Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину Клоусон Джеймс

Те, кто не усваивает уроков истории, обречены их повторять.

Джордж Сантаяна

Многое в мире изменилось по сравнению с прежними временами, особенно в том, что касается представлений об эффективном лидере. Большинство экспертов сходятся во мнении, что индустриализованный мир переживает серьезную смену управленческой парадигмы, которая трансформирует наше понимание бизнеса, способы его организации и ставит перед бизнесом новые задачи и дилеммы[19]. Эти изменения столь же значимы, как и те, что принес прошлый крупный сдвиг парадигмы – начало промышленной революции, когда западный мир перешел от аграрного общества к индустриальному. Сейчас, 200 лет спустя, происходит не менее важный масштабный переход из индустриальной эпохи в информационную, который сопровождается возрастающей интеграцией мировой экономики.

Чтобы понять этот современный контекст деятельности и добиться в нем успеха, требуется фундаментальное изменение управленческого мышления и форм лидерства. Принципы организаций и лидерства, которые прекрасно действовали последние 100 лет, замещаются другими, основанными на новых убеждениях о человеке, экономике и способах организации предприятий. Понимание этой новой парадигмы жизненно необходимо для лидеров сегодняшнего и завтрашнего дня. Многие из существующих базовых представлений о лидерстве и управлении не подходят для формирующегося делового мира информационной эпохи. Успех в нем определяется воззрениями на окружающий мир и способами организации и ведения бизнеса. Непонимание новых реалий уменьшает шансы в борьбе с конкурентами.

Все мы родились в мире, где доминировал бюрократический менталитет, в мире организаций с пирамидальной структурой, и поэтому нам трудно оценить происходящие изменения. В основе бюрократии лежат такие принципы, как «один человек – один босс», «соблюдай субординацию» и «успех – это подъем по карьерной лестнице». Эти и другие основные положения бюрократического мышления многие из нас усваивают с ранних лет и закрепляют годами опыта. На одном уровне мы видим, что корпорации, как и прежде, объединяются и распадаются, растут и гибнут. На другом уровне мы наблюдаем, что причины объединения и распада, роста и гибели сейчас меняются. На третьем же уровне мы начинаем распознавать фундаментальные различия в системах воззрений, вызывающие изменения. Хотя охватить всю картину происходящего сегодня в мире довольно трудно, но если вы готовы пересмотреть свои устоявшиеся убеждения и расширить взгляды, то у вас появится возможность обогатить свой комплекс навыков новыми концепциями, принципами и идеями и стать впоследствии более эффективным лидером.

Глобальные проблемы бизнеса

Размышляя о том, в каком обществе и в каком мире вы живете и работаете, вы можете отметить ряд тенденций, влияющих на конъюнктуру и ваши возможности выступать в роли лидера. Предлагаю вам сейчас вспомнить и записать актуальные тенденции, воздействие которых вы ощущаете в своей жизни. Вновь обратимся к понятию лидерского мировоззрения из главы 1: что вы видите в следующих областях?

Задавая эти вопросы клиентам и студентам MBA, мы обнаруживаем, что одна из наиболее явных тенденций – это отход от бюрократической экономики, основанной на производстве, в сторону высокотехнологичной, основанной на информации. Вторая крупная тенденция – это глобализация мировой экономики. Быстро складывается единая глобальная экономика, где события в одной части света радикально воздействуют на остальной мир и где никакое предприятие не может оставаться полностью «отечественным». Третья – прибыльность в относительном выражении смещается из сферы услуг в следующий тип экономики, который Пайн и Гилмор называют «экономикой впечатлений»[20]. Четвертая – XXI век уже называют «веком Китая». Растущие экономики Китая и Индии в ближайшие 100 лет будут оказывать огромное воздействие на контекст предпринимательской деятельности. Пятая – население планеты продолжает расти, несмотря на то что в промышленно развитых странах рождаемость снижается. Рост населения Земли означает новые испытания для инфраструктуры общества. Шестая – одной из крупнейших проблем становится использование энергии. Когда запасы нефти будут исчерпаны, как это скажется на бизнесе и обществе? Некоторые утверждают, что мы уже прошли этап максимального объема добычи, то есть начали расходовать больше нефти, чем имеется во вновь открываемых месторождениях, и поэтому ее предложение стало сокращаться. Седьмая – никуда не исчез вопрос разрыва между богатыми и бедными. Приведет ли эта ситуация к дальнейшим осложнениям и будущему, полному терроризма и насилия? Восьмая – как быть с экологией планеты? Как глобальное потепление скажется на вашем поколении?

Недавняя дискуссия на занятиях со студентами MBA выявила 27 тенденций, с которыми этому поколению – нынешнему новому поколению лидеров – придется иметь дело на протяжении всей своей жизни. Перед каждым поколением встают свои проблемы; так, беби-бумеры занимались восстановлением экономики после Второй мировой войны и развитием автомобильной и компьютерной отраслей. Каковы главные проблемы, встающие перед вашим поколением? Чтобы вы могли составить себе более полное представление о факторах, формирующих мир, в котором вы живете, кратко рассмотрим историю деловой активности человечества.

Начало экономической активности человека

Переход от первобытного общества охотников и собирателей к аграрному в доисторическую эпоху, промышленная революция, информационная революция – вот причины трех крупнейших мировых смен парадигмы в управлении. Мы живем в период третьей смены парадигмы – период перехода от индустриальной эпохи к информационной. Если вы будете понимать динамику и значение этого неспокойного периода и впишете собственные лидерские инициативы в этот контекст, вы будете лучше подготовлены к смене парадигмы: ориентируясь в кажущемся хаосе, вы сможете влиять на окружающих и способствовать, а не препятствовать попыткам вашей организации принять новые установки. Таким образом, эта книга поможет вам развить свою способность воздействовать на окружающих в условиях перемен.

Определяющим стремлением человека дописьменной эпохи, жившего охотой и собирательством, была добыча пищи для выживания нашего вида. Племена первобытных людей были сравнительно малочисленны и селились далеко друг от друга, чтобы обеспечить себе обширную территорию освоения природных богатств. Поскольку письменности тогда не существовало, до нас не дошли подробные сведения о жизни и лидерстве в таких группах. Однако о многом рассказывают археологические находки, так что мы можем сделать выводы об устройстве этого общества, состоявшего из небольших разобщенных племен. Известно, что около 13 000 лет назад начался расцвет творчества и новаторства, совпавший с ростом численности населения. Джаред Даймонд называет этот период началом «власти земледельцев»[21]. Людям, научившимся возделывать землю, уже не надо было долго бродить по окрестностям в поисках пропитания. Объединив усилия и работая совместно, они могли произвести достаточно пищи, чтобы запастись на зиму и даже иметь излишки, так что у них освободились время и силы на другую деятельность – музыку, искусство, религию, письменность, изготовление инструментов и т. д. Это радикально изменило природу лидерства, значимость отдельных навыков и организацию человеческих сообществ. Стали возрастать численность племен и сложность их структуры. Появлялось все больше свободного времени. Лидерами становились те, кто умел мыслить в контексте времен года, разбирался в сельском хозяйстве, а не в охоте, и общество все больше ориентировалось на стабильность и ответственность, а не дерзость и удаль. Известные исследователи теории организаций Пол Лоренс, Найджел Николсон и Род Уайт находят в этих доисторических факторах истоки современных принципов менеджмента[22]. Одной из отличительных черт нового аграрного общества была значимость землевладения, которое породило элементы аристократии – доминирующей модели управления в эпоху, когда сложилась письменная историческая традиция.

Со времени культурного расцвета XI века до н. э. и до XIX века большая часть сообществ в мире были стратифицированы в соответствии с аристократической сельскохозяйственной моделью[23]. Слово «аристократия» пришло к нам из греческого языка и означает «власть лучших» – то есть тех, кто родился в семьях, владеющих плодородной землей. В Японии, например, богатство человека исчислялось количеством мешков риса («коку»), которое давала принадлежащая ему земля. За редким исключением, во всем мире до начала XIX века считалось, что королевская кровь дает королевские способности и королевские права на власть и полномочия. От рождения зависело положение, которое мог занять человек в обществе, его благосостояние, возможность учиться и способность влиять на события. Власть и полномочия как в обществе, так и в организациях преимущественно распределялись в соответствии с происхождением, а оно исторически связывалось с владением землей. Случайный процесс рождения определял создание новых поколений королей и королев, императоров и императриц. Стремясь консолидировать власть и полномочия, европейские и азиатские династии заключали союзы с помощью политических и военных средств, а также через браки, чтобы объединить свои капиталы и обеспечить большую стабильность в обществе. Аристократическая модель объективно означала, что в расстановке политических сил и общественном устройстве доминировало и принимало решения ограниченное количество семейств. На втором, ментальном, уровне такая система считалась нормой, и люди признавали за благородными фамилиями право руководить. На третьем, подсознательном, уровне в аристократической парадигме действовало центральное убеждение: «Отец лучше знает». Отцы-короли находились в центре политической и экономической активности почти во всем мире. Отцы, официально возглавлявшие государства, народы и крупные землевладения, принимали решения, составляли законы, разрешали споры, вершили суд и назначали наказания. Отцы мечтали о завоеваниях, союзах или экономической экспансии, затем изыскивали средства и нанимали тех, кто воплощал для них эти мечты. Сыновья-принцы жили надеждой взойти на отцовский трон по праву королевской крови – праву, которое в большинстве случаев признавалось населением.

Одна из многих положительных черт аристократической модели заключалась в том, что она обеспечивала обществу стабильность, так как каждый в буквальном смысле с рождения знал свое место в мире и получал соответствующую подготовку и воспитание, чтобы это место занять (врезка 4.1). Огромные богатства и масса свободного времени подвигали монархов и королевские семьи на поиски новых занятий и развлечений. В выигрыше от этих поисков оказались художники, композиторы, скульпторы, писатели, которые таким образом смогли внести свой вклад в мировую культуру. Без аристократии не появились бы на свет многие из выдающихся достижений литературы, философии, изобразительного искусства и музыки.

Врезка 4.1. Характеристики аристократического общества

• Упорядоченное общество

• Ограниченная информация

• Ограниченные транспортные возможности

• Однородность последователей

• Ограниченный выбор деятельности

• Ограниченные возможности обучения

• Ограниченные технологические достижения

• Доминирование мужчин

• Ограниченные ресурсы

Однако при этом аристократическая модель имела ряд недостатков. Миллионы людей в ней были лишены прав. Хотя многие принимали свое положение слуг и подданных как «естественное», другие мечтали о более открытом и свободном обществе. Революционные процессы XVIII века продемонстрировали недовольство людей общественным устройством, которое все больше воспринималось как угнетающее, несправедливое и устаревшее. Аристократическая система, как правило, не признавала талантливых людей из иных сословий. Она делала образование доступным лишь немногим, ограничивала одаренных личностей в продвижении по службе, препятствовала справедливому и равномерному распределению богатства и, что особенно важно, не была достаточно гибкой, чтобы приспособиться к переменам. Эти факторы обусловили нарастающую неудовлетворенность непривилегированных классов.

Эта неудовлетворенность повлекла за собой политические перевороты конца XVIII века, в частности в Америке и Франции. Эти радикальные политические изменения происходили на фоне другой трансформации, плавной, но не менее значимой. Во второй половине XVIII и первой половине XIX века изобретение паровой машины, открытие нефти и развитие массового производства одежды, оружия, обуви, домашней утвари и инструментов полностью преобразило экономический мир. Целый ряд товаров длительного пользования становился доступным все более широким слоям населения; сложился новый мощный класс общества – негоцианты. Промышленная революция также повлекла за собой значительные изменения в природе организационного лидерства – стало ясно, что аристократы уже не успевают за динамикой общества и не способны подготовить лучших лидеров для формирующихся новых видов организаций. Эти обстоятельства вкупе с растущим экономическим и политическим разрывом между аристократией и трудовыми слоями населения обусловили возникновение напряженности между старой системой и зарождающейся новой действительностью. Революционные процессы в США, Франции и России стали подобны социальным землетрясениям, которые прошли по линиям тектонического разрыва между старым и новым мышлением и возвестили отступление аристократической парадигмы перед новым миропорядком.

Еще одной предпосылкой бюрократии стала деятельность Фридриха Великого. Прусскому королю требовался быстрый и надежный способ превращать необразованных бедняков в хороших солдат. Его инициативы, такие как специализация внутри команд, разработка униформы и системы званий, централизованное принятие решений, стали образцом для подражания в организационном планировании последующей эпохи.

Промышленная революция вызвала смену парадигмы и переход к новой модели управления в обществе, где «простые» люди стали приобретать власть и полномочия благодаря своим способностям и навыкам. В новых организациях все чаще на позиции власти поднимались те, кто разбирался в методиках производства и создания ценностей, а не в политических и светских условностях элиты. Власть давалась по занимаемой должности, а не по рождению. Присоединение к «-кратии» французского слова «бюро» – контора – создало термин, описывавший новаторскую (для того времени) идею: что власть привязана к должности человека, а не к его фамилии. В этом понятии отразилось ключевое отличие новой парадигмы от старой: власть доставалась именно должности, а не конкретному человеку. Сегодня еще можно наблюдать остаточные явления аристократической модели, в частности в Англии и Японии, но они все чаще рассматриваются критически и считаются устаревшими и дорогостоящими реликтами прежнего миропорядка.

Переход от аристократической эпохи к индустриальной был крупной сменой парадигмы. Но этот процесс был крайне медленным с точки зрения жизни одного человека. Большинство людей рождаются, живут и умирают в рамках одной доминирующей модели. Однако, если рассматривать структуру общества на протяжении нескольких поколений, становится очевидным, что изменения парадигмы соотносятся с резкой дестабилизацией общества и кардинальными переменами в образе мышления и организационных формах.

Как ни парадоксально, одно из лучших описаний новой бюрократической системы было создано человеком, который родился в 1864 году в европейской семье, принадлежавшей к культурной верхушке среднего класса, – немецким социологом Максом Вебером. К этому времени промышленная революция набирала обороты почти сотню лет, то есть мир был уже в значительной степени «индустриализован». Вебер подытожил ключевые предположения, которые отражали разрыв с аристократической системой, и разъяснил, каким образом происходит становление бюрократической системы. В книге «Хозяйство и общество» Вебер подробнейшим образом изложил свои представления о новой легитимной власти (в противоположность аристократической). Его эпохальный труд, описывающий переход от аристократического мышления к бюрократическому, улучшил понимание этой трансформации, на тот момент уже во многом осуществившейся.

Характеризуя новую бюрократическую систему, Вебер заключил, что новый порядок в обществе проистекает из общепризнанного комплекса законов, которые «формально верны и введены путем общепринятой процедуры»[24], но при этом отличны от аристократического представления. Эти «законы» необязательно фиксировались документально, но именно они стали теми базовыми убеждениями, на которых строилась новая экономика. Ключевыми компонентами этой новой идеи легитимной власти стали принятые по взаимному соглашению правила, их универсальность и принадлежность власти «должности», а не занимающему ее человеку.

Институционализация бюрократической модели придала огромный импульс развитию общества, модель приобрела множество сторонников. Если аристократическая система зависела от здоровья и способностей наследников, то бюрократия позволяла институту или организации функционировать даже после потери особо значимого члена семьи или индивида. Бюрократия изменила аристократическую схему передачи власти по наследству, позволив лицам, не связанным родством с другими членами организации, занимать в ней властные позиции в соответствии с ее правилами. Таким образом, институты создавались и продолжали существовать несмотря на то, что состав их участников и их фамилии со временем менялись.

В бюрократической системе власть и полномочия распределялись в соответствии со структурными взаимоотношениями должностей в организации. Продвигаясь по службе, человек приобретал больше власти, больше полномочий и, как правило, больше денег. Процесс принятия решений обычно консолидировался на вершине таких организаций, в то время как практическое воплощение этих решений поручалось сотрудникам среднего и низшего уровня. Организации продолжали появляться и угасать, как и при аристократиях, и люди по-прежнему считали «правильными» те из них, которые имели сложившуюся репутацию. Базовое убеждение аристократической системы – «отец лучше знает» – в бюрократической системе трансформировалось в «начальник лучше знает».

Хотя бюрократическая модель в некоторых отношениях похожа на аристократическую, она расширила круг лиц, которые могли занимать властные позиции. Как и в аристократических системах, руководящие посты преимущественно занимали мужчины, но теперь уже необязательно сыновья предыдущих начальников. Новые лидеры были более образованными, чем их коллеги, и зачастую более опытными, что подкрепляло общую убежденность в том, что «начальник лучше знает». Служащие и менеджеры среднего звена в большинстве бюрократических систем ожидали от высшего руководства стратегических концепций, указаний, контроля, поощрения, вознаграждения и информации о природе и статусе организации. «Сырые» данные поступали наверх, там осуществлялся их анализ, принимались решения, а затем вниз спускались указания и приказы.

Этот простой шаблон взаимодействия породил целый ряд бюрократических высказываний (например, «Вам платят не за то, чтобы вы думали, а за то, чтобы выполняли приказы», «Эта информация раскрывается по принципу служебной необходимости»), которые теперь привычны каждому. По мере того как эти выражения входили в повседневную речь, мы научились принимать как данность такой порядок вещей. Именно этот процесс принятия и свидетельствовал о том, что новая парадигма стабилизировалась и перестала считаться новшеством.

Бюрократическая система, прекрасно функционировавшая более двух столетий, оказала значительное влияние на общество и принесла много положительных изменений. Способные люди получили больше возможностей для социально-экономического роста, чем при аристократической модели. Была создана структура для мобилизации крупных рынков труда. Развитие новых отраслей уже не зависело от прихоти отдельных аристократов. Бюрократическое общество в целом было более гибким и потому успешнее справлялось с трудностями в условиях изменений. Уменьшилось необоснованное продвижение по службе некомпетентных лиц и, что особенно важно, снизилась неудовлетворенность, которая связывалась с аристократической моделью (хотя во многих отношениях бюрократия выступила преемником аристократии, перенаправив общественное возмущение уже на «новых богачей»).

Бюрократия также дала начало многочисленным научным исследованиям организаций, как практическим, так и теоретическим, которые в основном были продиктованы стремлением сократить расхождения между должностными обязанностями и реальной деятельностью сотрудников. Большая часть научных методов организации труда, предложенных Фредериком Тейлором, наряду с господствовавшими в эпоху бюрократии моделями лидерства были нацелены на то, чтобы анализировать, регламентировать и контролировать поведение людей[25]. Целями руководства в этот период стали стандартизация поведения и снижение вариативности в работе человека. По определению Гарета Моргана, это были «машинные компании»[26].

Как и в случае со многими другими системами, истоки исторического успеха бюрократии стали причинами ее последующего упадка. Система убеждений и принципов, лежавшая в основе бюрократии, привела к некоторым негативным последствиям. Поскольку институты могли продолжать функционирование и без конкретного человека, а со временем стали создаваться как более или менее стабильные и неизменямые элементы общества, многие организации сделали своей главной целью обеспечение собственного выживания, отодвинув на второй план удовлетворение потребностей клиентов. Вынужденное следование правилам, установленным должностными инструкциями, вызывало у сотрудников отчуждение от работы, способствовало закреплению однонаправленной модели взаимодействия в иерархии и препятствовало обучению. В худшем своем проявлении бюрократия не приносила пользы почти никому, помимо самих себя. Кроме того, чем больше разрасталась бюрократическая структура, тем проще было сотрудникам скрывать средний или низкий уровень знаний, сохраняя свои позиции благодаря запутанной системе. Новый установленный законом порядок вещей, описанный Вебером, порой мешал компетентным людям, по праву занимающим руководящие должности, по-настоящему видеть нужды потребителей, не говоря уже о том, чтобы их удовлетворять. Зачастую бюрократия также ограничивала возможности для творческого и предпринимательского подхода, отдавая предпочтение регламентированным и спланированным действиям с низким уровнем риска. Эти проблемы бюрократической системы сегодня приобретают угрожающие масштабы для западных компаний, которые пытаются справиться с ее базовыми принципами, технологическими достижениями и ожесточенной конкурентной борьбой в зарождающейся новой парадигме.

Современное изменение парадигмы

Сегодня стремительные изменения стали нормой жизни. Во многих отношениях эта высокая скорость вызвана не только напряженной динамикой перехода от индустриальной эпохи к информационной, но и самой природой современного общества, объединенного моментальным обменом информации и доступностью средств перемещения в пространстве. В XX веке мы стали свидетелями развития электричества, нефтяной и топливной отрасли, ядерной, а также ветровой и солнечной энергетики и беспрецедентного количества технологических прорывов в химии, физике, машиностроении, биогенетике, биохимии, миниатюризации, пищевой промышленности, энергопользовании, передаче данных, компьютеризации и сотнях других сфер. Темпы изменений, представленных этими открытиями и инновациями, продолжали расти в последние 50 лет. Большинство руководителей соглашаются с тем, что этот рост экспоненциальный (рис. 4.1). Конечно, никакая система не в состоянии поддерживать подлинно экспоненциальный рост изменений, который со временем приближается к вертикали; тем не менее в переходный период между индустриальной и информационной эрой темпы изменений стали огромными.

Оставаться в курсе новейших тенденций стало чрезвычайно сложно в любой сфере деятельности. Появляется все больше новых книг, которые нужно прочесть, теорий, которые нужно осознать, датчиков, приносящих новую информацию, экспертов, предлагающих новые выводы, телеканалов, событий и мнений в политической, научной и социально-экономической сфере. Жители многих стран имеют возможность наблюдать в реальном времени внутренние процессы государственного управления по всему миру. Наша способность интегрировать разнообразную поступающую информацию подвергается значительным испытаниям.

Этот бум информации и непрерывный поток новшеств очень многое кардинально меняет для нашего и будущих поколений. Вероятно, главным из таких изменений является осознание того, что мы, в отличие от поколения наших родителей, лишены роскоши в течение всей трудовой жизни – в среднем 40 лет – работать в одной и той же области. Мы уже не можем рассчитывать, что, завершая карьеру, будем заниматься ровно тем же самым, что в ее начале. Практически в любой сфере есть потребность в новых материалах, методах, теориях, приемах, альтернативах и организационных формах, а значит, все мы должны постоянно учиться новому, иначе рискуем безнадежно отстать от времени и лишиться работы.

Обучение в течение всей жизни теперь беспрецедентно значимо для выживания. Необходимо настроиться на то, что информация сейчас быстро устаревает, и быть готовым учиться – не пассивно, а активно, – осознанно стремясь приобрести преимущество за счет быстрой обучаемости. Чтение, размышление, восприятие и осознание информации, обдумывание, напряжение, ознакомление и подробное изучение, исследование – и все это в быстром темпе – таков теперь нормальный образ жизни, связанный с необходимостью быть в курсе событий. Ориентация на обучение особенно важна в лидерстве, когда вы развиваете свое понимание и практические навыки влияния на окружающих.

В результате этих радикальных изменений складывается новая концептуальная схема организаций, заметно отличающаяся от бюрократий. Центром организации становятся информационные системы и поддерживающие их коммуникации. Власть приобретают те, кто умеет получать и осмысливать большие объемы информации. Эта смена парадигмы, как и прошлая, не является мгновенной, хотя осуществляется гораздо быстрее, чем переход от аристократической эпохи к индустриальной. Предпосылки нынешней смены парадигмы также кроются в технологических изменениях.

Многие аспекты новой информационной эры влияют на наши представления об организациях и лидерстве. В новую эпоху власть переходит к людям, которые координируют ресурсы, чтобы удовлетворять запросы потребителей. Информация становится ключевым конкурентным и управленческим преимуществом, поскольку рынки и покупатели требуют изменений гораздо быстрее, чем прежде. Такие крупные компании, как Wal-Mart, Capital One и Bank One, пользуются информационными системами как мощным стратегическим оружием для завоевания и обороны конкурентных позиций. В связи с ростом объемов и уменьшением временного интервала между запросом потребителя и ожидаемым моментом его выполнения заметно сокращаются циклы разработки и поставки. Это, в свою очередь, означает, что руководство уже не может владеть информацией в полном объеме и понимать, что нужно делать в каждой точке взаимодействия организации с окружающей обстановкой.

Менеджеры все больше полагаются на то, что подчиненные будут сами добывать релевантную информацию и принимать решения, так как это позволяет реагировать на запросы и проблемы быстрее, чем в рамках бюрократических структур. Эта тенденция породила популярный термин 1980-х – начала 1990-х – делегирование полномочий. Организации, которым трудно приспособить бюрократические структуры для успешной конкурентной борьбы, обращаются напрямую к сотрудникам в попытках «делегировать» им право принятия решений, ответственность за результаты корпоративной деятельности и инициативу в выявлении и решении проблем, стоящих перед фирмой. Такое упрощение иерархической структуры в организациях – естественное следствие информационной революции, однако многие менеджеры все еще воспринимают его как изолированную и несущественную частную тенденцию, которую можно игнорировать или рассматривать поверхностно; они не понимают общего контекста, в котором происходит эта трансформация.

С распространением информационных сетей границы любой организации начинают размываться. В последнее время часто описывается появление подобных «безграничных», или виртуальных, компаний, которые существуют на уровне замысла, в то время как формальные их масштабы определить сложно. Распространение внештатного сотрудничества, консолидированных информационных систем, которые автоматически делают заказы для пополнения товарных запасов, небывалые прежде союзы между конкурентами и всевозможными поставщиками служат яркими примерами этого нового явления «устранения границ» в корпорациях.

Проблема принципиально новой организационной формы состоит в том, что сотрудники могут утратить чувство общности, коллектива, принадлежности к единой большой организации. Когда люди не видят, на кого работают, и не осознают своей роли в деятельности компании, они, возможно, не станут прилагать все усилия для достижения результатов мирового уровня. Эффективными лидерами в таких новых организациях станут те, кто научится объединять людей в условиях, когда традиционные виды «организационного клея» теряют силу сцепления. В связи с этим многие коммерческие компании обращаются к опыту некоммерческих организаций, в которых намного раньше зародились структуры с нечеткими границами и гибкими ролями сотрудников.

Еще один симптом изменения парадигмы – волна уменьшения количества уровней, или «уплощения» организаций, в 1980-е и 1990-е, когда резко сократилась численность среднего звена в иерархиях. В XIX веке железнодорожные компании заметно способствовали росту среднего звена и подъему бюрократических систем: создавалась сложная многоступенчатая иерархия, обеспечивающая тщательную и постепенную обработку данных, поступающих из географически разобщенных подразделений, и последующей передачи информации наверх для принятия решения, которое затем спускалось по иерархии и доводилось до рядовых сотрудников.

Эти вертикальные организационные формы быстро вытесняются современными информационными системами. Поскольку клиенты пользуются подобными системами в работе с конкурентами, у компаний нет времени проводить информацию по всей цепочке субординации вверх и вниз, так что многие из них учатся моментальному реагированию. В результате постепенно сокращается необходимость в вертикальной иерархии принятия решений.

В этих обстоятельствах все больше и больше компаний экспериментируют с делегированием полномочий и структурами, ориентированными на командную работу. С устранением промежуточных уровней управления рядовые сотрудники получают возможность перенаправлять ресурсы фирмы на удовлетворение нужд потребителей. Не случайно подобная тенденция наблюдается и в политической сфере: за последнее время многим странам удалось отстоять свою независимость от прежних протекторов и диктаторов. Централизованные системы рушатся по всему миру по мере того, как бурный темп изменений, мгновенный доступ к информации и необходимость действовать затрагивают все уровни человеческой деятельности.

Как и в период перехода от аристократической эпохи к индустриальной, организации продолжают появляться, исчезать и трансформироваться. Большинство людей начинает мысленно настраиваться на новую реальность, признавая, что перемены – это неотъемлемая часть современной жизни и что новая, более плоская организационная структура и есть правильная (хотя многие еще сопротивляются этой идее). Однако на этом третьем уровне кардинально меняется убеждение об управлении: потеснив отца и начальника, теперь «лучше знает тот, кто ближе к делу». Так называемые ключевые участники процесса – это люди, которые работают в контакте с потребителем, лучше всех знакомы с важнейшими процессами обслуживания клиентов и понимают, что нужно сделать, чтобы наиболее эффективно управлять этими процессами. Де-факто полномочия на принятие эффективных решений уже принадлежат им, хотя некоторые руководители и топ-менеджеры продолжают сопротивляться отходу от бюрократического мышления.

Организационное планирование находится в поиске структур, которые соответствовали бы этой новой действительности. Главы крупнейших мировых корпораций заговорили о скорости, об организациях без границ, о проектных группах, параллельном проектировании и важности умения слушать. Например, в конце 1980-х Джек Уэлч, генеральный директор General Electric Company, инициировал масштабную корпоративную реформу под названием WorkOut, что можно перевести как «Разминка», «Работа на выезде» или «Решение проблем». Эта инициатива была призвана помочь руководителям подразделений познакомиться с предложениями и точками зрения сотрудников разных уровней. С помощью WorkOut и других мероприятий Уэлч постепенно трансформировал корпорацию из бюрократии индустриальной эпохи в организацию информационной эпохи. Он оказался не одинок, и его примеру последовали многие главы компаний в различных отраслях.

Повсюду растет интерес к ключевым информационно-ориентированным процессам создания продуктов и услуг и поддерживающим их организационным структурам. Хорошо информированные топ-менеджеры корпораций изучают работу этих процессов и ищут способы ускорения производства и творческих мероприятий при одновременном повышении качества и уровня персонализации, чтобы удовлетворять запросам потребителей. Руководители, которые профессионально сформировались в бюрократических системах и не вписались в новый контекст, как правило, сопротивляются переменам и даже не стремятся понять, чему надо научиться, чтобы быть эффективными в современных условиях.

Этот новый контекст эксперты называют информационной, или постиндустриальной, эпохой. Пока неизвестно, под каким именем войдут в историю вновь появляющиеся организационные формы с распределенными полномочиями, – ведь это уже не бюрократические системы в чистом виде. Хотя у этих новых форм сохраняются некоторые характеристики бюрократий, они больше походят на нейронные сети. Как бы их ни называли – командными, делегированными, виртуальными, безграничными организациями, кругами влияния, инфократиями, кастократиями, гибкими комплексами процессов, – именно они будут определять внешнюю сторону новой парадигмы. Возможно, выбор будет сделан в пользу простого, но емкого термина Питера Сенге «обучающаяся организация»[27]. Другой термин – инфократия – акцентирует внимание на том, что в новых формах организации источником власти становится информация[28], вследствие чего происходит перераспределение полномочий и положение перестает определяться принадлежностью к семье и занимаемой должностью. Какое бы наименование ни закрепилось за новым подходом, он будет характеризоваться широкой рассредоточенностью власти и структур, которые отдают должное ценности каждого участника организации, получающего, обрабатывающего и учитывающего в принятии решений огромное количество информации.

В этих новых структурах лидерские полномочия будут как бы случайно переходить к людям, которые находятся вблизи ключевых проблем организации и обладают способностями и умениями, нужными для их решения. Сотрудники компаний, которые доживут до этого времени, начнут забывать исторические, формализованные способы деятельности и избегать их; должности утратят свой вес, а взаимоотношения между людьми, занятыми в разных областях и выполняющими разные обязанности, станут более значимы. Руководство будет скорее поддерживать подчиненных, а не управлять ими, а такие материальные признаки бюрократической иерархии, как раздельные парковки, столовые и уборные для сотрудников разных уровней, строгий дресс-код, отдельные кабинеты, односторонняя аттестация, разрыв между зарплатой рядовых сотрудников и топ-менеджеров, постепенно уйдут в прошлое. Границы организаций будут и далее размываться по мере удовлетворения запросов поставщиков и потребителей услуг относительно представительства в организации, доступа к данным и вычислительным системам, участия в команде и права влиять на решения, которые прежде были исключительно внутренними. Благодаря значительному повышению качества коммуникации в мире возрастет число союзов и соглашений. Различия между внутренними и внешними факторами в организации будут постепенно исчезать.

Изменение парадигмы и переход от бюрократии к инфократии описывали и предсказывали многие. Одним из первых был Уоррен Беннис, написавший в 1966 году статью для журнала Think под названием «Грядущая гибель бюрократии» (The Coming Death of Bureaucracy)[29]. В числе определяющих характеристик бюрократии он называл строгую субординацию, наличие стандартизованных процедур практически для каждой ситуации, разделение труда на основании специализации, отбора и продвижения персонала в зависимости от технических умений и обезличенность общения с подчиненными.

Беннис отметил четыре фактора, которые приведут бюрократию к гибели: быстрые и неожиданные перемены; рост до таких пределов, когда исторически сложившиеся процедуры перестанут работать; повышение сложности современных технологий; растущее недовольство обезличенностью отношений между руководителями и сотрудниками.

Новые организации, которые придут на смену бюрократическим, писал Беннис, будут иметь временную природу и быстро трансформироваться, чтобы удовлетворять меняющимся потребностям. Он назвал их «органическими адаптивными» структурами. В таких организациях сотрудники будут высоко мотивированы, но меньше заинтересованы в конкретной рабочей группе, потому что такие связи будут быстро меняться. Структура организации в результате своего развития перестанет подавлять нестандартные идеи и творческий подход, а напротив, начнет поощрять экспериментальные и креативные решения по мере того, как компании будут стремиться идти в ногу со временем. Сегодня, наблюдая происходящие в организациях изменения, можно только поражаться точности прогнозов Бенниса, высказанных три десятка лет назад. Этот переход описывали и другие исследователи[30]. Впрочем, есть и иные точки зрения. Например, Хэл Ливитт из Стенфордской бизнес-школы утверждает, что бюрократии никуда не денутся[31].

На рис. 4.2 представлена схема рассматриваемых смен парадигмы. Диагонали, разделяющие три главные парадигмы, отражают постепенный характер этого изменения, однако переход от бюрократии к инфократии, безусловно, осуществится быстрее, чем переход от аристократии к бюрократии. Воздействие новых энергетических ресурсов и новых источников информации станет главным катализатором перемен. Внизу схемы указаны модели распределения власти в организации и ключевые убеждения о высшем авторитете.

Новая информационно-ориентированная парадигма требует новых знаний, ценностей, систем и навыков, равно как и новых типов лидерства. Сотрудникам новых организаций придется шире воспринимать свою деятельность: они уже не смогут оправдываться словами «это не входит в мои обязанности», иначе их проект или компания долго не продержится. Им нужно будет развить способы передачи информации снизу вверх, а также усовершенствовать ее прохождение сверху вниз. И руководителям, и подчиненным предстоит научиться распознавать потенциал каждого сотрудника за пределами должностных инструкций. Лидерство все реже будет формулироваться как распоряжение: «Слушайте меня, делаем так-то!». Оно потребует умения мыслить взаимовключающими, а не взаимоисключающими понятиями. И в организации, и в лидерстве нужно будет приучаться использовать нечеткую логику вместо четкой и искать ответы модели «и / а также» вместо «либо – либо»[32]. Сотрудники и лидеры, которые смогут работать в соответствии с этими принципами, безусловно добьются успеха.

Новая парадигма также потребует от лидеров развития новых базовых ценностей и навыков. Новые лидеры будут больше внимания уделять умению слушать, а не говорить. Клиенты из самых разных областей деятельности, работая с консультантами, почти всегда отмечают, что одна из главных причин возникающих проблем – это неумение их руководителей слушать. В новой парадигме это приобретает еще большее значение. В будущем лидеры научатся отдавать приоритет коллегиальности перед состязательностью, способностям – перед должностью, а командной работе – перед личными заслугами и престижем. Чтобы ставить удовлетворение запросов потребителей выше, чем прибыль (но не в ущерб ей), лидеры должны осознать, что нужно уделять внимание потребителям прежде, чем прибыли, что прибыль находится на втором месте после потребителей и что без потребителей невозможно получить ни доходы, ни прибыль. Коллинз и Поррас в знаменитой книге «Построенные навечно» (Built to Last) называют такое мировоззрение «не прибылью единой»[33]. Многим из нас в борьбе за позиции лидерства придется «развернуть мышление вспять», пользуясь словами Давидова и Мэлоуна, авторов книги «Виртуальная корпорация». Вместо того чтобы пытаться создать покупателей для имеющейся продукции, нужно ценить и понимать потребности клиентов и реорганизовать компанию так, чтобы удовлетворять эти потребности быстрее и качественнее, чем конкуренты.

Лидерам в этом новом контексте деятельности придется забыть поговорку «Работает – не трогай». Научиться чинить то, что еще не успело сломаться, предлагает Хэл Ливитт, объясняя, что новые лидеры будут создавать проблемы не реже, чем выявлять и решать[34]. Они будут опережать события, рисковать и генерировать новые идеи. Они обретут новые ценности, ориентированные на изменения, – глубокое доверие к процессу перемен и основанный на этом энтузиазм. Хью Макколл, генеральный директор Bank of America (в то время NationsBank) предлагал такой девиз: «Мы будем яростно приветствовать изменения»[35]. Эффективные лидеры в новой парадигме будут понимать эту философию и жить в соответствии с ней, отбросив такие прежние ценности, как стабильность, контроль и недоверие к неожиданностям. Они полюбят учиться и меняться, начнут ценить разнообразие и необходимость всегда быть начеку, чтобы вовремя заметить изменения вокруг себя и отреагировать на них.

Новая парадигма потребует также разработки и внедрения конструктивных изменений организационных систем. Новые лидеры будут испытывать на практике новые организационные формы наподобие «организации-спагетти» в Дании, описанной Томом Питерсом[36]. Они введут «сферические» системы аттестации (превосходящие даже революционные 360-градусные системы, которые сейчас применяют некоторые компании), основанные на получении релевантных сведений от коллег по команде, подчиненных и клиентов, а также поставщиков и представителей общественности, а не только от одного начальника. В составлении такой «сферической» оценки будут участвовать все, кто заинтересован во вкладе человека или команды в организацию. График работы станет гибким, лучше приспособленным к нуждам потребителей и членов команды, в отличие от санкционированных бюрократией общих «часов работы». Каналы передачи данных по всему миру будут работать на всех уровнях организаций, а не только на вершине.

Новая парадигма во многом зависит от скорости передвижения и скорости передачи информации. Без этих элементов не будут обеспечены знания, необходимые для создания надежных и прочных союзов и партнерских соглашений. В будущем мы увидим дальнейшее усложнение систем калькуляции себестоимости и контроля движения товаров, которые будут соотносить большинство статей затрат с совокупной себестоимостью, а не распределять ее по всем отделам подряд. Системы найма персонала все больше внимания будут уделять социальным навыкам кандидатов – быть может, даже больше, чем техническим навыкам (которые легче преподавать и развивать).

В инфократиях потребуются новые внутренние организационные навыки. Как у сотрудников, так и у руководителей будут цениться умения слушать, добывать информацию, вести дискуссии, ободрять, распознавать эмоции, неформально воздействовать, убеждать, а не приказывать, а также знание иностранных языков, компьютерная грамотность, клиентоориентированность и стремление к поиску причин событий. Как ни парадоксально, новое мышление в бизнесе позволит делать больше, делая меньше, то есть сосредоточиваясь на малом так, чтобы лучше видеть ситуацию. В новой парадигме будут востребованы сотрудники и руководители, более гибкие в межкультурном общении и коммуникациях, умеющие видеть потенциал человека за любыми внешними качествами. Они научатся лучше делить ответственность, идти на личный риск ради проверки гипотезы, хвалить друг друга, вместо того чтобы критиковать, и помогать, вместо того чтобы указывать, а кроме того, наблюдать за процессами и своевременно в них вмешиваться. Сначала будет трудно, но это необходимо, чтобы затем стать более эффективными руководителями и сотрудниками. Потребуется больше сопереживания (то есть умения поставить себя на место другого человека) и меньше снисхождения (то есть попыток решить чью-то проблему с позиции собственных базовых убеждений и ценностей).

Новые лидеры будут постоянно обучаться, открыто воспринимать новые идеи и ценить изменения, а потому достойны доверия, уважения и перемен к лучшему. Они будут ценить способности и вклад окружающих и умело использовать и развивать в них этот потенциал. Перед лицом грядущих изменений лидеры будут четко осознавать свое положение и свои убеждения. В отличие от аристократических и многих бюрократических лидеров, они будут глубоко уважать ценность и личное достоинство каждого человека, находящегося как внутри организации, так и за ее пределами.

Лидеры завтрашнего дня будут мыслить системно; они окажутся способными и готовыми увидеть картину в целом, как бы сложна и многогранна она ни была. Они будут уважать каждого человека за его потенциал и реальные успехи независимо от расовой, половой или религиозной принадлежности. Они постоянно будут придумывать и инициировать нечто новое, искать новаторские решения, охотно «чинить то, что еще не сломалось», причем ради конкретной цели. Новые лидеры будут тренерами и воспитателями, учителями и учениками, не только менеджерами, но и работниками, и не только руководителями, но и примерами для подражания.

В нынешней смене парадигмы особенно важна своевременность. Забегать вперед так же опасно, как отставать. Автомобиль Nash Metropolitan был компактным, ориентированным на езду в городе и простоту парковки; он располагал вместительным багажником, экономичным двигателем и прочной конструкцией. К несчастью для этой модели, она вышла на рынок в 1950-е, а не в 1970-е, когда топливный кризис заставил весь мир по-новому оценить машины с такими качествами. Примерно в этот же период появились первые видеотелефоны, но востребованными такие технологии становятся только сейчас. В новой парадигме добьются успеха такие компании, которые сумеют правильно выбрать момент и учтут в своих отраслях все факторы, способствующие или препятствующие переходу к следующей формации / следующему этапу. К сожалению, самой распространенной ошибкой будет отставание от перемен, а основным препятствием – менеджмент высшего или среднего звена.

Контекст деятельности современных инфократий

Инфократии создают ряд требований к лидерству, необходимому в сегодняшнем мире. На способность руководить в принципиально новых организациях современности, безусловно, повлияют все вышеприведенные тенденции. Рассмотрим основные из них.

Практически любая коммерческая организация сегодня вступает в международные отношения. Это могут быть отношения с поставщиками, производителями, колл-центрами (распространенными сегодня в Индии и Пакистане), покупателями, системами финансовой отчетности или иностранными сотрудниками. Первостепенное следствие этого – необходимость уметь общаться с представителями других культур. Если у вас есть опыт работы за рубежом, вы на шаг впереди конкурентов. Если вы свободно владеете несколькими языками и легко адаптируетесь к деловым традициям, гастрономическим особенностям, пространственно-временным изменениям и социальным условностям других стран, у вас будет огромное преимущество. Готовы ли вы, будучи почетным гостем на мероприятии в Индонезии, съесть сырой обезьяний мозг, только что извлеченный из черепа? Знаете ли вы, когда в Японии принято разуваться и как полагается обмениваться визитками? Помните ли, что в Саудовской Аравии ни в коем случае нельзя демонстрировать собеседнику подошвы своей обуви? Без умения вести дела в разных культурных контекстах успешный бизнес в эпоху инфократии невозможен[37].

При поиске доходных отраслей в мире можно вспомнить упоминавшиеся выше теории Джо Пайна и Джима Гилмора. В аграрную эпоху люди обменивались тем, что получали от земли. По мере того как производство продуктов сельского хозяйства широко распространялось, они приносили все меньше относительной прибыли (сегодня это так называемые товары широкого потребления). В индустриальную эпоху люди стали обрабатывать добываемое сырье и изготавливать из него товары длительного потребления. Они приносили хорошую относительную прибыль, но затем и она стала сокращаться. С началом информационной эпохи в 1950-е годы прибыльной стала сфера услуг. В экономике услуг покупатели готовы платить за то, что делают для них компании. Однако жесткая конкуренция уже сокращает прибыльность этого направления деятельности. Сегодня самым прибыльным становится сектор «впечатлений», где потребители платят за то, что имеет ценность только в определенный момент: например, билеты на футбольные матчи, концерты и развлечения. Повышение ценности впечатлений заметно уже и в деловом мире. Если другая компания предлагает такие же товары и услуги (а это значит, что ваша отрасль стала отраслью «широкого потребления»), что побудит потребителя обратиться именно к вам? Прежде всего – более выгодное впечатление от взаимодействия именно с вами. Компания может считать, что продает товары или услуги, но на самом деле в глобальной экономике с жесткой конкуренцией, уравнивающей предложение разных организаций в глазах потребителя, она продает впечатление от работы с ней.

В XXI веке ожидается доминирование Китая. Благодаря самой большой в мире численности населения, огромной предприимчивости и все более благоприятным для бизнеса правовым условиям Китай получает возможность влиять практически на все экономики мира. Достаточно китайцам заключить выгодные торговые соглашения с другими азиатскими странами и с государствами Латинской Америки – и их успехи в бизнесе дадут повод для беспокойства даже Соединенным Штатам.

Население планеты продолжает расти. Даже с учетом того, что рождаемость в индустриализованных странах снижается, численность населения в целом по миру возрастает. Сколько жителей способна содержать наша планета? Сейчас нас около 6,5 млрд. Смогут ли выжить на земле 13 млрд человек? А 33 млрд? Сколько человек будет жить на планете в одно время с вашими детьми? Как рост плотности населения скажется на вашем бизнесе и на жизни вашей семьи? Данные о численности населения в мире показывают, что население планеты росло в стабильном темпе (не считая эпидемий чумы) примерно до 1800 года, а затем рост резко ускорился. Промышленная революция вызвала прирост населения во всем мире. Следующий перелом принесла информационная революция в 1950-е годы, в связи с новейшими достижениями в области медицины и обработке данных. Хотя экономисты отмечают тенденцию к снижению рождаемости в индустриализованных странах, общая численность населения в мире растет экспоненциально.

Соответственно, мир продолжает потреблять нефть в огромных масштабах. Оптимисты заявляют, что в скором времени мы обнаружим альтернативные источники энергии. Пессимисты говорят, что мы уже прошли пик и движемся к экономике без углеводородов. Что будет с вашей организацией, если топливо продолжит дорожать? А если цена нефти снова вырастет до 100 долларов за баррель?

Разрыв между бедными и богатыми продолжает существовать. Огромные потери человеческого потенциала и постоянные конфликты между обеспеченными и необеспеченными слоями населения по-прежнему отражаются на экономическом и социальном развитии. Сохранятся ли эти тенденции? Станет ли терроризм обыденной и «приемлемой» частью жизни в будущем вашего поколения? Как такая обстановка повлияет на вашу способность руководить и что вам потребуется, чтобы быть успешным лидером?

Заключение

Мир вокруг нас продолжает стремительно меняться, и темпы этих изменений вряд ли замедлятся в ближайшее время. Организации спешат придумать новые структуры и системы, чтобы на них реагировать, но перемены оказываются настолько существенны, что требуют нового мышления, новых ценностей, навыков, планирования и лидерства. Эта книга о том, какими должны быть новые лидеры и какие организации они будут создавать и воплощать. Ее задача – помочь вам серьезно настроиться на изменения, с которыми вы встретитесь в жизни и трудовой деятельности. В следующей главе предложена простая концептуальная схема лидерства, в соответствии с которой построена эта книга; отчетливо представив эту схему и опираясь на нее, вы сможете развить в себе новые лидерские навыки.

Главные идеи

1. Рубеж тысячелетий застал нас в процессе значительного изменения парадигмы, охватывающего способы ведения бизнеса, структуру организаций и функционирование лидерства.

2. Информационная революция создает новые формы организаций – инфократии, которые имеют более плоскую структуру, больше зависят от своевременной и точной информации, требуют большей вовлеченности участников и небывалой скорости реагирования.

3. Информационная эпоха требует новых типов лидерства, которые существенно отличаются от лидерства бюрократической индустриальной эпохи.

4. Многие лидеры, получившие образование и практический опыт в индустриальную эпоху, столкнутся с тяжелой необходимостью расстаться с прежними привычками лидерства и усвоить новые.

5. Эффективные лидеры новой информационной эпохи будут понимать процесс изменений и умело управлять им.

6. Эффективные лидеры новой информационной эпохи смогут координировать разноплановые подразделения в организациях, не имеющих четких границ и часто не подпадающих под современные определения.

7. Сегодня лидерство осуществляется в контексте кардинальных перемен и значимых тенденций, в числе которых изменения в процессе мирового обмена информацией, рост населения, экономический подъем Китая, сокращение запасов нефти, нарастающий разрыв между богатыми и бедными и новая «экономика впечатлений».

8. Чтобы быть эффективным лидером в информационную эпоху, необходимо усвоить новые навыки и выработать новое мировоззрение.

Вопросы к размышлению

1. Какие изменения за последние несколько лет вы заметили в своей работе и организации? С какими тенденциями и проблемами придется столкнуться вашему поколению лидеров?

2. Насколько значима актуальная и точная информация для того, чтобы вы могли выполнять свою работу, стать более эффективным лидером и в перспективе существенно влиять на свою организацию? Хорошо ли вы умеете собирать, осмыслять и использовать информацию?

3. Какие сотрудники вашей организации, на ваш взгляд, работают в старой, бюрократической парадигме, а кто мыслит нестандартно и идет в ногу со временем?

4. Как по сравнению с конкурентами в отрасли обстоят дела с переходом в информационную эпоху в вашей организации? Вы находитесь в авангарде? Движетесь в середине? Плететесь в хвосте?

5. Какова ваша эмоциональная реакция на изменения, которые происходят вокруг? Вы чувствуете угрозу или испытываете прилив сил? Почему?

6. Что нужно, чтобы ваша организация уверенно перешла в информационную эпоху?

7. Что вам потребуется, чтобы подготовиться к роли лидера в глобальном, многонаселенном, высокотехнологичном, быстро меняющемся мире?

Генеральный директор глобального конгломерата «Трижды четыре» заняла этот пост совсем недавно и размышляет о том, какой след оставит в истории корпорации ее руководство. Она предполагает выработать и усовершенствовать стратегию компании – частично оборонительную, частично ориентированную на высокие технологии, но хочет убедиться, что принимает верное решение. Она обратилась к своей команде топ-менеджеров с просьбой составить список тенденций, которые, по их мнению, будут иметь значительное влияние на «Трижды четыре» в ближайшие 20 лет. Представьте, что вы в составе этой команды. Какие тенденции вы предложите для коллективного обсуждения с участием генерального директора?

Выполните упражнение «Стратегические проблемы» из главы 21, чтобы определить, какие задачи, по вашему мнению, предстоит решить вашей организации. Хорошо, если вы побеседуете с несколькими коллегами, чье мнение уважаете, и затем сопоставите ваши взгляды для получения более полной картины.

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Существуют две партии: одна борется за стабильность своей власти, другая – за то, чтобы не стоять на месте.

Ральф Уолдо Эмерсон

Мы начинаем рассмотрение ромбической модели со связи «север – восток», со стратегического мышления, потому что лидерство без стратегии – ничто. Без стратегического мышления лидеру некуда двигаться, не к чему вести и не о чем рассказывать. У эффективных лидеров по определению есть стратегическая перспектива и направление движения. Чтобы стать эффективным лидером, нужно научиться мыслить стратегически.

У выдающихся лидеров – выдающиеся стратегические мечты, концептуальные представления о том, что возможно и как должно быть. Роберт Гринлиф в книге «Служащее лидерство» (Servant Leadership) отмечает: «Почти ничто не происходит без мечты. А чтобы произошло нечто великое, и мечта нужна великая. За каждым выдающимся достижением стоит человек с выдающейся мечтой. Чтобы воплотить ее в жизнь, одного мечтателя недостаточно; но начинается все именно с мечты»[38]. Может быть, вы не считаете себя «стратегическим мечтателем», но, если вы не научитесь пробуждать в себе яркие стратегические мечты, ваши возможности как лидера будут серьезно ограничены. Чтобы стать сильным лидером, сначала обзаведитесь мечтой – стратегической мечтой, которая четко и выразительно описывает возможное, а точнее, желательное для вас будущее. В этой главе мы рассмотрим руководящие принципы стратегического мышления, которые помогут вам организовать свои рассуждения, и роль инноваций и этики в стратегическом мышлении. Но для начала определимся с терминологией.

Определения

Начиная размышлять и рассуждать о стратегии и стратегическом мышлении, легко запутаться в терминологии. Чтобы наш дальнейший диалог в этой книге был ясен, разберем несколько простых определений и понятий. Начнем со слова «стратегия», с которым сразу ассоциируются такие прилагательные, как «долгосрочная», «общая» или «концептуальная». Однако эти привычные сочетания не учитывают один важный аспект. Стратегический вопрос – это любой вопрос, который влияет на возможность приобрести и сохранить конкурентное преимущество. Если у вас нет конкурентного преимущества, у вас нет и стратегического будущего. Со временем организации, обладающие конкурентным преимуществом, воспользуются им и вытеснят с рынка тех, кто таковым не обладает. Стратегическое мышление заключается в выработке способов приобретения и сохранения конкурентных преимуществ.

Стратегический вопрос – это любой вопрос, который влияет на чью-либо возможность приобрести и сохранить конкурентное преимущество.

Конкурентное преимущество, в свою очередь, состоит из трех компонентов[39]. Во-первых, это способность предложить потребителям товар или услугу более высокой ценности, чем конкуренты. В противном случае у организации не будет преимущества перед теми, кто способен удовлетворить (и рано или поздно удовлетворит) потребность покупателя в более высокой ценности. Ценность для покупателя может выражаться в качестве продукта или услуги, в удобстве доступа к ним, наличии уникальных характеристик и т. д. Если фирма не знает, что является ценностью для ее покупателей, она не сможет быстро определить, как сделать эту ценность более высокой.

Конкурентное преимущество зависит от трех элементов:

1. Высокой добавленной ценности;

2. Трудности имитации;

3. Повышенной гибкости.

Во-вторых, конкурентное преимущество создается предложением таких товаров и услуг высокой ценности, которые трудно имитировать. Если предложение фирмы имитировать легко, другие компании быстро начнут ей подражать и она лишится преимущества. Трудность имитации обеспечивается различными способами. Самый очевидный из них – это патентная защита, однако срок ее действия ограничен. Также помогают поддерживать трудность имитации финансовые ресурсы и широкий взаимосвязанный ассортимент. А качество обслуживания, обеспеченное тщательным подбором персонала, интенсивным и постоянным повышением квалификации и развитой кадровой политикой, может стать источником такого конкурентного преимущества, что его имитация потребует десятков лет. Узнаваемость и репутация бренда, доминирование в регионе, господдержка и субсидии также способствуют трудности имитации.

В-третьих, предложение товаров и услуг высокой ценности должно одновременно быть трудным для имитации и обеспечивать фирме гибкость, как это ни парадоксально. Если компания нашла отличное решение, но сохраняет его неизменным, в то время как рыночная конъюнктура быстро трансформируется, фирма не будет успевать реагировать на изменения и адаптироваться к ним, вследствие чего скоро лишится своего преимущества. В свою очередь, системы, обеспечивающие трудность имитации, могут отрицательно сказаться на способности фирмы к адаптации. Парадокс и управленческая задача здесь состоят в том, чтобы создать такие возможности для удовлетворения потребностей клиентов, которые трудно имитировать, но при этом легко модифицировать и адаптировать. Если стиль управления фирмы и организационные реалии не рассчитаны на быстрое обучение и развитие, в динамичном мире такая фирма быстро утратит связь с реальностью.

Определение стратегии основано на конкурентном преимуществе. Но чьем преимуществе и перед кем? Стратегические вопросы и стратегическое мышление доступны не только крупным организациям. Любой организм (в широком смысле слова) сталкивается со стратегическими проблемами, и если он не способен их понять и решить, то потеряет конкурентное преимущество и вымрет. В дикой природе происходит то же самое: если бы зайцы не нашли способ выжить в одном лесу с волками, то вымерли бы как вид. В деловом мире организационные единицы, которые не справляются с задачами конкуренции, прекращают свое существование.

Принципы стратегического мышления

Брюс Хендерсон – основатель Boston Consulting Group, одной из величайших консалтинговых компаний мира – дал стратегии такое емкое определение: «Стратегия – это управление естественной конкуренцией»[40]. Он выделил пять базовых элементов стратегической конкуренции:

1. Способность понимать динамику взаимодействия конкурентов в выбранной сфере.

2. Способность прогнозировать влияние своих действий на эту динамику.

3. Способность вкладывать ресурсы в будущие результаты.

4. Способность прогнозировать риск и прибыльность такого вложения ресурсов.

5. Решимость действовать.

Эти принципы напрямую соотносятся с вашими способностями и умениями стратегически мыслить. На их основе за последние полвека сложились несколько различных, но взаимосвязанных подходов к пониманию стратегической конкуренции, каждый из которых может помочь вам развить умение стратегически мыслить. Поняв основные идеи этих подходов и встроив их в свое стратегическое мышление и мировоззрение третьего уровня, вы сможете воспользоваться собственным интегрированным набором стратегических ценностей, убеждений, представлений и ожиданий (ЦУПО), чтобы сформулировать стратегию для своей организации, своей рабочей группы и для себя лично.

Модели соответствия

Одним из первых современных исследователей стратегического мышления был Кен Эндрюс[41], популяризовавший идею разграничения формулировки и воплощения стратегии. Эндрюс утверждает, что лидер в корпорации сначала должен разработать стратегию, а затем руководить и управлять организацией таким образом, чтобы обеспечить реализацию этой стратегии. Он предложил девять критериев качества корпоративной стратегии.

1. Сформулирована ли стратегия ясно и однозначно?

2. Полностью ли стратегия использует внутренний и международный потенциал корпорации?

3. Соответствует ли стратегия актуальным и будущим компетенциям корпорации?

4. Обладает ли стратегия внутренней непротиворечивостью?

5. Обеспечивает ли стратегия приемлемый уровень риска?

6. Соответствует ли стратегия личным ценностям и целям топ-менеджмента?

7. Способствует ли стратегия выполнению социальных обязательств компании?

8. Создает ли стратегия стимул к действию?

9. Можно ли сказать, что рынок реагирует на эту стратегию?

Хотя эти вопросы требуют скорее ответов «да – нет», чем развернутых характеристик, внимательное их рассмотрение поможет оценить ясность и обоснованность собственного стратегического мышления. Этот список критериев можно взять за основу при анализе своих стратегических высказываний.

Подход Эндрюса по сути является моделью соответствия, поскольку ориентирует руководителей на выбор подходящих ниш из многообразия возможностей и призывает обращаться к сильным сторонам организации, чтобы воспользоваться этими возможностями. Концепция Эндрюса легла в основу широко применяемой модели стратегического анализа, оценивающей сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы, – так называемой SWOT-модели. Ее суть в том, что руководителю следует тщательно изучить все четыре параметра и найти такие области, где сильные и слабые стороны конкретной организации могут быть наиболее выигрышно использованы. На рис. 5.1 показана традиционная схема SWOT-модели. Часто на ее основе рассматривались еще четыре дополнительных прикладных вопроса, связанных со SWOT-анализом:

1. Какие новые компетенции мы хотим развить?

2. Как мы создаем новые возможности?

3. Чему мы должны научиться, чтобы развивать новые компетенции?

4. Как мы вступаем в партнерские отношения, чтобы формулировать общие ожидания от результатов?

В 1980-е годы Майкл Портер из Гарвардской бизнес-школы предложил модель, которую он назвал «Пять сил» (рис. 5.2). В силу своего экономического образования Портер уделил больше внимания динамике внутри отрасли, в отличие от Эндрюса с его общекорпоративной концепцией. Модель Портера оценивает преимущества фирмы по сравнению с другими предприятиями в той же отрасли[42]. Пять сил, определяющих ситуацию в отрасли, в этой модели таковы: новые игроки (которых сдерживают барьеры для входа на рынок), власть поставщиков, власть покупателей, угроза появления товаров-заменителей и, наконец, общая возможность компании участвовать в конкурентной борьбе в выбранной отрасли с учетом остальных четырех сил. Портер также распространил понятие стратегического конкурентного преимущества на новый уровень – государственный, в дополнение к индивидуальному, групповому и организационному[43].

Барьеры для входа на рынок сдерживают потенциальных новых участников конкурентной борьбы. В числе таких барьеров могут быть патентная защита, географическая близость, стабильная доля рынка, необходимость значительных первоначальных инвестиций для приобретения производственных мощностей. Власть (или сила) покупателей над компанией выражается в том, что они требуют дополнительных продуктов или услуг, которые данная компания не всегда может предложить. Поставщики влияют на способность фирмы участвовать в конкурентной борьбе, так как без них и результатов их деятельности фирма не в состоянии удовлетворять потребности покупателей. Инновации в отрасли, которые опережают товары и услуги фирмы и предлагают им замену, могут представлять значительную угрозу для компании. Наконец, если фирма уступает конкурентам в области компетенций и возможностей, ее положение в отрасли будет ухудшаться. Концепция Портера хорошо соотносится с моделью Эндрюса, и в практике менеджмента модель пяти сил воспринимается как естественное продолжение SWOT-анализа.

Портер разъяснил и еще одну важную стратегическую концепцию – цепочки добавления ценности, которая позволяет компании участвовать в конкурентной борьбе. Цепочка добавления ценности – это последовательность действий, повышающих ценность предлагаемого товара или услуги и обеспечивающих их привлекательность для потребителя. Конкурентоспособность можно оценить, анализируя экономические характеристики каждого звена в цепочке добавления ценности. По представлению Портера, в общем виде цепочка добавления ценности состоит из девяти основных элементов, пять из которых представляют собой главные звенья, а четыре – обеспечивающие структуры. Пять главных звеньев – это внутренняя логистика, операционная деятельность, внешняя логистика, маркетинг и продажи, а также обслуживание. Каждая организация, утверждает Портер, следует общему шаблону: берет некий объект, видоизменяет его, затем передает другим через систему маркетинга и продаж и, наконец, обслуживает его, если это необходимо. Ценность, добавленная на каждом из этих этапов, в совокупности определяет стратегическое конкурентное преимущество компании. Если на каждом из этапов добавление ценности незначительно или легко имитируется, организация не реализует большого конкурентного преимущества.

Четыре дополнительные обеспечивающие структуры – это организационная инфраструктура, кадровая политика, применяемая технология и ее развитие, а также методы материально-технического снабжения. Если любая из обеспечивающих структур слабо развита или не в состоянии поддерживать пять звеньев цепочки, то стратегическая конкурентоспособность организации снижается.

Современный подход к цепочке добавления ценности расширил эту идею до масштабов каждой отрасли. Таким образом, можно проследить, какие мероприятия добавляют больше всего ценности тому или иному классу продуктов или услуг, определить, где открывается больше экономических возможностей и как в этих частях цепочки могут быть применены компетенции и сильные стороны конкретной фирмы. В автомобилестроении, к примеру, простая цепочка добавления ценности выглядит так: добыча руды, транспортировка, производство стали, транспортировка, изготовление компонентов, сборочных единиц, транспортировка, сборка, складское хранение, транспортировка, маркетинг, продажа, финансирование, техническое обслуживание. Генри Форд в 1920-е годы решил интегрировать свою фирму в каждое звено этой цепочки, но со временем понял, что это невыгодно. На каждом этапе создания добавляемой ценности требовались свои навыки, компетенции и возможности, и постепенно Ford Motor Company ограничила сферу своей деятельности в автомобилестроении изготовлением компонентов, сборочных единиц (впрочем, тут часто прибегают к субподрядам), сборкой и финансированием.

Рассмотрение цепочки добавления ценности в масштабе отрасли или класса продуктов помогает команде руководства решить, на каких ее этапах компетенции и возможности конкретной компании способны добавить больше ценности, а значит, лучше удовлетворить потребности клиентов. Анализируя экономику каждого этапа в отраслевой цепочке добавления ценности, можно обнаружить новые возможности или, напротив, выделить сегменты, где участие в конкурентной борьбе неоправданно (например, по причине низкой прибыльности, высоких барьеров для входа или жесткой конкуренции).

Для того чтобы определить конкретные звенья в цепочке добавления ценности, готового рецепта не существует. Сначала нужно постараться выявить все отдельные операции в серии процессов добавления ценности, от поставки сырья до потребления, и проанализировать экономические характеристики каждой из них. Если та или иная операция не оказывает существенного влияния на общую ценность, добавляемую цепочкой, ее можно сгруппировать с другой операцией, и так до тех пор, пока не получится группа, которая уже будет значимым звеном в цепочке добавления ценности для потребителя. Задача в том, чтобы составить последовательность кластеров таких операций, каждый из которых существенно влиял бы на ценность конечного продукта или услуги.

Имея такой список, можно приступить к анализу каждого звена цепочки, чтобы выявить экономические перспективы. Такой анализ рассматривает специальные знания или технологии, которых требует операция, структуру затрат в операции и возможную прибыльность, а затем эти данные сопоставляются с возможностями организации. Если требуемые навыки и опыт не совпадают с ключевыми компетенциями организации (добыча сырья в примере с Ford), а значит, с теми звеньями, где она способна добавлять значительную ценность, то фирме следует из стратегических соображений выбрать другую область для конкуренции. Если относительная прибыль в этом звене (добыча руды) невелика и еще больше уменьшается из-за ожесточенной конкуренции, барьеры для входа (затраты на новое оборудование и организацию географически удаленных подразделений) сравнительно высоки, а власть покупателей имеет огромное значение, как в горнодобывающей отрасли, то фирме целесообразнее участвовать в конкурентной борьбе на другом этапе цепочки добавления ценности. Например, Джеймс Мур, директор GEO Consulting, выработал аналитическую процедуру, которая помогает организации определить, обладает ли она необходимыми характеристиками для успеха в той или иной части цепочки добавления ценности.

Основополагающее понятие в создании стратегических моделей соответствия – это ключевые компетенции. Этот термин, популяризованный Ч. К. Прахаладом и Гэри Хэмелом[44], обозначает набор организационных навыков, выработанных фирмой в ходе своей деятельности и делающих ее конкурентоспособной. В качестве ключевых компетенций, или кластеров навыков, часто выступают нематериальные возможности, связанные с технологией и ее развитием, с внутренними организационными процессами (инновациями, производственной и финансовой эффективностью, маркетингом). Пример успешного выявления и применения ключевых компетенций – опыт Canon с оптоэлектронными приборами. Компании удалось эффективно сочетать познания из двух областей, оптики и электроники, чтобы создать новые товары благодаря продуктивным внутренним организационным процессам. Использование этой ключевой компетенции превратило Canon из «фотоаппаратной фирмы» в ведущую организацию в новой на тот период отрасли – производстве лазерных принтеров. Понимание ключевых компетенций способно изменить представления компании о себе. У компании Caterpillar великолепно развиты компетенции управления производством, финансированием и распространением первоклассного строительного оборудования по всему миру – это пример кластера организационных навыков в таких областях, как конструирование, производство, международные отношения, финансирование инноваций и отношения с дилерами; в совокупности этот комплекс навыков позволил компании стать самым успешным в мире производителем строительного оборудования. Компетенция сети Wal-Mart – управление товарными запасами в огромной системе розничной торговли – еще один пример ключевой организационной компетенции, создающей конкурентное преимущество[45]. Опыт и инновации Honda в области разработки мощных малогабаритных двигателей с высоким КПД обеспечили этой компании конкурентные преимущества сразу в ряде отраслей, включая мотоциклостроение, производство техники для газонов и автомобилестроение. Благодаря способности специалистов компании Disney придумывать и воплощать мультипликационные истории, которые интересны и детям, и взрослым, возникла огромная империя развлечений, включающая парки аттракционов, вещательные компании, производство игрушек, гостиницы, поля для гольфа и многое другое.

Главный вопрос, который ставит перед руководством фирмы подобное стратегическое мышление: каковы ваши уникальные ключевые компетенции? Если фирма способна определить, что она делает лучше прочих, и сосредоточиться в этом умении на соответствующих рынках, ей удастся реализовать конкурентное преимущество – на данный момент. Ключевые компетенции по определению складываются в течение длительного времени и обладают высокой сложностью, так как сочетают в себе способности различных подразделений организации; по этим причинам они трудно поддаются имитации, особенно в краткосрочной перспективе. Эта идея описана в книге «Построенные навечно» (Built to Last)[46]. По мере того как фирмы ищут, где выгодно применить свои ключевые компетенции, они конкурируют за все более узкие ниши. Такое стратегическое мышление с ориентацией на соответствие нишам оказалось в конечном счете ограниченным, и некоторые фирмы стали задумываться о том, как менять соотношение конкурентных преимуществ в отрасли по своему усмотрению.

Большинство специалистов в области стратегии убеждены, что бизнес должен расти. Демографы и экологи еще не пришли к единому мнению, должен ли этот процесс быть неограниченным или социально ответственным, что не мешает большинству предпринимателей активно стремиться к росту. Возможно, отчасти это стремление мотивировано естественным желанием человека расширять свой опыт и границы влияния[47]. Рэм Чаран и Ноэль Тихи, изучив матрицу диверсификации Игоря Ансоффа, высказали утверждение, что рост возможен для любого предприятия, даже на рынке, который представляется насыщенным[48]. Они аргументировали свою позицию с помощью построения координатной сетки «два на два», где отражены новые и имеющиеся потребители и продукты (рис. 5.3). Авторы полагают, что независимо от «зрелости» выбранного рынка с уже известными потребителями и продуктами всегда есть способ расширить потенциальные возможности. Так, один из вариантов – выяснить, сколько в целом потребители тратят на продукты, подобные вашему, и ориентироваться на целевую «долю кошелька», то есть суммарных расходов ваших потребителей. С другой стороны, можно задуматься о поиске новых потребителей для имеющихся продуктов и услуг. Так поступают многие специалисты по продажам, изобретающие новые способы продвигать то, что уже знакомо организации и хорошо освоено. Третий путь – предлагать новые продукты и услуги имеющимся потребителям – подразумевает рассмотрение «суммарного кошелька» потребителей, а не только расходов на продукты и услуги, подобные вашим, и готовность развивать новые компетенции, чтобы привлечь большую долю их общих расходов. Этот подход требует новых исследований и разработок, тесных связей с потребителями и стратегической ориентации на инновации. Четвертый способ расширения потенциала – это выход в клетку «новые потребители – новые продукты», где организации только предстоит освоить оба параметра. Эта рискованная стратегия позволяет совершить качественный скачок от нынешней платформы компетенций и клиентской базы – но только если удастся избежать провала.

В то время как Эндрюс, Портер и другие отдавали приоритет выбору правильного времени и места для участия в конкурентной борьбе, Хэмел и Прахалад[49] задумались о том, как выработать ключевые компетенции для развития стратегических конкурентных преимуществ в будущем. Они опирались на идеи Карла Вейка[50], который отмечал важность не только реагирования на окружающую обстановку, но и воздействия на нее. Ряд авторов, в том числе Джеймс Брайан Куинн[51], определяли стратегию ретроспективно – как траекторию, которая вырисовывается при рассмотрении последовательности принятых решений («логический инкрементализм»), однако Прахалад и Хэмел утверждали, что стратегическое мышление должно быть направлено на способы изменения или формирования конкурентной обстановки через создание и развитие организационных компетенций, которые в будущем способны принести конкурентное преимущество.

На реализацию такого стратегического замысла могут уйти годы, но если он тщательно продуман и подкреплен управлением, то способен трансформировать экономические характеристики целой отрасли и обеспечить компании такое преимущество, которое конкуренты смогут имитировать лишь через многие годы. Разумеется, в это время компания-новатор продолжит развивать свои ключевые компетенции. Такой проактивный подход получил название «модель стратегического замысла». Яркий пример подобного мышления продемонстрировала Komatsu, японская компания по производству строительного оборудования, которая решила соперничать с Caterpillar на мировом строительном рынке. Принимая такое решение, Komatsu не располагала ни ресурсами, ни ключевыми компетенциями, чтобы успешно конкурировать в этой сфере. Однако компания выработала серьезный стратегический замысел и в итоге, год за годом придерживаясь его и вкладываясь в развитие целевых компетенций, заполучила заметную долю выбранного рынка[52].

Модель стратегического замысла выдвигает на первый план необходимость концептуального представления о том, какой может и должна стать организация в будущем, и целеустремленности наряду с ресурсами, чтобы развивать необходимые конкурентные возможности и воплотить это представление в действительность. Когда на создание эффективного комплекса ключевых компетенций требуются годы и даже десятилетия, только фирмы, обладающие стратегической концепцией и ресурсами, чтобы остаться в деле, смогут достичь этой цели.

В 1970-е годы международная консалтинговая компания Boston Consulting Group предложила матрицу стратегического планирования для классификации организационных единиц. Группа предложила сопоставлять темпы роста того или иного сегмента рынка с принадлежащей компании долей этого рынка и таким образом делать вывод о выгодном или невыгодном ее положении (рис. 5.4). Организационные единицы, имеющие большую долю рынка в сегментах с высокими темпами роста, – это «звезды». «Дойные коровы» имеют большую долю рынка в сегментах с низкими темпами роста; конкурентам трудно отобрать у них закрепившуюся долю рынка. Организационные единицы в сегментах с низкими темпами роста, обладающие небольшой долей рынка, – это «собаки», от которых нужно избавляться, а низкую долю рынка в быстрорастущих сегментах имеют «трудные дети», которым необходимо быстро действовать, чтобы удержаться на рынке. Логика в основе матрицы BCG напоминает знаменитый афоризм конца XX века из обращения Джека Уэлча к исполнительным директорам: «Если вы в своей отрасли не номер один и не номер два, вас продадут».

Хотя некоторые утверждения, лежащие в основе матрицы BCG, можно оспорить, у нее много сильных сторон. Во-первых, она помогает менеджерам задуматься о том, есть ли хорошие перспективы у организационной единицы и как она может их реализовать. Во-вторых, матрица предлагает схему жизненного цикла организационной единицы: из «трудного ребенка» она может вырасти в «звезду», «дойную корову» либо «собаку», а это заставляет сразу мыслить на перспективу. Специалисты по BCG-анализу определяют, к какой категории относить ту или иную организационную единицу и какие административные решения позволят ей переместиться в более благоприятную часть матрицы. Так, руководителю «трудного ребенка» надо понять, как увеличить свою долю рынка в динамично растущем сегменте, иначе компании грозит гибель. Топ-менеджеры «звезд» должны размышлять о своем положении и о темпах роста сегмента, чтобы со временем превратить компании в «дойных коров», а не в «собак». Главам «дойных коров» придется задуматься о том, как сохранить доминирующее положение и избежать превращения в «собак». Подобные же соображения воплощены в предложенной Кристенсеном «дилемме инноватора», которую мы рассмотрим позже.

Четвертый подход сформулировал Джеймс Мур в период работы в GEO Consulting, заявив, что понятие отрасли в бизнесе уходит в прошлое и что деловой мир на рубеже тысячелетий более точно описывается концепцией экосистем[53]. Мур отмечает, что одна и та же компания А может в одном регионе мира конкурировать с компанией Б, в другом – выступать ее поставщиком, а в третьем – образовывать с ней временное совместное предприятие. В этой экологической модели каждая компания в своем существовании и деятельности сложным образом взаимосвязана с другой, и гибель одной из двух фирм способна вызвать катастрофические последствия для другой. С точки зрения биологии у них симбиотические отношения – они не могут выжить друг без друга.

Эта позиция заметно отличается от привычного для большинства менеджеров подхода к стратегическому планированию «бизнес – это война», обычно ориентированного на подавление или уничтожение конкурентов. Экологический подход к бизнесу показывает, что попытка разорить конкурента может быть самым плохим решением для компании, состоящей в различных отношениях с организациями по всему миру. Разумнее и надежнее рассматривать свой бизнес как экосистему с нечеткими границами между отраслями или компаниями и воспринимать конкурентов не как врагов, которых нужно уничтожить, а как необходимые элементы этой деловой экосистемы. Компании, которые способны и конкурировать, и действовать в союзе друг с другом, вырабатывают ключевые компетенции, позволяющие справиться с неопределенностью, противоречиями и соперничеством внутренних ценностей и получить при этом конкурентные преимущества, которые трудно имитировать и которые обеспечивают им гибкость в будущем. Те, кто по-прежнему стремится ликвидировать конкурентов, в действительности могут подрывать основы собственного существования, что приведет их к гибели естественным путем либо в результате действия антитрастового законодательства, как показал пример «старого» AT&T в 1984 году.

Стратегия как революция

Гэри Хэмел предложил более радикальный подход к стратегическому мышлению в книге «Во главе революции» (Leading the Revolution)[54]. Хэмел утверждает, что революционные изменения угрожают большинству предприятий, стабильно занимающих лидерские позиции. Со временем, отмечает он, революционные компании уводят у них потребителей и рынки, затем сотрудников и, наконец, активы. Ральф Уолдо Эмерсон однажды сказал: «Существуют две партии: одна борется за стабильность своей власти, другая – за то, чтобы не стоять на месте». По такому же принципу Хэмел выделяет два типа лидеров: «выжиматели ценности», которые стараются извлечь дополнительные прибыли из «старой» бизнес-модели или предложения, и революционеры, которые создают новые предложения и предприятия. Обходя тему непрерывного совершенствования, Хэмел призывает стратегически мыслящих лидеров регулярно искать революционные бизнес-модели, которые ставят под вопрос и разрушают прежние представления. В противном случае лидеры скоро обнаружат, что их прибыль стремится к нулю, по мере того как революционеры изыскивают новые способы удовлетворять запросы потребителей и переманивают их к себе.

Хэмел предложил набор принципов для создания революционной организации, которая постоянно будет самообновляться. Во-первых, говорит он, повышайте свои ожидания. Эта идея созвучна «большим наглым амбициозным целям» из книги «Построенные навечно» Коллинза и Порраса – целям, которые заставляют человека достигать большего, чем то, что он считал пределом своих возможностей. Во-вторых, откажитесь от строгих определений бизнеса. Не следует зацикливаться на одном-единственном представлении о своей компании. Если бы Canon продолжала видеть себя только как «фотоаппаратную фирму», она вряд ли изобрела бы лазерный принтер. В-третьих, создавайте заряд энергии в организации, определяя свою деятельность не как бизнес, а как миссию. Люди охотнее работают ради значимой и близкой им цели, чем ради обогащения других. Это также соотносится с концепцией Коллинза и Порраса («не прибылью единой»). В-четвертых, прислушивайтесь к революционерам. Во главе многих компаний стоят люди, которые заинтересованы в том, чтобы продолжать один и тот же курс, и не прислушиваются к другим мнениям. Однако такие несогласные (как Стивен Джобс и Стивен Возняк в Apple со своей затеей «персональных компьютеров») вполне могут оказаться выразителями идей нового поколения.

В-пятых, создайте открытый рынок для новых идей. Если организация не будет систематически и открыто искать и поощрять новые решения, ей грозит гибель. В-шестых, создайте открытый рынок для капитала, чтобы финансировать эти новые идеи. Дайте менеджерам свободно вкладывать ресурсы в идеи, которые, по их мнению, будут полезны для потребителей. В-седьмых, создайте открытый рынок квалифицированных кадров. Их привлечение и удержание являются одной из ключевых стратегических задач в XXI веке. Наиболее успешно с ней справляются те организации, которые поощряют мобильность и дают высококвалифицированным специалистам работать над интересующими их проектами. В-восьмых, поощряйте эксперименты, связанные с низкой долей риска. Когда у вас есть свободные рынки идей, финансирования и специалистов, логичный следующий шаг – это поощрять, а не наказывать за небольшие эксперименты с революционными идеями.

В-девятых, расширяйтесь путем клеточного деления. Когда эксперимент оказывается успешным, не нужно его немедленно душить бюрократическими процедурами – пусть развивается естественно и независимо. Хороший пример такого подхода – деятельность группы компаний Johnson & Johnson, объединяющей более 200 предприятий. Каждое из них выросло из новой идеи, которая зародилась внутри организации, затем развилась и получила продолжение в виде отдельного предприятия, действующего в рамках группы компаний. В-десятых, позвольте революционерам участвовать в создании материальных ценностей. Хэмел пишет: «Предпринимателю не надо давать на чай, будто официанту». Тот, кто предлагает радикально новую удачную идею, естественно, хочет пользоваться ее преимуществами.