Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину Клоусон Джеймс

Ваши дела так кричат мне в уши, что я не слышу ваших слов.

Ральф Уолдо Эмерсон

В лидерстве всегда присутствует моральный аспект, касающийся того, зачем и как одни люди оказывают влияние на других; позиция, которую в отношении этого аспекта занимает лидер, представляет собой стратегический выбор. При этом моральные соображения относятся и к третьему уровню: то, как человек влияет на окружающих, зависит от ценностей, убеждений, представлений и ожиданий (ЦУПО) всех участников процесса. Поскольку влияние на окружающих – неотъемлемая часть лидерства, изучение лидерства ставит вопрос в моральном и стратегическом ракурсе: правильно ли вообще оказывать влияние на других людей и какими средствами для этого допустимо пользоваться. Кто-то не желает влиять на окружающих, полагая, что каждый должен выбирать собственный путь без давления извне. Кто-то убежден, что воздействовать на чужие мнения и представления – это не только их право, но и священная обязанность. Учитывая, что мир все больше пронизан электронными, экономическими и экологическими связями, все плотнее населен и потенциально агрессивен, возможность человека самостоятельно определять свой жизненный путь ограничивается все сильнее. На нашу повседневную жизнь всячески влияют решения, которые принимают совершенно посторонние люди, находящиеся как близко, так и далеко от нас, в том числе на других континентах. И все же в пределах нашего круга знакомств и общения мы сами решаем дилемму: будем ли мы воздействовать на окружающих, чтобы изменить их поведение, мысли и убеждения.

Мой опыт общения с топ-менеджерами из разных стран показал, что руководители мирового уровня выделяют как минимум шесть аспектов, связанных с лидерством, принятием решений и этикой: стратегический, финансовый, моральный, этический, юридический и культурный. Под стратегическим понимаются действия лидера организации, направленные на то, чтобы определить, как и в какой области он будет работать или вести дела. Финансовый аспект описывает вероятность того, что те или иные стратегия, тактика, поведение или выбор принесут прибыль. Моральный аспект – это личное представление каждого о том, что правильно и неправильно. Человек может воспринимать некое действие как аморальное на основании своих ЦУПО, хотя с точки зрения окружающих оно не будет неэтичным или незаконным. В то же время действие, морально допустимое для одного, другими может оцениваться как нарушение норм морали, этики или законов. Участники одной и той же группы могут (но необязательно) иметь общие представления о моральных нормах и судить других в соответствии с этими представлениями. Как правило, признание чьего-либо поведения недопустимым ведет к исключению из группы. Подобное отчуждение, удаляющее человека от центра общества, считается главным наказанием на протяжении всей истории человечества.

Этический аспект – это установившиеся общепринятые нормы поведения для четко определенных групп или институтов. К примеру, в некоторых странах врачи обязаны принять этический кодекс, установленный лицензирующей организацией, и при его нарушении лишаются принадлежности к медицинской профессии. В разных группах представления об этичном поведении различны. Этические соображения, как и моральные, определяют допустимость и недопустимость, но уже в контексте фиксированных, письменных стандартов профессиональной группы. Когда нет четких критериев принадлежности к профессиональной группе (в деловом администрировании нет таких единых профессиональных ассоциаций, как в медицине и юриспруденции), гораздо труднее определить, какое поведение считать этичным. Тем не менее игнорирование принятых в группе норм этики обычно также карается исключением из группы. Например, адвокат, нарушивший стандарты юридической коллегии, может быть лишен адвокатской практики.

Юридический аспект, разумеется, касается соблюдения законов, установленных обществом (или общепринятых законов). С формальной точки зрения нарушения юридических норм незаконны, но при этом не всегда воспринимаются членами общества как аморальное или неэтичное поведение.

Наконец, любое действие, связанное с лидерством, осуществляется в культурном контексте. Тактики лидерства и подходы к нему, принятые в одной культуре, в другой могут быть запрещены или восприниматься как оскорбительные. Нечто неэтичное и (или) незаконное в одной культуре может быть в целом приемлемым в другой. Эффективные лидеры чувствуют такие нюансы и понимают, как их стиль руководства соотносится с традициями разных культур. Если воспринимать культуру как сообщество с единым комплексом ЦУПО, очевидно, что и здесь нельзя не обращаться к третьему уровню. Наконец, четыре указанных измерения находятся во взаимодействии: юридические границы не всегда совпадают с моральными или этическими и, конечно, меняются от культуры к культуре. Эффективные лидеры мирового уровня должны иметь представление о том, как взаимодействуют эти элементы и как влияют на их способность руководить окружающими (рис. 6.1).

Учитывая эти определения, мы можем изучить частичные совпадения и различия между аспектами. С другой стороны, мы можем пойти дальше и обратиться к концепции заинтересованных лиц[62], чтобы проанализировать «этичность» любой ситуации, включая ситуации, в которых проявляется лидерство. Концепция заинтересованных лиц позволяет нам раскрыть моральный аспект такой ситуации через ее пользу и вред для окружающих. Эд Фриман выделяет следующие важнейшие группы заинтересованных лиц для рассмотрения этического аспекта корпорации: руководство, сотрудников, клиентов, собственников, поставщиков и окружающее сообщество. Если вначале определить круг тех, на кого повлияет то или иное действие, – заинтересованных лиц, – затем можно оценить возможные положительные и отрицательные последствия этого действия для каждой группы таких лиц. Если оно приносит кому-то вред, это доказывает, что действие может быть неэтичным в общепринятом смысле (а не в более узком понимании профессиональной группы). В таблице 6.1 приведен базовый шаблон для такого анализа, применимый к любой лидерской инициативе (сокращению штата, слиянию, изменению в системе поощрения и т. д.). Составить универсальный список заинтересованных лиц невозможно – он будет меняться в зависимости от ситуации.

Поскольку любое проявление лидерства влияет на ряд заинтересованных лиц, оно ставит ряд вопросов морального характера, и первый из них – право воздействовать на других. Существует ли такое право? Безусловно, родители считают себя вправе оказывать влияние на своих детей, пока те от них зависят. Но когда это «право» исчезает?[63] В какой момент чье-либо влияние начинает ограничивать «неотъемлемые права» человека, как их называли основатели США во главе с Томасом Джефферсоном? Наделен ли каждый правом на «жизнь, свободу и стремление к счастью», а заодно и на свободу от нежелательного влияния?

Мы живем в социальном мире. Только отшельникам, да и то не всегда, удается избежать влияния чужих решений. Наш выбор также воздействует на других, хотим мы этого или нет. Какие маршруты мы выбираем на дорогах, куда выбрасываем мусор, какие делаем покупки – все это имеет определенное значение на том или ином уровне. Одни люди (к ним, возможно, относятся те, кто стал жертвой жестокого обращения) в принципе отвергают идею лидерства, подразумевающую влияние на поведение окружающих. Однако любой, кто решает руководить, тем самым решает воздействовать на окружающих и должен принимать моральную ответственность этой роли, хотя бы отчасти отвечая за последствия, если они оказываются отрицательными. Это объясняет, почему некоторые люди, обладающие лидерскими качествами, избегают ситуаций, где могут их проявить.

Наше трехчастное определение лидерства предполагает некоторые вопросы морального характера. Во-первых, человек выбирает, хочет ли воздействовать на других. Многие этого делать не хотят, но все же их толкают на позиции лидерства. Эти люди часто борются с эмоциональным и моральным бременем своих ролей, но из-за желания быть «успешными» не расстаются с ними. Другие добровольно идут на лидерские позиции, но не задумываются о последствиях своих решений, как будто не осознают их. Лидер должен осознавать, каким влиянием обладает, и стараться оценить, кому оно приносит пользу или вредит.

Во-вторых, способности влиять на окружающих у всех, кто решает ими воспользоваться, разные. Развивать в себе способности лидера или нет, каждый выбирает сам. Для их развития обычно нужно сформировать концепцию – представить цель, в направлении которой, по мнению лидера, должно двигаться общество. Лидер прилагает свои способности к достижению этой цели и побуждает других действовать так же. Одни обладатели выдающихся лидерских качеств, такие как Гитлер или Сталин, выбирают цели, которые мы сегодня признаем аморальными и недопустимыми. Другие, как Ганди и Мартин Лютер Кинг, ставят перед собой более достойные цели. Использование навыков лидера подразумевает оценку собственных ориентиров.

В-третьих, лидерство предполагает выбор, а не принуждение, чтобы последователи шли за лидером добровольно. У лидера есть моральное обязательство – на разных уровнях – пользоваться влиянием, а не силой. Более того, когда человек применяет силу, он осуществляет власть, но не является лидером. Впрочем, есть и другие точки зрения[64].

Итак, независимо от выбираемого подхода, в проблеме лидерства присутствует крайне значимый моральный аспект. Лидерство третьего уровня стремится влиять не только на действия и мысли людей, но и на их чувства и убеждения. В некотором смысле такое влияние является вторжением в частную жизнь, поскольку требует исследования фундаментальных убеждений и ценностей другого человека. Вопрос проведения такого исследования и выбора средств для него также затрагивает область морали. Здесь нужно ввести еще несколько определений.

Некоторые считают лидерство, основанное на ценностях, разновидностью манипуляции[65]. Существует два типа манипуляции – введение в заблуждение и принуждение. При введении в заблуждение манипулятор так маневрирует событиями, что люди поступают определенным образом, не осознавая, какие факторы на них воздействуют. Пользуясь принуждением, манипулятор маневрирует событиями так, чтобы люди были вынуждены сделать выбор, выгодный ему, в то время как по своей воле они поступили бы иначе. Такой тип манипуляции показан в фильме «Выбор Софи», где нацисты вынуждают героиню выбирать, кто из двоих ее детей останется в живых, угрожая тем, что погибнут оба, если она не сделает выбор.

Оба типа манипуляции недопустимы с точки зрения нашего определения лидерства, которое предполагает добровольное участие последователей. Только обладая полной информацией и свободой выбора, человек соглашается стать или называться последователем того или иного лидера. Более того, манипуляция связана с нарушением ряда моральных принципов и подрывает нашу способность руководить. Когда люди узнают – а рано или поздно они обязательно узнают, – что ими манипулируют, пользуются или скрыто управляют, они быстро теряют мотивацию и желание следовать за так называемым лидером. Манипуляция – это не лидерство. Манипуляция – это поддельное лидерство; некоторые обращаются к нему, полагая, что это способ добиться желаемого с помощью лидерских качеств, но конечным итогом манипуляции оказываются недоверие, потеря уважения и слабые связи, которые не обеспечат качественных результатов в долгосрочной перспективе. Манипуляция – это временное решение, которым пользуются люди, не обладающие лидерскими способностями, чтобы замаскировать собственную несостоятельность.

Поскольку лидерство третьего уровня затрагивает вопросы морали, необходимо найти моральную основу для его реализации.

Рич Терлинк, бывший генеральный директор Harley-Davidson, выделил четыре «краеугольных камня» в так называемом моральном фундаменте лидерства, без которых лидерство не будет успешным и прочным. Это правдивость, исполнение обещаний, справедливость и уважение к личности[66] (рис. 6.2). Можно даже свести все четыре идеи к одной, последней, потому что, уважая другого человека, мы не будем ему лгать, нарушать данные ему обещания или несправедливо с ним обходиться. Таким образом, в некотором смысле эти четыре принципа представляют собой разные грани одного и того же фундаментального морального понятия – этичности в отношениях. Однако полезно будет подробнее рассмотреть уважение к личности и остальные три элемента по отдельности. Впрочем, в конечном счете по ответу на один вопрос – «Проявляете ли вы уважение к личности?» – можно судить о трех других параметрах.

Быть правдивым в контексте лидерства означает говорить другому человеку правду, как вы ее понимаете, когда эта правда может на него повлиять. Утверждение, что правдивость – моральная основа эффективного лидерства, кажется банальным, однако не все руководители и потенциальные лидеры в него верят. На одном семинаре между представителями высшего руководства крупной компании обсуждался вопрос: нужно ли в бизнесе говорить правду? Участники разделились на два диаметрально противоположных лагеря, и дискуссия накалилась до того, что в какой-то момент коллеги влезали на стулья, в буквальном смысле били кулаком по столу и переходили на крик. Те, кто утверждал, что правду говорить нужно – сотрудникам, клиентам, поставщикам, прессе, главной компании или любому другому кругу заинтересованных лиц, – отмечали, что бизнес опирается на доверие, и, когда исчезают основания полностью доверять другой стороне (то есть рассчитывать на то, что она будет действовать последовательно либо с учетом наших интересов), утрачивается и возможность вести дела. Возможно, кто-то еще согласится на одну сделку, но на вторую уже не пойдет. Противники правдивости возражали: если всем говорить правду (о том, сколько вы зарабатываете на сделке, каково качество продукта и т. п.), вести дела не удастся вовсе, в частности потому, что сделка строится на разнице цен, а разница цен возникает в результате субъективного восприятия («ценообразование на основе воспринимаемой ценности»), которому объективная правда только вредит.

Правдивость – необходимая составляющая эффективного лидерства. Если вы не хотите говорить людям правду, вы не сможете вести их за собой уже хотя бы потому, что они не будут добровольно реагировать на ваши конечные цели. Правда, когда вы ее воспринимаете и передаете другим, – это великое горнило. Она проясняет взаимоотношения, раскрывая тайные цели, подспудные мотивы, затаенные обиды, фальшивые выводы и сомнения в ценностях другой стороны. Говорить правду, как мы ее понимаем, – это неотъемлемая часть честного взаимообмена, без которого невозможны ни бизнес, ни лидерство.

Многие причины побуждают людей скрывать правду. Порой кажется, что лучше утаить или исказить дурные новости – являются ли они таковыми объективно, с нашей точки зрения или же с воображаемой позиции собеседника, – отчасти потому, что иногда мы присваиваем информации больше оценочности, чем в ней есть на самом деле. Но информация – это всего лишь информация. Иногда она противоречит усвоенному стилю поведения, иногда подтверждает верность его выбора, но в конечном счете решение – принять или отвергнуть эту информацию – остается за нами[67]. Мы постоянно принимаем, отвергаем, сбрасываем со счетов, искажаем или игнорируем информацию, которую получаем, в соответствии с нашими фундаментальными ЦУПО.

Когда мы ожидаем, что собеседники уловят в нашей информации некую отрицательную оценку, или боимся наказания за то, что передаем правду, как мы ее понимаем, у нас возникает побуждение не говорить правды. Это страх отчуждения, проистекающий из наших фундаментальных ЦУПО, выработанных в течение всей жизни.

И с другой стороны – потенциальные лидеры заметят, что если им не удастся создать вокруг себя атмосферу, в которой правдивость поощряется и ничем не угрожает, то в бизнесе слишком часто будут приниматься решения на основе запоздалой, ошибочной или неполной информации. Подчиненные некоторых топ-менеджеров признаются, что не решаются высказывать руководству новые идеи и выдвигать предложения, потому что реакция на них обычно бывает негативная и даже враждебная. Эти топ-менеджеры, со своей стороны, утверждали, что подчиненные должны быть более «крутыми и толстокожими» и агрессивнее продвигать свои идеи. Они не понимали, что их жесткий стиль общения препятствовал появлению новых идей и нового лидерства. ЦУПО этих руководителей однозначно гласили: «Сильный лидер с сильной идеей будет отстаивать ее и добьется ее воплощения вопреки всему». Эффективные лидеры, поступающие в соответствии с нормами морали, осознают, что их собственный подход заметно влияет на то, какой отклик в организации встретят новые предложения, в том числе такие, которые руководство на словах одобряет, но иными способами дает понять, что они нежелательны.

Если не воспринимать отзывы окружающих как оценку, становится ясно, что это просто информация, которая не является моральной или аморальной, правильной или неправильной, пока мы на нее не отреагируем, приняв ее, отвергнув или еще каким-либо образом продемонстрировав свою позицию. Есть анекдот о трех бейсбольных судьях. Один спрашивает: «Как вы определяете, какая была подача – бол или страйк? Я всегда говорю так, как я вижу». Другой говорит: «Нет, это неправильно. Я всегда говорю, как есть». А третий мудро замечает: «Как я назову, так и будет». Это справедливо и для нашей реакции на окружающих. Их поступки не хороши и не дурны, пока мы, опираясь на свои базовые ЦУПО, не признаем их таковыми.

Очень часто люди на лидерских позициях сразу принимают в штыки все, что слышат, и поэтому упускают суть сообщения или его смысл. В основе этого лежит явное или неявное ЦУПО: «Вы обязаны меня слушать, а не я – вас». Задача человека, которому говорят правду, в том, чтобы оставаться непредвзятым, не воспринимать ее заранее как критику, а внимательно выслушать. Если вы научитесь видеть в этом свете и информацию, которую сами сообщаете другим, вы будете успешнее доносить правду до окружающих.

Исполнение обещаний – еще один краеугольный камень эффективного морального лидерства. В наши дни кажется, что нередко обещания дают только затем, чтобы их нарушать. Руководство допускает утечку информации с конфиденциальных встреч в СМИ, руководителей доверительных фондов регулярно ловят на инсайдерской торговле и других видах мошенничества, а обязательства перед сотрудниками постоянно меняются или откровенно нарушаются. Хуже того, топ-менеджеры торопятся раздавать любые обещания, лишь бы сохранить в тайне трудную ситуацию, но всего через несколько месяцев готовы забыть о них и пойти на попятный. Невыполнение обещаний негативно сказывается на доверии, уважении и в конечном счете на лидерстве. Это типичный признак аддиктивного поведения, когда человек дает обещания, заведомо не собираясь их выполнять, только ради того, чтобы в краткосрочной перспективе получить желаемое.

Если мы утверждаем, что добровольное следование за лидером – это результат доверия, то исполнение обещаний, способствующее установлению доверия, является обязательной составляющей морального фундамента для эффективного лидера. Те, кто дает обещания или берет на себя обязательства, а потом нарушает их, приобретают славу мальчика из басни, который слишком часто кричал «Волки!»: сообщество вскоре перестанет им верить. Потенциальным лидерам следует с осторожностью брать на себя обязательства и заботиться о том, чтобы исполнить уже взятые. Нарушенные обещания сразу подрывают отношения такого потенциального лидера с последователями.

Справедливость также является частью морального фундамента эффективного лидерства. Она обеспечивает последователям лидера заслуженную долю вознаграждения за участие в его предприятии. Когда сотрудники начинают понимать, что с ними обходятся несправедливо, они резко теряют мотивацию к следованию за таким лидером. В последнее время все чаще обсуждается разрыв между уровнями зарплаты рядовых сотрудников и генеральных директоров в производственных компаниях. По данным статистики, в США эта разница более чем в два раза превышает таковую в остальном промышленно развитом мире: в Японии генеральный директор в среднем получает в 9–10 раз больше, чем рядовой работник на производстве, в Европе – в 10–20 раз, а в США – почти в 45 раз[68].

Можно возразить, что эта разница «справедлива», поскольку топ-менеджеры опытнее, умнее, лучше подготовлены, добавляют больше ценности фирме и т. п. Но, даже если это верно, у работников, знающих о дисбалансе между своей зарплатой и вознаграждением руководства, формируется недоверие, и со временем продуктивность и производительность падает. С какой стати следовать за тем, кто, по мнению работника, не только способен отобрать у него справедливое вознаграждение за добавленную стоимость, но и пользуется такой возможностью, а значит, наверняка эксплуатирует всю организацию и ее участников ради собственного обогащения?

Когда финансовые детали скрыты от сотрудников, людьми можно управлять или манипулировать так, чтобы они усердно работали за заниженную плату. Однако в новых организациях благодаря крупным и легкодоступным информационным сетям сотрудники будут лучше информированы о финансовом положении фирмы и отрасли, так что скрывать от заинтересованных лиц или искажать сведения о фирме и распределении ресурсов в ней станет намного труднее.

Как уже говорилось, первые три моральные опоры эффективного лидерства можно свести к четвертой – уважению к личности. Уважая другого человека, мы говорим ему правду, сдерживаем данные ему обещания и справедливо с ним обходимся. Уважение к личности означает, что мы воспринимаем каждого из окружающих как личность, обладающую собственным достоинством, и уважаем вклад, который он вносил и вносит в миссию предприятия. Уважение к личности означает убежденность в том, что каждый человек по своей природе ценен и заслуживает вежливого и доброго обращения. Распространенное в Юго-Восточной Азии буддийское приветствие «Намасте», сопровождающееся легким поклоном со сложенными перед собой ладонями, означает: «Я чту частицу бога внутри вас». В каждом есть нечто божественное, и лидерство третьего уровня приглашает это признать.

Вышесказанное не означает, что все должны пользоваться равным влиянием на себя или других, а лишь призывает к элементарной вежливости в общении с людьми. Смысл в том, что каждый заслуживает достойного обращения уже потому, что живет на свете. Как ни парадоксально, уважительное отношение лидера к окружающим вызывает ответное уважение и таким образом расширяет его влияние. Однако многие лидеры, занимающие влиятельные позиции, перестают замечать людей, находящихся на низших ступенях организации. Они начинают оценивать относительный вклад сотрудников в успехи фирмы по их должности и на основе этой оценки решают, как обращаться с тем или иным человеком. К тем, кто, по их мнению, находится в нижней части кривой распределения, они относятся с некоторым пренебрежением, а иногда и прямым неуважением. Такой этический выбор может иметь катастрофические последствия.

Нормальное распределение добавленной сотрудниками ценности

Ясно, что в любой группе результативность участников будет отличаться – кто-то будет демонстрировать высокую эффективность по сравнению с другими в той же группе, кто-то среднюю и низкую. Такое распределение присутствует в каждой организации. Независимо от фирмы, вклад участников в ее миссию будет разниться. Нормальное распределение эффективности, показанное на рис. 6.3, подразумевает небольшую группу высокоэффективных участников («пятерок»), большую – среднеэффективных («четверок», «троек» и «двоек») и еще одну небольшую – низкоэффективных («единичек»). Одна из задач, стоящих перед эффективным лидером, – сместить распределение вправо, то есть подтолкнуть группу «удовлетворительных» в сторону «выдающихся». Но как это сделать? Если вы не можете вдохновить «средних» сотрудников и добиться от них «четверок» и «пятерок», ваша организация так и будет показывать удовлетворительные результаты. Отсутствие же морального фундамента в вашей лидерской инициативе не позволит добиться от большего количества людей «четверочной» и «пятерочной» эффективности.

Проверим это утверждение. Спросите себя: «Если я говорю подчиненным или слышу от коллег правду только в половине случаев, сможем ли мы стать выдающейся командой? Если мы исполняем данные друг другу обещания только в половине случаев, сможем ли мы показать результаты мирового класса? Если мы справедливо обращаемся друг с другом только в половине случаев, сможем ли мы стать лучшими в отрасли? Если мы уважительно относимся друг к другу только в половине случаев, сможем ли мы стать лидерами мирового уровня?» Подозреваю, что на все четыре вопроса вы ответили «нет». Значит, вы согласны с тем, что моральный фундамент необходим для эффективного лидерства. Тогда возникает следующий вопрос: а какие показатели по этим параметрам потребуются, чтобы заложить прочный моральный фундамент лидерства? Если вы опросите своих коллег, какой получится средний результат? (Можете воспользоваться для этой цели небольшой анкетой в рабочей тетради.) Чтобы заложить основу для стремления к более высоким уровням вовлеченности и производительности, вам понадобятся олимпийские результаты (9,9–9,8–9,9–9,7 баллов и т. д.).

Моральный фундамент сам по себе еще не гарантирует того, что вам удастся сместить кривую эффективности вправо; он только дает для этого возможность. Можно сказать, что у лидерства два фокуса внимания, и первый из них – это моральный фундамент. Если отсутствуют четыре его краеугольных камня, не будет и основания для необходимого сдвига распределения. Без морального фундамента можно применять традиционные лидерские навыки (стратегически мыслить, убедительно выступать и заниматься организационным планированием) сколько угодно и все равно не иметь ни единого шанса сдвинуть кривую распределения эффективности в сторону выдающихся результатов. Напротив, если выстроить крепкий моральный фундамент и затем применять традиционные лидерские навыки, у вас будет хороший шанс добиться высокой эффективности. С этой точки зрения моральный фундамент является необходимой предпосылкой для повышения эффективности, а традиционные лидерские навыки выступают как надстройка, которая может способствовать улучшению показателей. Чем больше лидерских навыков вы поместите на моральный фундамент, тем больше у вас шансов изменить распределение эффективности.

Со временем любая руководящая команда логически приходит к стремлению извлечь из сотрудников больше энергии, а значит, и производительности (рис. 6.4). Сложность, известная как «дилемма мотиватора», состоит в том, чтобы найти и применить эту энергию[69]. Как отмечалось выше, одни руководители выбирают стиль «группы поддержки», другие полагаются на постановку задач. Некоторые вовсе сосредоточиваются на отборе и найме персонала, считая эффективность едва ли не врожденным качеством.

Есть мнение, будто «двойки» и «тройки» в организации немотивированны, что им недостает амбиций и энергии. Как только вы принимаете на веру такое убеждение и начинаете действовать исходя из него, вы теряете уважение к личности, и это будет проявляться в вашей речи и действиях. Может быть, эти люди лишены мотивации только из-за того, что происходит на работе или вследствие особенностей ее организации. А если бы вы могли увидеть их в нерабочей обстановке? Вполне возможно, что многие из них в свободное время достигают выдающихся успехов в той деятельности, которая их увлекает, будь то волонтерство или любительский спорт, боулинг или помощь в церкви, а может быть, занятия с детьми. Задача, стоящая перед эффективным лидером, – найти, как задействовать выдающиеся способности сотрудников, и направить эту энергию в том числе на цели предприятия.

Один из самых непосредственных способов мотивировать и направлять сотрудников, а соответственно, и развивать навыки лидерства третьего уровня – это осуществлять все инициативы лидерства, основываясь на моральном фундаменте, описанном выше: последовательно говорить правду, исполнять обещания и обращаться с людьми справедливо и уважительно. Рис. 6.5 иллюстрирует это отношение, указывая под кривой нормального распределения четыре аспекта морального фундамента. Чем больше лидер верит в эти аспекты и действует в соответствии с ними, тем крепче его отношения с сотрудниками и тем более выдающуюся эффективность они показывают. На рис. 6.5 видно, что каждый из четырех аспектов измеряется по 10-балльной шкале. Вы можете провести в рабочей группе самостоятельную оценку своей команды: 10 означает, что вы применяете этот аспект в 100 % случаев, 5 – в половине случаев и т. д. (см. упражнение «Моральный фундамент лидерства» в рабочей тетради).

Универсальность морального фундамента лидерства третьего уровня

Но для всех ли возможен вышеописанный моральный фундамент? Означает ли уважение к личности, что мы обязаны любить всех своих сотрудников или же добиваться, чтобы все любили нас? Разумен ли настолько общий подход? Применим ли он во всех странах и культурах? Как вы думаете?

Моральное лидерство доступно каждому, и оно не призывает любить каждого участника команды. Оно призывает видеть в каждом потенциал и находить достойные задачи для его реализации. Ставшая классикой статья Стерлинга Ливингстона «Пигмалион в менеджменте» приводит в пример сюжет «Моей прекрасной леди»[70]: профессору Хиггинсу удалось добиться от Элизы того, чего другие в ней не видели и не старались проявить. Задача эффективного менеджмента – проявлять лучшие качества в окружающих.

Гражданское общество в начале XXI века активно выступает за моральное, правовое и этичное лидерство. Скандалы во многих крупных корпорациях задели интересы как сотрудников, так и их клиентов по всему миру и еще более пошатнули общественное доверие к корпоративным лидерам. Эффективные лидеры, особенно в эпоху перемен, будут понимать, что рано или поздно тайное становится явным и что в долгосрочной перспективе никто из ключевых заинтересованных лиц, даже само руководство, не выигрывает от нарушения четырех принципов этичного лидерства. В таблице 6.2 приведен простой тест, который поможет потенциальному лидеру оценить планируемые действия и высказывания.

Нужно признать, что многие сознательно отказываются от уважительного обращения с другими. Многие деятели делового мира не демонстрируют уважения к подчиненным, но в то же время называют себя «этичными лидерами». Лидерство третьего уровня – это такое лидерство, которое распознает фундаментальные ЦУПО людей и работает с ними. Если ЦУПО потенциального лидера не включают четыре аспекта морального фундамента, весьма вероятно, что ему придется прибегнуть к манипуляции, обману и принуждению, чтобы добиться желаемого результата, а в этом случае уже невозможно говорить об этичном влиянии на людей. Соблюдение принципов морального фундамента – хорошее определение этичности. Многие утверждают, что соблюдают нормы деловой этики и с жаром защищают свою репутацию, однако даже не задумываются о том, что на самом деле означают эти понятия и как они реализуются в отношениях с поставщиками, сотрудниками и клиентами. Этичность в отношениях означает неукоснительное следование описанным принципам. Как можно, не говоря правды, строить этичные отношения? Как можно, не говоря правды, ждать от сотрудников, что они добровольно примут влияние лидера? Как можно, нарушая обещания, заявлять о своей принципиальности? Как можно, несправедливо обходясь с людьми, называть себя этичным лидером?

Вышесказанное необязательно означает, что в результате все будут любить руководителя или что лидер будет любить всех сотрудников. В этой концепции есть место разногласиям, но она подразумевает взаимное уважение и наличие базовых убежденияй, на которых строятся взаимоотношения. Возникающие разногласия, при наличии морального фундамента, будут явными, открытыми и понятными. Уважение друг к другу заставит каждого приложить усилия к тому, чтобы понять все аспекты разногласий между всеми заинтересованными лицами, так что проблема будет ясна всем. Безусловно, если предмет разногласия имеет принципиальное значение, возможно, что пути участников разойдутся, но произойдет это по обоюдному согласию, а не из-за манипуляций, обмана, зависти или презрения.

Приверженность принципам морального фундамента проявляется в поведении эффективного лидера. Она исходит из личности, так что все четыре принципа ясно видны в выступлениях, беседах, планах и программах человека. Если удается привлечь внимание руководящей команды, ее довольно просто побудить задуматься об этих принципах и оценить себя на соответствие им. После этого понимание в группе взлетает на следующий уровень. На одном совещании высшего руководства стало очевидно, что собравшиеся не применяют моральных принципов и что компания постоянно показывает лишь средние результаты. На первой встрече с группой консультант вступил в беседу и рассказал о моральных аспектах, а затем попросил участников индивидуально оценить свое поведение по каждому принципу в прошлом и настоящем по шкале от 1 до 10, как предлагалось выше. Через несколько минут выяснилось, что средние показатели собравшихся в зале топ-менеджеров по каждому из четырех измерений – между 3 и 5. Развернулась жаркая дискуссия о том, сможет ли такая группа, не говоря уже о компании, управлять собой, если ее участники серьезно не изменят способы взаимодействия друг с другом. Эта группа руководителей немедленно приступила к работе над развитием принципов морального фундамента. Они обнаружили, что переходить на третий уровень лидерства непросто, но все согласились, что без этого не удастся повысить уровень эффективности компании от удовлетворительного до выдающегося.

Эту позицию ярко иллюстрируют результаты опроса, опубликованные в журнале Industry Week. Две независимые государственные социологические компании провели два независимых исследования американских менеджеров среднего звена с разницей в 10 лет – с 1973 по 1983 год. В выборку вошли менеджеры из разных отраслей экономики США, которым задавали два простых вопроса: «Доверяете ли вы руководству вашей организации?» и «Уважаете ли вы руководство вашей организации?». В опросе 1973 года в среднем две трети ответов были положительными. К 1983 году доля положительных ответов упала до 1/3. Приходится задуматься о том, как можно управлять бизнесом, не говоря уже о лидерстве, если две трети менеджеров среднего звена не доверяют высшему руководству и не уважают его[71]. В 2004 году опрос в Великобритании показал, что почти 80 % сотрудников британских фирм не доверяют руководству[72]. И сейчас, столько лет спустя, фундаментальный вопрос остается актуальным: на каком уровне доверия и уважения команда руководителей может ожидать от сотрудников мировых показателей?

Еще одно свидетельство универсальной применимости и универсального воздействия лидерства, обладающего моральным фундаментом, можно найти в нашем исследовании, охватившем более 100 пар «начальник – подчиненный» в крупной страховой компании. Оба участника в каждой паре оценивали, чему научили подчиненного эти взаимоотношения (это показатель влияния начальника на подчиненного на втором и третьем уровне). Кроме того, исследовались более чем 50 характеристик участников и их взаимоотношений. Результаты показали, что от совокупных уровней доверия и уважения зависело около 75 % расхождений в объеме обучения, происходившего в рамках таких отношений[73]. Оба эти исследования указывают на то, что доверие и уважение являются ключевыми факторами в успешных отношениях руководства и лидерства.

Внутренняя этическая природа лидерства ставит вопрос о том, как лидерство развивается и реализуется в различных культурах. Одинаковые ли ценности и нормы определяют выбор лидера в разных регионах мира? В равной ли мере ценятся правдивость, исполнение обещаний, справедливость и уважение к личности в Японии, Австралии, Китае, Африке, Европе и Латинской Америке? На первый взгляд, лидерское поведение заметно отличается в разных регионах. Так, существует представление, что американцы чрезмерно напористы и быстро переходят на личности, а японцы невозмутимы и очень долго принимают решения. Насколько универсальны принципы лидерства? Одни характеристики являются общечеловеческими, другие ограничены определенными группами. В таблице 6.3 приведены примеры различных уровней общности культурных ценностей – от общечеловеческого до индивидуального.

На жизненном пути любого лидера сказываются все эти уровни влияния. Но какая доля этой этической базы относится к «общечеловеческому» уровню, а какая формируется на уровне государства или района? Может быть, у китайцев свое уникальное отношение к правдивости, уругвайцы воспринимают исполнение обещаний по-уругвайски, в Аргентине своя аргентинская справедливость, а немцы уважают личность так, как никто за пределами Германии не умеет? Естественно, влияние регионов мира, государства и внутригосударственных объединений сказываются на ЦУПО каждого. Однако в конечном счете будут ли русские работники терпеть лидера, который постоянно им лжет? Если бразильский лидер нарушает свои обещания, больше или меньше станут доверять ему сотрудники? Если индийский руководитель забирает себе больше прибыли, чем ему причитается, повысится или понизится энергия его подчиненных? Вы можете принять на веру утверждение, что четыре принципа морального фундамента универсальны и что их нарушение разрушает силу влияния лидера, но будет лучше, если вы изучите этот вопрос самостоятельно. Быть может, японские лидеры обычно молчат на ранних стадиях переговоров, чтобы выяснить общее мнение всей группы, но не стоит обманываться – они бывают такими же сторонниками вертикали власти и жесткой иерархии, как американцы. Недостаток прозрачности, по-видимому, обусловливает более низкие уровни доверия и уважения во всех странах мира.

Рассмотрим пример США. Поскольку не все руководители действуют в соответствии с этическими и моральными принципами, а начало XXI века оказалось чрезвычайно богато на случаи неэтичного поведения, Конгресс США принял ряд законов, направленных на регулирование этики бизнес-лидеров. Одним из наиболее важных стал принятый в 2002 году закон Сарбейнcа – Оксли (Sarbanes – Oxley Act, сокращенно SOX или «Сарбокс»). Этим законом создавалось новое учреждение – Совет по надзору за бухгалтерским учетом в публичных компаниях (Public Company Accounting Oversigh Board, PCAOB), призванное контролировать деятельность руководителей акционерных компаний в интересах государства и акционеров. В числе главных результатов этого закона – введение гражданской и уголовной ответственности топ-менеджеров акционерных обществ за проведение и предоставление результатов контроля качества бухучета и отчетности. Теперь генеральные и исполнительные директора подтверждают своей подписью истинность информации в публичных отчетах, в дополнение к результатам аудита; таким образом, руководящая работа стала более рискованной и не защищает от судебного преследования. Также на компании наложили обязанность включения в состав совета директоров полностью независимых аудиторских комиссий и ввели запрет выдавать займы руководству. Кроме того, «Сарбокс» обеспечивал защиту сотрудникам, заявившим о нарушениях в своих организациях.

Закон об иностранной коррупции (Foreign Corrupt Practices Act, 1977) и его обновленная версия, Международный антикоррупционный закон (International Anti-Bribery Act, 1998), запретили американским компаниям и компаниям, ведущим бизнес в США, предлагать чиновникам взятки и иные платежи ради получения льгот или привилегий. Минимальная сумма при этом не ограничивается, так что даже небольшая взятка квалифицируется как попытка приобрести несправедливое преимущество – закон сосредоточен прежде всего на преступном намерении. Впрочем, дозволяется вносить «плату за упрощение формальностей» и «подмазывать» чиновников в тех странах, где такая практика не запрещена законодательно, и исключительно в целях ускорения выполнения чиновником своих официальных функций.

Для ведения дел на международной арене необходимо учитывать также «Декларацию прав человека». Этот документ, который составили Джон Питерс Хамфри и Элеонора Рузвельт в 1948 году, включает 30 статей, описывающих то, что мы сегодня считаем фундаментальными правами всех представителей человечества. Очевидно, что до сих пор во многих частях света эти права – политические, физические и экономические – оспариваются, отрицаются и ограничиваются. Лидер мирового уровня (см. главу 7) делает стратегический выбор, когда решает, каким образом он будет соблюдать эти нормы и законы.

Повиновение закону – непростое понятие; можно следовать букве закона, но морально и этически с ним не соглашаться и постоянно искать способы обойти его. Многие компании сегодня выясняют на собственном опыте, что одного повиновения закону недостаточно, чтобы заслужить доверие общества. Соответственно, степень повиновения или лидерства в области этики, морали, законности и культуры обусловливается стратегическим решением, которое принимает каждый, кто хочет вести дела на мировом рынке.

Заключение

Эффективное лидерство во всем мире строится на фундаменте морально-этических принципов, а морально-этические принципы – это явление третьего уровня лидерства. Невозможно эффективно руководить людьми без учета ЦУПО и основанных на них норм деловой этики, морали, законов и культуры. Если игнорировать эти принципы, ваши достижения в области лидерства будут незначительны. И напротив, если вы заслужите доверие и уважение коллег благодаря соблюдению четырех принципов морального лидерства – правдивости, исполнения обещаний, справедливости и уважения к личности, – у вас будет крепкий фундамент для последующих лидерских инициатив. Моральное лидерство само по себе не гарантирует выдающихся результатов, но позволяет усилить воздействие других лидерских навыков.

Главные идеи

1. Любое лидерство включает стратегические, финансовые, моральные, этические, нормативные и культурные аспекты.

2. Современное понимание корпорации предполагает рассмотрение составных элементов с позиции заинтересованных лиц, на которых влияют действия корпорации, принося им пользу или вред.

3. Проанализировать этическую составляющую ситуации можно, оценив ее пользу и вред для различных кругов заинтересованных лиц.

4. Эффективные лидеры говорят правду.

5. Эффективные лидеры исполняют свои обещания.

6. Эффективные лидеры справедливо обходятся с людьми.

7. Эффективные лидеры уважают личность и демонстрируют это.

8. У каждого есть четкие убеждения по поводу этических вопросов. Чтобы проанализировать расхождения между ними, можно рассмотреть сходство и различие таких убеждений на разных уровнях.

9. Различные законодательные органы в мире продолжают принимать законы, ограничивающие неэтичное и аморальное поведение некоторых руководителей.

10. Повиновение законам и нормам не закрывает вопрос об отношениях между прибыльностью, самодостаточностью, этичностью, моральностью, законностью и межкультурной восприимчивостью бизнеса. Следует также учитывать последствия своего поведения в долгосрочной перспективе.

Вопросы к размышлению

1. Опишите своему другу случай из собственного опыта, когда начальник (человек на руководящей должности) действовал неэтично.

2. Будете ли вы эффективным лидером, если говорите правду своим сотрудникам в половине случаев; если выполняете данные им обещания в половине случаев? Обоснуйте свой ответ.

3. Оцените свою рабочую группу по четырем параметрам морального фундамента по шкале от 0 до 10 (см. упражнение в рабочей тетради).

4. Что вы можете предпринять, чтобы упрочить моральный фундамент своего лидерства и лидерства вашей организации?

5. Как соотносятся принципы морального фундамента с понятием лидерства третьего уровня?

Простая анкета «Моральный фундамент лидерства» из главы 23 поможет вам составить представление о морально-этических основах деятельности вашей команды. Можете сделать копии анкеты для всех участников команды, а затем попросить третью сторону собрать ответы и подвести итоги анонимно. После этого рекомендуется собраться и обсудить результаты.

В рамках стажировки по программе MBA в международной компании вы на летних каникулах отправляетесь за границу. Там начальник поручает вам два проекта; один из них предполагает беседы с коллегами из других компаний. Однако он просит вас не сообщать, где вы работаете, а говорить, что вы просто собираете материалы для дипломного исследования. На ваш вопрос «почему?» он отвечает: «Если ваши собеседники узнают, что вы работаете в такой-то компании, они ничего вам не расскажут». Вы говорите, что вам не хотелось бы обманывать коллег. Начальник отвечает: «В таком случае билет домой покупайте за свой счет». Этого вы сделать не решаетесь, ведь тогда вы не сможете продолжать стажировку. Что бы вы предприняли в такой ситуации?

Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home

Творческий подход – ваш лучший путь к созданию ценности.

Джефф де Графф и Кэтрин Лоуренс[74]

Разработчики стратегии должны определить, до какой степени делать акцент на инновациях. Специалист в области стратегии Гэри Хэмел утверждает, что есть два подхода к стратегии: «выжимание соков» и «новаторство». «Соковыжиматели» стараются избавиться от напрасных затрат энергии, неэффективности и лишних процессов. «Новаторы» же ищут способы создавать новые продукты, новые технологии и новые сегменты рынка. «Соковыжиматели» стремятся к снижению затрат и обычно показывают хорошие результаты в стабильных отраслях. «Новаторы» готовы вкладываться в поиск и разработку новинок и, как правило, добиваются успехов в динамичных отраслях. Эти два подхода не обязательно будут взаимоисключающими, однако существуют факторы, естественным образом препятствующие тому, чтобы их сочетать. Инновационный процесс по своей сути – непродуктивный и затратный и поэтому усиливает стремление держать затраты на низком уровне. В быстро меняющихся отраслях инновации жизненно необходимы для сохранения конкурентного преимущества. Если придавать слишком большое значение производительности в ущерб инновациям, рано или поздно компанию опередят конкуренты или она станет жертвой дешевых низкотехнологичных заменителей, которые описывает Клейтон Кристенсен[75]. Погоня за производительностью и эффективностью постепенно выдавит творческий подход и инновации, и тогда компания лишится той гибкости, которую мы ранее назвали одним из фундаментальных компонентов конкурентного преимущества.

Можно представить себе инновации в выжимании – в процессах, направленных на снижение затрат и повышение производительности (то есть на изменение соотношения затрат и выпуска продукции). «Выжимательные» инновации обычно осуществляются в виде совершенствования процессов, всеобщего контроля качества, логистической системы «точно вовремя» и производственной системы «шесть сигм», которые сегодня распространены в деловой среде. Хотя такие изменения действительно подразумевают инновации, их нельзя отнести к инновационному подходу в том смысле, как его описывает Хэмел. Инновация как стратегия – поиск новых сегментов рынка, революционных технологий, товаров-заменителей – требует инвестиций в новые разработки, знание рынка, базовые исследования и рискованные мероприятия с непредсказуемым результатом. Такие меры обходятся дороже, чем совершенствование уже имеющихся компетенций.

Инновации, как и родственный им творческий подход, можно рассматривать на тех же уровнях, о которых мы говорили, обсуждая стратегические проблемы: на уровне общества, организации, рабочей группы и индивида. Другими словами, являются ли организации инновационными? Инновационна ли ваша рабочая группа? Развиваю ли инновации лично я в своей жизни? Прежде всего нужно отметить, что институционализировать инновационный процесс на организационном уровне трудно, поскольку для этого требуется выработать стандартные процедуры (организационные «привычки»), которые разрушали бы стандартные процедуры; это бессмыслица. Многие компании пытались это сделать, и некоторые даже преуспели до определенной степени. Но даже хваленая 3M Company в последние годы отмечает замедление темпов постоянных и гарантированных творческих инноваций, несмотря на то что заполучила бывшего топ-менеджера General Electric в качестве генерального директора и сделала акцент на повышение производительности[76].

Учитывая сложность сбалансированного управления производительностью и инновациями на уровне организации и рабочей группы, остановимся сначала на развитии индивидуального творческого подхода – вашего умения инновационно мыслить. Развив инновационное мышление в себе, вы, скорее всего, найдете способы применить свои идеи в масштабах рабочей группы и организации.

Творческое мышление предполагает необходимость учитывать различия в образе мыслей и центре внимания. Эдвард Де Боно выдвинул ставшую популярной концепцию «шести шляп мышления», то есть типичных способов мышления (наш второй уровень)[77]. Он присвоил шляпам такие цвета: белая – цифры и факты, красная – эмоции и чувства, черная – осторожность и осмотрительность, желтая – позитивные ожидания, зеленая – творческое мышление, синяя – контроль мышления. Социолог сразу определит, что «шляпы» на самом деле соответствуют не разным типам мышления, а скорее разным режимам, между которыми может сознательно или бессознательно переключаться один и тот же человек. Тот, кто «надел желтую шляпу», может чрезмерно оптимистично видеть перспективы планируемого приобретения, а его коллега «в черной шляпе» будет постоянно давить на тормоза. В определенном смысле шляпы можно соотнести с темпераментом, со сложившимися привычками в поведении. Концепция Де Боно призвана помочь людям представить, как базовые шаблоны, воспроизводящиеся раз за разом, помогают или мешают им в достижении цели, и задуматься о том, как «восстановить равновесие» своего мышления.

Тони Бьюзен предлагает читателям пересмотреть свой образ мыслей и образование с помощью так называемых интеллект-карт. На интеллект-карте понятия приводятся не в виде перечня, а в виде схемы с наглядно отображенными взаимосвязями. Бьюзен утверждает, что интеллект-карта больше соответствует тому, как информация хранится в мозге, чем списки приоритетов или планы, которые нас приучают составлять в школе. Интеллект-карта обеспечивает более гибкий и свободный способ фиксации идей[78]. Пример интеллект-карты представлен на рис. 7.1.

Инновация по своей сути предполагает вызов устоявшимся привычкам, зачастую основанным на ценностях, убеждениях, представлениях и ожиданиях (ЦУПО), и потому является процессом третьего уровня. Под этим подразумевается, коротко говоря, что человек склонен действовать по привычке и что многие, если не все, эти привычки коренятся в наших ЦУПО третьего уровня. Гэри Хэмел подтверждает такой взгляд в книге «Будущее менеджмента» (The Future of Management), где отмечает, что главный инструмент инновационного лидера – это умение ставить под вопрос базовые убеждения[79].

1. Стоит ли бросить вызов этому убеждению? Ослабляет ли оно нас? Препятствует ли оно значимой организационной компетенции (такой как стратегическая адаптируемость), которую мы хотели бы развить?

2. Является ли это убеждение универсально применимым? Есть ли факты, опровергающие это? Если да, то чему мы можем научиться на этих примерах?

3. Как это убеждение служит интересам тех, кто его придерживается? Способствует ли оно уверенности, комфорту?

4. Возможно ли, что наши решения и представления превратили это убеждение в самосбывающееся пророчество? Возможно ли, что это убеждение истинно только потому, что мы его таковым сделали? И если да, то можно ли найти ему альтернативу?

Таким образом, мыслить и действовать инновационно – означает бросать вызов нашим ЦУПО, чтобы получить возможность видеть вещи иначе и с разных точек зрения. Далее в этой главе мы рассмотрим, как развивать в себе такую способность. Для развития инновационного и творческого мышления существует множество приемов. Войдут ли они у вас в привычку, зависит только от вас. Итак, вот несколько наиболее популярных приемов, которые могут вам пригодиться.

Как стимулировать творческое мышление

Одна из привычек, которым многие подвержены – это проживать день за днем, фактически не замечая того, что происходит, или не задумываясь об этом. Сол Алински однажды отметил, что большинство людей идет по жизни, не набираясь опыта, а просто двигаясь от события к событию; эти события превращаются в опыт только тогда, когда человек усваивает их и встраивает их значение в свое мировоззрение, о чем мы говорили в главе 1. Этот навык часто называют «критическим мышлением», под которым мы понимаем умение, выслушав или прочитав мысль, идею или точку зрения, оценить их «правильность» или «функциональность» в вашей жизни. Мы нередко сталкиваемся с сомнительными доводами, и инновационный бизнес-лидер должен научиться их распознавать и воспринимать критически. Джеймс Кузес и Барри Познер в фундаментальном труде «Управляй как бог» (The Leadership Challenge) утверждают, что первый из пяти ключевых лидерских навыков – это умение «бросить вызов статус-кво»[80].

Когда вы слушаете новости, читаете статью или беседуете, оцениваете ли вы логичность и качество воспринимаемой информации? Способны ли вы описать проблему с разных точек зрения? Размышляете ли вы о том, как можно улучшить тот или иной продукт или услугу? Это не столько позиция «адвоката дьявола», сколько постоянное стремление к совершенству.

Чик Томпсон в книге «Что за прекрасная идея!» (What a Great Idea!) дает интересный совет[81]. На одном этапе своей карьеры Томпсон работал на основателя Gore-Tex, который требовал от него каждый день в течение года находить новое применение технологической инновации – и Томпсон с этим справился. Один из используемых им приемов заключался в том, чтобы найти проблему, противоположную рассматриваемой. Если вы зашли в тупик, размышляя над задачей, спросите себя, в чем будет ее противоположность? Этот подход может пригодиться во многих ситуациях. Например, если вы спорите или даже конфликтуете с коллегой по поводу того, кто прав или каким путем добиться успеха, задумайтесь о противоположности. Может быть, и не нужно убеждать соперника в своей правоте? Что если вы выберете вариант, который устроит обоих, или даже уступите сопернику – и при этом останетесь в выигрыше?

Жесткие временные рамки могут убить творческий подход. Многие, напротив, убеждены, что в авральном режиме появляются новые нестандартные решения, и отчасти это так. Однако стресс, вызванный постоянной гонкой и ежеквартальными отчетными периодами, способен на химическом уровне вызвать в организме инстинктивную реакцию «бей или беги», которая перекрывает возможности для творческого мышления. Томпсон отмечает, что самые креативные решения обычно приходят к человеку, когда он перестает сосредоточиваться на проблеме. Народная мудрость «Утро вечера мудренее» – именно об этом. Томпсон рассказывает, что у него большинство идей появляется в душе, за рулем или во время работы над другой задачей.

Однако в современном бизнесе трудно совсем избежать стресса, сопряженного с дедлайнами. Для начала боритесь с прокрастинацией. Заведите отдельный блокнот и всякий раз, когда получаете новую задачу, записывайте первые пришедшие в голову мысли о том, как вы можете ее решить. Пусть эти идеи перевариваются у вас в сознании, пока вы занимаетесь другими делами; по мере приближения срока дополняйте запись в блокноте. Часто бывает, что спонтанный набросок, сделанный во время телефонного разговора или при встрече с новой проблемой, закладывает основу для конечного решения. Не стоит недооценивать первое побуждение и первый творческий отклик вашего сознания. Один из важных способов стимулирования инновационного мышления – успокоить свой разум.

Многим нелегко успокоить свой ум и дать мозгу задействовать все свои огромные ресурсы. Восточная практика медитации и западная традиция молитвы – это известные способы успокоить сознание, чтобы новые идеи всплыли на поверхность. В единоборствах также применяется спокойная либо динамичная медитация, которая учит оценивать обстановку во всей ее полноте и реагировать на несколько противников или ситуаций, не сосредоточиваясь излишне ни на одной в ущерб другим. Давление стресса, как правило, негативно влияет на творческое мышление. Но если вы научитесь управлять мыслительными процессами так, чтобы максимально использовать свои возможности, это поможет вам раскрыть творческий потенциал.

Одно время считалось, что руководители в бизнесе стремятся во всем добиваться максимума. Формулы и концептуальные схемы принятия решений ориентировались на то, чтобы получить наилучшие результаты от любой ситуации. Однако Герберт Саймон получил Нобелевскую премию за открытие: большинство руководителей не стремятся к максимуму, а довольствуются минимумом, то есть останавливаются на первом же приемлемом варианте[82]. У этой тенденции есть свои преимущества и недостатки. С одной стороны, так решения принимаются быстрее, но с другой – результаты оказываются средними, а не выдающимися. Чтобы бороться с этой тенденцией, полезно обратить внимание на впечатления потребителя.

Немало написано о том, как восхищать потребителя, превосходя его ожидания и обеспечивая ему впечатления мирового уровня. В главе о стратегических принципах мы говорили о концепции «экономики впечатлений», предложенной Пайном и Гилмором. Хотя превосходить ожидания потребителей – это замечательная идея, ваш личный опыт наверняка говорит вам о том, что существует множество других способов совершенствовать впечатления потребителей от товаров и услуг.

Представьте, например, что происходит, когда женщина обнаруживает уплотнение в груди и опасается, что это рак. В большинстве учреждений здравоохранения с момента приема пациентки до постановки окончательного диагноза в подобных случаях проходит две недели – а для нее это две недели неопределенности и волнения. Но в одном медицинском центре, Park Nicollet в агломерации Миннеаполис – Сент-Пол, решили, что нельзя заставлять пациенток столько времени тревожиться в ожидании результата обследования. Специалисты Park Nicollet организовали межфункциональную команду, которая разработала новый процесс, сокративший это время с двух недель до четырех часов. Таким образом, если женщина с симптомами рака груди приходит на прием в восемь утра, к полудню она покидает клинику, уже зная, больна она или нет и что ей делать дальше. Вот это настоящая инновация. Самое удивительное, что Park Nicollet внедрил ее в 1992 году, но до сих пор большинство учреждений здравоохранения так и не последовали примеру новаторского медицинского центра. Поставить себя на место потребителя – это отличное упражнение для мышления. Есть и другие способы стимулировать необходимое для инновации любопытство.

Чтобы стимулировать свое любопытство, постоянно спрашивайте себя: «Как это устроено?» Этот способ сродни осознанному наблюдению и стремлению к совершенству, упомянутым выше. У многих любопытство не развито, и развивать его они не стараются. Если вы в институте изучали историю или, как и я, лингвистику, интересуетесь ли вы биологией, промышленностью, химией и другими дисциплинами, которые влияют на нашу повседневную жизнь? Программа MBA открыла мне глаза на то, как устроен деловой мир. Часто ли вы задаете себе вопрос: «Как это делается?» Если нет, рекомендую начать и делать это каждый день. Как изготавливают этот товар? Откуда привозят эту продукцию? Как управляют этим процессом? Как бы я его организовал(а)? Если бы я принимал(а) законы в стране, какие бы выбрал(а) в первую очередь и с какой целью? Каковы были бы последствия их принятия? Почему люди поступают так, а не иначе? Упражняйтесь ежедневно, задавайте себе вопросы, и ваше любопытство будет развиваться. А подкрепить его поможет осознанное чувственное восприятие.

Делая заметки и обдумывая идеи, попробуйте вместо списков и планов пользоваться интеллект-картами. Упражняться в этом можно всегда и везде. Слушая выступление докладчика, оформляйте свои заметки в виде интеллект-карты, и вы наверняка заметите, что это лучше помогает воспринять и запомнить информацию. Если произносить речь предстоит вам, воспользуйтесь интеллект-картой, чтобы выработать идеи и тезисы. Понаблюдайте, как это повлияет на ваше мышление и поможет генерировать новые мысли и планировать структуру выступления. Обратитесь к компьютерной программе Бьюзана для интеллект-карт – возможно, она позволит вам по-новому организовать идеи и составлять планы.

Майкл Гелб, консультант и автор книг, написал чрезвычайно интересную серию об осанке (техника Александера) и творческом гении. Описывая многочисленные таланты Леонардо да Винчи – одного из величайших умов в истории человечества, – он отмечает большое внимание да Винчи к чувственному восприятию[83]. Осознанно отмечая вкус пищи, цвета и оттенки, отдаваясь приятным звукам, осязательным ощущениям, мы развиваем свою нейронную сеть и позволяем выйти на первый план подсознательным и бессознательным идеям. Чувственное восприятие поможет вам лучше слышать информацию, которую до вас доносят, наблюдать за событиями и более полно их проживать.

Томпсон также утверждает, что творческое мышление часто притупляют «фразы-убийцы» – привычные выражения, которые душат неокрепшие идеи и мысли. Наверняка вам доводилось их слышать: «Мы так никогда не делали», «Ничего не получится», «Дурацкая идея», «Это же каменный век!», «Глупость какая!», «У нас нет на это средств»… Их нетрудно заметить в чужой речи. Но обращаете ли вы внимание на то, как часто сами их произносите? Может быть, вы рубите на корню чужие идеи своими критическими замечаниями? Иногда достаточно отвлечься от предубеждений и открыться новым, еще несмелым идеям, чтобы пробудить творческое начало – в себе и в окружающих.

Гелб отмечает еще одну особенность мышления да Винчи – «сфумато», что по-итальянски означает «туманный, нечеткий, неопределенный». Если поторопиться с определением четких границ, это может помешать творческим решениям. Дайте свежей идее некоторое время побыть нечеткой, и ваше сознание, если оно не загнано в угол жесткими сроками и стрессом, отыщет к ней новый подход.

Вы заметите, что в нашем списке приемов есть парадоксы: взаимоисключающие потребности укладываться в сроки и успокаивать ум; компромисс между удовлетворительным решением и стремлением к совершенству; баланс между первым побуждением и плодотворной неопределенностью. Не существует формул, описывающих идеальное соотношение этих противоборствующих стремлений. Но если вы научитесь распознавать их, то заметите, когда начнете чрезмерно склоняться в ту или иную сторону, и поймете, что пора что-то предпринять для восстановления равновесия.

Обратимся еще к одной особенности мышления, отмеченной Гелбом в жизни и творчестве Леонардо да Винчи, – поиску неожиданных ассоциаций. Можно ли применить идеи или принципы из одной области, чтобы понять процессы в другой? На этом основано построение аналогий. Получится ли у вас найти такую аналогию, которая одновременно проясняет ситуацию, стимулирует мышление и рассеивает сомнения? Роджер фон Эйк подробно рассказывает о преимуществах этого подхода в книге «Дайте себе подзатыльник» (A Whack on the Side of the Head)[84]. Одно из упражнений, которые он предлагает читателям, – определить понятие «жизнь» через аналогию. Например: «Жизнь – это лабиринт, в котором мы стараемся избежать выхода». Или: «Жизнь как бублик – вначале вкуснее всего, но чем дальше, тем жестче. Дырка в середине – главная загадка, и все же без этой дырки бублик не будет бубликом».

Поиск ассоциаций между математикой и живописью, маркетингом и производством, биологией и бизнесом, театром и лидерством – это очень стимулирующие упражнения. Один мой коллега, Эд Фримен, преподает курс по лидерству с помощью театральных представлений. Студенты выбирают, какую пьесу хотят поставить, распределяют роли, сами организуют репетиции, командную работу, логистику, рекламу и маркетинг, постановку и при этом учатся выступать перед публикой. Двадцать лет назад большинству менеджеров и в голову не пришло бы связать театр и лидерство. А главное, курс Фримена пользуется огромной популярностью, потому что студенты увлечены и получают удовольствие от того, что делают.

Инновации вдохновляют и заряжают энергией. Вот еще два полюса напряжения: привычка и разнообразие. С одной стороны, почти все мы – люди привычки, а с другой – ценим разнообразие, которое придает вкус жизни. Руководители в бизнесе, как правило, серьезные люди, ориентированные на упорную работу ради результата. Такой подход может обеспечить высокую производительность, но в ущерб инновациям и творчеству. В главе о резонансе мы подробнее обсудим связь между ощущениями и производительностью труда. Если вы можете сделать свою работу более увлекательной, скорее всего, вы станете работать более творчески и новаторски, и это необязательно будет связано с низкой производительностью. У робота производительность высокая, а творческого подхода нет вовсе.

Джефф де Графф и Кэтрин Лоуренс выделяют четыре принципа, которыми успешно пользуются в работе в Мичиганском университете и в консультационной деятельности. Четыре «В» новаторства – это воображение, вложения, внесение изменений и выдержка идеи. Мы уже рассмотрели эти принципы выше, в несколько иных формулировках. Наши предложения в основном касались развития воображения. Также мы отметили, что вложение средств и сил в творческие процессы вступает в конфликт со стремлением к росту производительности с точки зрения «соковыжимателей». Внесение изменений, оно же стремление к лучшему, описано в массе книг о совершенствовании процессов, непрерывном прогрессе (кайдзен) и т. д. Наконец, важно организовать процессы и идеи таким образом, чтобы они могли спокойно выдерживаться и созревать. Рассмотренные нами принципы в большей степени применимы к индивиду, а де Графф и Лоуренс предлагают процессы, которые могут быть использованы в организации для расширения инновационной деятельности.

По стопам Эдисона

Книга Гелба и Колдикотт «По стопам Эдисона: секрет успеха великого новатора» (Innovate Like Edison: The Success System of America's Greatest Inventor)[85] также посвящена процессам, которые позволяют трансформировать творческое мышление в инновации для бизнеса. Изучая жизнь и деятельность величайшего американского изобретателя и новатора, которому Сара Колдикотт приходится правнучатой племянницей, авторы выявили пять наборов компетенций, которыми обладал Томас Эдисон: ментальная установка на решение, калейдоскопическое мышление, полномасштабное вовлечение, сотрудничество с лучшими из лучших и создание сверхценности. Эдисон сам подчеркивал разницу между творческим мышлением и практическими инновациями. Он изобрел систему для голосования, которая позволяла моментально зафиксировать и подсчитать голоса большой группы людей, например в парламенте. Его система была эффективна и проста в применении, однако политические лидеры той эпохи от нее отказались, потому что имеющийся временной разрыв между голосованием и подсчетом голосов использовался для лоббирования и влияния на результаты. Тогда Эдисон объявил, что не будет больше тратить время на инновации, которые никому не нужны. Большинство успешных инноваций в бизнесе – это сочетание творческого мышления, многочисленных изобретений, инноваций в процессах, интенсивного сотрудничества, преодолевающего традиционные границы, мобилизации необычных ресурсов и тесной связи с рынком. Гелб и Колдикотт выделили пять навыков, лежащих в основе пяти эдисоновских компетенций.

Чтобы емко сформулировать задачу, стоящую на повестке дня современных организаций и делового образования, Гелб и Колдикотт приводят высказывание профессора Виджея Говиндараджана из бизнес-школы Така при Дартмутском университете:

«Мы должны развить у каждого члена организации, с высшего уровня и до низшего, инновационную грамотность, точно так же, как мы развиваем у них финансовую, маркетинговую грамотность и вообще грамотность в любой дисциплине, связанной с администрированием. Инновации – это не просто идеи и творческий подход; инновации – это целая наука о том, как воплощать идеи в жизнь»[86].