Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину Клоусон Джеймс
Если ответы на эти вопросы положительные, мы чувствуем (а не сознаем), что мы кому-то дороги, что у нас есть свое место в мире и что в жизни нас всегда поддержат, успокоят и окружат заботой самые важные для нас люди. Мы узнаем, что хотя «мы» и «они» – не одно и то же, но «они» хорошие. Мы начинаем приписывать объектам нашего внимания – родителям – такие свойства, как заботливость, неравнодушие и надежность, которые затем распространяем на другие предметы и людей в жизни[111].
Неудовлетворительные ответы на эти вопросы вызывают у нас другие ощущения: что нас не любят (настолько, как нам хочется или требуется), что у нас нет своего места в мире (такого, как нам хочется или требуется) и что жизнь и окружающие нас не поддержат, не поймут и не помогут (настолько, насколько нам хочется или требуется). Естественно, ни один родитель не может находиться при ребенке неотлучно, и иногда малышу бывает холодно, мокро, голодно, страшно или одиноко, а мама не приходит. Эта неопределенность может заставить нас сомневаться в надежности окружающего мира.
Если мы получаем неудовлетворительные ответы слишком часто, у нас в личности образуются «прорехи» – сомнения и даже страхи относительно своего места в мире. Иногда эти прорехи маленькие, а иногда довольно крупные. Например, исследования шимпанзе во Франции показали, что детеныш, лишенный материнской заботы, даже если он в более чем достаточной мере обеспечен укрытием от непогоды, теплом, светом, пищей и водой, со временем погибает. Человеческий ребенок, слишком часто сталкиваясь с отрицательными откликами на его простые, но фундаментальные потребности, начинает испытывать неуверенность или даже чувствует себя обманутым. Известный английский психолог Мелани Клейн называет это феноменом «доброй груди и злой груди»: какую-то часть времени ребенок получает желаемое, но в другое время он его не получает и поэтому сердится на мать. Это может вырасти в серьезную психологическую проблему, особенно если негативные отклики преобладают.
Такие прорехи в личности могут серьезно влиять на нашу жизнь. Когда они достаточно крупные, они способны сохраняться в подсознании десятки лет, а то и управлять всей жизнью уже взрослого человека. Приведу пример. Однажды ко мне пришла на консультацию студентка. Она закрыла за собой дверь, села и расплакалась. В ответ на мой вопрос, что случилось, она рассказала, что только что получила работу своей мечты с более высокой зарплатой, чем рассчитывала, и в компании, куда всегда мечтала устроиться. «Так, – сказал я, – и в чем же загвоздка?»
Она позвонила матери рассказать об успехе, а через четверть минуты разговор уже шел о благотворительной деятельности матери, ее достижениях, новых проектах, полученных хвалебных отзывах и т. д. Студентка сказала мне: «Знаете, у меня так всю жизнь. Всякий раз, как я пытаюсь заговорить с ней о себе, мы все равно обсуждаем ее успехи!»
Этот пример показывает две эмоциональные прорехи: у девушки и у ее матери. Задумайтесь, почему мать могла так отреагировать на столь важное событие в жизни дочери? Вполне вероятно, что сама она в детстве недополучала положительных откликов на пять фундаментальных потребностей, упомянутых выше. Когда ей нужно было, чтобы ее успокоили, ее не успокаивали. Когда ей нужно было, чтобы ее любили, ее любили недостаточно. Она стала пытаться заполнить эту прореху в личности собственными достижениями, а затем и взаимоотношениями, чтобы получить любовь, одобрение и поддержку, которых ей не хватало в детстве.
Затем, став матерью, она неосознанно превратила дочь в еще одно средство для заполнения своей эмоциональной прорехи. Сама того не замечая, она пользовалась ребенком, чтобы получить любовь и признание своей значимости. Вместо того чтобы просто сказать маленькой дочке, что любит ее, она могла говорить: «Если бы ты любила мамочку, ты бы не плакала, а дала маме спокойно поспать». Или «Если бы ты любила мамочку, ты бы раньше приучилась ходить на горшок, чтобы она не возилась с пеленками». Сколько раз в день мать взаимодействует со своим малышом? Повторение одних и тех же шаблонов поведения может серьезно и глубоко подействовать на ребенка, который при этом еще и не получает того, что ему необходимо. В результате девочка выросла с такой огромной прорехой в личности, что в самый счастливый и успешный момент жизни ее первым побуждением было позвонить матери, чтобы в очередной раз попытаться добиться ее признания – и в очередной раз получить противоположный результат.
Мать не смогла уделить внимание достижению даже взрослой дочери, а девушке оказалось недостаточно самого факта успеха, чтобы почувствовать себя успешной, – она по-прежнему искала одобрения матери. Главная опасность, конечно, в том, что девушка, выйдя замуж и заведя собственных детей, может повторить тот же шаблон поведения. Так эмоциональные прорехи передаются из поколения в поколение.
Поведенческие последствия таких эмоциональных прорех, появившихся в раннем детстве, можно наблюдать в самых разных ситуациях. Если на вечеринке вы познакомились с человеком, который постоянно говорит только о собственной жизни, интересах, увлечениях и целях, подумайте, не пытается ли он уже по привычке заполнить прореху, стремясь оставаться в центре внимания. Возможно, вы сталкивались с ситуацией, когда человек вмешивается в беседу небольшой группы и, о чем бы ни шла речь изначально, переводит разговор на себя. Почему люди себя так ведут? Зачастую потому, что в раннем детстве чего-то недополучили и всю последующую жизнь неосознанно стремятся заполнить этот пробел, добиваясь внимания и одобрения, которых были лишены в детстве. Мелани Клейн[112] и Элис Миллер[113] называют это «подарком» от родителей детям. Этот «подарок» заключается в том способе, каким дети приучаются реагировать на конфликты, возникающие естественным образом, как большие, так и малые, а в его основе лежит травма перехода из обстановки полной и всеобъемлющей заботы (до рождения) в мир, где даже самые близкие люди не обеспечивают нам постоянной любви и поддержки.
Проблема в том, что в дальнейшей жизни заполнить эти прорехи невозможно. Любая попытка становится неисчерпаемым источником разочарований и душевных страданий. Наряду с Миллер это отмечает Гейл Шихи[114]. Каких бы успехов мы ни достигли, сколько бы денег ни зарабатывали, сколько бы домов ни построили, сколько бы наград, премий и кубков ни получили, они не заполнят прорех, оставленных родителями, которые недодали нам чего-то необходимого, когда мы были маленькими.
Тем не менее можно осознать в себе эти прорехи и их причины и таким образом начать работать над тем, чтобы избавиться от желания их заполнять. Если очень хочется, можно себя пожалеть, погоревать, что не получили в детстве желаемого или необходимого, но затем перевернуть эту страницу и научиться принимать себя и свое право на место в мире. Мы должны примириться с дилеммой «доброй груди и злой груди», как ее называет Клейн, и уладить этот внутренний конфликт: принять свое прошлое, быть может, оплакать его, а затем двигаться дальше. Нужно научиться «преодолевать» (пользуясь термином Чиксентмихайи) свои унаследованные эмоциональные прорехи и подниматься над ними[115].
Однако эти пять фундаментальных вопросов подразумевают еще и шестой, связанный с лидерством, который остается с нами всю жизнь: «Как мне добиться, чтобы другие поступали так, как я хочу?» Приобретая влияние на окружающих, мы вырабатываем стратегии влияния – либо цельные, либо «дырявые». Может быть, мы с детства привыкли добиваться своего силой. Может быть, усвоили, что выгодно притворяться слабым. Может быть, сделали вывод, что нужно стремиться быть первым во всем, потому что только так мы получим желанное обожание. У каждой из таких стратегий есть преимущества и недостатки.
Закрепление тенденций
Хотя действие этой «великой драмы», как ее называет Элис Миллер, в основном разворачивается в начале жизни – от первых трех месяцев до первых трех лет, ранние склонности и тенденции окончательно закрепляются, по некоторым утверждениям, в течение первых десяти лет жизни. Моррис Мэсси[116] высказывает гипотезу, согласно которой то, каким вы были в десять лет, почти полностью определяет базовые ценности в вашей жизни, от которых будет зависеть ваше поведение. К этому времени ответы на пять фундаментальных вопросов повторились столько раз, что ребенок приучился через них понимать мир определенным способом. Объясню на личном примере. Детство моего отца пришлось на 1930-е годы, период Великой депрессии. Его семья кормилась с огорода, который возделывала на небольшом участке земли. Позже мой отец заработал состояние, строя большие мотели в Айдахо. Всякий раз, когда мы, его дети, уже взрослыми приезжали в гости, он вел нас обедать в заведения, предлагавшие: «Съешь сколько сможешь за $4,99». Он без всякого ущерба для бюджета мог бы позволить себе пригласить нас в любой ресторан города, но был не в силах освободиться от усвоенной еще в юные годы системы ценностей. Возможно, вы наблюдали такое поведение у своих родных: человек держится за ценности, которые сформировались у него в десять лет или еще раньше, хотя они уже не актуальны для настоящего времени.
В популярной прессе на это явление часто навешивают ярлыки со словом «поколение» («поколение беби-бумеров», «поколение X», «поколение Y» и т. д.). Предполагается, что для нынешнего поколения (хотя определить, где кончается одно и начинается другое, довольно трудно) характерны некоторые базовые тенденции, общие для всех его представителей, и мы – лидеры политики и бизнеса – должны эти тенденции учитывать. Отчасти это предположение верно в том смысле, что воздействие общества накладывает отпечаток на восприимчивые умы юных десятилетних созданий. Но тогда возникает вопрос: а как мы можем – и можем ли вообще – выделять категории людей, поддающиеся какому-либо влиянию? Размышляя о том, почему люди ведут себя так, а не иначе, мы можем выявить как минимум семь уровней, на которых проявляются сходства и различия в поведении.
В некоторых проявлениях каждый человек похож на всех остальных, а в некоторых – не похож ни на кого другого.
1. Человечество. Некоторые характеристики присущи всем людям. Помимо принадлежности к одному виду, формы тела и базовых потребностей в дыхании, питье, еде и размножении, есть и другие черты, присущие, по-видимому, всем людям: чувство юмора, способность улыбаться и смеяться, потребность в игре и социализации и т. д. Уильям Глассер выделяет пять базовых общечеловеческих потребностей: выживание, любовь и включенность, власть, свобода, развлечение[117].
2. Региональная культура. Например, по типичным шаблонам поведения скандинавы заметно отличаются от других жителей Северной Европы, а латиноамериканцы – от североамериканцев.
3. Национальная культура. Даже внутри этнически «однородных» регионов на протяжении истории формируются разные закономерности поведения. Например, в Скандинавии (глобальный регион) в одной и той же ситуации норвежец и швед поступят по-разному, а в Латинской Америке (тоже глобальный регион) мексиканца по некоторым критериям можно безошибочно отличить от колумбийца.
4. Субнациональная культура. Внутри большинства государств наблюдается культурное разделение по регионам. Так, в США поведение жителей южных штатов во многом отличается от поведения жителей северных или западных штатов.
5. Организационная культура. В каждой корпорации тоже формируется своя культура. Поведение, понятное и закономерное для сотрудников одной корпорации, их коллегам из другой фирмы может показаться непредсказуемым, и наоборот.
6. Семейная культура. Независимо от того, где вы живете, ваше поведение, безусловно, определяется вашим воспитанием и принципами, принятыми в семье. Кто-то сорит на улице, а кто-то нет, и это, в частности, определяется в основном тем, к чему человека приучили родители.
7. Индивидуальность. Научные исследования показывают, что даже близнецы с одинаковым генетическим наследием, воспитанные в одних и тех же условиях, различаются в своем поведении и стремятся выразить свою индивидуальность. В каждом человеке есть нечто, присущее только ему одному.
Лидеры должны учитывать все эти уровни сходства и различия – и когда открывают новый завод за рубежом, и когда пытаются мотивировать слабого сотрудника работать лучше. На одних уровнях мы со всеми обращаемся одинаково, но на других должны найти особый подход к каждому, будь то сотрудник нашей компании или деловой партнер из другой страны или региона. У каждого человека есть семейное и личное наследие, которое определяет его высказывания и поведение.
Рассмотрение сходства и различия на семи уровнях порождает дилемму лидерства. Можно ли одним и тем же способом оказывать влияние на всех саудитов? Можно ли одинаково обращаться со всеми американскими южанами и рассчитывать, что они станут вашими преданными последователями? Можно ли исходить из того, что все трудятся либо ради денег, либо ради похвалы, и надеяться, что каждый внесет максимальный посильный вклад в работу? К сожалению, многие потенциальные лидеры думают, что у других людей точно такая же система ценностей, как у них, и ориентируются на собственное мировоззрение, когда пытаются руководить и оказывать влияние на окружающих. Это одна из вечных проблем руководителей во всем мире. Предположение о том, что все мыслят и чувствуют примерно одинаково, относится к группе представлений, на основе которых мы пытаемся руководить и управлять другими людьми.
Мотивация
Лидер «классической закалки» обычно считает, что мотивация состоит из двух элементов: поощрения и наказания. Предлагая людям «пряник», мы ожидаем, что они будут двигаться вперед. Для тех нерадивых, кого не вдохновляет эта награда, у нас припасен кнут, которым надо подгонять их сзади. Если и это не помогает, остается только заломить руки и возопить: «Я не знаю, как еще заставить их работать!». Как отмечает Гарри Левинсон[118], когда мы обращаемся к модели мотивации «кнутом и пряником» (в англоязычной традиции – «кнутом и морковкой»), на самом деле мы признаемся, учитывая образ, помещенный между морковкой и кнутом: «Я не знаю, как еще заставить этих ослов работать!» Но мы заблуждаемся, если считаем, что люди, как ослы, от природы лишены мотивации, ленивы, глупы или упрямы – только потому, что они не делают того, что нам представляется сугубо рациональным.
Модель поощрения и наказания не всегда хорошо объясняет поведение людей в том числе и потому, что награду и наказание каждый понимает по-своему. Если мы всем в организации предлагаем одинаковые пряники, отреагируют только те, для кого такое вознаграждение ценно. Если мы бьем всех одним и тем же кнутом (наказанием), это не всякого заставит работать усерднее. Очевидно, что от ценностей человека зависит эффективность любого кнута или пряника. Если сотрудник не ценит конкретный пряник или не боится конкретного кнута, он вряд ли на них отреагирует. Теория ожиданий отчасти объясняет эту ситуацию. Согласно этой теории, люди мотивированы, когда ожидают, что справятся с заданием и получат вознаграждение, имеющее для них ценность, но если предлагаемое вознаграждение не воспринимается как ценность, то мотивации не возникает[119].
Здесь мы вновь возвращаемся к расхождениям первого уровня со вторым и третьим. Многие руководители говорят, что не стоит задумываться о том, что творится у человека внутри, поскольку это нельзя ни наблюдать, ни контролировать. Такие последователи Б. Ф. Скиннера сознательно или подсознательно подписываются под теорией модификации поведения[120]. Так как мысли, чувства и ценности не видны, утверждают они, ими нельзя управлять, а если и можно, то с незначительным успехом. Пытаться понять и объяснить эти невидимые обстоятельства, с их точки зрения, могут только шарлатаны и аферисты, руководитель же должен сосредоточиться на внешнем поведении сотрудников и стараться направить его в правильное русло, вознаграждая за желательное поведение и наказывая за нежелательное. На одном семинаре по менеджменту лектор призывал воспринимать подчиненных не как людей, а как средства переработки ресурсов на входе в результаты на выходе, при этом «правильные» результаты следует поощрять, а «неправильные» игнорировать или наказывать за них. Этот ярчайший пример поведенческого подхода, задействующего только первый уровень, являет собой гарантированный способ обеспечить внушительные потери энергии.
Большинство людей, которые меняют работу, уходят из корпораций или стараются минимально участвовать в жизни своей организации, в основном поступают так потому, что их способности, интересы и навыки игнорируются и тратятся напрасно. Они замечают огромный разрыв между собственным представлением о себе, своих желаниях и возможностях и тем, чего требует от них организация. Идея, состоящая в том, что руководители должны сосредоточиться на результатах, а не на людях, которые их достигают, приводит только к большему отчуждению сотрудников от жизни и успехов организации. Отношение к людям как к одному из ресурсов продолжает корпоративную тенденцию к дегуманизации работы – и закрепляет мем, который гласит: «Люди – это однородные, предсказуемые и взаимозаменяемые детали. Если одна не справляется с задачей, поставьте на ее место другую». Этот мем выпустили на свободу Фредерик Тейлор и другие сторонники научного метода управления[121]. Но оказалось, что люди куда сложнее, чем предполагают простые первоуровневые принципы поощрения и наказания. Однако многие руководители, по-видимому, придерживаются распространенного мема, согласно которому высокая должность дает им возможность контролировать поведение коллег.
Свобода выбора
Какую долю поведения сотрудников вы как лидер желаете контролировать? Задумайтесь об этом. Оцените по шкале от 0 до 100 %, какую долю поведения сотрудников вы хотите контролировать? 90 %? Почему? 10 %? Почему? Учтите также последствия, преимущества и недостатки того желаемого уровня контроля, который вы готовы отметить на рис. 10.1.
Уильям Глассер[122] разъясняет эту теорию контроля. Каждый ребенок, появляясь на свет, полностью зависим от своих родителей, иначе он не выживет; на этой почве и расцветают мемы теории контроля. Большинство родителей, независимо от того, кем они являются, придерживаются трех центральных принципов «теории контроля» (см. врезку 10.1).
Врезка 10.1. Принципы теории контроля
1. Я знаю, что для вас лучше
2. Я имею право указывать вам, что для вас лучше
3. Я имею право наказывать вас, если вы не делаете так, как для вас лучше
Достигнув подросткового возраста, многие дети начинают бунтовать против принципов теории контроля. Однако, как ни странно, многие из них, а то и большинство, в конечном счете их не отвергают, а лишь переходят с пассивной стороны на активную и начинают сами распространять мемы теории контроля.
Альтернативный вариант – это, конечно, теория выбора. Центральные принципы теории выбора: во-первых, каждый сам знает, что для него лучше; во-вторых, никто не имеет права указывать другим, что для них лучше; и в-третьих, нельзя наказывать людей за поступки, совершенные ими по собственному выбору, если они никому не вредят. Эти мемы, или ЦУПО, часто определяют поведение людей. Противоборство демократии и автократии, капитализма и плановой экономики, диктатуры и управления с участием сотрудников происходит вокруг этих центральных мемов и их проявлений в жизни и обществе.
Многие люди придерживаются, порой неосознанно, теории контроля, когда считают, что могут лишь реагировать на внешние стимулы (а не выбирать, реагировать ли на них вообще), что способны заставить других делать то, что считают нужным, и что имеют право или даже обязаны вознаграждать и наказывать других в зависимости от того, поступают ли те в соответствии с их представлениями. Эта группа мемов влечет за собой ряд негативных последствий, включая главное – резкое сужение диапазона выбора.
С точки зрения теории выбора любое ваше действие есть выбор, сознаете вы это или нет. Когда звонит телефон, у вас есть выбор: брать или не брать трубку. Это не окружающие злят нас, поступая не так, как мы предписываем (второй пункт теории контроля), – мы злимся по своему выбору. Когда мы из-за мемов теряем из виду собственную волю выбирать, как и на какие внешние стимулы реагировать, наш диапазон выбора сужается, и в шахматной игре жизни мы становимся пешками. Тогда мы начинаем терять внутреннюю мотивацию. Мудрые люди понимают, что все наше поведение обусловлено выбором и что лидеры чаще предоставляют окружающим выбор, потому что лидерство проявляется в получении добровольного отклика. Постулаты Глассера можно в известной мере объяснить генетической обусловленностью химических процессов в мозге и их воздействием на поведение. Разве человек с обсессивно-компульсивным расстройством совершает навязчивые действия по собственному выбору? Глассер также выделяет четыре разновидности поведения:
1. Действие (то, что мы говорим и делаем).
2. Мышление.
3. Ощущение.
4. Физиология (телесные реакции и химия).
Таким образом, поведение в целом определяется всеми четырьмя компонентами, соответствующими, что неудивительно, нашей общей модели уровней поведения и лидерства. Ключевой момент, как отмечает Глассер, в том, что мы всегда выбираем, как себя вести в каждой области, включая эмоциональную (ощущение). Например, когда умирает близкий человек, многие скажут, что могут испытывать только горе и тоску. Глассер утверждает, что это – тоже выбор. Выбрав другую точку зрения, можно в такой ситуации чувствовать покой, смирение, даже гармонию и радость. Глассер продолжает идеи древнеримских философов-стоиков: не события влияют на людей, а восприятие этих событий. Действительно, события не имеют над нами реальной власти, как и окружающие. Мы сами позволяем им контролировать нас и нашу реакцию. На самом деле мы выбираем, как реагировать на мир, на основе собственных мемов и ЦУПО. Глубоко это осознав, большинство людей чувствует себя заметно свободнее.
Чиксентмихайи утверждает, что мы можем обрести такую свободу, если остановимся и пересмотрим свои мемы или ЦУПО, когда станем для этого достаточно взрослыми и зрелыми. Более того, он отмечает, что способность обдумывать, пересматривать и переоценивать базовые мемы или ЦУПО является верным признаком зрелости. Дети лишены выбора – они наследуют мемы, которые им внушают. У взрослых выбор есть – если они соглашаются его сделать. В зрелом возрасте мы можем осознать свои мемы и эмоциональные прорехи в личности и, проявив решимость, начать выбирать из них те установки, которые желаем сохранить и использовать в жизни. В процессе такой переоценки мы становимся более свободными, более зрелыми, более самостоятельными и самобытными. Когда нас поддерживают в этом начинании окружающие, мы добиваемся успеха.
Это урок потенциальным лидерам: стараясь поддержать окружающих в самостоятельности, мы приобретаем преданных последователей, а придерживаясь принципов теории контроля, наоборот, теряем способность влиять на других. Люди стремятся к самостоятельности и независимости. Они хотят чувствовать, что сами определяют свою жизнь, и, если вы как лидер желаете добиться от них большего, вы должны это учитывать.
В предыдущей главе мы сформулировали главный вопрос жизни: «Способны ли вы стать чем-то большим, нежели просто средством передачи генов и мемов от поколения к поколению?» – и отметили, что для большинства ответ на этот вопрос будет отрицательным. А для тех, кто хочет быть лидером, вопрос таков: «Способны ли вы усвоить что-то новое о том, как стать более эффективным лидером, или вы убеждены, что уже не изменитесь?» Если вы готовы узнать больше, в главе 11 вы познакомитесь с моделью поведения, которая включает многие из вышеописанных принципов и помогает задуматься о том, как влиять на окружающих на всех трех уровнях.
Главные идеи
1. У каждого из нас есть генетическое и меметическое наследие.
2. По-видимому, поведение, а возможно, и лидерство в большей мере обусловлены генетически, чем считалось раньше.
3. Биохимический дисбаланс в мозге способен вызывать «теневые синдромы» (синдром дефицита внимания, биполярное расстройство, социально тревожное расстройство, обсессивно-компульсивное расстройство и др.), которые в различной форме могут значительно влиять на поведение.
4. Признак зрелости – умение выявлять и пересматривать свое меметическое наследие во взрослом возрасте, когда мы перестаем быть беззащитными детьми.
5. Принципы теории контроля: 1) я знаю, что для вас лучше; 2) я имею право указывать вам, что для вас лучше; 3) я имею право наказать вас, если вы не делаете так, как, по моему мнению, для вас будет лучше.
6. Центральные принципы теории выбора: 1) каждый сам знает, что для него лучше; 2) никто не имеет права указывать другим, что для них лучше; 3) никто не должен наказывать людей за действия, совершенные по собственному выбору, если они никому не вредят.
Вопросы к размышлению
1. Какие у вас есть генетические склонности? Как вы можете это использовать?
2. Верите ли вы, что лидерство – наследственная черта? Почему?
3. Как и где вы сталкивались с «теневыми синдромами»? С какими? Как они проявляются у вас? Что вы предпринимаете в связи с этим?
4. Перечислите пять главных мемов, которые вы усвоили от родителей. Как вы сейчас оцениваете эти мемы?
5. Как часто вы чувствуете, что обязаны вести себя определенным образом? Почему?
6. Как вы можете соотнести представленные в этой главе теорию контроля и теорию выбора с рассмотренным ранее понятием локуса контроля?
7. Какую долю поведения сотрудников вашего предприятия вы бы хотели контролировать? Почему? К каким последствиям это может привести?
8. Какие меметические или генетические тенденции вы распознали и преодолели в себе к настоящему времени? Какие ощущения вы при этом испытывали?
Поведение Боба озадачивает его начальницу Мэри. Ее беспокоит, что Боб, очень энергичный и творческий человек, тем не менее редко доводит проекты до конца. На совещаниях он часто витает в облаках и может не к месту высказаться в середине дискуссии, перебивая коллег. У него случаются приступы ярости: он набрасывается на окружающих с критикой, а через пять минут удивляется, почему все на него обижены. Кроме того, в работе Боба вспышки ярких идей чередуются с периодами апатии и невнимательности. В прошлом месяце Боб пришел к Мэри и попросил аванс в счет будущей зарплаты. Мэри долго наблюдала за его поведением и теперь раздумывает, как быть с таким сотрудником.
Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home
11 / РЭП-Модель
Бытие человека определяется четырьмя основными процессами, равно необходимыми для его выживания и счастья. Во-первых, вы воспринимаете мир чувственно: видите, пробуете, слышите, обоняете, осязаете. Во-вторых, вы испытываете эмоции: любите, ненавидите, боитесь, чувствуете вину, тоскуете. В-третьих, вы двигаетесь и действуете: ходите, обедаете, плаваете, поднимаетесь по лестнице и т. д. В-четвертых, вы мыслите: вспоминаете, фантазируете, предполагаете, делаете выводы, решаете задачи. Как правило, ни один из этих четырех основных процессов не осуществляется изолированно от других.
Альберт Эллис
Ввиду сложности человеческого поведения на первом, втором и третьем уровнях лидеру требуется некая общая модель, использование которой поможет ему вызвать энтузиазм у окружающих. Чтобы объяснить, почему люди ведут себя так, а не иначе, и предоставить нам практический инструментарий, необходимый для работы, общения и лидерского становления, эта модель должна учитывать генетическое и меметическое наследие и склонности, приобретенные в ходе воспитания. Такой подход предполагает, что наряду с поведением будут приняты во внимание также мышление и эмоции.
В основу данной модели положены труды Альберта Эллиса[123] и других сторонников рационально-эмотивно-поведенческой терапии. Рационально-эмотивно-поведенческая (РЭП) модель (рис. 11.1), развивающая идеи Эллиса, в практике администрирования полезна тем, что дает возможность более глубоко проанализировать поведение людей, понять их мотивацию и благодаря этому эффективнее исполнять роль лидера. РЭП-модель включает несколько элементов: события и наше восприятие их, наши ценности и представления о том, как должен быть устроен мир, умозаключения и суждения о текущей ситуации, чувства и, наконец, поведение (то, что Глассер называет «действиями»).
События
Перефразируя известное выражение, «События случаются». Люди разговаривают с нами. Или не разговаривают. Двери открываются. Или закрываются. Наше поведение вызывает отклик. Или не вызывает. Дождь идет. Или не идет. Все это можно назвать событиями. Некоторые из них мы наблюдаем, другие игнорируем или недостаточно хорошо видим, чтобы осознанно уделить им внимание. То, что мы видим, когда наблюдаем, имеет решающее значение – мы уже отмечали это, обсуждая лидерское мировоззрение (ЛМВ). Два человека, наблюдающих одно и то же событие, могут по-разному воспринять его и сделать разные выводы. Мы видим действия окружающих и слышим их слова, но наше поведение зависит от того, как мы истолкуем эти слова и действия. Не всегда мы воспринимаем ситуацию так, как ее могла бы зафиксировать видеокамера.
Восприятие и наблюдение
Наблюдение и восприятие – не одно и то же. Под наблюдением мы будем понимать то, что «видит» не обладающая ни эмоциями, ни предубеждениями видеокамера. Наблюдение – это описание, в отличие от суждения. Например, наблюдением будет: «Джон сегодня пришел на работу в 8:15». Восприятие же – это лишь часть того, что доступно наблюдению; воспринимаем мы то, что доходит до нашего сознания, когда все «лишнее» отфильтровано. Может быть, мы не заметили, во сколько пришел Джон. Может быть, мы и не обратили внимания, пришел ли он вообще. В то время как камера записывает все подряд, мы постоянно фильтруем информацию и отбираем, что именно «увидеть», или воспринять, – ведь мы «видим» только то, что прошло через фильтры нашего восприятия, даже если на самом деле это лишь малая часть реальной ситуации.
ЦУПО
Любое наблюдаемое событие мы сразу же сопоставляем со своим личным набором ценностей, убеждений, представлений и ожиданий (ЦУПО) о том, как устроен или должен быть устроен мир. Различие между наблюдаемым и ожидаемым порождает проблему. Если различия нет, мы считаем, что все идет как должно, и спокойно продолжаем действовать. ЦУПО – это наши убеждения, описывающие, каким должен быть мир и как должны вести себя окружающие. Мы можем иметь и ЦУПО, касающиеся нашего собственного поведения, – и тогда судим о себе в соответствии с ними. Такие формулировки со словами «должен», «следует», «полагается» определяют систему ценностей каждого. Всякий раз, говоря другому человеку, что он должен поступить так-то и так-то, мы выражаем одно из своих ЦУПО.
Как уже отмечалось в предыдущих главах, наши ЦУПО формируются начиная с раннего возраста и в продолжение многих лет. Сторонники трансакционного анализа называют их «родительскими записями», или «сценариями», – небольшими сообщениями, которые напоминают нам, как родители учили нас отличать хорошее от плохого[124]. Однако ЦУПО – это не только воспринятые от других (родителей, друзей, учителей), но и наши собственные умозаключения о том, как устроены мир и поведение людей.
Например, человек замечает, что окружающие упорно работают, чтобы увеличить свое благосостояние, и может в какой-то момент заключить: «Людям свойственна жадность». Если этот человек будет и далее часто наблюдать такое поведение, возможно, этот вывод превратится в одно из его центральных убеждений о том, почему люди ведут себя так, а не иначе. Еще больше это убеждение закрепится, если поведение самого человека ему соответствует. Во врезке 11.1 приведены примеры некоторых распространенных убеждений. Безусловно, эти популярные ЦУПО разнятся от культуры к культуре на семи уровнях, описанных в главе 10. Одни примеры могут вам показаться очевидными, а другие – странными и ненормальными. Это определяется вашей культурой, вашим воспитанием и вашим текущим набором ЦУПО.
Врезка 11.1. Примеры ЦУПО
• Всегда мой за собой посуду
• Переходи улицу только по пешеходному переходу
• Всегда соглашайся с мнением коллектива
• В загробной жизни за все воздастся по заслугам
• Загробной жизни нет
• Доброта – это правильно
• Доброта – это глупость
• Никогда нельзя доверять таким-то
• Хороший отец всегда поступает так-то
• Всегда слушайся начальника
• Правила не высечены в камне: думай за себя
• Главное в жизни – это работа
• Главное в жизни – это семья
• Хочешь, чтобы все было сделано как надо, – сделай сам
• Хочешь, чтобы все было сделано как надо, – найди хорошую команду
• На работу положено ходить в костюме и галстуке, иначе это не работа, а баловство
• К начальнику всегда надо обращаться на «вы»
• Обмануть дурака не грех
• Всегда старайся угодить начальнику
• (Допишите одно-два убеждения, которые придут вам в голову.)
Главный тезис этой книги: понимание ЦУПО и их влияния на поведение жизненно необходимо для эффективного лидерства. Некоторые называют это ценностно-ориентированным лидерством[125]; мы называем это лидерством третьего уровня. Зная систему ЦУПО конкретных людей, вы гораздо глубже поймете, почему они ведут себя так, а не иначе, и таким образом намного лучше сможете ими руководить.
ЦУПо обладают некоторыми характеристиками, о которых важно помнить.
1. ЦУПО обладают разной силой. Некоторые наши базовые убеждения особенно важны для нас. Мы делаем их основой своей личности. Периферийные убеждения, менее значимые для нас, легче поддаются изменениям, чем базовые убеждения. На рис. 11.2 приведена простая схема, которая показывает, что формируют наше поведение, как правило, именно центральные ЦУПО, а не периферийные.
2. ЦУПО в большой степени индивидуальны. Один может быть убежден, что «хороший человек должен мыть за собой посуду после еды», а другой – считать, что это вовсе не важно. Некоторых широко распространенных в обществе ценностей и убеждений придерживаются люди, принадлежащие к одной и той же культуре. Более того, именно так мы определяем культуру на одном из семи уровней, упомянутых в главе 6. Однако если вы соглашаетесь с утверждением, что убеждения в большой мере индивидуальны, из этого следует вывод: чтобы понять, почему конкретный человек ведет себя так, а не иначе, вам нужно разобраться именно в его убеждениях, а не ориентироваться только на собственные или на свои представления об убеждениях, характерных для его культуры в целом. Такой подход иногда называют «самоуверенностью золотого правила»: на каком основании мы предполагаем, что другие хотят, чтобы мы поступали с ними так, как мы хотели бы, чтобы поступали с нами? Взамен предлагается «платиновое правило»: «Поступайте с другими так, как они хотели бы, чтобы с ними поступали». А это человечеству на всем протяжении истории удавалось с трудом.
3. ЦУПО человека описывают и то, как, по его мнению, должны себя вести окружающие (внешнее представление), и то, как он сам должен себя вести (внутреннее представление). Человек обладает уникальной способностью – судить самого себя. Мы можем наблюдать не только чужое, но и собственное поведение, и каждый вырабатывает ЦУПО, которые описывают «хорошего» себя. Это внутреннее представление можно также назвать «идеальным я». Наше идеальное «я» отражает то, какими, по нашему мнению, мы должны быть. Одни части этого идеального «я» для нас важнее других, и эти значимые части мы упорно отстаиваем.
Внутри каждого из нас таится огромное количество взаимосвязанных ЦУПО. Одни мы защищаем всеми силами, от других сравнительно легко отказываемся в зависимости от обстоятельств и того, где мы их приобрели. По одним ЦУПО мы судим о внешних событиях, по другим – о самих себе. И мудрый человек обязательно замечает, что его собственные ЦУПО не всегда совпадают с ЦУПО собеседника. Это понимание открывает путь для принципиально новых размышлений и вопросов: «Почему этот человек ведет себя так, а не иначе?», «Как я могу наилучшим образом на него воздействовать?». Отчасти ответ заключен во взаимосвязи между наблюдаемым событием и ЦУПО человека.
Поспешные, но продуманные выводы
Главная причина, почему люди ведут себя так, а не иначе, – это сопоставление того, что они видят, с тем, что они считают правильным, то есть сопоставление восприятия и ЦУПО. Наше поведение определяется не событиями в окружающем мире, а сравнением происходящего с нашими личными базовыми убеждениями о том, что должно происходить. Это сравнение и создает мотивы нашей деятельности. Обратите внимание, что на рис. 11.1 стрелка к умозаключениям идет не от события или ЦУПО напрямую, а от соединяющей их линии.
Рассмотрим простой пример. Допустим, вы с другом играете в гольф. Вы сделали по неудачному удару, и оба ваши мяча улетели в лес. Вы убеждены, что игрок вашего уровня и с вашим опытом не должен выбивать мяч за пределы площадки. Вы сравниваете это восприятие с реальным событием и видите между ними несоответствие, которое вызывает у вас тревогу. В этот момент подключается еще одно ваше базовое убеждение: вы считаете, что профессионалу не подобает терять самообладание, поэтому вы сдерживаете рвущиеся с языка ругательства и стараетесь подавить гнев. Однако гнев вы все равно испытываете; быть может, у вас побагровеет лицо, но вы промолчите, чтобы сохранить хотя бы подобие контроля над ситуацией.
Тем временем ваш друг сопоставляет свое базовое убеждение: «Мы все совершаем ошибки; никто не застрахован от них, тем более в такой игре, как гольф» – со своим восприятием неудачного удара и спокойно уходит с площадки, размышляя о том, почему удар получился не таким, как он хотел. События одинаковые, но они вызывают разные переживания и разное поведение. Таким образом, разница в поведении объясняется сопоставлением схожих событий с различающимися личными убеждениями.
Когда мы что-то видим, мы за доли секунды успеваем сопоставить событие со своими ЦУПО. Результаты сопоставления могут быть разными. Если то, что мы наблюдаем, совпадает с нашими ожиданиями, значит, в мире все хорошо, можно продолжать в том же духе. Расхождение между тем, что мы видим, и тем, что ожидаем увидеть, указывает на проблему. Можно игнорировать это несоответствие и двигаться дальше как ни в чем не бывало. Можно волноваться и накручивать себя и пытаться изменить событие.
Малкольм Гладуэлл описал этот феномен мгновенного суждения или принятия решений на основе базовых ценностей в бестселлере «Озарение» (Blink)[126]. Все мы совершаем суждения так быстро, что они порой кажутся озарениями, а не результатом внутренней работы. Иногда эти мгновенные суждения или умозаключения полезны, а иногда предвзяты и неэффективны, потому что не соответствуют реальной обстановке. Эффективный лидер достаточно открыт рефлексии, чтобы пересмотреть и переоценить свои центральные убеждения, если это нужно; а те, кто так и остается лишь средством передачи генов и мемов от поколения к поколению, упорно придерживаются подходов первого уровня. Мы не застрахованы от этой незавидной судьбы, пока не научимся думать о своих глубинных ЦУПО и не будем готовы изменить их в соответствии с тем, что наблюдаем вокруг. В этом смысле каждый из нас – ученый; каждый имеет возможность исследовать собственную реакцию на события и делать выводы о том, какими ЦУПО он обладает, раз наблюдалась именно такая реакция.
В любой ситуации за долю секунды, которая требуется на сопоставление, мы приходим к какому-либо выводу. Зачастую мы выносим суждения – о ситуации, людях и самих себе – мгновенно. Наш собеседник говорит: «Ну, культурный человек никогда бы так не поступил». Мы немедленно реагируем – быть может, обижаемся и даем отпор. Важно отметить, что собеседник нас не обижал. Говоря точнее, мы сами решили обидеться на его замечание. Если нам удастся изменить или уточнить связанные с этим ЦУПО (в данном случае, скорее всего, нечто вроде «Нельзя презрительно отзываться об окружающих»), тогда мы сможем, услышав такое замечание, реагировать на него спокойно. Гладуэлл отмечает, что мгновенные суждения могут привести к катастрофическим последствиям, например, если речь идет о судье или полицейском.
Одна из причин поспешности выводов кроется в том, что нам свойственно проецировать на любую ситуацию собственное ее понимание[127]. Это нормально и естественно, потому что проецировать мы можем только такое понимание, которое приобрели на собственном опыте и из собственных представлений о том, как устроен мир. Отсюда поговорка: «Из того, что Петр рассказывает о Павле, больше узнаешь о Петре, чем о Павле». Тенденция проецировать на мир собственное понимание вновь подчеркивает, как важно и полезно исследовать свои убеждения наряду с чужими. Из поспешных выводов собеседника мы при должном внимании можем больше узнать о его центральных ЦУПО, а это окажет нам неоценимую помощь в попытках выстраивать отношения с этим человеком.
Внутренние выводы
Кроме того, люди способны наблюдать за собой и формулировать суждения о самих себе. Можно это назвать самовосприятием, или «я-концепцией». Сопоставляя свои убеждения о том, какими мы должны быть, с тем, какими наблюдаем себя в действительности, мы делаем заключения или выводы о себе: я хорошая мать, отличный игрок в гольф, из меня плохой водитель, ужасная поэтесса и так далее. Эти выводы могут по-разному повлиять на наше поведение. Иногда мы настолько убеждены в правильности ярлыков, которые на себя навешиваем, что даже не пытаемся сделать что-то иначе. Например, мы считаем: «Если у человека что-то хорошо получается, то хорошо получается с первого раза». Если мы попробуем сделать что-то новое и потерпим неудачу, с таким убеждением мы уже не решимся на вторую попытку, а это может стать большой потерей для нас самих и для окружающих. Такие самосбывающиеся пророчества отражают направленный внутрь негативный «эффект Пигмалиона»[128]. Кроме того, наши выводы, как внешние, так и внутренние, часто вызывают у нас сильные эмоции. Рис. 11.3 показывает взаимоотношения между внешними и внутренними выводами в РЭП-модели.
Эмоции и чувства
Наши умозаключения, как внутренние (о самих себе), так и внешние (о других), обычно вызывают у нас эмоции. Если мы верим, что люди должны говорить правду, и наблюдаем, как кто-то лжет, мы заключаем, что этот человек – лжец, и сердимся. Если мы верим, что нужно быть добрым к людям, но проходим мимо бездомного, мы можем заключить, что не так добры, как могли бы быть, и чувствуем вину. Другой человек, который считает, что каждый сам в ответе за свою жизнь, пройдет мимо бездомного, не испытывая никаких эмоций по этому поводу. Безусловно, эмоции – это огромная часть поведения.
Когда наши выводы отражают совпадение наших наблюдений с убеждениями, мы обычно испытываем положительные эмоции: счастье, радость, удовлетворение, гордость. Когда наши наблюдения не подтверждают наших представлений о себе или об окружающих или даже противоречат им, мы делаем вывод, что либо с ситуацией, либо с нами что-то не так, и обычно испытываем отрицательные эмоции: печаль, неудовлетворенность, гнев, зависть, разочарование. Заинтересованному наблюдателю или потенциальному лидеру эти чувства дают подсказки о том, почему люди ведут себя так, а не иначе, то есть помогают лучше понять ЦУПО человека.
Чаще всего мы наблюдаем эмоционально окрашенное поведение окружающих. РЭП-модель позволяет отмотать пленку назад и выявить, какими ЦУПО должен обладать человек, чтобы это конкретное событие вызвало у него конкретную эмоциональную реакцию. Таким образом, с помощью РЭП-модели мы решаем уравнение с одним неизвестным (рис. 11.4) – ЦУПО, которое лежит в основе эмоционального поведения. Если мы установим все элементы, задействованные в сопоставлении: результат наблюдения (что вы видели), ЦУПО (во что вы верите), суждения (какие выводы вы сделали из этого) и чувства (какие эмоции это у вас вызвало), – мы приблизимся к пониманию того, почему человек повел себя так, а не иначе.
Как отмечают последователи скиннеровской теории, мысли и чувства окружающих увидеть нельзя. Поэтому нужно быть начеку, чтобы замечать сигналы, которые другие подают нам о себе. Если мы видим человека, который явно рассержен, и знаем, каким событием вызван его гнев, мы можем сделать определенное предположение о его убеждениях. Обычно человек сердится, когда его ЦУПО в конфликте с наблюдаемым событием. Если мы проявляем неравнодушие и умеем слушать[129], возможно, человек будет готов сразу рассказать нам, какое глубинное ЦУПО вызвало у него такие чувства.
Однако зачастую люди лишь смутно осознают свои ЦУПО, поэтому не могут сформулировать значения элементов в собственной цепочке «Событие + ЦУПО Вывод Эмоция Поведение». Вследствие неясных убеждений они неясно представляют, почему испытывают именно такие чувства, а не другие. Более того, многие почти не осознают собственных чувств – вообще. Когда речь идет о простых вопросах, обычная беседа с человеком уже поможет вам обоим представить, какие убеждения и эмоции были задействованы в ситуации. В более сложных ситуациях, возможно, придется обратиться к специалисту (психологу, консультанту, фасилитатору), чтобы помочь выявить источник переживаний. Когда удается установить, какое именно убеждение при сопоставлении с наблюдаемым событием привело к выводу, вызвавшему конкретную эмоциональную реакцию, появляется возможность глубже понять, почему люди ведут себя так, а не иначе.
Обратите внимание, что поведение не всегда формируется в результате цепочки событий, описываемой РЭП-моделью. В главе 12, рассматривая разные виды интеллекта, мы увидим, что иногда звено рационального суждения вовсе пропускается. Когда сигналы, соответствующие внешним стимулам, попадают напрямую в амигдалу, древнюю часть мозга, мы буквально прыгаем не задумываясь. Это поведение относится к другому типу, связанному с эмоциональным интеллектом, о котором позже мы поговорим гораздо подробнее.
Видимое поведение
Поведение первого уровня – это еще один результат сопоставления событий с нашими ЦУПО. Видимое поведение – это просто речь и действия людей, то, что можно снять на видео. Сюда входят слова, жесты, мимика, движение глаз, а также крупная моторика, в том числе манера передвигаться (ходьба, бег). Наблюдая поведение другого человека, мы делаем выводы о том, соответствует ли оно ситуации. Другими словами, чужое поведение становится для нас исходным «событием». Слово «соответствовать» подразумевает использование фильтра суждений – своих ЦУПО – для определения того, что в данной ситуации приемлемо, а что нет. Если мы, стараясь понять окружающих и повлиять на них, игнорируем связь «Событие ЦУПО», лежащую в основе их поведения и очевидную для них, то мы игнорируем первопричины их поведения итаким образом лишаемся эффективного средства, помогающего установить контакт с человеком и работать с ним.
Пример
Теперь, когда мы рассмотрели базовые элементы РЭП-модели, предлагаю разобрать один пример, чтобы объяснить, почему люди ведут себя так, а не иначе. Ситуация следующая:
Джорджия выходит из штаб-квартиры компании вместе с важным клиентом и видит Билла, подчиненного одного из ее коллег. Билл явно куда-то спешит. В приемной он во всеуслышанье хамит секретарю, обвиняя ее в том, что такси за ним еще не приехало, а потом выбегает через главный вход. Клиент Джорджии замечает: «Интересный тип. И много у вас таких работает?»
Это небольшой эпизод, один из сотни тех, с которыми мы сталкиваемся за день. Как бы вы поступили на месте Джорджии? Прежде чем читать дальше, просто подумайте немного и решите, что бы вы сказали или сделали. Интересно, что группы обычно предлагают не один вариант, а сразу несколько, в том числе такие:
1. Отшутиться, ничего не делать.
2. На следующий день пойти к Биллу и отчитать за непрофессиональное поведение.
3. Побежать за Биллом и потребовать, чтобы тот извинился.
4. На следующий день пойти к начальнику Билла и потребовать, чтобы ему сделали внушение.
5. Предложить клиенту объяснение (какое предложили бы вы?).
6. Ответить: «Нет, что вы, он у нас не работает».
7. Подождать, не придет ли Билл извиниться, и если нет, то поговорить с ним.
Возможно, у вас будет собственная версия. Но откуда берутся все эти варианты? В конце концов, речь идет о частном случае. С помощью РЭП-модели мы можем представить, какие установки скрываются за каждым из вариантов поведения. В таблице 11.1 перечислены несколько вариантов и логические заключения о том, какие ЦУПО могут вызвать такое поведение.
Видно, что представленные ЦУПО различаются между собой. Смысл не в том, чтобы принудить всех к одним и те же ЦУПО, – с точки зрения лидера, важнее всего стремиться понять ЦУПО своих коллег.
Цепочки смысла
В рассмотренном примере нет «правильного» ответа. Каждый из вариантов действий «правилен» для того, кто обладает соответствующим ему ЦУПО. Задача состоит в том, чтобы научиться видеть связь: Событие + ЦУПО Вывод Эмоция Поведение. Мы можем назвать эту связь цепочкой смысла, поскольку она раскрывает ключевые взаимоотношения между событием, смыслом, который человек придает этому событию, и поведением человека. Цепочки смысла похожи на цепочки добавления ценности, которыми мы пользуемся в стратегическом анализе. Необходимо выявить цепочку и оценить характеристики каждого ее звена, особенно если мы пытаемся оказать влияние на человека. Чтобы спокойно вытащить на свет чужую цепочку смысла, не нужно становиться психологом; следует всего лишь быть более внимательным в суждениях о том, почему люди ведут себя так, а не иначе.
РЭП-модель и управление изменениями
Пытаться переделать поведение человека, обращая внимание только на само поведение, – значит действовать наугад, вслепую. Допустим, вы предлагаете подчиненному повышение зарплаты (пряник), если он повысит продажи; вы исходите из того, что сотрудник достаточно сильно желает повышения зарплаты, чтобы ради этого изменить свое поведение. Зачастую это предположение верно, но человеку не всегда нужно больше денег. Можете не верить, но некоторые ценят взаимоотношения с коллегами, сложность и разнообразие задач и другие характеристики работы гораздо выше, чем материальное поощрение. Более того, ряд исследований показал, что людям свойственно испытывать снижение мотивации, когда им платят за то, чтобы они что-то сделали[130]. Например, в волонтерских организациях уровень мотивации и преданность делу зачастую значительно выше, чем в коммерческих.
Итак, если обещание денежного поощрения не повышает мотивацию сотрудника, вы можете сказать: «Если к концу квартала не поднимете продажи, вы уволены» (кнут). Результатом такого подхода может стать послушание, подчинение из страха наказания, неохотное подчинение и даже пассивно-агрессивный саботаж. Сотрудник может сопоставить затраты на поиск новой работы и на изменение своего поведения, и предпочесть увольнение. Пытаться поменять поведение человека таким образом – все равно что толкать верхушку айсберга, не понимая, что девять десятых его скрыты под водой и не видны вам. ЦУПО человека тоже в основном скрыты от наблюдения. Однако природу невидимой глазу части – и у человека, и у айсберга – можно выявить, если знать, где искать.
Допустим, вы беседуете с сотрудником из отдела продаж, который показывает лишь средние результаты. В ходе разговора вскрывается убеждение этого человека: «Давить на других нехорошо». Может быть, у него был негативный опыт общения с напористыми людьми, а может быть, на него давили родители, поэтому он не принимает такую модель межличностного общения. Если просто ему сказать, чтобы он действовал активнее, его поведение вряд ли изменится. Пока вы не поможете такому сотруднику выявить ЦУПО, на котором основано его поведение, и сопоставить полезность этого ЦУПО с его рабочей задачей, вы вряд ли добьетесь успеха. Возможно, этот человек готов пересмотреть свое ЦУПО и попробовать измениться. Но если нет, будет лучше (и для вас, и для сотрудника) поручить ему другое дело. Большинству из нас трудно бороться с негативом.
Я-концепция
Мы склонны отрицать, сбрасывать со счетов, искажать или игнорировать негативные отклики, потому что хотим иметь о себе положительное мнение. Более того, возможно, это и есть фундаментальный мотив человеческой деятельности. Известный социолог С. И. Хаякава отмечал:
Главная цель любой человеческой деятельности – это защита, поддержание и совершенствование не своей личности, но я-концепции, или символической личности[131].
Что такое символическая личность? Наша я-концепция складывается из трех факторов. Во-первых, у нас есть ориентированный внутрь набор убеждений о том, какими мы должны быть, по нашему мнению; это «идеальное я». Во-вторых, у нас есть ориентированное внутрь представление о том, каковы мы на самом деле, – самовосприятие. В этом случае исходными данными для процесса сопоставления реальности и ЦУПО становится не наблюдаемое внешнее событие, а собственное поведение, которое мы «видим» (рис. 11.3). В-третьих, когда образуется разрыв между нашим «идеальным я» (ЦУПО, ориентированными на себя) и нашим самовосприятием – то есть когда мы ведем себя так, как, по нашему мнению, не должны, – мы делаем о себе отрицательный вывод и испытываем по отношению к себе негативные чувства, снижая самооценку (рис. 11.5). Таким образом, РЭП-модель применима не только к внешним событиям, но и к внутренним переживаниям. Чем больше наше самовосприятие совпадает с нашим «идеальным я», тем лучше наше мнение о себе. Чем дальше они друг от друга отстоят (либо потому, что мы предъявляем к себе завышенные требования, либо потому, что наше поведение оставляет желать лучшего), тем хуже будет наша самооценка.
Защитные механизмы
Обычно нам неприятно видеть несоответствие между тем, какими мы хотим быть, и тем, каковы есть. Поэтому мы выдумываем средства защитить себя от душевной боли, которую вызывает осознание этого несоответствия. Дело в том, что каждый из нас старается оберегать свое мнение о себе – и вырабатывает для этого защитные механизмы. Некоторые из этих механизмов продуктивны: они побуждают нас что-либо предпринять, чтобы устранить несоответствия. Другие защитные механизмы не настолько хороши и полезны; они заставляют нас маскировать или игнорировать свои несоответствия либо представлять чужие несоответствия более крупными, чтобы наши на их фоне выглядели не так ужасно. К здоровым защитным механизмам тносятся юмор, проверка реального положения вещей, рассмотрение других точек зрения, обращение за советом, целеполагание и контроль достижения целей, помощь окружающим. Менее полезные защитные механизмы включают подавление эмоций, диссоциацию (отстранение), отрицание, неохотное согласие и самобичевание, проецирование чувств, таких как гнев, на окружающих. Как мы уже отмечали, химические процессы в мозге также могут обусловить выбор защитного механизма.
Эти механизмы бывают настолько мощными, что пропускают к нам только такие впечатления, которые соответствуют нашим базовым убеждениям и потому позволяют нам делать благоприятные выводы о себе. Крайний случай (так бывает у детей, переживших жестокое обращение) – когда человек придумывает себе несколько личностей (огромные эмоциональные «прорехи»), чтобы у него внутри был хоть кто-то «хороший».
Наши защитные механизмы активируются естественным образом, когда нам что-то угрожает. В жизни мы регулярно чувствуем угрозу, и именно эта особенность сохраняет нам жизнь, избавляя от необходимости осознанно реагировать на каждое незначительное отклонение от «нормы». Наличие или отсутствие здоровых защитных механизмов – это главное отличие между психически нездоровым человеком, неспособным взаимодействовать с миром, и нормальным, социально адаптированным взрослым. Важно отметить, что, когда защитные механизмы человека в действии («включены»), он вряд ли услышит то, что вы до него пытаетесь донести. В процессе тренинга, обучения или речевого воздействия вам важно уметь говорить с окружающими так, чтобы они чувствовали себя в безопасности, а их защитные механизмы не включались. На рис. 11.6 показано, как вписываются защитные механизмы в РЭП-модель.
Что это значит для руководителей
Эта линия рассуждений позволяет сделать ряд выводов, актуальных для любого лидера.
1. Нужно уделять внимание собственным мотивам и меметическому наследию. Умение рефлексировать и осознавать свои убеждения о том, как руководить людьми и каковы мотивы их поведения, – это критически важный навык для лидера[132]. Статистика показывает, что слияния огромных корпораций достаточно часто приводят к краху. Это заставляет предположить, что дело не в одних только финансовых соображениях. Но когда человек с помощью грандиозных проектов, слияний или расширений пытается заполнить в себе внутреннюю пустоту, последствия могут оказаться совершенно непредсказуемыми.
2. Чтобы лучше выстраивать контакты с людьми, работать с ними и руководить ими, нужно вовремя улавливать (в видимом поведении первого уровня) мельчайшие сигналы психологических «айсбергов» (ЦУПО третьего уровня), которые скрыты в глубине у каждого. Эти сигналы помогают нам понять, почему люди ведут себя так, а не иначе.
3. Не понимая ключевые ЦУПО сотрудников, мы вряд ли сможем успешно руководить процессом изменения в организации. Как только руководитель, слушая, наблюдая или проверяя гипотезу, узнает что-либо о центральных ЦУПО своего коллеги или подчиненного, он сразу может оценить, обусловят ли эти убеждения такое поведение, которое соотносится с целями организации. Если ЦУПО сотрудника и ЦУПО организационной культуры расходятся, может потребоваться длительный период обучения или наставничества, а иногда сотруднику лучше найти более подходящее место работы.
4. В частных ситуациях, связанных с управлением производительностью, руководитель, заключив, что нежелательные или неудовлетворительные результаты сотрудника объясняются его центральными убеждениями, может задуматься о том, чтобы поручить человеку другие задачи, поскольку изменение ценностей, центральных для личности, требует очень много времени и усилий. С другой стороны, если причина кроется в периферийных убеждениях, у руководителя есть надежда обсудить с сотрудником его ЦУПО, чтобы выявить полезность этого убеждения и вызываемого им поведения и, возможно, повлечь изменения в убеждении, а следовательно, и в поведении. Если же руководитель игнорирует ЦУПО, обусловливающие поведение сотрудников, тем самым он игнорирует их личность и, что еще хуже, наугад пытается определить, почему они ведут себя так, а не иначе. Но угадывание не есть руководство.
Отсюда следует простая, но эффективная модель наставничества, о которой мы подробнее поговорим в главе 24, посвященной руководству изменениями. Модель включает следующие шаги.
1. Постарайтесь увидеть ЦУПО другого человека. Можете ли вы их сформулировать письменно? (Это замечательная тренировка мышления: многим кажется, что у них есть четкое представление о каком-то явлении, но когда они начинают его описывать на бумаге, то обнаруживают, что оно не такое уж и четкое.)
2. Проверьте свой вывод в общении с человеком. Можете ли вы в неформальной беседе проверить свои предварительные выводы? «Слушай, Джон, у меня такое впечатление, что ты из тех людей, которые убеждены: "Хочешь сделать хорошо – сделай все сам". Я прав(а)?» И если собеседник подтвердит ваше наблюдение, отметьте его как верное и переходите к следующему.
3. Установите срок для работы над этой задачей. Сколько времени вы готовы отвести на то, чтобы попытаться изменить убеждения другого человека? Полгода? Два года? Необязательно объявлять этот срок сотруднику, с которым работаете, но, установленный в вашем сознании, он будет четко обозначать, насколько хватит ваших организационных возможностей и вашего терпения.
4. Начните наставничество. Этот шаг потребует активного взаимодействия с сотрудником и бесед с ним о полезности тех ЦУПО, которые вы определили. «Хочешь сделать хорошо – сделай все сам» – это не очень полезная установка для руководителя или лидера. Но готов ли «Джон» ее обсуждать? Сможете ли вы повести разговор в нужном направлении? Удастся ли вам подвести сотрудника к тому, чтобы он сам увидел, что другая установка может оказаться более эффективной? На это может потребоваться немало вашего времени. Если вы не готовы тратить свои силы на изменение ЦУПО сотрудника, на каком основании вы вообще собираетесь руководить этим человеком? Может быть, вы действуете по модели: «Я говорю – они отвечают»?
5. Оцените, есть ли положительные изменения. Если к концу испытательного срока, который вы установили на третьем этапе, вы не наблюдаете прогресса, возможно, пора сменить подход. Если же успехи есть, вероятно, имеет смысл продолжать наставничество и рассчитывать, что изменения продолжатся. Но добиться изменений вряд ли удастся, если вы просто скажете «Джону», чтобы он стал более ответственным. У неудачи могут быть две причины: либо человек сам не хочет отказываться от этого ЦУПО, либо вы недостаточно хороший наставник, чтобы способствовать этому процессу. В любом случае вам, скорее всего, придется поручить такому сотруднику другую работу.
Заключение
Поведение человека – сложная тема. Чтобы уверенно продвигаться по этой пересеченной местности, лидерам нужна полноприводная модель взаимодействия. РЭП-модель надежна и эффективна; она поможет понять главные причины, по которым люди ведут себя так, а не иначе, и найти наилучшие способы оказывать влияние на окружающих. Вооружившись РЭП-моделью, вы начнете свой путь к лидерству третьего уровня, которое воздействует на сердце, а не только на голову и руки человека.
Однако эта задача потребует от вас осознать собственную деятельность третьего уровня, собственные ЦУПО и их влияние на ваше поведение. Если вы не можете проанализировать свои убеждения, обусловливающие поведение, остается риск, что вы пользуетесь бесполезными, неэффективными ЦУПО, которые вам мешают. Таким образом, в конечном счете лидер третьего уровня думает не только о том, как руководить другими, но и о том, как руководить собой. Лидер третьего уровня способен стать зрелым, взрослым человеком, который прилагает усилия к тому, чтобы с помощью рефлексии преодолеть свое генетическое и меметическое наследие. Только такой лидер обладает потенциалом воздействовать на окружающих на третьем уровне и, более того, вдохновлять их.
Главные идеи
1. РЭП-модель включает многие аспекты человеческого поведения, описанные в предыдущей главе.
2. РЭП-модель позволяет лидеру понять человеческое поведение, включая свое собственное.
3. Лидеры хорошо умеют наблюдать за событиями вокруг себя и беспристрастно их описывать. Они умеют видеть.
4. Каждый человек сопоставляет внешние события со своими ЦУПО и делает выводы из этого сопоставления.
5. Наши выводы вызывают у нас эмоции.
6. Наши выводы и эмоции формируют наше поведение, а сами, в свою очередь, основаны на наших ЦУПО.
7. РЭП-модель объясняет не только внешнее, но и внутреннее поведение, то есть наши суждения о самих себе.
8. Каждый человек стремится защитить свою «я-концепцию».
9. Эффективные лидеры понимают ЦУПО других людей и прилагают усилия к тому, чтобы влиять на ЦУПО, а не только на поведение; в этом и заключается суть лидерства третьего уровня.
Вопросы к размышлению
1. Как вы можете научиться лучше замечать ЦУПО окружающих?
2. Как часто вы обращаете внимание на слова «должен», «надо», «положено» в речи окружающих?
3. Хорошо ли вы умеете слушать и выявлять чужие убеждения?
4. Каковы центральные ЦУПО ваших родных и близких? Можете ли вы сформулировать их письменно?
5. Каковы центральные ЦУПО ваших подчиненных? Можете ли вы сформулировать их письменно?
6. Какие защитные механизмы вы склонны использовать чаще всего? Продуктивные они или непродуктивные? Почему?
Бренда, недавно получившая степень магистра делового администрирования, впервые участвует в совещании руководящей команды. Послушав пять минут, как начальник излагает тему – ситуацию с одним из клиентов, – Бренда поднимает руку, чтобы задать вопрос. Начальник не обращает на нее внимания и продолжает говорить; остальные члены команды бросают на новенькую тревожные взгляды. Бренда обнаруживает, что на протяжении всего совещания никто не оспаривает ни утверждений, ни фактов, которые приводит начальник. В его выступлении есть некоторые пункты, которые ей хотелось бы прояснить или уточнить, но кажется, что никто больше не обращает на них внимания. Бренда, покашляв, еще дважды поднимает руку, но начальник по-прежнему ее игнорирует; после этого она уже не пытается что-то комментировать. После совещания двое коллег подходят к ней и спрашивают: «Ты что вообще делала?»
Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home
12 / Лидерство и интеллект
Есть много свидетельств тому, что эмоционально развитые люди – те, кто хорошо разбирается в собственных чувствах, умеет ими управлять и при этом понимает и учитывает чувства окружающих, – получают преимущество в любой сфере жизни, будь то романтические и близкие отношения или негласные правила, от которых зависит победа в корпоративных интригах.
Дэниел Гоулман
Считается, что у умных людей больше перспектив руководить организацией, институтом или государством. Но, как ни странно, статистика показывает, что большинство отличников спустя 20 лет после окончания учебы работают на своих одноклассников, которые не могли похвастаться такой же успеваемостью[133]. Этот неожиданный результат заставляет нас пересмотреть свои представления об интеллекте и его связи с успехом на поприще лидерства.
Уже больше ста лет руководители стремятся устранить из бизнеса эмоции как элемент непрофессионального поведения и недисциплинированности, препятствующий принятию хороших решений. Отчасти эта тенденция объясняется философией эпохи Просвещения, лежащей в основе современной западной цивилизации. Знание – сила, говорил Фрэнсис Бэкон, который, как и другие философы-просветители, считал знание ключом ко всеобщему освобождению, а эмоции и страсти – камнем преткновения на пути к нему. С тех самых пор этот мем распространяется в корпоративной среде по всему миру. Более того, многие модели лидерства, изучаемые в нынешних бизнес-школах, сосредоточены на рациональном, аналитическом принятии решений, с точки зрения которого эмоции являются безусловной помехой. Студентов учат тщательно искать «правильный ответ», используя логико-аналитические методы.
Кроме того, системы образования в промышленно развитом мире, стремящиеся охватить миллионы детей, ориентированы на идею рационального интеллекта. Самой известной его мерой стал коэффициент интеллекта – IQ. Школьные программы составлялись с целью максимально использовать IQ учеников, если не увеличить его. Хотя сегодня обоснованность IQ-тестов и других средств, измеряющих общий интеллект или способности, все чаще ставится под вопрос[134], тесты на чисто рациональное мышление, такие как SAT (Scholastic Aptitude Test) и GMAT (General Management Aptitude Test), по-прежнему широко применяются при отборе абитуриентов.
Однако в последнее время появляются неожиданные сведения о природе интеллекта, многие из которых напрямую противоречат прежним убеждениям. Дэниел Гоулман отмечает три важных вывода, которые следуют из новых научных данных:
1. Существующие стандартизованные тесты на интеллект не способны предсказать успех человека в жизни или в бизнесе, так как описывают лишь часть его способностей. Интеллект – это не единое явление, он существует в нескольких формах, и «интеллектуальный интеллект», который измеряют тесты IQ, представляет собой лишь один из типов интеллекта.
2. Несмотря на то что эмоции иногда препятствуют четкости мышления, научно доказано, что они вносят огромный вклад в рациональное мышление и принятие решений. Как бы парадоксально это ни выглядело с точки зрения Фрэнсиса Бэкона, потенциальным лидерам необходимо понимать и более эффективно использовать ту область интеллекта, которую можно назвать «эмоциональным интеллектом».
3. Хотя IQ, в соответствии с традиционными представлениями, наследственно обусловлен и с трудом поддается изменению, интеллект других, вновь выявленных типов, по-видимому, в значительной степени развивается в процессе воспитания и обучения.
Множественные интеллекты: теория Гарднера
Гоулман демонстрирует множественность интеллектов, опираясь на исследования ряда ученых. Говард Гарднер, психолог Гарвардской школы педагогических наук, считает устоявшееся представление о едином типе интеллекта ошибочным и даже вредным. Корень проблемы он видит в самом тесте IQ, породившем, по его мнению, «мышление IQ», которое исходит из того, что каждый «либо умен, либо нет» и «таким рождается», что «с этим мало что можно поделать» и что «тесты показывают, принадлежите ли вы к когорте умных». Американский тест SAT, необходимый для поступления в высшие учебные заведения, точно так же оценивает один тип способностей, от которого зависит будущее человека. Такое мышление распространено в мире повсеместно[135]. Однако статистика показывает, что коэффициент интеллекта, результаты стандартизованных тестов и отметки в конечном счете довольно слабо прогнозируют, кто преуспеет в жизни, а кто нет (по оценке Гоулмана, от IQ зависит около 20 % успехов человека).
Новаторский труд Говарда Гарднера «Структура разума» (Frames of Mind) развенчивает представления о едином типе интеллекта и «мышлении IQ», предлагая взамен теорию множественных интеллектов. Гарднер выделяет семь типов интеллекта:
1. Вербальный.
2. Математически-логический.
Читать бесплатно другие книги:
