Лидерство третьего уровня: Взгляд в глубину Клоусон Джеймс
1. Поток, или резонанс, появляется там, где люди задействуют свои способности по максимуму, но без напряжения, с удовольствием и в гармонии с окружающей обстановкой.
2. Большинство людей в какие-то моменты жизни испытывают ощущение резонанса, попадают в поток или бывают «в ударе».
3. Поток, или резонанс, поддается усилению и воспроизведению, хотя многим это представляется невозможным.
4. Профессионалами мирового класса движут мечты.
5. Две разновидности мечты – это внутренняя мечта (ВнуМ) и внешняя (ВнеМ). Нужно уделять внимание и той и другой.
6. Кто-то знаком со своей мечтой с детства, кто-то перенял ее от родителей или религиозного учения, а кому-то еще предстоит открыть или создать собственную мечту.
7. Профессионалы мирового класса прилагают большие усилия к тому, чтобы воплотить свои мечты.
8. Профессионалы мирового класса управляют своей энергией не меньше, чем своим временем.
9. Профессионалы мирового класса особенно четко осознают взаимоотношения между свободой, ответственностью, идеями и саморазвитием.
10. Все потенциальные профессионалы мирового класса сталкиваются с неудачами и препятствиями и переживают альтернативные успехи, которые мешают им сделать свои мечты реальностью.
11. Чтобы преодолеть преграды, профессионалы мирового класса повторно обращаются к своим мечтам, особенно ВнуМ.
12. Лидеры, которые испытывают резонанс и могут помочь в этом другим, способны добиться необычайных успехов.
13. Вариант ответа на вопрос: «В чем смысл жизни?» – найти свой резонанс, пока мы живы, развить способность его воссоздавать, наслаждаться им и помогать другим находить собственный резонанс.
Вопросы к размышлению
1. Когда вы испытывали резонанс? Что вы при этом делали? Что чувствовали? Как вы могли бы воссоздать его в своей работе?
2. Какова ваша внутренняя мечта всей жизни? (См. упражнение в главе 22).
3. Ради чего вы готовы работать?
4. Что помогает вам реализовать вашу ВнуМ?
5. Что не дает вам реализовать вашу ВнуМ?
6. Каким образом вы можете регулярно обращаться к своей ВнуМ?
7. Что отнимает у вас энергию?
8. Что пополняет ваш запас энергии?
9. Что было бы с вашей рабочей группой, если бы все в ней регулярно резонировали?
10. Как вы могли бы возглавить движение к резонансу в вашей рабочей группе?
Генеральный директор, вышедший на пенсию, не знает, что делать со своей жизнью. У него на счету десятки миллионов долларов. Он расходится с женой, его дети уже создали собственные семьи, и хотя ему самому еще нет 60, он уже перенес операцию на открытом сердце. Он купил «Феррари», потом продал. Он пожил в разных частях света. У него больше 15 кг лишнего веса. И он не знает, как провести остаток своих дней. Какой совет вы бы ему дали?
Выполните упражнение «Мечта всей жизни» из главы 22. Попробуйте сформулировать свою внутреннюю мечту всей жизни, то есть ответить на вопрос, какие чувства вы бы хотели испытывать. Также выполните упражнение «Управление энергией».
Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home
14 / лидер мирового уровня
Не стоит ли нам в таком случае поощрять в наших менеджерах космополитизм, жизненный опыт, искушенность и практичность?
Генри Минцберг
Чтобы добиться успеха в глобальной экономике наших дней, в «плоском мире»[157], зачастую приходится вести дела в разных странах света. Возникает очевидный вопрос: как научиться эффективно вести дела невзирая на региональные, национальные и субнациональные границы? Без таких знаний и умений глобальная экономика была бы невозможна. Если во второй половине XX века международный бизнес был небольшим динамично развивающимся сегментом, то мировая экономика XXI века оказывает влияние в буквальном смысле на каждого жителя планеты, и на это уже не получается закрывать глаза. Вы можете тихо вести дела на локальном рынке и в один прекрасный день вдруг обнаружить, что вашу компанию планирует захватить иностранная фирма. Если вы посмотрите на марки товаров, окружающих вас дома, то, скорее всего, обнаружите, что большинство из них произведено международными или транснациональными компаниями. Даже ваша зарплата зависит от всемирного рынка и его минимальных ставок.
Раньше в нашем представлении фирмы четко подразделялись на национальные, международные, региональные и глобальные. Национальные действовали исключительно в границах одной страны, работали с местными поставщиками и обслуживали местных клиентов. Международные фирмы имели в других странах представительства либо для закупки сырья или товаров, либо для расширения продаж. Их нельзя было назвать в полном смысле слова глобальными, поскольку руководство таких компаний базировалось преимущественно в одной стране и действовало в ее интересах. Региональные фирмы работали в основном в крупных глобальных регионах и отражали свойственные этим регионам ЦУПО (ценности, убеждения, представления и ожидания относительно того, как устроен или должен быть устроен мир). Такие компании могли сотрудничать с поставщиками и клиентами в ряде государств, но их деятельность все же ограничивалась европейским, североамериканским, африканским или азиатским регионом. В глобальных же компаниях объединяются производство, партнеры, соглашения, а главное, топ-менеджеры из разных стран, так что в них представлены практически все регионы мира. У многих таких компаний несколько «штаб-квартир» в разных частях света, что демонстрирует гибкость их мышления и разнообразие точек зрения.
Культура – это набор ЦУПО
Носителями какой-либо культуры можно считать группу людей, обладающих одним и тем же набором значимых ЦУПО. Более того, общие ЦУПО служат для идентификации группы. Когда вы думаете о своей принадлежности к группам, какие определения вам приходят на ум? Посмотрите на список во врезке 14.1. Расставьте в порядке важности первые три признака, по которым вы себя отождествляете с группами. Иными словами, кем вы себя видите в первую очередь?
Лидеры мирового уровня действуют во всех этих категориях, а чтобы хорошо с этим справляться, очень важно уважать чужую идентичность и принадлежность к группе. Некоторые обладают этой способностью, но многим, если не большинству, она не свойственна. Мы уже описывали эти различия выше. Конечно, людей разделяют не только географические границы, но и этнические, религиозные, расовые. Лидеры мирового уровня должны ориентироваться и в них.
Врезка 14.1. Категории географической идентичности
• Человечество
• Глобальный регион
• Страна
• Регион страны
• Город
• Район
• Семья
• Индивид
Есть одно ЦУПО, наиболее опасное для успеха лидера мирового уровня: «ЯП, АВНП» – «Я прав, а вы неправы!». Человек, придерживающийся такой позиции, ограничивает свои возможности договариваться, вести дела с представителями других культур и вообще жить в мире с окружающими. Я осмелюсь утверждать, что это убеждение повлекло за собой больше смертей и разрушений, чем любое другое. Уже представляю, как завертелись шестеренки у вас в голове, пока вы перебираете свои познания в истории. «Нет! – можете воскликнуть вы. – Ведь тогда получается, что все в мире относительно, но если каждый будет верить во что ему заблагорассудится, мир погрузится в хаос!» Не торопитесь. Я хочу сказать, что, когда человек, или группа людей, или государство считают свою точку зрения истинной, а любые другие – ложными, это ведет к предубеждению, высокомерию, заносчивости, презрению, конфликтам, войнам и массовой гибели людей. Применительно к мировой и национальной политике и истории это представляется очевидным. Однако в глобальной деловой среде взаимосвязь может быть не настолько явной.
Если человек подходит к любой коммерческой возможности с укоренившимся представлением о том, что он прав (и (или) безупречен), а другие не достигли этого уровня «просветления», ему будет гораздо труднее достичь договоренности. Его высокомерное отношение оттолкнет окружающих. Он, конечно, может добиться своего силой (а эта стратегия на протяжении истории применяется постоянно), но в целом такая позиция вызывает у людей лишь неприятие и несогласие. Существуют другие подходы.
Например, такой: «Мне нравится мой образ жизни, но я вам его не навязываю, более того, мне интересно узнать о вашем образе жизни». Простейшая ситуация – купание. Я вырос в сельской местности штата Айдахо; в нашей семье каждую неделю, хочешь не хочешь, полагалось принимать ванну. Помню, как мама меня учила: сполосни ванну после себя и сотри тряпкой грязную полоску вдоль бортика, куда дошел уровень воды. Потом, когда мне было 19, я на два года уехал жить в Японию. Как-то я собрался было залезть в горячую ванну, но хозяин дома тут же кинулся меня останавливать: «Нет! Нет, нет!» Оказалось, прежде надо вымыться. Для этого в ванной маленькая деревянная скамеечка, несколько кранов на стене, деревянное ведерко, кусочек мыла и крошечное тоненькое полотенчико. Я узнал, что в Японии принято купаться, в том числе мыть голову и бриться, сидя на этой скамеечке и глядя на стенку с кранами. Мыло смывают, обливаясь из ведерка. И только после этого, уже чистым, можно полежать в ванне. Почему? Потому что после вас этой же водой воспользуются другие члены семьи. Почему? Потому что греть воду дорого, а топливо, энергия и деньги – ограниченные ресурсы, так что их следует экономить. Так какой способ купания считать «правильным»?
Конечно, вопрос усложняется, когда речь идет о религиозных, политических, национальных или расовых различиях. Задумайтесь, если бы мы с вами родились в Северном Пакистане, или Центральной Африке, или Северной Ирландии, или Южной Америке, были бы у нас другие представления о мире? Если бы мы родились с другим цветом кожи, сформировалось бы у нас иное мировоззрение? Естественно. Откуда же взялось убеждение «Я прав, а вы неправы»? Исторически оно насаждалось силой и завоеваниями. Лидер мирового уровня преодолевает его, выбирая взаимоуважение. Глядя на то, как большинство религиозных и политических деятелей укрепились во мнении, будто правы лишь одни они, я прихожу к выводу, что будущее мирной планеты в руках бизнес-лидеров мирового уровня. Эта масштабная задача означает, что на них ложится огромная ответственность. Деятельность предпринимателя уже не сводится к тому, чтобы поставлять продукты или услуги; у нее появляется «побочный продукт» необыкновенной значимости – мир во всем мире. А если вспомнить об экологии, самодостаточном экономическом развитии, вторичной переработке, которые становятся неотъемлемыми факторами современного бизнеса, то бремя ответственности этих лидеров возрастает еще больше. Как же развить в себе способности лидера мирового уровня?
Характеристики эффективных лидеров мирового уровня
Морган Макколл, изучив опыт и характеристики личности ряда мировых топ-менеджеров, выявил 11 ключевых черт, которые обычно предопределяют успех в глобальном бизнесе[158]. Среди них готовность учиться, честность, межкультурная восприимчивость, культурная чувствительность, сосредоточенность на последствиях, широкий кругозор.
В исследовании Макколла участвовали 838 менеджеров из шести разных международных корпораций. У него получился обширный список характеристик. Мы несколько упростим его, но постараемся сохранить общий смысл. Дополнив рассмотренные аспекты мудрыми советами успешных предпринимателей, мы можем выделить несколько ключевых характеристик современного лидера мирового уровня – с точки зрения западной культуры. Кроме того, нам уже известно, что теории, объясняющие лидерство с позиции личностных черт, во многом несовершенны. Учитывая все вышесказанное, этот список характеристик можно взять за основу для обсуждения направлений развития, необходимых лидеру мирового уровня.
Руководители мирового уровня понимают, как устроена глобальная экономика и как ведутся дела в плоском мире, потому что подолгу, иногда десятилетиями жили в других странах. У кого-то этот опыт ограничивается одной страной или регионом, и в этом смысле ограничено и их понимание глобального контекста. Крайне полезно пожить в разных странах, особенно в разных регионах мира. Обычно благодаря такому разнообразному опыту человек приобретает и познания в нескольких языках, но это необязательно. Гораздо важнее познакомиться с региональными особенностями бизнеса, «правилами игры». Хуже всего для формирования глобальной перспективы – это постоянно думать о возвращении домой, о том, что в родной стране все устроено гораздо лучше, и изолировать себя от общения с руководителями из местных или региональных компаний.
Если у вас еще нет опыта жизни за рубежом или вы не хотите его приобрести, вам будет трудно преодолеть собственную культурную позицию, когда это понадобится. Возьмите пример с Роберта Джонсона, бывшего генерального директора Honeywell Aerospace, затем директора-основателя Dubai Aerospace Enterprises. В General Electric, a затем в Honeywell Джонсон не ограничивался работой в Канзасе, Нью-Йорке или Финиксе, а участвовал в проектах в Европе и Сингапуре. На момент написания этой книги он живет в Дубае. Переезжая с места на место, Джонсон не утратил энтузиазма и живого интереса к каждой новой культуре, в которую попадает[159].
Дэвид Ньюкирк, ведущий международный консультант, который родился и учился в Великобритании, работал по всему миру, а сейчас живет в США, отмечает, что «развитое самосознание», позволяющее человеку понять собственные убеждения и увидеть, чем они отличаются от чужих, имеет решающее значение для успешной деятельности на мировом уровне[160]. Генри Минцберг из Университета Макгилла (Монреаль, Канада) также придерживается этой позиции, включая самосознание в список из пяти ключевых групп управленческих навыков[161]. Согласно его теории, если человек не осознает собственные ЦУПО достаточно глубоко, чтобы понять, когда представления окружающих с ними расходятся, то он не сможет увидеть, а значит, принять чужие ценности, адаптироваться и терпимо к ним относиться. Необходимо понимать собственные убеждения, чтобы замечать и ценить чужие. В противном случае появляются предубеждения и высокомерие – а возможности для ведения бизнеса исчезают.
Легко сказать, что для лидера мирового уровня важно обладать мультикультурной восприимчивостью; гораздо труднее демонстрировать эту восприимчивость на практике. Готовы ли вы есть сырую рыбу? А змеиное мясо? А сырые обезьяньи мозги? Подстроить свой график питания и сна к традициям и привычкам местных руководителей? Привезли ли вы подарки коллегам? Понимаете ли вы, что незначительные, казалось бы, действия – воткнуть палочки в рис, продемонстрировать подошвы обуви или коснуться человека левой рукой – могут настроить иностранных собеседников против вас? В основном этому учатся на собственном опыте, так что лучше всего пожить за границей; однако многое можно усвоить благодаря подготовке, чтению и любопытству. Однажды я беседовал в дороге с одним топ-менеджером, который побывал в одной стране 17 раз и, по его собственному признанию, не видел там ничего, кроме офиса и обивки своего лимузина. Пример обратного – сэр Ричард Бертон, один из известнейших путешественников XIX века, неустанно изучавший разные страны и культуры. Как-то раз, когда его спросили, что заставляет его путешествовать по всему свету и жить среди разных народов, он ответил: «Меня понукает дьявол»[162]. А вы обладаете таким же интересом к жизни и культуре других стран или привыкли думать, что ваша культура заведомо лучше всех прочих?
Чтобы интересоваться другими народами и их образом жизни, особенно в том, что касается бизнеса, нужно смирение. Это понятие стало часто встречаться в дискуссиях о лидерстве после выхода книги Джима Коллинза «От хорошего к великому» (Good to Great), посвященной «лидерству пятого уровня». Но если Коллинз описывает смирение в первую очередь как отсутствие самовозвеличивания и эгоцентризма, мы его рассмотрим как уверенность в том, что другие страны и культуры предлагают свои интересные решения для жизненных вопросов и что хороший международный предприниматель открыт этим решениям и неравнодушен к ним. Под смирением я не подразумеваю неловкость в обществе богатых и влиятельных людей. Скорее, речь идет о глубокой заинтересованности в чужом образе действий и искреннем участии. Смирение в этом понимании означает готовность и умение внимательно слушать и по-настоящему стремиться понять, в чем заключается другой способ деятельности.
Эта характеристика связана со смирением, поскольку готовность учиться подразумевает скромность по поводу своих знаний и смиренное понимание того, что человеку всегда есть чему учиться. Эрику Хофферу приписывают слова: «Учащиеся наследуют землю, а ученые обнаружат, что приготовились жить в мире, какого уже нет». Это глубокая мысль – что быть «ученым» рискованно. Мик Макгилл из Южного методистского университета отмечает, как важно понять, что ваша «ученость» способна вас ограничить и привести к поражению[163]. Мир меняется и развивается слишком быстро. Не обладая страстным любопытством и желанием учиться, руководитель, мечтающий выйти на мировой уровень, отстанет от времени, и ему все труднее будет находить общий язык с коллегами, не говоря уже о том, чтобы преуспевать наравне с ними.
Хотя многие американцы спешат упрекнуть деловую культуру других стран в нечестности (неясно, на каком основании, учитывая пример Tyco, Enron, World Com и других американских компаний), честность и принципиальность – это жизненно необходимые качества для руководителя, занимающегося бизнесом на международной арене. Лидеры мирового уровня должны исполнять свои обещания и делать то, что говорят. Если хоть раз их слова разойдутся с делами, такие руководители утратят репутацию в кругу политических и экономических лидеров. Это очень интересная и увлекательная тема. Казалось бы, честность и принципиальность – это просто: либо вы говорите правду, либо нет. Однако практически во всех международных группах менеджеров и руководителей, с которыми мне довелось работать, определения честности и принципиальности сильно расходились. Намерены ли они говорить правду? Всю правду? Только ту правду, которую нужно знать собеседнику? Только ту правду, которую он ожидает услышать? Только ту правду, которая позволяет вести дела в конкретной области, но не подойдет для другой? Многие из этих вопросов более подробно освещаются в главе об этике и морали.
Но рассмотрим такой пример. Однажды я ужинал с генеральным директором компании, международным руководителем, крупным предпринимателем. Мы разговаривали о политике, о честности и об администрации Клинтона. Я процитировал утверждение, которое Стивен Кови тогда привел нашему классу: «Если человек способен обманывать жену, он способен обмануть и партнеров по бизнесу». В ответ мой собеседник сказал, что это вовсе не так: он знает многих руководителей, которые постоянно изменяют женам, но которым он не раздумывая доверится в любой сделке. Другими словами, можно ли разграничить честность по сферам жизни? Я бывал на совещаниях, где руководители в обсуждении этого вопроса переходили на крик. Но как бы вы ни решали для себя вопросы этики и морали, в контексте мирового бизнеса руководители должны знать, когда на вас можно положиться. Если вы не выполняете обещания, данные в этой сфере деятельности, ваша деловая репутация пострадает.
Руководители мирового уровня мыслят в глобальном контексте. Их стратегическое мышление включает управление предприятиями, на которых работают лучшие кадры со всего мира. Роберт Джонсон, генеральный директор Dubai Aerospace Enterprises, о котором мы уже упоминали, построил в Дубае глобальное аэрокосмическое предприятие, собрав в нем руководителей из Европы, Африки, Ближнего Востока, Индии и США, и меньше чем за год создал глобальную индустрию стоимостью в 8 млрд долларов – опираясь на свое глобальное стратегическое мышление. В основном такая способность приобретается большим опытом деловых контактов на высших уровнях, в мировых корпорациях. Не менее важно и умение увидеть, как действуют в разных частях света элементы глобальных предприятий. Где самые хорошие поставщики? Сырье? Расценки на рабочую силу? Экономически выгодные условия? Возможности для создания ценности под более эффективным руководством? Возможности для внедрения новой технологии, повышения производительности и прибыли?
В то же время Джонсон отмечает необходимость быть «терпеливо нетерпеливым». Что касается терпеливости, понятно, как она важна для того, чтобы узнать, как вести дела в контексте иных взаимоотношений, исторических и культурных традиций, понимания времени. Но как научиться «терпеливому нетерпению»? Это понятие означает, что нужно действовать быстро и все же обладать достаточным терпением, чтобы позволить локальным и региональным процессам развиваться в своем темпе. Нельзя заставить цветок расцвести раньше времени. Похожий принцип есть в японском оборонительном боевом искусстве айкидо[164].
Учитывая, как трудно бывает вести переговоры с участием переводчика или полагаться на собственные знания иностранных языков, способность ясно донести свои мысли до собеседника является ключевым навыком в международном деловом общении. Если вы выражаетесь бессвязными фразами, не представляете четко, что хотите сказать, с трудом подбираете слова, то вам нелегко будет добиться успеха в бизнесе. Один мой друг в шутку рассказывает: его дядя говорит на семи языках, но ни на одном из них его не понимают. Способность общаться с иностранцами на их родном языке обычно становится очком в вашу пользу, однако если у вас неясная, сложная или неразборчивая речь, плюс обращается в минус. Четкость коммуникации, как мы уже отмечали, является значимым лидерским навыком, который особенно большое значение приобретает на международной арене.
Бизнес в контексте этнических, государственных и региональных различий требует развитых навыков ведения переговоров. Некоторым людям этот процесс сам по себе приносит удовольствие; им очень повезло. Если же человек излишне беспокоится о том, чтобы «проявить внимание», «не слишком давить на собеседника» или «не навязывать свою точку зрения», ему будет трудно добиваться своего. Во многих бизнес-школах предлагаются курсы по дебатам и переговорам (часто весьма популярные), призванные развить навыки студентов в этой области. На этих занятиях можно освоить много полезных приемов и навыков. Есть также ряд книг, которые помогают осознать, по крайней мере на втором уровне, принципы эффективного ведения переговоров[165]. Если эти навыки дополняет врожденная любовь к игре (а в переговорах всегда есть элемент игры), можно добиться значительных успехов. Впрочем, вашими соперниками или партнерами могут оказаться представители культур, где переговоры являются частью повседневной жизни, – культур, где ценники встречаются редко и обо всем можно и нужно торговаться.
Эта характеристика может показаться странной. Под человечностью я понимаю сильное ощущение принадлежности к мировому человеческому сообществу, осознание того, что между нами больше общего, чем различий. Это справедливо для любого из рассмотренных ранее уровней географических различий, от общечеловеческого до регионального и индивидуального. Многие, если не подавляющее большинство, острее ощущают свою принадлежность к локальным группам и объединениям, чем к человечеству в целом. Эту мощную тенденцию самоидентификации иллюстрирует огромное количество религиозных, этнических, межрасовых и иных внешних конфликтов, которые бушуют по всему миру. Напротив, лидер мирового уровня может гордиться своей страной, национальной принадлежностью или исторической традицией, но чувство принадлежности к человечеству у него сильнее и доминирует в его видимом поведении. Искреннее ощущение общности позволяет вести диалог с представителями самых разных культур – а это, напомним, большинству недоступно. Установка «Мы делаем общее дело» или «Надо отвлечься от наших различий и сосредоточиться на том, что нас объединяет, чтобы заключить эту сделку» более продуктивна для лидера мирового уровня, чем бескомпромиссная приверженность своей этнической или религиозной традиции.
Влияет ли харизма на успех на международной арене? Руководители мирового уровня и эксперты говорят, что влияет. Харизма создается многими факторами. Даже если природа не наделила вас высоким ростом или кипучей энергией (если вы ими обладаете, это хорошее преимущество), перед вами стоит задача осознанно и целенаправленно продумать, какое впечатление вы производите на окружающих. Рассказывают, что когда молодой помощник конгрессмена Линдон Джонсон, впоследствии ставший президентом США, в начале своей политической карьеры приехал в Вашингтон и жил в общежитии вместе с другими помощниками конгрессменов, то он по несколько раз утром и вечером ходил в общую ванную «чистить зубы». На самом деле он создавал для себя возможности познакомиться с новыми людьми, составить о них первое представление и вступить с ними в диалог. Позже Джонсон прославился способностью уговаривать и убеждать окружающих благодаря своему росту и манере поведения – например, он нагибался к собеседнику, чтобы смотреть ему прямо в глаза, и так, нос к носу, настаивал на своей точке зрения. Вы слышали о людях, которые немедленно притягивают всеобщее внимание, стоит им войти в комнату. Это и есть харизма влиятельного лидера мирового уровня. Она лишь отчасти обусловлена положением в обществе или должностью. Гораздо в большей степени харизма создается стилем одежды, умением себя подать, запасом энергии, интересом к окружающим, уверенностью в том, что текущие проблемы удастся решить. Хочется нам того или нет, но рост, внешность, речь, энергия и интерес к другим людям играют огромную роль в том, как к нам относятся.
Заключение
Лидеры мирового уровня – это активные, энергичные люди, ориентированные на то, чтобы добиваться результатов во всем мире. Для этого нужно обладать терпением и нетерпением, некоторым смирением (под которым понимается уважение к национальным и иным различиям), ощущением единства всего человечества и харизмой. Многие из этих характеристик можно приобрести в ходе обучения, хотя кому-то они достаются от природы и по наследству. Опыт жизни за границей сам по себе не гарантирует харизмы мирового уровня, но помогает ее приобрести. Жизнь в другой стране, уважение к окружающим, любопытство и целеустремленность, о которых говорилось выше, ускорят этот процесс.
Главные идеи
1. Поведение людей можно рассматривать как наборы общепринятых ЦУПО на различных уровнях: человечества в целом, регионов мира, государств, государственных регионов, городов, районов, семей и индивидов.
2. Наборы ЦУПО также способны преодолевать географические барьеры, установленные расовым, религиозным или этническим происхождением.
3. Лидерство третьего уровня очень важно для лидера мирового уровня, поскольку культурные различия суть не что иное как различия между общепринятыми наборами ЦУПО. Если не научиться распознавать, понимать ЦУПО третьего уровня и работать с ними, то стать эффективным лидером мирового уровня будет нелегко.
4. Центральное убеждение «Я прав, а вы неправы» сохраняется почти во всех сильных цивилизациях независимо от географического положения, истории или происхождения.
5. Успешные лидеры мирового уровня, как правило, не питают больших предубеждений против ЦУПО других культур, более открыты, обладают чувством юмора, преданы своей работе, с удовольствием путешествуют и живут в разных частях света, проявляют терпение в общении с теми, кто исповедует другие взгляды или убеждения.
Вопросы к размышлению
1. К какой группе населения вы наиболее нетерпимо или критично относитесь? Почему? Смогли бы вы вести дела с людьми, принадлежащими к этой группе? Смогли бы вы доверять человеку из этой группы?
2. Во скольких странах вы жили по полгода и больше? Чему вас научил этот опыт? Какие ЦУПО, которых вы придерживались до этого, жизнь за рубежом заставила вас увидеть в ином свете?
3. На скольких языках вы говорите? Как это помогает или мешает вашей способности вести дела на глобальном рынке?
4. Перечислите страны, в которых вы готовы были бы прожить два года или дольше. Почему не другие?
5. Индонезия, Япония, Китай, Нигерия, ЮАР, Египет, Ливан, Греция, Германия, Россия, Индия, Пакистан, Узбекистан. Хотели бы вы попробовать «особые» блюда или напитки этих стран? Какие у вас представления о традиционной кухне этих стран?
6. Какие характеристики (и на каких глубинных ЦУПО основанные) проявляет типичный бизнесмен из США, когда работает за границей? Как на это реагируют иностранные партнеры?
7. Вернитесь к списку во врезке 14.1 и отметьте, насколько значим для вашей самоидентификации каждый из указанных уровней. Подумайте, как вам следует развивать свои навыки, если вы хотите стать эффективным лидером мирового уровня.
Вы младший по званию участник международной выездной команды, которой предстоит двухнедельная поездка в Азию. Генеральный директор за неделю до поездки сообщает вам, что путешествует без багажа и кредитных карт, и уходит. Когда вы выезжаете из дорогого токийского отеля, вам неожиданно звонит супруг(а) и сообщает, что не может купить продуктов, потому что на вашей семейной карточке исчерпан кредитный лимит. В ближайшие выходные вам предстоит встреча с генеральным директором японской фирмы; ваш начальник заявляет, что в выходной день не будет надевать костюм. Коллега из японской фирмы, который встречает вас на вокзале, бледнеет, увидев вашего шефа без галстука и в летних брюках, – директор-японец и все его сопровождающие одеты официально – и шепчет вам, что это недопустимо. Вы успеваете завести своего начальника в крошечный, метр на метр, туалет, даете ему чемодан и просите переодеться. В начале обеда генеральный директор японской компании вручает каждому члену вашей команды свою визитку и небольшой подарок. Первое блюдо на обеде – это сырая рыба с водорослями и суп с сырыми рыбьими молоками.
Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home
Часть IV / Руководить людьми
15 / Власть и лидерство: руководство людьми
Нужно смотреть на лидерство глазами последователей и жить в соответствии с идеями, которые вы предлагаете. Я четко уяснила: чтобы мотивировать людей, нет средства лучше, чем привести их к источнику их собственной власти.
Анита Роддик, «Тело и душа» (Body and Soul), 214
Лидерство в конечном счете сводится к влиянию на окружающих. Даже обладая стратегической концепцией развития и навыком управления изменениями, лидер должен уметь – и хотеть – оказывать влияние на людей. В этой главе мы рассматриваем линию «север – запад» нашей базовой модели лидерства, взаимоотношения между лидерами и последователями. Ранее приведенные определения власти и лидерства (повторенные ниже) и беседа об уровнях влияния (поведение, сознательное мышление и ЦУПО – ценности, убеждения, представления и ожидания) подводят нас к размышлениям о том, как понимать влияние на окружающих на третьем уровне.
Власть – это умение сделать так, чтобы другие делали то, чего вы от них хотите. Лидерство – это желание и способность влиять на других так, чтобы вызвать добровольный отклик.
Исторически лидерство ассоциировалось с должностью или положением в обществе. Позже, в середине XX века, лидерство стали описывать в виде формул, таких как «планирование – организация – мотивация – контроль» (POMC) или «знание – отношение – навыки – привычки» (KASH). Эти подходы были ориентированы на то, чтобы помочь лидеру добиться желаемых действий от окружающих, – то есть, по нашему определению, описывали не лидерство, а власть.
Широко известна и часто цитируется концепция власти, предложенная Френчем и Рейвеном[166], которые заключают, что люди оказывают влияние на окружающих с помощью одного или нескольких из пяти фундаментальных источников власти: легитимного авторитета, принуждения, вознаграждения, знания и личного примера. Легитимное влияние основано на том, что последователь признает законный авторитет за тем званием, которое носит лидер. Если последователь убежден, что нужно подчиняться начальнику (учителю, сюзерену, тренеру и т. д.), тогда он позволяет людям, носящим такое звание, влиять на него, фактически наделяя их властью. Легитимность может опираться на социальное происхождение, чин, должность в организации или какое-либо общественно признанное право на уважение, такое как старшинство по званию или по возрасту. Так, легитимным правом указывать другим, что им делать, обладает генеральный директор по отношению к своим подчиненным или полицейские по отношению к гражданам.
Источники власти
1. Легитимный авторитет
2. Принуждение
3. Вознаграждение
4. Знания
5. Личный пример
Принуждение, разумеется, основано на страхе. Последователи, действующие по принуждению, опасаются наказания, которое наступит, если они не сделают того, чего хочет от них руководитель. Наказание может быть физическим, эмоциональным, социальным или профессиональным – например, увольнение или публичное раскрытие личной либо секретной информации о человеке. Иногда принуждение опирается только на харизму руководителя – способность устрашить пристальным или сердитым взглядом, выражением лица и т. д.
Власть вознаграждения появляется, когда руководитель влияет на окружающих, предлагая им нечто в обмен на послушание. Такие отношения обычно строятся по принципу «ты мне – я тебе» («Если ты для меня сделаешь то-то, я для тебя сделаю то-то»). Власть вознаграждения опирается на возможность лидера предложить последователю нечто ценное – часто деньги, доступ к сделкам, полезные контакты, положительные отзывы и т. п.
Власть на основе знания возникает, когда один человек обладает большим объемом критически важных знаний, чем другие. Например, если в группе, проектирующей мост, только один инженер-мостостроитель, скорее всего, именно он будет пользоваться наибольшим влиянием и станет лидером группы. В другой группе, собранной для другой цели, этот же инженер может не обладать никаким влиянием. Власть на основе знания прежде всего зависит от выполняемой задачи и от того, как последователи оценивают значимость навыков лидера для нее.
Наконец, власть личного примера связана со способностью влиять на окружающих, приобретаемой человеком, которого уважают, чтут и на которого хотят походить. Те, кого привлекает определенный стиль, будут открыты влиянию человека с таким стилем. Те, кто желает вступить в клуб, открываются влиянию людей, которые контролируют членство в этом клубе. В шоу-бизнесе власть личного примера порождает так называемых групи – фанатов знаменитостей, которые повсюду следуют за кумирами, мечтая стать ближе к ним и больше на них походить, а возможно, и вступить в личные отношения.
Источники влияния и уровни лидерства
В любой конкретной ситуации можно обращаться ко всем этим источникам влияния, и обычно так и происходит. Опираться исключительно на один источник не получится. Однако не все они полезны в равной мере; это зависит от ситуации, от участвующих в ней людей и от надежд на будущее. Для лидерства, в нашем понимании, вознаграждение, знание и личный пример являются более эффективными источниками власти в долгосрочной перспективе, чем легитимный авторитет и принуждение. Дело в том, что власть, основанная на авторитете и принуждении, снижает вероятность добровольного отклика, который как раз и выступает определяющим аспектом лидерства.
В долгосрочной перспективе все длительные и продуктивные отношения, включая отношения между лидером и последователями, по своей природе являются добровольными и взаимными.
Власть авторитета опирается на должность, а не на знания или готовность к обмену вознаграждениями. Данные из разных стран говорят о низком уровне уважения к руководству со стороны менеджеров среднего звена – а значит, легитимный авторитет не стал основой для эффективного лидерства. Более того, легитимная власть и принуждение часто идут рука об руку. Принуждение позволяет добиться послушания на короткое время, но не обеспечивает долгосрочного воздействия, как другие источники влияния, предполагающие более уважительные отношения. Принуждение – это источник влияния первого уровня: «Делайте, что я говорю, или будете наказаны, и мне все равно, что вы думаете или чувствуете». Опора на принуждение и авторитет – это рецепт средних результатов, а не успехов мирового уровня.
Власть знания, которая большей частью опирается на навыки и суждения, и власть вознаграждения, опирающуюся на взаимовыгодный обмен, можно считать рациональными источниками влияния второго уровня. Такая власть ориентирована на то, чтобы изменить мышление последователей, убедить их. У последователей задействуются также ценности третьего уровня, когда они решают, привлекает ли их вознаграждение, предлагаемое лидером, но все же приоритет принадлежит логическому убеждению.
Наконец, когда люди следуют за лидером потому, что хотят быть на него похожи, они реагируют на третьем уровне, уровне ЦУПО. Наша идентичность – то, кем мы себя считаем или кем хотим быть, – в значительной мере отвечает за отклик на личный пример. Поэтому в мире и в лидерстве так важны ярлыки и принадлежность к сообществам. Когда мы говорим: «Я христианин» или «Я мусульманин», «Я из клуба Дельта-Тау» или «Я беру пример с Джона Кеннеди», мы что-то сообщаем миру о своих базовых ценностях и убеждениях. Религиозные лидеры, лидеры некоммерческих организаций, политические лидеры, национальные лидеры, региональные лидеры, лидеры культов и некоторые бизнес-лидеры осознают силу личного примера на третьем уровне. Те, кто игнорирует этот подход, вполне способны добиться значимого влияния на окружающих с помощью других источников власти, но они не реализуют по максимуму свой потенциал воздействия.
Кроме того, учитывая наше определение лидерства, любой источник власти, который заставляет людей действовать против своей воли, на самом деле к лидерству не относится. С этой точки зрения принуждение выводит процесс влияния из области лидерства. Люди могут подчиняться тем, кто использует власть, во всяком случае на первом уровне и в течение некоторого времени, но если отклик последователей не является добровольным, такое руководство не является лидерством.
Очевидно, что легитимный авторитет и принуждение – распространенные источники влияния, к которым обращаются люди, занимающие сегодня властные должности. Многие откликаются на пожелания руководителя потому, что признают за «начальником» право указывать, обладание информацией либо способность как-либо им навредить. Эти средства хорошо известны и широко применяются для осуществления целей[167], но они не имеют отношения к лидерству. Стивен Кови однажды сказал: когда вы упоминаете свою должность, чтобы добиться какого-то результата (например, «Я вице-президент, поэтому вы обязаны делать то, что я говорю!», вы пользуетесь «костылем». Этот костыль, подменяющий лидерство властью, не самое верное средство на пути к достижениям мирового уровня. Таким образом, даже если вы располагаете должностным авторитетом или средствами принуждения, как только вы начинаете ими пользоваться, вы ограничиваете собственную возможность стать лидером.
Простой способ испытать эту концепцию – задать себе главный вопрос лидерства: «Эти люди делают эту работу потому, что я так говорю, или потому, что они понимают, зачем ее нужно выполнить, и добровольно соглашаются, что так будет правильно?» Если ваш ответ – «потому что понимают и соглашаются», то вы на пути к эффективному лидерству третьего уровня. Если же вы отвечаете «потому что я так говорю», то вам стоит задуматься о последствиях вашего подхода к влиянию на окружающих. В долгосрочной перспективе все длительные и продуктивные отношения, включая отношения между лидером и последователями, по своей природе являются добровольными и взаимными.
Вовлеченность
Цель любой попытки влиять на окружающих заключается в том, чтобы получить от них энергичный отклик. Иными словами, лидеры хотят вовлечь других людей в воплощение своих идей. Термином «вовлеченность» часто пользуются и практикующие менеджеры, и студенты делового администрирования, употребляя фразы такого рода: «Я побеседую с начальником (или сотрудниками), изложу свою идею, обеспечу их вовлеченность, и мы приступим к делу». Многим представляется, что вовлеченность – нечто бинарное, то есть она либо есть, либо отсутствует.
На самом деле вовлеченность – более сложное понятие. У нее не два и даже не три («положительная – нейтральная – отрицательная») возможных значения. Обратимся ко врезке 15.1. Мы можем рассматривать как минимум семь степеней вовлеченности, или поддержки лидерства. Первый уровень отклика на попытку оказывать влияние – это активное сопротивление. В этом случае потенциальные последователи активно борются против того, чего от них требует лидер (или лидеры). Среди форм такого сопротивления – саботаж, восстание, бунт, забастовка.
Врезка 15.1. Уровни вовлеченности
• Страсть
• Заинтересованность
• Согласие
• Послушание
• Апатия
• Пассивное сопротивление
• Активное сопротивление
Пассивное сопротивление стоит на ступень выше активного, но такой отклик тоже не обнадеживает. Те, кто прибегает к пассивному сопротивлению, считают себя не революционерами, а, скорее, противниками лидерских начинаний и предпочитают сопротивляться, не привлекая к себе внимания. Они затягивают работу, «случайно» допускают ошибки, делают минимум того, что от них требуется, и обсуждают между собой недостатки руководства.
Апатия – это отсутствие у сотрудников положительной или отрицательной реакции на указания руководства. Они приходят на работу, игнорируют лидерство, механически выполняют свои обязанности и уходят домой. Эмоциональный отклик они приберегают для части жизни, не связанной с работой.
Послушание – это покорное следование указаниям. Послушные сотрудники тоже механически выполняют свои обязанности, соблюдают букву закона или правила организации, но не задумываются о смысле своей деятельности.
Согласие – это когда сотрудник говорит: «Я согласен это сделать», но не проявляет инициативы или личного интереса к задаче. Во всяком случае, согласие по своей природе позитивно, а не негативно, и демонстрирует более высокую мотивацию сотрудников, чем послушание.
Заинтересованность проявляется, когда сотрудники говорят не просто «Я это сделаю», а «Я хочу это сделать». Большинство лидеров приветствует такой уровень вовлеченности, поскольку он отражает не только послушание сотрудников, но и их внутреннюю мотивированность, а это обещает высокую производительность и хорошие результаты. Заинтересованные сотрудники с удовольствием приходят на работу и охотно включаются в решение задач. Как правило, они готовы проявлять инициативу, думать не только о том, что им поручено, и прикладывать все усилия к работе.
Страсть стоит выше заинтересованности, потому что для страстно увлеченных людей работа становится приоритетом в жизни. Остальное вторично по отношению к их профессиональной деятельности. Может показаться, что это уже крайность; и в некотором роде это действительно так. Если мы считаем, что совершенство – это невротический образ жизни, то необходима страсть к работе, чтобы поставить ее в центр своей жизни. У страстно увлеченных работой людей обычно мало других интересов. Они одержимы своим делом и могут превратиться в трудоголиков. Например, нобелевский лауреат Джон Стейнбек во время работы над романом «Гроздья гнева» постоянно ссорился с женой и отметил в дневнике: если у писателя есть жена, которая мешает ему писать, то надо менять жену. Для тех, кто ставит на первое место семью, это немыслимо. Но для Стейнбека важнее всего была его работа, а все остальное он строил вокруг нее. И это далеко не единственный пример. Многие профессионалы мирового класса поступали так же – из страсти к своей работе.
Рассмотрение диапазона вовлеченности позволяет поставить ряд вопросов, в частности на уровне индивида. Любой лидер, тренер или начальник может спросить себя, какой уровень вовлеченности или мотивации демонстрирует каждый конкретный сотрудник. Можно также сформулировать вопрос на уровне группы – команды или подразделения. Наконец, можно говорить о вовлеченности на уровне организации. Рассмотрим, например, проблему экологической ответственности. Вовлечен ли конкретный сотрудник в идею разработки экологичных способов производства? А весь отдел в целом? И каким образом организация проявляет экологическую ответственность: формально соблюдает соответствующие нормы, соглашается с ними, заинтересована идеей или с энтузиазмом продвигает в отрасли концепцию экологически ответственного развития, потому что страстно в нее верит?
Кроме того, мы можем задаться вопросом: «Какие приемы и подходы в лидерстве обычно обеспечивают более высокие уровни вовлеченности?» Это мы обсудим в следующих трех главах, где рассмотрим отклик на приемы лидерства первого, второго и третьего уровней. Мы опишем арсенал этих приемов и характерную для них эффективность влияния на окружающих. Пока отметим, что многие руководители добиваются от сотрудников желаемых действий, полагаясь на свою должность, свой легитимный авторитет. Однако наша шкала вовлеченности говорит о том, что последователи формируют свой отклик на любые лидерские инициативы. Если «начальник», человек, наделенный властью, говорит им, что нужно что-то сделать, это еще не значит, что они выполнят его указания или приложат к этому усилия и проявят энтузиазм.
Валюта взаимообмена
Аллан Коэн и Дэвид Брэдфорд[168] развивают эту фундаментальную концепцию и утверждают, что отношения, в которых осуществляется влияние (посредством власти или в ее отсутствие), основаны на взаимном обмене и что у такого обмена есть «валюта», которую можно выявить и управлять ею. Эта валюта – не материальная, а психологическая: например, люди обменивают усилие на похвалу, работу на признание, а компромисс на принадлежность к группе. В рамках модели обмена Коэн и Брэдфорд описывают следующую логическую последовательность для оказания влияния на окружающих.
Принципы Брэдфорда и Коэна: влияние без авторитета на основе теории обмена
1. Воспринимайте других как потенциальных союзников.
2. Проясните свои цели – чего вы хотите.
3. Определите, чего хочет другой человек.
4. Определите, какую ценность вы можете предложить другому человеку.
5. Определите, установлены ли между вами отношения, способствующие взаимообмену.
6. Выберите основание для обмена и приступайте к обмену, пока он не станет взаимным.
1. Исходите из предположения, что другие люди – это потенциальные союзники в достижении ваших целей. Если вы не можете установить такую связь, вам будет трудно придумать, как дать окружающим то, чего они хотят, в обмен на то, чего от них хотите вы. Эта точка зрения соотносится с одним из пунктов нашей системы шести шагов к эффективному лидерству: ключевой лидерский навык – это способность прояснить, какой вклад могут внести окружающие в достижение ваших целей.
2. Проясните свои цели, чтобы знать, к чему вы стремитесь. В нашей схеме этому соответствует пункт о прояснении концепции развития. Если вы не представляете, чего хотите, как вы оцените, чем вам могут помочь окружающие, и как побудите их вам содействовать?
3. Вспомните знаменитую статью Коттера и Габарро о том, как руководить своим начальником[169], и внимательно изучите мир человека, на которого хотите повлиять, чтобы понять, что его заботит, каковы его приоритеты, цели и главные потребности. Без такого изучения вы вряд ли сможете ему предложить что-то ценное в обмен на то, в чем заинтересованы вы.
4. Оцените свои ресурсы, чтобы определить, какую ценность вы можете предложить в обмен. Иногда приходится оценить, готовы ли вы отплатить человеку признанием, похвалой или иной межличностной «валютой», если в других обстоятельствах вы этого не сделали бы.
5. Оцените свои взаимоотношения с человеком, чтобы понять, есть ли в них основа для процессов обмена. Этот шаг соотносится с необходимостью наличия морального фундамента для того, чтобы применять средства и приемы лидерского влияния на окружающих. Когда в основе отношений нет доверия и уважения, то оказывать влияние на базе обмена будет сложно.
6. Выберите основание для обмена и приступайте к обмену ценностями, пока не установятся комфортные и продолжительные взаимовыгодные отношения, во многом как отношения в бизнесе. Если вы не выстроили с человеком отношения, способствующие взаимовыгодному обмену межличностными «валютами», сделки и взаимодействие вряд ли будут возможны.
Модель Коэна и Брэдфорда сосредоточена на средстве обмена – на комплексе разнообразных психосоциальных валют, неосязаемых, но вполне реальных. Ценность этих валют для разных людей неодинакова. Если вы хорошо умеете выявлять такие валюты, определять, какие из них имеют ценность для конкретного человека, и обмениваться ими, то ваши возможности влиять на окружающих независимо от вашей должности или полномочий могут значительно возрасти. Коэн и Брэдфорд выделяют несколько типов валют, способствующих процессу влияния: валюты на основе вдохновения, валюты, связанные с задачами, валюты, связанные с положением, валюты на основе отношений и валюты, связанные с личностью.
Валюты вдохновения включают концепцию развития, совершенство и моральную правоту. Если вы обладаете концепцией развития, которая сообщает особую значимость вашему отделу, организации, группе или обществу, у другого человека может появиться желание стать причастным к этой концепции, и в обмен на принадлежность к ней он выполнит то, чего вы от него хотите. Если вы работаете в команде, которая считается ведущей в вашем направлении деятельности, другой человек может открыться вашему влиянию, чтобы каким-либо образом приобщиться к этой славе. Кроме того, человека может вдохновить на участие в вашей деятельности ее моральный посыл. Валюты вдохновения, которыми лидер рассчитывается с последователями, дают им новое представление о цели и рассказывают, как хорошо и правильно было бы ее достичь.
Валюты задач включают новые ресурсы, возможности для обучения, возможность работы на дому, быстрое реагирование и информацию. Если вы способны предложить другому человеку дополнительные ресурсы, такие как деньги, персонал или помещения, он может откликнуться на вашу просьбу. Если вы предлагаете ему возможность чему-либо научиться, это может вызвать положительную реакцию. Если вы готовы поддержать удобный человеку режим работы, возможно, в ответ он поддержит ваше начинание. Если вы обещаете быстрее реагировать на его запросы, возможно, он согласится действовать в ваших интересах. Если вы можете обеспечить ему доступ к ценной для него информации, возможно, он захочет стать вашим последователем.
Валюты положения – это признание, связи, репутация, участие в группе «посвященных» и знакомства. Если для человека, даже не являющегося вашим непосредственным подчиненным, имеет ценность ваше одобрение, в обмен на признание его заслуг вы можете получить помощь. Если вы общаетесь с людьми, которых другой человек считает важными, вы можете их познакомить и получить взамен его отклик. Если ваши высказывания в обществе коллег могут повлиять на репутацию человека в организации, вы можете обменять благоприятные отзывы о нем на его участие в вашей работе. Если вы принадлежите к группе «посвященных», а для другого человека членство в этой группе представляет ценность, вы можете в процессе обмена пригласить его в группу. Кроме того, если вы знаете людей, которые могут быть полезны другому человеку, в обмен на его помощь вы можете предложить ему новые знакомства.
Валюты отношений связаны с качеством ваших взаимоотношений с человеком и включают понимание, благосклонность и личную поддержку. Если вы готовы уделить ему время и эмоциональную энергию, обладаете навыками активного слушания и эмпатией, вы можете обменять свою готовность выслушать и понять позицию другого человека на его помощь в достижении ваших целей. Если вы способны искренне выразить дружеские чувства и продемонстрировать человеку благосклонность, скорее всего, ваша возможность влиять на него возрастет. Если, помимо дружбы, вы готовы предложить личную эмоциональную поддержку, когда человек к ней нуждается, он с большей вероятностью придет на помощь к вам.
Наконец, Коэн и Брэдфорд выделяют личностные валюты, такие как благодарность, сопричастность, повышение самооценки и комфорт, позволяющие оказывать влияние на окружающих в процессах обмена. Когда вы выражаете благодарность другому человеку, часто он испытывает чувство близости и единения с вами, так что более охотно поможет вам, когда потребуется. Если вы открываете человеку возможность почувствовать себя значимым участником проекта, он будет больше открыт вашему влиянию. Если вы можете искренне поддержать личные ценности другого человека, его самосознание или самоопределение, то он с большей вероятностью откликнется на ваши просьбы. Если вам удастся выстроить отношения таким образом, чтобы оградить другого человека от хлопот, вы скорее вызовете его интерес и готовность помочь вам.
Читая этот перечень валют влияния, вы наверняка задумались о том, что их можно использовать и для манипуляции, добиваясь отклика от окружающих, в то время как ваши собственные чувства неискренни. Спешу вас предостеречь: в краткосрочной перспективе это может сработать, но если вы не опираетесь на моральный фундамент, то рано или поздно окружающие узнают, что ваши приемы были манипуляцией, и вы утратите возможность оказывать на них влияние. Так, если вы неискренне похвалите человека, нуждающегося в признании, скорее всего, у вас это получится фальшиво, и результат будет совсем не тем, на какой вы рассчитываете.
После каждого обмена спрашивайте себя: «После этого события меня воспринимают как противника или союзника?» Если как противника, то ваше влияние уменьшилось, если как союзника – увеличилось (рис. 15.1).
Большое преимущество модели обмена в том, что она помогает нам понять, как добиваться желаемого от начальников и других людей, над которыми у нас нет формальной власти. Среди вышеописанных этапов есть поиск основания для союза. Многие подходят к отношениям с твердым намерением, хотя иногда хорошо замаскированным, изменить другого человека. Даже тот, кто говорит: «Мой начальник поступает неправильно, но мне нужно понять его точку зрения», – все равно, как правило, уже через минуту попытается переубедить начальника. Обычно такой настрой и безрезультатное завершение диалога побуждают начальника воспринимать этого сотрудника скорее как противника, чем как союзника. Необходимо научиться преподносить себя как союзника в достижении целей и воплощении надежд собеседника. Если вы этого не умеете, в вас будут видеть обузу, а не помощника.
Конечно, первостепенная задача здесь – это оценить и понять цели, проблемы, представления, мечты и мотивацию другого человека. Если умение внимательно слушать и наблюдательность позволили вам это сделать, дальше предстоит определить, как вы можете помочь этому человеку достичь того, чего он хочет. Эта простая схема взаимодействия лежит в основе не одной успешной карьеры[170]. Если вы не можете честно присоединиться к целям другого человека, вам вряд ли удаcтся повлиять на него с помощью приемов третьего уровня.
Значимый и потенциально негативный аспект моделей обмена – вероятность вызвать отрицательные эмоции у человека, который понимает, что вы оказываете ему услуги в первую очередь ради того, чтобы на него повлиять, а не из искреннего беспокойства о его интересах. В этом случае получатель услуг чувствует себя обязанным отвечать тем же. Он может выполнить обещанное, чтобы избавить себя от обязательства, но постарается избежать подобных отношений в дальнейшем или не приложит тех усилий, на какие надеется потенциальный лидер третьего уровня. Вспомните: когда мы обсуждали локус контроля, мы отмечали, что человек, оказывающий другому услугу из чувства долга, а не по собственному выбору, обычно демонстрирует невысокую мотивацию и уровень энергии.
Лучшее решение этой дилеммы – глубокая, честная и искренняя заинтересованность в благополучии окружающих и готовность помогать им в достижении их целей. Без этого равнодушие и своекорыстие рано или поздно станут очевидными, а это не лучшим образом повлияет на вашу способность оказывать воздействие на людей. Вы можете сказать, что вам не особенно приятны ваши коллеги или что вы не особенно уважаете своих подчиненных. В таком случае вам, возможно, придется остановиться на лидерстве второго или даже первого уровня. Но не забывайте, что в конкурентной борьбе против организации с лидером третьего уровня вам будет нелегко.
Роль доверия и уважения
Когда взаимовыгодные отношения опираются на моральный фундамент, они сопровождаются ростом доверия и уважения, что влияет на мотивацию потенциальных последователей. Исследование пар «начальник – подчиненный» в крупной страховой компании показало, что уровень доверия и уважения в отношениях обеспечивает более 75 % профессионального развития подчиненного (по его субъективной оценке). Поскольку наставничество – это в некотором роде аналог открытости влиянию другого человека, можно утверждать, что доверие и уважение являются необходимым фактором прочных отношений между лидером и последователем[171].
У некоторых людей представление об отношениях как процессе обмена ценностями вызывает неприятие, поскольку кажется слишком сухим и коммерческим. Однако стоит обратить внимание на значительную поддержку, которой пользуется эта концепция. Стивен Кови в книге «Семь навыков высокоэффективных людей» (Seven Habits of Highly Effective People)[172] сравнивает отношения с бухгалтерскими счетами, отражающими финансовые показатели компании. Кови убедительно доказывает, что мы ведем такие же «счета» с другими людьми. Когда мы делаем для человека что-то, что он ценит, мы кладем средства на счет наших с ним взаимоотношений, а когда затем просим что-то сделать для нас, то снимаем средства. И наоборот, если человек что-то делает для нас, он пополняет счет, и мы с большей вероятностью поможем ему в будущем ввиду этого «сальдо». Если мы просим человека сделать для нас больше, чем мы сделали для него, есть риск «исчерпать кредит» и даже допустить перерасход, вплоть до появления у него ощущения, что он оплачивает все издержки отношений. Если он нам доверяет, то может нам на какое-то время «увеличить кредитный лимит», но такая ситуация нестабильна и вряд ли продлится долго. Трудность управления взаимоотношениями и нашей способностью влиять на окружающих состоит в том, чтобы поддерживать как минимум сбалансированный счет, а если мы хотим оказывать больше влияния, то увеличивать остаток на счете.
Подобная «кредитная система» отношений не нова – она издавна используется в разных культурах, а в некоторых даже формализована – например, согласно общеизвестным данным, в мафии. В японском обществе также установлены четкие правила обмена услугами. Японцев с детства учат внимательно следить за балансом между «он» (полученными благодеяниями) и «гири» (долгом, обязанностью). В результате люди так заботятся об этом равновесии, что могут не принять даже незначительную услугу незнакомца, чтобы не взять на себя больше обязательств, чем, как они считают, способны выполнить в будущем.
Общий подход к влиянию
Если совместить классическую модель влияния на окружающих с описанной выше моделью обмена, можно сформулировать общий подход к влиянию. Чтобы пользоваться долговременным влиянием на людей, нужно: 1) иметь четкую цель; 2) уметь ясно выразить эту цель, чтобы вдохновить других; 3) уметь заручиться поддержкой, показав окружающим, какую пользу им принесут ваша цель и взаимоотношения с вами; 4) вести взаимовыгодный обмен; 5) управлять продвижением к цели.
Часто лидерские инициативы терпят неудачу из-за неверно определенной или слабо сформулированной цели. Когда лидер не обладает стратегическим видением ситуации, нарушается линия «север – восток» в общей модели лидерства. Если вы не можете четко представить, кто вы и что хотите сделать, вам не удастся сподвигнуть на большие усилия ни себя, ни других. Обязательно нужно прояснить для себя, чего вы хотите добиться, и посвятить свою профессиональную деятельность, если не всю жизнь, этой цели, миссии или мечте. В предыдущих главах мы говорили о выработке стратегической концепции, составлении устава и поиске личной мечты. Если вы не определите их на индивидуальном уровне, то не сможете заинтересовать ими окружающих.
Влияние на третьем уровне
Когда мы понимаем источники власти в социуме, теорию обмена в отношениях и значимость языка лидерства, перед нами встает следующая проблема: как все это использовать для оказания влияния на ЦУПО, а следовательно, на мысли и поведение окружающих. Эффективные лидеры третьего уровня интуитивно или осознанно действуют по принципам, в соответствии с которыми необходимо: прояснить, чего вы хотите; исследовать ЦУПО окружающих; проверить свои выводы о ЦУПО окружающих; установить сроки; применять свое влияние для того, чтобы побудить окружающих пересмотреть и изменить свои ЦУПО. В этих принципах сконцентрированы научные данные и понятия, рассмотренные в данной главе.
Во-первых, необходимо ясно понять, чего вы хотите. Ваши мечты, миссия, амбиции, определение успеха и текущие цели – все это элементы, которые ежедневно управляют вашим поведением. Если они остаются нечеткими, вам будет трудно влиять на окружающих, вести с ними обмен и сформулировать, чего вы от них хотите.
Во-вторых, достаточно натренированный глаз позволит вам наблюдать за проявлениями чужих ЦУПО и догадываться, почему люди ведут себя так, а не иначе. Этому посвящена глава 6. Каждый раз, когда человек говорит: «Я должен сделать то-то» или «Надо поступать так-то», он демонстрирует вам часть своей системы глубинных ЦУПО. Начните делать заметки (лучше на бумаге, потому что мысли неточны и имеют свойство забываться), и вы сможете набросать профиль мотиваций этого человека на третьем уровне.
В третьих, нужно найти подтверждение ваших выводов, поскольку наблюдения субъективны и не обязательно отражают факты. Чтобы проверить точность своих наблюдений, беседуйте с людьми – как политики, которые стараются «держать руку на пульсе страны». Конечно, есть риск ошибочно интерпретировать информацию в свою пользу. Тем не менее нужно проверять, к правильным ли выводам вы пришли. Например, в разговоре с человеком, которого вы рассчитываете обучать или наставлять, можно уточнить: «Знаете, у меня сложилось впечатление, что вы очень цените положительные отзывы. Это правда?» или «Понаблюдав за вами, я прихожу к выводу, что вы считаете: если дело должно быть сделано хорошо, надо браться за него самому. Верно?». Вы быстро поймете, попали вы в цель или промахнулись.
В-четвертых, большинство лидеров так или иначе задают сроки для дел. Они спрашивают себя: сколько времени я хочу уделить этой инициативе? Это происходит и в том случае, когда речь идет о влиянии на окружающих – индивидуально, в паре, группе или организации. Сроки можно объявить, но чаще этого лучше не делать. Заявленные сроки, особенно в области развития личности, могут обернуться для вас позором в случае неудачи. Если вы хотите помочь человеку изменить свое поведение, лучше скажите себе: «Буду заниматься этим полгода». По окончании «испытательного срока» вы заново оцените ситуацию и решите, имеет ли смысл продолжать.
В-пятых, ясно видя свою цель, хорошо понимая чужие ЦУПО (факты третьего уровня) и определив срок, вы можете приступать к «наставничеству», или влиянию на человека. Оно принимает различные формы, включая речи (для больших групп людей), персональные консультации, заслушивание отчетов о производительности, наблюдение за тренировками и т. д. Эта инициатива задействует ваши лучшие навыки лидера и наставника. Процесс можно совершенствовать по ходу дела с помощью книг или советов экспертов.
В конце испытательного срока можно ненадолго отвлечься и оценить, как продвигается дело. Делает ли успехи ваш подопечный? Сложились ли у вас крепкие взаимоотношения? Ведете ли вы взаимовыгодный обмен? Повышается ли производительность? Если на все эти вопросы вы даете положительный ответ, вы можете не без гордости отметить, что у вас развиваются качества лидера третьего уровня, который способен влиять на базовые ЦУПО окружающих, проявляя при этом уважение и получая добровольный отклик. Если же, напротив, изменения незначительны или отсутствуют, возможно, вам придется признать, что усилия не принесли плодов.
Негативные результаты чаще всего вызываются двумя причинами. Либо ваши способности наставника недостаточно развиты, чтобы повлиять на другого человека, либо у него слишком низкий CQ – интеллект изменений. В любом случае инициативу можно прекратить и выбрать для себя или своего подопечного (подопечных) другие задачи, чтобы работать более продуктивно. Этот процесс наблюдается во всех сферах деятельности: в политике, военном деле, профессиональном спорте, а в бизнесе – каждый день.
Заключение
Руководство людьми и влияние на окружающих – многогранная задача. Решать ее можно различными методами. Если вы берете за основу влияния на окружающих авторитет своей должности и средства принуждения, манипуляции и силового воздействия, вы получите отклик только на первом уровне – в то время как тело двигается, голова и сердце закрыты от вашего влияния. Если же, напротив, вы решите приложить некоторые усилия к тому, чтобы прояснить свои пожелания и ЦУПО другого человека, сделаете свою речь четкой, уважительной, стимулирующей и согласованной и будете использовать такие средства, чтобы приглашать окружающих к совместным действиям, то вы, скорее всего, получите положительный отклик, выражающийся не только в поведении, но и на втором и третьем уровнях.
Этот подход подразумевает, что способность оказывать влияние на окружающих, причем влияние глубокое, связана с личным отношением, философией и мотивацией – вашим личным отношением, вашей философией и вашей мотивацией – не меньше, чем с усвоением конкретных приемов и практических советов по поводу лидерских навыков. Если вы действительно хотите более эффективно руководить людьми, предлагаем обдумать изложенные здесь принципы и сосредоточиться на своей цели, речи и способности формулировать приглашения «на отлично» – такие, которые побуждают достигать результатов мирового уровня (приближающихся к «пятеркам» в схеме распределения продуктивности из главы 13).
Главные идеи
1. Для влияния на окружающих мы опираемся на авторитет должности, принуждение, вознаграждение, знания или принадлежность к группе.
2. Наши попытки влиять на окружающих вызывают разную реакцию. Диапазон вовлеченности – активное сопротивление, пассивное сопротивление, апатия, послушание, согласие, заинтересованность и страсть.
3. Практически все отношения построены на обмене, который должен быть взаимовыгодным и равноценным, если вы хотите, чтобы эти отношения стали долгими.
4. Язык – одно из важнейших средств, используемых эффективным лидером. Речь лидера должна быть четкой, стимулирующей, согласованной и выражать уважительное отношение к собеседнику.
5. Эффективные попытки влиять на окружающих сопряжены с уважением к целям другого человека и представляют лидера как союзника в их достижении.
6. Эффективные лидеры умеют формулировать побуждения мирового класса, вызывающие добровольный отклик у окружающих, на которых они хотят повлиять.
7. Лидеры третьего уровня четко понимают, чего хотят, наблюдают за другими, чтобы понять их ЦУПО (желания), проверяют эти ЦУПО и устанавливают сроки осуществления своих усилий по их изменению. Выступая в качестве союзника и наставника, они проявляют уважение, приглашают другого человека к участию и прибегают к взаимовыгодному обмену, а затем оценивают ситуацию и либо прекращают, либо продолжают усилия.
Вопросы к размышлению
1. Как вы чаще всего пытаетесь влиять на окружающих? Какие источники влияния вы наиболее часто используете?
2. Когда вы оказываете влияние на людей, обращаете ли вы внимание на их реакцию в плане вовлеченности? Как вы можете ее определить?
3. Каковы личные цели людей, на которых вы хотели бы оказывать влияние? Если вы об этом не задумываетесь, как вы можете представить себя их союзником? Если вы не можете перечислить эти цели, подумайте, как их выяснить.
4. Составьте список людей или групп, на которые вы хотели бы оказывать влияние. Рядом с каждым человеком или группой отметьте, пытались ли вы на них влиять на первом, втором или третьем уровне. Если вы действовали на первом уровне, проанализируйте последствия своих усилий и полученные результаты. Если вы действовали на третьем уровне, подумайте, как вы могли бы сделать эти усилия более эффективными.
5. В следующих пяти ситуациях, когда вы будете пытаться на кого-то повлиять, обратите внимание на свою речь. Есть ли в ней приглашение к участию – ясное, уважительное, стимулирующее и согласованное? Подумайте, как вы могли бы усовершенствовать приглашения. Сопоставьте свою речь с тем, какой тип вовлеченности показывает реакция собеседника.
У Грега тяжело складываются отношения с начальницей Барбарой. Грег любит все планировать и решать заранее. По типологии Майерс – Бриггс он сильный J (рационал). Барбара же – сильный P (иррационал). Она предпочитает рассмотреть все варианты, откладывая принятие окончательного решения на потом, в то время как Грег хочет получить приемлемый ответ и сразу двигаться дальше. Оба они активные сотрудники, каждый внес весомый вклад в различные области деятельности организации. Недавно Грег старательно подготовил два проекта. Несколько месяцев они пролежали у Барбары на столе. На совещании команды она объявила, что ситуация изменилась и что оба проекта желательно начать заново. Грег упал духом; он сильно удручен и решил, что больше не хочет работать под руководством Барбары.
В рабочей тетради есть несколько упражнений, которые помогут вам в совершенствовании навыков межличностного влияния: «Шаги к эффективному лидерству», «История моей жизни» и «Моральный фундамент лидерства». Возможно, вы также найдете полезным упражнение «Самостоятельная оценка команды».
Приходилось ли вам быть участником или свидетелем ситуации, связанной с понятиями, которые рассматривались в этой главе? Если вы хотите внести свой вклад в нашу англоязычную базу мини-кейсов, посетите энциклопедию кейсов Виргинского университета: https://wiki.shanti.virginia.edu/display/wikiCASES/Home
16 / Историческая сила и современная притягательность лидерства первого уровня
Исполнительный директор непонимающе посмотрела на Лизу и сказала, что никогда не изучала лидерство, ничего о нем не знает и знать не хочет. Лиза была потрясена. Задав ей еще несколько вопросов, Лиза выяснила, что философия руководства исполнительного директора проста: люди должны делать то, что им говорят, и не ныть.
Сообщение сотрудника крупной инженерной компании, пожелавшего остаться неизвестным
Чтобы выстроить и поддерживать такие отношения, какие нам нужны, мы должны перестать делать выбор в пользу принуждения, силы, обвинений, наказаний, вознаграждений, манипуляций, командования, критики, упреков, жалоб, придирок, травли, выговоров и отказов. Эти вредные привычки поведения мы должны заменить, сделав выбор в пользу заботы, внимания, поддержки, обсуждения, похвалы, любви, дружбы, доверия, принятия, ободрения и уважения. Разница между этими наборами слов есть разница между психологией внешнего контроля и теорией выбора.
Уильям Глассер[173]
Лидерство первого уровня – лидерство, сосредоточенное на том, чтобы в первую очередь влиять на видимое поведение, – на протяжении истории человечества было доминирующей моделью. Вероятнее всего, эта ситуация, сохранившаяся вплоть до наших дней, сложилась еще в первобытную эпоху. В древних обществах, где авторитет, как мы предполагаем, определялся силой и властью, стремление контролировать видимое поведение было естественным продолжением завоевания властных позиций. Получив власть в результате борьбы, нужно было бороться и за то, чтобы ее удержать. Ближе к современности, в последние 200 лет индустриальной эпохи, большинство людей на лидерских позициях (будем называть их «начальниками», чтобы различить хороших лидеров и неэффективных лидеров, занимающих властные должности) также придерживались лидерства первого уровня. На то есть ряд причин: представляется, что лидерство первого уровня гораздо проще, быстрее, продуктивнее и даже более «нравственно», чем другие подходы.
Лидерство первого уровня «проще», потому что не заставляет думать или беспокоиться о мыслях, чувствах или убеждениях других людей. Вы велите им что-то сделать, и они либо делают это, либо нет. И вы можете это наблюдать. Вы можете измерить результаты их деятельности. Возможно, вы обратите внимание на то, работают ли подчиненные энергично и с энтузиазмом или едва шевелятся, но это будет второстепенное обстоятельство, которое можно списать на «натуру». Лидерство первого уровня действительно проще – если не учитывать, какой объем контроля требуется для этого подхода. Вспомним об огромных армиях древности. Если бы во время вторжения в Грецию персы не стояли с копьями за своими новобранцами из Малой Азии, те наверняка разбежались бы по домам. Точно так же, когда современный лидер первого уровня выходит из комнаты, производительность его «последователей» обычно резко падает.
Лидерство первого уровня «быстрее», потому что начальнику достаточно описать в деталях желаемые действия и наблюдать, выполняются они или нет. Не нужно ни долгих бесед, ни глубокого анализа – только четкие и конкретные инструкции. Четкость коммуникации – важный навык для лидера первого уровня. А проблемы с результатами обычно списывают на недостаток четких инструкций, неумение сотрудников слушать или низкую мотивацию.
Кроме того, лидерство первого уровня многим зачастую представляется более эффективным, то есть быстрее обеспечивающим достижение результата. Действительно, приказами, инструкциями, требованиями и угрозами можно быстро побудить к действиям. Приемы первого уровня обычно сокращают интервал между приказом и началом его выполнения. Отсюда новая вариация на тему старого высказывания: «Когда я велю прыгать, вы уже в воздухе должны спрашивать, на какую высоту!» Проблема в том, что эта очевидная эффективность на самом деле мнимая. Вовлеченность находится в нижней части диапазона, и люди начинают затягивать работу, терять энергию и прокрастинировать. В результате эффективность во времени снижается.
Более «нравственным» лидерство первого уровня кажется тем людям, которые считают неэтичным «лезть в голову или в душу» к сотрудникам. Они придерживаются проверенного метода кнута и пряника: поманить последователей пряником, а если это не вызовет отклика, то подгонять их кнутом. Этот подход, в строгом соответствии со скиннеровской теорией, предполагает, что мысли и ценности людей – это невидимое содержимое черного ящика, спрятанного в темной комнате, а потому нечто, не имеющее отношения к целям лидера. Но важный аспект метода кнута и пряника часто остается без внимания: надо учитывать то, что происходит у человека внутри, а не только наблюдать за его внешним поведением. Иначе как понять, какие пряники и кнуты подействуют? Лидеры первого уровня обходят этот вопрос, считая, что деньги мотивируют всех и каждого.
Однако метод кнута и пряника требует явной или скрытой связи пряника с внутренними ценностями человека: если я не люблю пряники, я не буду стремиться их заслужить. Хотя логично вознаграждать людей за желательное поведение, глупо рассчитывать на одно поведение, когда вы намеренно или ненамеренно вознаграждаете совсем другое[174]. Если вы не знаете, что ценно для ваших сотрудников, как вам удастся разработать эффективную систему поощрения? Ведь очевидно, что разные люди ценят разные вознаграждения. Для кого-то самым большим побудительным мотивом будет прибавка к зарплате, а для кого-то – удовлетворение от выполненной работы. Но на практике людям приходится обменивать свое время и некоторые усилия на финансовое поощрение, иногда неприлично малое.
Многие исследования в психологии (о выработке условного рефлекса по Скиннеру) и менеджменте (теория ожиданий) рассматривают связи между поощрением и поведением. Теория ожиданий, родственная теории Скиннера, но расходящаяся с ней, гласит, что мотивация находится в прямой зависимости от уверенности человека в том, что он может выполнить задачу, уверенности, что он получит за это вознаграждение, и ценности этого вознаграждения для него. Если человек не ценит предлагаемое вознаграждение, то его мотивация резко снижается, отмечают специалисты по теории ожиданий и стремятся выяснить, какие вознаграждения имеют для людей ценность (третий уровень!) и почему. Отсюда следует совершенно не скиннеровский вывод: эффективному лидеру необходимо не только понимать видимое поведение, но уметь действовать на втором и третьем уровнях.
Читать бесплатно другие книги:
