлежности к группе и т. п. напоминают о себе позже и мешают деятельности команды. На рис. 21.1 приведена схема последовательной проработки вопросов на первой, а затем на второй и дальнейших стадиях.

Роли в команде

Практически на любом организационном совещании во вновь созданной группе (станет ли она командой?) можно наблюдать одну и ту же предсказуемую систему ролей, которые берут на себя участники группы. Вы увидите человека, который пытается выступить в роли лидера и ведет себя шумно и властно; «серую мышку», которая не вымолвит ни слова; «протестующего», который будет спорить с каждой фразой; «клоуна», который все пытается обратить в шутку; «скептика», который сидит скрестив руки и всем своим хмурым видом как будто говорит: «А ну-ка докажите!». Какие еще роли встречались в вашем опыте совещаний?

Естественно, не все эти роли эффективны и полезны. Работая с группами обучения руководителей в Великобритании и Австралии, P.M. Белбин определил серию ролей, которые необходимы для создания эффективной команды[212]. Он назвал их так: Рабочая пчела, Руководитель, Мотиватор, Генератор идей, Снабженец, Аналитик, Вдохновитель и Контролер (см. врезку 21.1). Рабочие пчелы ставят ценности компании выше своих, любят чувствовать себя частью более крупной организации и подстраивают свою деятельность под ее требования. Руководители умеют использовать ресурсы группы для общей выгоды, задействуя различные навыки сотрудников. Мотиваторы – это активные и требовательные лидеры, ориентированные на результат. Генераторы идей – это интеллектуальные интроверты, обычно хорошие специалисты с большим опытом. Снабженцы всюду находят знакомства и связи, которыми успешно пользуются в работе, и интересуются всеми аспектами проекта, чтобы всегда быть в курсе. Аналитики, спокойные и серьезные, отвечают за принятие решений, рассматривают предложения группы и проверяют выводы. Вдохновители – экстраверты, не стремящиеся к личной власти, поэтому для них на первом месте стоят общекомандные задачи. Наконец, Контролеры доводят дело до конца; когда остальные члены команды ведут творческий поиск, Контролеры не позволяют им чрезмерно увлекаться и подталкивают их к реальным результатам. Многие из этих ролей Белбин выделил на основе ряда исследований, опиравшихся на психологическое тестирование и наблюдение практики обучения руководителей.

Врезка 21.1. Роли в эффективных командах, по Белбину

1. Рабочая пчела

2. Руководитель (лидер)

3. Мотиватор (лидер)

4. Генератор идей (креативщик)

5. Снабженец (креативщик)

6. Аналитик (принятие решений)

7. Вдохновитель

8. Контролер

Эффективные лидеры команд обращают внимание на то, чтобы задача и работа, порученная участникам, соотносилась с их способностями и склонностями. Этот принцип многократно проверен тренерами спортивных команд, руководителями экспедиций, менеджерами проектов и начальниками рабочих групп. Бывает, что человек, обладающий нужным навыком, не заинтересован в выполнении задания, и, если лидеру не удастся выстроить процесс так, чтобы каждый участник команды занимался тем, что ему интересно, общий результат окажется под угрозой. Если талантливых членов команды предоставить самим себе, а не пытаться их контролировать, часто они сами находят подходящие ниши и берутся за работу, которая у них лучше всего получается и больше всего их увлекает. Выпускники бизнес-школы Дардена рассказывают, что в некоторых организациях должностные обязанности новых сотрудников прописывают исключительно в общих чертах, полагаясь на то, что талантливые люди сами найдут идеальный для себя способ внести ценный вклад в деятельность компании.

Рассмотрим четыре общие роли, которые необходимы в эффективных группах. Эти роли можно представить как две пары противоположностей; в каждой паре участники друг друга уравновешивают.

• Результативщик. Этот член группы, ориентированный на результаты, который ведет всю группу к конечной цели и не дает от нее отвлечься на полпути. Стив Джобс выступал в этой роли, когда побуждал своих творческих коллег перенести идею компьютера Macintosh с чертежной доски в магазины: «Шедевры точно в срок».

• Координатор процессов. Противоположность результативщику в том смысле, что у координатора в приоритете межличностная динамика в группе. Рабочие взаимоотношения в группе имеют решающее значение, и координатор внимательно за ними следит, чтобы вовремя вмешиваться и улаживать конфликты, неизбежные в ходе работы.

• Креативщик. Этот участник команды больше всех открыт творческим решениям, какими бы нереалистичными они ни казались, и всегда ищет способы улучшить результат. Мышлению креативщика свойственны четыре особенности: готовность рисковать, рассмотрение противоположных вариантов, опора на неопределенность и поиск множественных альтернатив[213]. Иногда другие участники команды, особенно «результативщики», стараются избавиться от креативщиков, чтобы сосредоточить усилия на достижении поставленных целей. При этом они рискуют упустить из виду нестандартные подходы к работе, которые способны качественно изменить процессы или продукты команды.

• Прагматик. Прагматик выступает противовесом креативщику, концентрируясь на реалиях выполнения работы. В то время как чрезмерное внимание к практической стороне может препятствовать творческому поиску, недостаток прагматичности способен привести к тому, что команда утонет в многочисленных вариантах и не добьется реальных результатов. Прагматики следят за целесообразностью применения усилий команды и стимулируют продвижение к цели.

Эти четыре роли можно представить в виде двух перпендикулярных осей (рис. 21.2). В эффективных командах противоположные роли уравновешены и хорошо отрегулированы. Но что делать, если в вашей команде эти роли не оформлены и между ними нет равновесия? Если роли не сформировались естественным образом, их можно распределить. Просто поручите сотрудникам ответственность за каждую из четырех ролей, и это, скорее всего, не замедлит сказаться на успехах команды. Такие приглашения к участию побуждают членов группы стать Вдохновителями (по Белбину) и прилагать усилия к развитию и достижению результатов группы. Признание этих ролей необходимыми и полезными делает участников более открытыми для экспериментов и в конечном счете приближает их к настоящему командному взаимодействию.

Эффективным командам присущи определенные характеристики, закономерности развития (хотя и не всегда укладывающиеся в стадии жизненного цикла) и наборы ролей. Формальный или потенциальный лидер команды обращает внимание на эти аспекты в рабочей группе и стремится на них воздействовать. Билл Дайер в соавторстве с сыновьями объединил эти аспекты в популярном подходе к рассмотрению команд[214]. Они выделяют четыре ключевых параметра создания команды – четыре «К»: Контекст, Коллектив, Компетенции и Координацию изменений. Другими словами, чтобы построить сильную команду, надо учитывать, во-первых, контекст, в котором она будет действовать; во-вторых, наличие или отсутствие подходящих для этой задачи людей; в-третьих, наличие или отсутствие у них соответствующих навыков (может напрямую зависеть от предыдущего параметра); и, в-четвертых, наличие или отсутствие у команды способности адаптироваться к изменениям. Авторы называют следующие ключевые компетенции команды: а) четкая формулировка целей и критериев; б) ясность средств достижения целей; в) эффективное принятие решений; г) эффективная двусторонняя обратная связь; д) большое доверие и приверженность делу; е) способность урегулировать конфликты.

Ваша задача как лидера команды – распознать эти аспекты эффективных команд и хорошо их организовать по мере развития вашей команды. Но как? Как построить на основе этих многочисленных идей собственный эффективный стиль руководства командой? Уоррен Беннис и Патрисия Бидерман провели интересное исследование семи наиболее успешных групп в истории, которое помогает пролить свет на этот вопрос[215]. Их идеи, кратко описанные далее, помогают составить четкий профиль эффективной команды и лидерства в команде. Попробуйте соотнести эти уроки семи выдающихся команд с уже известными вам концепциями. Это упражнение на интеграцию поможет вам лучше разобраться в материале и оформить свою интеллект-карту условий для эффективного руководства командой.

Концепция развития, которая вдохновляет

Беннис и Бидерман обнаружили, что исследованные ими группы роднит присутствие определенного типа лидера, которому удается предложить концепцию, вдохновляющую всю команду. Эта концепция представлена так ярко и привлекательно, что окружающие четко ее воспринимают и испытывают желание участвовать в ее воплощении. Хороший пример: говорят, когда Стив Джобс приглашал Джона Скалли, топ-менеджера Pepsi, на должность генерального директора Apple Computer, то спросил его: «Вы собираетесь до конца жизни торговать сладкой водичкой или хотите попробовать изменить мир?»

Идея Уолта Диснея выпустить первый в мире полнометражный мультипликационный фильм поначалу встретила активное сопротивление в его группе. Тогда Дисней вышел вперед и разыграл в лицах весь сюжет «Белоснежки и семи гномов». Это выступление убедило остальных членов группы, и в 1937 году первый полнометражный мультфильм вышел на экраны и завоевал огромный успех у публики. Чтобы зарядить энергией деятельность множества людей, требуется сформулировать ясную и мощную концепцию развития. А такая концепция, в свою очередь, мобилизует ресурсы команды.

Мощное чувство ответственности

Благодаря вдохновляющей концепции участники успешных групп больше настроены вкладываться в работу, чем среднестатистический сотрудник. Каждый из них чувствует себя незаменимым элементом общественно значимого предприятия. Лидер, который надеется получить от группы результаты мирового класса, заботится о том, чтобы миссия группы была ясна и соотносилась на третьем уровне с целями и чаяниями ее участников.

Беннис и Бидерман приводят поучительный пример из истории Манхэттенского проекта, созданного во второй половине Второй мировой войны для разработки атомной бомбы[216]. Сначала эта деятельность была окружена такой секретностью, что сами ученые не знали, над чем конкретно работают. Эта секретность негативно сказывалась на моральном духе участников, вызывала обиду и непонимание. Группа топталась на одном месте, пока за дело не взялся лидер – Роберт Оппенгеймер. Он собрал всех участников, изложил им все факты, рассказал о назначении проекта, объяснил, как вклад каждого из них важен для общего дела, и эмоционально представил миссию проекта, заявив, что на кону выживание всего свободного мира. Проект сразу превратился в крестовый поход, и производительность резко возросла.

Перед корпоративными лидерами стоят менее апокалиптические задачи, но эффективные руководители умеют обращаться к чувству ответственности последователей не хуже, чем Оппенгеймер. Например, эта способность была одной из сильнейших сторон Стива Джобса в Apple. Джобс убедил свою команду, что они бунтари, которым суждено победить империю IBM, – и над штаб-квартирой Apple реял пиратский флаг как веселое напоминание об этой миссии.

Привлечение подходящих людей

Может быть, первый шаг в воплощении концепции – это подбор в команду подходящих людей. «Сколько ни сваливай в кучу хороших людей, один великий из них не получится», – говорил Боб Тейлор, один из ведущих деятелей Исследовательского центра Xerox Corporation в Пало-Альто (известного под аббревиатурой PARC). Тейлор подбирал для PARC исключительно «великих» – и им удалось в начале 1970-х радикально переосмыслить информатику. Комментарий Тейлора подчеркивает, как важно привлечь в команду подходящих людей[217].

Собранная Тейлором группа молодых специалистов с нестандартным мышлением ни одно утверждение о вычислительной технике не принимала как данность и все готова была оспаривать и проверять. Они умели мыслить революционно, как отмечается в конце главы 15. PARC создал первый компьютер, обладавший многими характеристиками, которые мы сейчас воспринимаем как норму: например, графическим пользовательским интерфейсом с оконной организацией и манипулятором типа «мышь». К несчастью для Xerox, компания не разделяла взглядов своего исследовательского подразделения и не запустила новинку в массовое производство. Зато потенциал новой машины разглядел один молодой посетитель PARC по имени Стивен Джобс, который был настолько ею восхищен, что решил найти коммерческое применение идее персональных компьютеров в своей маленькой начинающей компании Apple.

Кого вы ищете, подбирая персонал? Беннис и Бидерман приводят список характеристик, общих для участников успешных и инновационных групп: оригинальное мышление, специализированные навыки, свежая точка зрения, способность выявлять недостатки в имеющихся процессах и идеях, хорошие навыки решения проблем, навыки междисциплинарной интеграции и широкий кругозор. На фоне вдохновляющей концепции эта палитра навыков и кисть эффективного лидерства рождают истинные шедевры.

Участники команды периодически задумываются о том, насколько целесообразна или обоснована их принадлежность к группе, соотнося свои навыки и вклад в общие результаты со своими представлениями о навыках и вкладе коллег. Если человек чувствует, что уступает им по своим способностям или не заслуживает места в группе, он, скорее всего, будет менее активно участвовать в ее работе (из опасений критики или вследствие недостатка интереса) и тем самым снижать общую эффективность группы.

Соответственно, одна из первостепенных задач для эффективного лидера группы – убедиться, что в команду подобраны подходящие люди, и затем обосновать для каждого из них право принадлежности. Это не означает, что команду надо составлять исключительно из высококвалифицированных специалистов. Напротив, это значит, что зачастую надо обращать внимание на социальные, командные навыки каждого. Кроме того, эта задача призывает лидера или координатора группы на первых же этапах взаимодействия помочь участникам группы понять, почему и зачем их взяли в группу. Яркий пример – поход в горы. Организаторы таких экспедиций тщательно подбирают товарищей по команде и у каждого закрепляют представление о том, почему его выбрали. Без этого многокилометровое восхождение осуществить невозможно. Лу Уиттакер, известный скалолаз, принимавший участие в ряде экспедиций в Гималаи, по многолетнему опыту знает, что значит собрать и провести за собой команду, которой регулярно приходится рисковать жизнью. «После подъема на К2 в 1975 году ко мне пришло понимание: хорошая команда – это не та, что добралась до вершины, а та, что хорошо ладила во время восхождения»[218].

Распределенное лидерство

Когда вопросы принадлежности к команде и общей цели решены, далее в большинстве групп естественным образом возникают вопросы, связанные с лидерством. Выяснять, кто главный, – природная склонность человека. В эффективных группах сильное лидерство, но не всегда при этом есть сильный лидер. Группы все чаще отказываются от выбора одного лидера в пользу концепции распределенного лидерства. Распределенное лидерство – это взаимовыгодный процесс, в котором те, кто обладает идеями, навыками и мотивацией, чтобы решить конкретную проблему, в этот момент выходят на первый план, принимая – и получая – власть над группой. Чтобы распределенное лидерство стало возможным, важно, чтобы каждый участник команды чувствовал общую цель и свою роль. Вместо того чтобы соперничать за влияние над группой и решать, кто главный, участники отдают приоритет общему делу. Путь к распределенному лидерству долог и труден, но часто команды приходят к этой концепции благодаря большому опыту совместной работы.

В стремлении к распределенному лидерству многие корпоративные клиенты обращаются к «веревочным курсам» командообразования и «командным приключениям». Даже «низкие» упражнения на метровой высоте, не говоря уже о «высоких» в 20–30 метрах от земли, помогают членам команды осознать, что каждый из них способен внести ценный вклад в достижение общей цели, и выработать единую процедуру. Результаты таких тренингов отражаются в деловой обстановке и позволяют членам команды более эффективно работать вместе в любых условиях.

Выдающаяся координация

Эффективные лидеры команд могут не иметь специализированных технических навыков, которые есть у других членов группы, зато обладают большим опытом и выдающимися способностями мобилизации и координирования командных усилий. Роль лидера – создать наилучшие условия для работы участников команды, а не пытаться ее сделать за них. Это порой становится препятствием для потенциальных руководителей и лидеров, которые, получив повышение, не могут отвлечься от привычных практических соображений и освоить новые координаторские и организаторские навыки. Лидеру приходится совершить психологический скачок, когда он начинает нести ответственность за работу, которую выполняет не напрямую[219]. Эффективные лидеры команд не погружаются в решение частных вопросов; они хорошо понимают, когда требуется вмешаться, а когда отстраниться, и таким образом направляют группу, не мешая участникам команды проявлять инициативу и способности.

Поддержка творчества

Эффективный лидер команды также служит буфером, защищающим команду от бюрократии и бюрократических процессов. Как отмечают Беннис и Бидерман, «…в Великих Группах служебные записки никогда не являются основной формой общения. Здесь не нужно согласовывать каждый чих. Если можно потратить время на мышление и созидание, его не тратят на составление отчетов и другие действия, которые служат лишь каким-то бюрократическим или корпоративным задачам за пределами группы».

Джуэл Саваделис в Atari предстояло возглавить группу из полутора десятков программистов – очень креативных людей, от которых зависела прибыль компании на рынке домашних видеоигр. Они вручили Джуэл список проблем и дали понять, что если она их решит, то ее руководство примут. В числе условий было требование оградить творческих специалистов от бумажной волокиты. Эффективные лидеры находят способы свести к минимуму время, которое команда тратит на организационные вопросы, не связанные с ее главной задачей[220]. В этой ситуации перед Саваделис встал ряд проблем, в том числе морального и этического характера.

Моральный фундамент уважения

Эффективные лидеры команды строят свое влияние на моральном фундаменте, о котором мы говорили выше: правдивости, верности обещаниям, справедливости и уважении к личности. Джуэл Саваделис понимала: какую бы должность она ни заняла, если она не заслужит уважения программистов, то не сможет ими руководить ими, не говоря уже о том, чтобы играть роль лидера.

Беннис и Бидерман также рассказывают, что Келли Джонсон – лидер сверхсекретной исследовательской группы Skunk Works в Lockheed, создавшей самолет-разведчик U-2, SR-71 «Блэкберд» и истребитель-невидимку F-117, – был очень темпераментным человеком, чьи приступы гнева пугали и коллег, и клиентов. Однако он компенсировал этот недостаток тем, что вызывал у своих подчиненных громадное уважение. Они знали, что Джонсон не станет строить самолет, если не верит в него: однажды он вернул Военно-воздушным силам США многомиллионный грант, чтобы не работать над проектом, который вызывал у него сомнения.

Подходящие роли для подходящих людей

Наличие подходящих участников и процессов лидерства еще не гарантирует того, что команда будет эффективной. Критически важна для успеха такая организация команды, которая ставит ее участников на подходящие роли. Вспомните, что «поддерживать других, чтобы они могли вносить свой вклад», – это один из шести шагов к эффективному лидерству, о которых мы говорили в главе 19. Английский философ Томас Карлайл отмечал, что не верит в «коллективную мудрость индивидуального невежества», однако раз за разом командное принятие решений показывает лучшие результаты[221]. Эффективность возрастает еще больше, если команда организована так, чтобы участники максимально задействовали свои таланты и навыки.

Участие

Не все талантливые люди приспособлены к совместной работе. Например, среди высококвалифицированных специалистов встречаются как интроверты, так и экстраверты[222]. Одни активно участвуют в обсуждениях командных целей, другие держат свое мнение при себе. В эффективных командах активности добиваются от всех; участие в совместной работе – это, по сути, производная принадлежности к команде. Если не все участники проявляют активность, тогда, возможно, состав группы подобран неверно.

В эффективной группе участие не ограничивается рамками команды. Роберт Келли и Дженет Каплан в статье «Как Bell Labs создает рекордсменов» (How Bell Labs Creates Star Performers) подытоживают семилетнее исследование рабочих стратегий успешных и отстающих групп в престижном исследовательском подразделении AT&T. Все инженеры Bell согласились с тем, что на производительность влияют девять рабочих стратегий; две трети пунктов из этого списка – личные связи, хорошая командная работа, лидерство, работа с последователями, наглядность и познания в организационной культуре – можно считать разновидностями навыков совместной работы в группе.

Важность личных связей особенно ярко продемонстрирована в исследовании Келли и Каплан на примере фактического стиля работы в командах-звездах и в командах со средними результатами. Хотя и те и другие признавали, что для преодоления критической ситуации крайне важно поддерживать связи с компетентными коллегами, стало очевидно, что команды-звезды закладывают основы своего успеха, когда выстраивают сеть полезных связей, не дожидаясь возникновения критической ситуации. Например, член команды со средними результатами (впрочем, успешной по большинству критериев) рассказывал, что, столкнувшись с серьезной технической проблемой, начинал обзванивать экспертов и потом дожидался от них ответа, тратя ценное время. В звездных командах такие проблемы решались гораздо быстрее, поскольку они вкладывались в развитие сети контактов еще до того, как в них возникнет необходимость.

Подходящие критерии

По мере того как все больше организаций строится на командном взаимодействии, прежние критерии успеха устаревают. Традиционные системы критериев обычно обслуживают интересы вертикальных структур власти, зародившихся в индустриальную эпоху. Кристофер Мейер называет такие системы «критериями результатов»[223]. Критерии результатов характеризуют то, что уже совершилось, но не позволяют оценить то, что происходит в данный момент. Более того, подобные критерии обычно разграничены функционально: отдел маркетинга отслеживает долю рынка, финансовый отдел следит за ценами и т. д.

Недостаток критериев результатов в том, что, являясь хорошим способом отслеживания прошлых результатов компании или команды, они не раскрывают сути текущих процессов, которые и определяют, достигнет ли команда своих целей. Мейер отмечает: «Тот факт, что программа на шесть месяцев отстает от срока и на два миллиона долларов превысила бюджет, никому не помогает понять, что идет не так или что делать дальше».

Критерии результатов особенно вредны для групп, потому что обычно они функционально обусловлены (так, для маркетологов показатель доли рынка намного важнее, чем для производственного отдела), а потому не способствуют групповому принятию решений, когда представители разных функциональных направлений совместными усилиями формируют стратегию. Кроме того, подобные критерии отвлекают внимание от незавершенных процессов в деятельности команды.

Критерии процесса – как датчики на приборной панели автомобиля. Они отражают текущее состояние ситуации (чтобы предоставить нужную информацию до того, как бензобак опустеет или падение давления масла испортит двигатель).

Альтернатива критериям результата – это предлагаемые Мейером «критерии процесса», которые отслеживают события по всей организации и ориентированы на достижение заданной цели. Они описывают текущие процессы и главных их участников в реальном времени. Например, вместо простой констатации факта, что процесс отстает от графика и превышает бюджет, группа, в которой критически важно количество персонала, получает возможность отследить укомплектованность штата в ходе работы и скорректировать ее при необходимости благодаря критерию процесса.

Критерии процесса – как датчики на приборной панели автомобиля, которые предоставляют водителю и пассажирам актуальную информацию о ключевых процессах, показывая, сколько топлива в баке, сколько проехала машина, насколько заряжен аккумулятор, каково давление масла. Эти показатели формируются в реальном времени, как раз тогда, когда они нужны; ведь нет никакого смысла в сообщении о том, что у вас кончилось топливо, когда автомобиль уже не едет.

Мейер предлагает четыре руководящих принципа для разработки системы критериев, удовлетворяющей потребностям группы.

1. Критерии процессов должны помогать команде оценить процесс, пока он продолжается, а не руководству после его завершения, – то есть выступать в роли системы оповещения, которая сообщает группе, когда нужно предпринять корректирующее действие.

2. Команда должна выработать собственные показатели процессов. Этот принцип соотносится с высказанным ранее утверждением, что непосредственные участники процесса лучше знают, что предпринять. Конечно, чтобы сформировать подходящие критерии, команда должна четко понимать стратегию фирмы: если линия «восток – запад» в базовой модели нарушена, то команде будет труднее выдвинуть хорошие критерии.

3. Критерии процесса должны быть многофункциональными и распространяться на все аспекты работы команды, а не на выборочно взятые. Например, система приемки может также измерять долю новых деталей, которые будут использоваться в продукте. Часто их количество учитывается только по факту, а страдают от этой неопределенности процессы в нескольких направлениях деятельности, включая конструкторские разработки, инвентаризацию, производство и сборку.

4. Количество критериев процесса должно оставаться небольшим. Мейер рекомендует выбирать не более 15 критериев, иначе оценочные процессы затормозят деятельность команды. Задача в том, чтобы разработать такую «приборную панель», которая позволяла бы «водителю» и «пассажирам» в команде получать жизненно необходимые сведения о состоянии их «машины».

Некоторые организации решают проблему подбора подходящих критериев именно с помощью «приборных панелей» – наборов показателей, которые позволяют руководителям и экспертам отслеживать состояние процессов в реальном времени, а не в ретроспективе. Как и за рулем автомобиля, нельзя все время смотреть только в зеркало заднего вида: нужно видеть дорогу впереди и обращать внимание на текущие показатели важнейших систем. Конечно, для создания хорошей «приборной панели» нужно прежде всего выбрать верные критерии. Если их будет слишком много, (руко)водитель не сможет всему уделять внимание. Но при недостаточном их количестве (руко)водитель рискует не заметить критических нарушений в системе. Следующий этап – это создание фундаментальной информационной системы, которая сделает возможной оценку в реальном времени (может быть, ежедневную, а не ежеминутную – ведь организации движутся не так быстро, как автомобили). Виргинский департамент транспорта создал такую приборную панель, которая обновляется ежедневно. Она фиксирует состояние текущих процессов и уровень соответствия норме главных показателей работы департамента. Эта приборная панель размещена онлайн (http://dashboard.virginiadot.org/default.aspx) и доступна не только руководству и сотрудникам департамента, но и широкой публике – прекрасный пример прозрачности и актуальности информации.

Как потенциальные команды сбиваются с пути

Несмотря на все подробные исследования трансформации рабочих групп в команды, во многих организациях создавать высокоэффективные команды так и не удается. На этом пути таится много ловушек. Патрик Ленсиони выделяет пять: недостаток доверия, страх конфликтов, недостаток преданности цели, избегание ответственности и невнимание к результатам[224].

Если участники группы друг другу не доверяют, она вряд ли сможет эволюционировать в команду. Когда каждый подозревает коллег в своекорыстии, недоволен их стилем работы или предпочтениями, участники вряд ли захотят объединить усилия. Доверие – чрезвычайно хрупкая вещь, как вы наверняка знаете по своему опыту. Нарушение конфиденциальности, обсуждения за спиной, невыполнение обещаний – то есть, по сути, отсутствие четырех краеугольных камней морального фундамента, о котором мы говорили выше, – разрушают надежды группы стать командой.

Если члены группы не готовы признавать и устранять разногласия и внутренние конфликты, проблемы будут только усугубляться. Хотя в краткосрочной перспективе столкновение интересов и урегулирование конфликта могут кого-то задеть, лучше преодолеть этот неприятный этап, не откладывая, иначе впоследствии участники команды не смогут взаимодействовать или даже начнут саботировать общие усилия. Главная трудность в том, чтобы реагировать на конфликт конструктивно, а не деструктивно. Деструктивная реакция – поиск виноватых, перекладывание ответственности, отказ от компромиссов – вызовет еще большую конфронтацию.

Недостаток преданности цели или незаинтересованность также способны ослабить команду и сократить ее запас энергии. Опоздания и прогулы, затягивание сроков, невыполнение требований, отсутствие на совещаниях – такое поведение сотрудников демонстрирует недостаток преданности цели и неготовность участвовать в командной работе.

Участники слабых команд избегают как личной, так и групповой ответственности за свои действия. Когда ответственность за плохие результаты перекладывается на клиентов, поставщиков, руководство, коллег или другую группу, это негативно сказывается на энергии и производительности группы. Уход от ответственности приводит к пятому пороку группы – невниманию к результатам. Группы, которые не могут, по выражению Коллинза, «смотреть в лицо суровым фактам» или не берут на себя ответственность за них, не в состоянии улучшить свои результаты.

Как вы видите, эти пять элементов взаимосвязаны. Недостаток уважения ведет к неготовности разрешать конфликты, из-за этого возникает незаинтересованность, которая подкрепляет тенденцию избегать ответственности, что обесценивает результаты. Как отмечалось выше, в отсутствие морального фундамента, представленного в этом случае первым звеном – уважением, развить другие звенья практически невозможно. Еще больше ситуация осложняется с появлением географически рассредоточенных команд в виртуальном, плоском мире.

Виртуальные команды

На современном мировом рынке лидеры все чаще сталкиваются с управлением виртуальными командами – группами с общей целью, но состоящими из людей, рассредоточенных географически. Виртуальные команды распространены в сферах финансовых услуг и консалтинга, часто встречаются в диверсифицированных корпорациях. Скажем честно: руководить такими командами сложно. Компании пользуются электронной почтой, общим доступом к документам, факсимильной и телефонной связью, видеоконференциями и другие техническими средствами, чтобы, сокращая необходимость командировок, тем не менее объединять людей из разных точек мира в высокоэффективные команды.

Но многое этому препятствует. Во-первых, у участников виртуальных команд есть локальные цели, ведь они заняты и другой работой, а поскольку локальная цель в буквальном смысле ближе и зачастую оказывается более срочной, они склонны уделять меньше внимания «глобальной» цели. Например, австралийские участники глобальной команды в известной бухгалтерской компании могут откладывать работу с крупным глобальным счетом в Сиднее, поскольку присутствие компании в этом регионе невелико. Это может задеть управляющего счетом в Нью-Йорке, который хотел бы, чтобы управляющие счетами в других регионах уделяли больше внимания общей ответственности команды перед его клиентом.

Во-вторых, исследования коммуникаций показывают, что когда люди работают на расстоянии более 30 метров друг от друга, то уровень их взаимодействия резко падает. Несмотря на то что новые технологии помогают с этим справиться, большинство руководителей признают, что на самом деле ничто не заменит общения лицом к лицу.

В-третьих, участники команды зачастую больше преданы своим локальным руководителям, чем глобальному лидеру (еще одно подтверждение значимости личного общения). Географически удаленным лидерам виртуальных команд приходится преодолевать или хотя бы компенсировать влияние локальных руководителей, которые могут обладать совсем другими приоритетами, а контактируют с участниками глобальной команды намного больше.

Несмотря на эти и другие трудности, лидеры виртуальных команд стремятся добиться единства усилий в географически распределенных командах. В этом помогает ряд приемов. Прежде всего необходимо время от времени проводить личные встречи. Лидеры виртуальных команд часто ездят в командировки. Чтобы участники такой команды понимали и не забывали ее устав, руководителю приходится тратить много личного времени, особенно в случае преодоления государственных или культурных границ. Общение по электронной почте, трудности которого широко известны, также осложняется культурными различиями[225]. Благодаря сетевым технологиям виртуальные встречи «лицом к лицу» становятся эффективнее, но все же они не заменят непринужденной беседы за обедом.

Технические средства все шире применяются в управлении географически распределенными командами, однако, как отмечалось выше, электронная почта, телефон, факс и общий доступ к документам не являются полноценной заменой личного общения, а лишь восполняют его отсутствие между персональными визитами руководителя. Иногда в ходе общения посредством современных технологий возникают непонимание и даже конфликты, которые позволяет разрешить только личная встреча.

Конференции помогают превращать международные виртуальные группы в команды. Конечно, это обходится дороже, чем командировки одного лидера, однако многие компании эффективно пользуются крупными конференциями или выездными совещаниями как средством установления личных связей и командообразования. Подобные конференции должны включать не только общекорпоративные мероприятия и обучение, но и возможности для каждой виртуальной команды встретиться и уточнить свои текущие предпочтения (ВнуМ), уставы, принципы и цели деятельности.

Телеконференции, посвященные созданию и обсуждению командного устава, могут быть эффективным средством управления виртуальной командой: например, команда, объединяющая участников с трех континентов, в течение дня в полном составе встречается онлайн, чтобы проработать устав команды (см. главу 6). Все выходят в сеть на один-два часа, затем работают офлайн, консолидируются или проводят мозговой штурм, а после этого снова встречаются в сети на несколько часов, беседуют, обсуждают, уточняют и формулируют общую цель, концепцию развития, ценности и задачи проекта.

Исследование виртуальных команд – это молодая дисциплина. По мере развития технологий и расширения межкультурного взаимодействия в бизнесе мы будем узнавать все больше об управлении виртуальными командами.

Заключение

Умение эффективно руководить командой важно для современного лидера. Организации на основе командного взаимодействия встречаются все чаще, и многим руководителям приходится столкнуться с проблемами управления командой. Иерархии продолжают разрушаться не только в организациях, опирающихся на командную работу, но и внутри команд. Возрастает значение распределенного лидерства. Приоритетами лидера команды становятся прояснение миссии, цели и концепции развития и распределение ролей в команде. Те, кто понимает характеристики эффективных команд и особенности руководства ими на разных стадиях жизненного цикла, от создания до расформирования, станут более эффективными лидерами и смогут внести больший вклад в развитие конкурентного преимущества своей организации.

Главные идеи

1. Эффективные команды часто демонстрируют отлаженные процессы распределенного лидерства.

2. Группы и команды – это не одно и то же.

3. В группах и командах часто наблюдается предсказуемый набор ролей, но не все эти роли способствуют эффективности.

4. Группы и команды проходят несколько стадий в своем развитии. Хорошие лидеры команд понимают эти стадии и управляют ими.

5. Эффективные лидеры команд придают большое значение прояснению принадлежности, цели и лидерских процессов в команде на ранних этапах ее жизненного цикла.

6. Эффективные лидеры команд уделяют пристальное внимание четырем «К»: контексту, коллективу, компетенциям и координации изменений.

7. Эффективные лидеры команд помогают участникам заново обращаться к командной мечте (концепции) в ходе работы, чтобы поддерживать их энергию и мотивацию на высоком уровне.

8. Эффективные лидеры команд понимают реакцию команды на меняющиеся внешние и внутренние условия и способны ею управлять.

9. Эффективные лидеры команд могут управлять сложным процессом переоценки и переформирования команды, когда ее работа завершается по какой бы то ни было причине.

10. По мере распространения виртуальных команд возрастает интерес к способам управления ими.

Вопросы к размышлению

1. Ваша нынешняя группа – это рабочая группа или команда? Почему вы так считаете?

2. Какова миссия вашей рабочей команды? Можете ли вы ярко и выразительно ее описать, не заглядывая в документы? Почему да или почему нет?

3. Как вы можете убедиться, что состав вашей нынешней рабочей команды соответствует ее целям? Какой вклад вносит каждый участник в воплощение концепции команды?

4. Как вы можете убедиться, что каждый участник вашей команды выполняет ту роль, которая способствует его максимальному вкладу в работу команды? Наблюдается ли на совещаниях вашей команды баланс между процессом и результатом и между творчеством и прагматикой? Если нет, каким путем возможно восстановить такое равновесие?

5. Как вы можете помочь своей команде заново обращаться к миссии или мечте, чтобы восстанавливать запас энергии и преданность цели? Какой вклад команда вносит в деятельность организации? Какое значение имеет работа вашей команды для клиентов организации?

6. Каким вам представляется переход вашей команды в новое состояние по завершении нынешней работы? Какие процессы вы сейчас можете выработать, чтобы облегчить этот переход? При каких условиях, по вашему мнению, работа команды будет завершена? Что вы будете делать, когда это произойдет?

7. Как вы оцениваете успехи и усилия вашей команды? Применяются ли у вас аналоговые критерии? Какие критерии вы могли бы выработать?

8. Какие роли вы обычно играете в командах, в которых являетесь участником? Какие иные роли вы могли бы освоить? Как вы могли бы помочь другим расширить их репертуар ролей?

9. Как вы в своих командах решаете вопрос принадлежности? Как вы обеспечиваете каждому участнику возможности внести свой вклад, ради которого он был включен в команду?

10. Какова ВнуМ вашей команды?

В команде разработчиков шесть человек: две женщины и четверо мужчин; двое афроамериканцев и четверо белых; два представителя типа NP и четыре – NT по типологии Майерс – Бриггс; два человека занимают высокие должности, три – средние, один – низкую. По мере разработки нового продукта в команде возникают многочисленные разногласия. NP хотят исследовать как можно больше возможностей. NT призывают скорее выбрать один вариант и тщательно его прорабатывать. Совещания надолго затягиваются и отклоняются от плана (и без того нечеткого), невзирая на жесткие сроки проекта. В прошлом лидерство в команде переходило от участника к участнику, сейчас назначен единый лидер. Каждому члену группы поручена работа над конкретной частью продукта. Младший по должности сотрудник хочет внести в конструкцию несколько изменений. Старший по возрасту и должности участник считает, что нужно придерживаться только проверенных решений. Остальные стремятся избежать обеих крайностей. Предварительные отзывы от клиентов отрицательные, но большинство участников команды хотят двигаться тем же курсом, потому что убеждены, что лучше знают, чего хочет потребитель. Следующее звено цепочки поставок жалуется, что команда отстает от графика, и предупреждает, что сроки поставки могут быть сорваны. Принято несколько конструкторских решений, которые так и не реализованы. Моральный дух в команде падает.

Выполните упражнение «Самостоятельная оценка команды» и обсудите его с членами вашей команды.

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home