Работа как внутренняя игра. Раскрытие личного потенциала Голви Тимоти

Глава 3

Фокус внимания

Наши акты произвольного внимания, пусть краткие и порывистые, тем не менее, исключительны и критически важны, так как они подталкивают нас к более высокой или низкой доле.

Уильям Джеймс8

Общее в превосходстве в спорте и работе можно резюмировать двумя словами: фокус внимания. Фокус — это квинтэссенция самой высокой результативности в любом виде деятельности, независимо от уровня навыков или возраста действующего лица.

Это очень просто: мы добиваемся лучших результатов, когда сосредоточенны, едем ли на велосипеде или чертим план подвесного моста, задумываем глобальную стратегию международной компании или ведем переговоры о контракте, продаем что-то или готовим суши, пробуем вино или любуемся закатом, бросаем мяч или пишем книгу. Без фокуса мы просто не добьемся лучших результатов.

Фокусируются животные, фокусируются дети, фокусируются взрослые. Это одна из основных способностей живых существ, возможно, даже заложенная в ДНК как необходимая для естественного отбора. Из всех перечисленных групп, пожалуй, наибольшие проблемы с фокусом возникают у взрослых. У детей объем внимания невелик, но их трудно отвлечь от того, что для них действительно важно. Можно сказать, что большая часть ошибок, совершаемых взрослыми, вызвана потерей фокуса внимания. И эта потеря снижает степень продуктивности, обучения и удовольствия в ходе работы. Именно благодаря сосредоточенному вниманию мы контактируем с окружающим миром, познаем и понимаем его. Таким образом, внимание — критически важное условие для всего обучения, понимания и приобретения навыков. Только тогда, когда мы уделяем все свое внимание тому, что делаем, мы можем эффективно использовать все свои ресурсы. Почему? Потому что, когда мы уделяем чему-то все свое внимание, самовмешательство нейтрализуется. В полном фокусе нет места для страхов и сомнений Я 1.

Фокус Я 2

Когда на теннисном корте я впервые обнаружил силу простого фокуса внимания, это было настолько убедительно, что я поверил в то, что это важнейший элемент успеха во всем, и подумал, что это главный навык для развития всех навыков. Спортсмены часто называют это «игрой в зоне». Мне нравится называть это фокусом Я 2. Когда мы испытываем такой вид фокуса, превосходство в работе появляется как по волшебству, почти без усилий. Если бы мы поняли природу этого вида полного внимания, мы могли бы работать гораздо лучше в любых сферах деятельности, учились бы быстрее, более глубоко усваивали знания и получали бы гораздо больше удовольствия от процесса.

Прежде всего, следует отметить, что фокуса Я 2 нельзя достичь исключительно за счет самодисциплины. Чрезмерные старания дают неловкий, вынужденный фокус, который слишком трудно и утомительно удерживать. Он не приносит естественного удовольствия и в долгосрочной перспективе просто неэффективен.

Например, вам, возможно, приходилось сталкиваться с коммерческим представителем, которого только что проинструктировали «поддерживать зрительный контакт с клиентом»? Эффект от этого достигается прямо противоположный. Вместо того чтобы ощущать близость и доверие к продавцу, вы чувствуете себя неловко, и вам хочется защититься. Разницу между вынужденным вниманием и спонтанным интересом, пожалуй, трудно описать, но она совершенно очевидна.

Если вы наблюдаете за фокусом играющего ребенка или кошки, которая следит взглядом за мухой, вы видите фокус Я 2. Критически важным элементом здесь является ясность желания, лежащая в основе фокуса. Кошка зачарована мухой, ребенку хочется играть. Желание фокусирует внимание. Когда мы связаны со своим желанием, фокус Я 2 появляется естественно. Но когда желаний нет или они противоречивы, человек чувствует необходимость «бороться» за сохранение фокуса. Тогда звучат внутренние команды: «следи за мячом», или «смотри на страницу», или «смотри на человека».

Я 1 отвлекает

Фокус Я 2 нетрудно продемонстрировать. Наставляя начинающего теннисиста, я мог дать ему такие указания: «Я хочу, чтобы ты отмечал как можно больше интересного в траектории приближающегося мяча». Я мог вдогонку задать ему несколько вопросов, чтобы стимулировать еще больший фокус на отдельных подробностях, которые ему интересны. По мере того как все большее и большее внимание фокусируется на мяче, улучшение качества игры будет более заметным. Если за нами наблюдали зрители, я часто спрашивал их, как они объясняют улучшение игры в отсутствие каких-либо указаний. Самым распространенным ответом было: «Вы отвлекали его».

— От чего же я его отвлекал? — спрашивал я.

— Вы не давали ему слишком много думать о том, как нужно бить по мячу. Вы отвлекали его от беспокойства о результатах, — слышал я в ответ.

Короче говоря, становится очевидным, что фокус — это то, что отвлекает нас от отвлекающих факторов. Если бы весь внутренний диалог о результатах и технике игры был действительно полезен, то игра не улучшилась бы. Но внутренний диалог не помогает. Он просто отвлекает нас от необходимого усилия.

Не так давно я спросил одного менеджера, у которого был коуч-консультантом: «Что помогает вам удерживать фокус в работе, а что мешает?» Сначала он ответил: «Мой фокус глубже, когда мне нравится то, что я делаю. Когда же я делаю то, что мне нужно, но не очень хочется делать, от фокуса легко отвлечь». Это наводит нас на мысль о сути фокуса. Фокус удержать проще, когда вы делаете то, что свободно выбрали сами. С этой точки зрения он не является навыком, который можно приобрести, изучив методику. Скорее, это функция вашей мотивации в том, что вы делаете. Подросток очень легко фокусируется, наблюдая за игрой в баскетбол, но для него почти невозможно сосредоточиться на занятиях по грамматике английского языка. Так же и в работе, сотруднику, которого «не привлекает» цель конкретного задания, будет труднее сфокусировать внимание, чем тому, кто понимает важность задания и чувствует себя полностью связанным с ним. Так интерес, мотивация и выбор оказывают огромное влияние на способность правильно сфокусироваться и удержать фокус в течение длительного периода времени. Фокус дает очень приятные ощущения, и работа, которую выполняет сфокусировавшийся мозг, — обычно хорошая работа.

После этого я спросил менеджера: «Что мешает фокусу во время работы?» Он ответил: «Телефон, другие люди, посторонние звуки и то, что попадается на глаза». Мне же хотелось получить от него более глубокий ответ, поэтому пришлось уточнить вопрос: «Ну а если вы работаете над проектом в одиночку и нет никаких внешних отвлекающих факторов, сохраняется ли фокус, лучше ли он, чем в других случаях?» Менеджер задумался и сказал: «Определенно, день на день не приходится, даже час на час. Думаю, имеет значение то, что в данный момент у меня в голове. Если у меня есть неразрешенная проблема, оставшаяся от другого проекта, или проблемы дома, то мысли об этом отвлекают меня от того, чем я занимаюсь. В сущности, у меня часто бывают проблемы-соперники, требующие внимания в одно и то же время. Лучшего фокуса мне удается достичь, когда я начинаю работу без каких-либо прошлых проблем и готов уделить новой работе все свое внимание».

Конкурирующие повестки дня — хорошее название для того, что отвлекает от фокуса. По моим наблюдениям, задача Я 2 обычно очень проста. Оно хочет сфокусироваться на чем-либо, чтобы достичь своей неотъемлемой цели. Когда Я 2 не связано с Я 1, оно выражает свое желание с элегантной экономией усилий. Но когда Я 2 не может разделить конкурирующие повестки дня Я 1 и различных внешних сил, то фокус удержать трудно. Желания пообщаться с кем-то или разрешить проблему на работе совершенно отличаются от желаний избежать ошибок или получить признание за результаты. Хотя и Я 1, и Я 2 могут хотеть одного, желания Я 1, порожденные сомнениями или страхом, очень отличаются от естественного желания получить удовольствие от воплощения собственных способностей. Короче говоря, задачи Я 1, исходящие из страхов и сомнений, противоречат простым задачам Я 2. Мы добиваемся естественного, расслабляющего фокуса, когда наш интерес полностью связан с текущей работой и нашей истинной мотивацией и мы можем игнорировать отвлекающие факторы, порождаемые нашим Я 1.

Когда имеет место фокус Я 2, это кажется чудом, потому что действия становятся более спонтанными и неожиданно легкими. Чувство неловкости исчезает. Исчезает и самоосуждение вместе с контролирующими все механизмами страха и сомнения. Когда вы достигаете такого фокуса, вы не испытываете ни беспокойства, ни скуки. Вместо них появляется простое состояние, с трудом поддающееся описанию, но имеющее в своей основе удовольствие, а зачастую удивление и творчество, — даже во время повторяющихся действий. При таком фокусе развиваются ритм и легкость, приятные и приносящие удовлетворение.

Михай Чиксентмихайи9 в своей основополагающей книге об опыте игры и работы Beyond Boredom and Anxiety («Вне скуки и беспокойства») называет это состоянием потока. Он пишет:

В состоянии потока действие следует за действием в соответствии с внутренней логикой, которая, кажется, не требует сознательного вмешательства действующего лица. Оно ощущает это как единое течение от одного момента к другому, в котором оно контролирует свои действия и в котором трудно различить его самого и среду, стимул и ответную реакцию, прошлое, настоящее и будущее.

Замечательный пример такого вида фокуса Я 2 — выступления Мишель Кван10 на соревнованиях по фигурному катанию. В выступлениях Мишель и других лучших фигуристов выражены простота и элегантность, которые являются результатом фокуса, даже в условиях соперничества на высочайшем уровне. Разница между ней и менее заслуженными фигуристами очевидна не только в технических достижениях, но и в интеграции ее желания, способности и внутренней радости, выраженных в действии. Зрителей захватывает не просто высокий уровень ее мастерства, но совершенное отсутствие самовмешательства, которое позволяет нам увидеть ее талант и качества.

В то же время фокус может быть таким же даже при более низком уровне навыков. Когда я был тренером по теннису, моим обычным наблюдением, имевшим универсальное значение, было следующее: если ученик мог обратить все свое внимание на мяч, это отвлекало его от мыслей, порождаемых сомнениями и страхом. Когда не было вмешательства и чрезмерного контроля, ученик лучше бил по мячу и возникала естественная радость. Улучшение техники и развитие навыков происходило при этом автоматически.

Треугольник ОВД и фокус Я 2

На теннисном корте я узнал, что в фокус Я 2 вносят существенный вклад три фактора: осознание, выбор и доверие (ОВД). Это верно и для фокуса при выполнении любых задач.

Осознание: свет сфокусированного внимания. Осознание подобно свету. То, что оно освещает, становится известным и потенциально понимаемым. Аналогично тому, как сфокусированный свет делает вещи более определенными и ясными, фокус внимания вносит ясность и определенность в то, что мы наблюдаем. Когда фокус широк, можно увидеть всю картину, когда узок, то можно, например, рассмотреть детали отдельного листа на ветке дерева, которое является частью пейзажа. Можно даже сфокусироваться на отдельном листе на переднем плане, одновременно воспринимая большой пейзаж на заднем плане.

Наш мир становится понятнее благодаря сфокусированному осознанию. Поверхностное понимание связано с обращением человека только к внешней стороне вещей. Глубокое же понимание требует проникновения в то, что скрывается за видимой поверхностью. Точно так же полнота нашего понимания любой ситуации или темы зависит от внимания, уделяемого всем ее важным аспектам и их взаимосвязи. Таким образом, качество нашего внимания связано с качеством как обучения, так и работы.

Ошибки в оценках случаются, когда внимание сосредоточено в чересчур узком диапазоне, и в результате возникает так называемое туннельное видение. Подобное туннельное видение может возникнуть у отдельного человека или группы людей, работающих вместе. Когда фокусом внимания команды начинают управлять повестки дня, диктуемые Я 1 ее членов, то ее фокус теряется, и от этого страдает результативность.

Выбор и фокус. Что редко ценят в фокусе, так это то, что им управляет желание. Вор-карманник сосредоточен на сумочке или бумажнике, а влюбленный всегда с нетерпением ждет встречи с предметом своей любви. Человек, движимый своим желанием, замечает то, что важно для его успеха. Ловцу форели не нужно «пытаться сфокусироваться», он внимателен ко всему, что может означать присутствие форели. Музыкант слышит, как меняются ритм, мелодия и тон. Так и человек, охваченный страхом, заметит все пугающее, сердитый — все, что может его рассердить. Желание управляет фокусом. Мы выбираем, какие желания поддерживать, а какие — душить. Поддержка естественных желаний Я 2 создает стабильность и ведет к самореализации. Подпитка желаний Я 1 усиливает самовмешательство и ведет к внутреннему конфликту и потере фокуса.

Но у людей есть не только желания, но и выбор. Мы можем выбрать, какие желания поддерживать, а какие — нет. Благодаря этому мы устанавливаем приоритеты, в соответствии с которыми действуем в этом мире. Когда мы ясно представляем себе эти приоритеты, фокус достигается легче. Когда мы плохо понимаем их, наши повестки дня конфликтуют, ориентация становится нечеткой, а фокус трудно удержать.

По существу, мы выбираем между Я 1 и Я 2. Я могу выбрать контакт со своими внутренними приоритетами (Я 2) или могу отвлечься от них с помощью интернализированных повесток дня, которые для меня заготовили другие (Я 1). По мере того как я приобретаю способность отличать свой собственный голос от голосов «других во мне», мой доступ к фокусу Я 2 облегчается. Выбор происходит всякий раз, когда я принимаю решение сфокусировать свое внимание.

Как доверие влияет на фокус. Мы подошли к третьему элементу фокуса. Почему доверие является для него критически важным? Потому что оно возникает только тогда, когда вы отказываетесь от определенного вида ментального контроля. Когда Я 1 сомневается, состояние потока нарушается. Тогда вы, скорее всего, услышите в голове инструкции о том, «что следует и чего не следует делать», или вопросы по поводу сделанного выбора. Сомнение ведет к смятению и параличу действия. Когда вы сфокусированны, вы осознаете свою цель, полностью заняты настоящим и не слышите голоса Я 1.

Чем больше я учусь доверять Я 2, тем меньше я подвержен страхам и сомнениям и тем легче мне удерживать фокус. Этот отказ от контроля творит чудеса для спортсменов, писателей и творческих работников. Когда же меня контролирует Я 1, я получаю результаты в стиле Я 1. Когда свободу получает Я 2, всегда спонтанно случается что-нибудь, о чем я не подумал, и оно всегда элегантнее, проще и более истинно. Когда я это осознаю, я радуюсь, независимо от того, со мной это происходит или с кем-то другим. Это прекрасно!

Цена этой красоты заключается в том, что ее нельзя контролировать с помощью сознательной мысли. Ее можно только допустить. Это требует доверия и немного скромности. Скромность — важная часть фокуса и доверия. Быть самонадеянным — значит считать, что ты все знаешь и так, и не обращать на окружающее особого внимания. Если же я доверяю себе и допускаю, что знаю не все, то я более внимателен и буду учиться. Я вижу то, чего не видел раньше, и мой взгляд также стал иным. Свежесть восприятия — знак того, что Я 2 фокусирует внимание, а всезнайка Я 1 притихло. Страшно отказаться от контроля Я 1, в котором, как вам казалось, вы нуждаетесь. Но вы должны доверять тому, что Я 2 возьмет контроль на себя и сделает работу лучше.

Борьба с Я 1 бесполезна. Когда достигается фокус Я 2, возникает поток, появляется ритм действий, который, по своей сути, должен приносить удовлетворение. Кажется, что работа идет на всех уровнях. Работа обычно протекает гладко и с экономией усилий, учение идет естественно и спонтанно, и возникает приятное чувство. Когда мы испытываем такое настроение в течение короткого времени, хочется попробовать удержать его подольше или, если оно все-таки уходит, заставить его вернуться. Мы требуем возвращения спонтанности и потока. Но это обычно не срабатывает. Почему?

Когда я теряю фокус, это происходит из-за некоторого конфликта между Я 1 и Я 2. Но что я могу сделать? Если я буду использовать стратегии Я 1 для контроля над Я 1, то укреплю самого этого надсмотрщика, который вызывает конфликт. Если я попадусь на том, что сопротивляюсь Я 1, то отвлекающие факторы будут только сильнее. Если я попытаюсь добиться фокуса Я 2, то задержу его появление. Если я прикажу Я 1 замолчать, оно, скорее всего, заговорит еще громче. И уступки Я 1, и борьба с ним в открытую — это верное поражение.

Так что же делать? Единственное, что поможет мне, — это сделать выбор в пользу Я 2, признать его желания и предоставить ему возможности выразить себя. Как я могу сделать это, если нахожусь в состоянии конфликта? Если существует конфликт, я могу быть уверен, что Я 2 здесь! Если бы его не было, не было бы и конфликта. Сопротивление само по себе подтверждает, что Я 1 не имеет надо мной полной власти. Когда я могу признать Я 2, я могу добраться до него и уделить ему все свое внимание. Я сознательно игнорирую голоса самовмешательства. Некоторая доля внимания отнимается у Я 1, что ослабляет его влияние, а я при этом получаю больший доступ к ресурсам Я 2.

Как научиться игнорировать Я 1. Для инсценировки фокуса на практике мы придумали следующее упражнение для тренингов в отделах продаж. Я прошу А убедить Б что-нибудь сделать — пойти в кино, прочитать книгу, посетить семинар, купить акции. Затем и покупателю, и продавцу выделяют человека, который играет роль Я 1. Инструкции для Я 1 просты: «Делайте что угодно, вплоть до физического воздействия, чтобы отвлечь своего партнера от выполнения поставленной перед ним задачи». При этом их также просили говорить тихо, шепотом.

Удивительно, насколько творческими и изобретательными были стратегии и приемы Я 1. «Посмотри на него, не думаю, что он поддается на твои слова… попробуй что-нибудь еще… Ну ты даешь, что ты несешь… Ты сам-то в это веришь?.. Попробуй-ка найти его слабые места… Она сопротивляется всем твоим речам… Думаю, ты ей не нравишься… С чего бы… Может, немного пофлиртовать?.. Вот, это гораздо лучше… так, кажется, дело пошло… Какие еще есть идеи?»

На стороне покупателя можно было услышать такой шепоток: «Он старается обдурить тебя… он не знает, о чем говорит… не поддавайся… Тебе не кажется, что он несколько снисходителен?.. Не попадайся на это… Знаешь, он думает, что нравится тебе… Думаю, он пытается флиртовать… Подумать только… Надо подыграть ему немного… А потом просто выложи ему все начистоту, и баста…»

Когда исполнявших роль Я 1 спрашивали, что они узнали, выполняя это упражнение, они уверенно отвечали следующее. Во-первых, они удивлены, насколько хорошо получилось сыграть эту роль, и понимают, что они, похоже, «практикуются» в ней уже давно. Во-вторых, забавно делать это целенаправленно на ком-то, а не на себе. В-третьих, Я 1 может быть или негативным, или позитивным. Подрывают ли они уверенность или поддерживают эго, все, что они делают, — это привлекают некоторое внимание своих «жертв».

Покупатели и продавцы получают одинаковые уроки. Сначала они не знают, для чего приставлены «шептуны» — помогать или мешать. (Точно так же обычно бывает трудно определить, друг тебе или враг шепчущее в голове Я 1.) «Может быть, им поручили быть нашими коуч-консультантами», — думают некоторые. Когда Я 1 хорошо играет свою роль, а обычно так и бывает, проходит значительное время, прежде чем покупатели и продавцы начнут понимать, что их отвлекают, и тогда они, в свою очередь, пытаются защититься. Конечно, если они пытаются бороться со своим Я 1 и спорить с ним, то всегда оказываются в проигрыше. Для умного исполнителя роли Я 1 неважно, соглашаются с ним или спорят, — в любом случае он добился своей цели и отвлек покупателя или продавца от его задачи. Единственный способ для продавца или покупателя эффективно работать — принять решение, не слушая свое Я 1. Те, кто решаются на это, обнаруживают, что могут эффективно блокировать Я 1, уделяя все свое внимание общению с другим человеком.

У всех нас есть свои шептуны — Я 1. Нужно осознать, что мы не должны слушать их. Наши Я 1 каждый раз берут верх, убеждая нас в том, что нам нужен их совет или что мы должны бороться с ними до победного конца. В любом случае им удается отвлечь нас от дела. Таким образом, фокус — лучшая защита и лучшее нападение при вмешательстве со стороны Я 1.

Создание «внутренней среды» для фокуса

Когда вы начинаете применять фокус на практике, первое, что вы узнаете, — это то, как легко вы отвлекаетесь. Это важнейшая часть практики фокуса. Что отвлекает вас во время работы? Большинство людей не осознают, насколько рассеянно их внимание, пока не попытаются сознательно на­учиться удерживать фокус. Удерживать фокус не означает не терять его, дело в сокращении периода времени, в течение которого у вас нет фокуса. Лучшая цель обучения фокусу — научиться «возвращаться» в это состояние.

Определите, что указывает на отсутствие фокуса. Иногда снижение результативности выявляет краткие (или длительные) перерывы в удерживании фокуса. Я также быстрее теряю фокус, если беспокоюсь, скучаю или сбит с толку. Что вызывает такие чувства? Фокус Я 2 обычно является результатом двух условий: достаточная безопасность и достаточная нагрузка. Когда человек испытывает слишком большую нагрузку и не чувствует себя в безопасности, он будет волноваться или испытывать стресс. Когда человек слишком защищен, а нагрузка его слишком мала, он, скорее всего, заскучает. И в том, и в другом случае фокус легко потерять.

Слишком большая нагрузка и недостаточная безопасность приводят к стрессу. Завышенные требования — это самое распространенное условие для потери фокуса. Почти всем сотрудникам корпоративного менеджмента, с кем мне приходилось общаться, не хватает времени. И хотя не на все эти требования нужно отвечать одновременно, само ощущение избыточной нагрузки вредит фокусу. Главное — сохранить выбор и, в конце концов, облегчить чувство перегрузки.

Одним из способов уменьшения «требований» является отказ от излишних притязаний Я 1 в форме перфекционизма, чрезмерного контроля, стремления избежать риска и т. п. После того как вы устранили все возможные «требования» со стороны Я 1, но вам по-прежнему не хватает времени, стоит подумать, как и почему вы приняли на себя большую нагрузку, чем позволяло ваше время, и решить, как договориться о снятии или делегировании некоторых «требований». Можно попробовать разделить свое время на три части. Что бы вы сделали, если бы у вас была только треть имеющегося сейчас времени? А если бы у вас были две трети? Здесь, пожалуй, нужно остановиться, так как последняя треть будет занята делами, которые невозможно было предусмотреть.

При окончательном анализе ясно, что вы можете работать эффективно, только если сохраняете фокус, а для этого вы не должны чувствовать себя отягощенным чрезмерными «требованиями». Я часто поражаюсь тому, как много времени могу сэкономить, если освобождаюсь от требований Я 1 и своего сопротивления им. Я 1 любит занимать все время, имеющееся для выполнения задачи. Я 2 любит выполнять работу, экономя время и усилия, сообразно цели. Когда я выхожу из режима Я 1, Я 2 находит естественные темпы работы. И всегда в таких случаях работа просто выполняется более эффективно и целенаправленно.

Недостаточная нагрузка и слишком высокий уровень безопасности ведут к скуке. Фокус может быть узурпирован чувством скуки, если человек ощущает слишком малую востребованность, из-за того что работа или задание воспринимаются как слишком рутинные или неважные. Цикл скуки очень похож на цикл беспокойства, описанный в предыдущей главе. Восприятие «здесь нет ничего интересного» приводит к отключению рецепторов нервной системы и вызывает потерю бдительности и неспособность к сохранению заинтересованности, что проявляется в отсутствии вовлеченности в деятельность. В результате возникает вывод: «эта работа скучна». Цикл развивается дальше…

Отсутствие нагрузки угрожает благополучию Я 2 так же, как и ее избыток. Я 2 засыпает, и человек часто чувствует себя вынужденным искать экстремальные меры «возбуждения» и стимуляции вне работы, чтобы снова почувствовать себя живым.

Существуют два решения этой проблемы. Подумайте, как внести больше напряженности в свою работу, повышая стандарты и обращая больше внимания на детали, чем это необходимо (как наши операторы-телефонисты), или найдите более осмысленную или интересную работу. Иногда скуку проще преодолеть, чем беспокойство, так как у вас под контролем оказывается больше переменных. Один важный момент: не олицетворяйте себя с выполняемой работой. Даже занимаясь «нудной, рутинной работой», вы можете оставаться очень интересной и значимой личностью. Точно так же можно быть очень спокойным и собранным, выполняя очень напряженную работу. Именно вы должны контролировать свою внутреннюю среду и принимать решения, которые не позволят вам скучать или перегружаться.

Возвращение утраченного фокуса. «Я хочу это сделать… Я боюсь неудачи. Я уверен, что у меня получится… Я не вполне уверен в себе. Я не боюсь ответственности… Я не хочу давления. Я хочу научиться играть на пианино… Я не хочу умереть от скуки на занятиях. Я хочу быть открытым своим чувствам… Я не хочу, чтобы меня задевали. Я готов рисковать… Я не могу позволить себе ошибиться» — можно без конца приводить примеры конфликтующих целей и желаний. Но все они сводятся к отсутствию ясного представления о своих приоритетах. В результате человек чувствует смятение и не может настроить фокус.

Отвлекающий фактор возникает из-за неудачи при разрешении внутреннего конфликта приоритетов. Все мы живем в мирах, где на нас возлагается множество требований. Родители, начальники, партнеры, коллеги, учителя, власти, друзья, религия, коуч-консультанты, дети — вот наши «идеалы» и мотивы, которые предполагают право «спроса» с нас. Большая часть из нас сыты по горло обязательной адаптацией некоторых или большинства повесток дня, которые для нас заготовили другие, — поэтому повесткой дня Я 2 часто приходится пренебрегать.

Какие приоритеты мы устанавливаем для наших врожденных потребностей в равновесии, радости, росте? В какой степени мы позволяем себе быть приоритетом в нашей собственной жизни? Некоторые посчитают эту мысль эгоистичной. Но это не так. Здравый смысл говорит нам, что если корова не будет есть траву, она не будет давать молока. Если Я 2 не признать и не вскормить, что оно сможет дать нам? Устанавливать бесконечные требования для всех — такова природа общества. Но в природе человеческого духа заложено стремление к свободе. Таким образом, в основе нашей неспособности сфокусироваться лежит фундаментальный конфликт между отдельным человеком и окружающим его обществом.

Выбор прост, но его не всегда легко сделать. Первый шаг — отличать ощущение навязчивых сил Я 1 от более мягких побуждений Я 2. Это легче почувствовать, чем описать. Желания Я 1 воспринимаются как твердая рука на руле, а желания Я 2 — так, как будто я веду машину раскованно, но при этом прочно удерживаю руль. Я 2, по своей природе, выражает свое превосходство радостно, Я 1 пытается утвердиться или добиться чего-либо — того, чего, как оно часто думает, не заслуживает. Можно описать это по-разному, но ничто не заменит способность различать ощущения этих двух «я» изнутри.

Когда я не знаю, чего хочу, я становлюсь жертвой повестки дня Я 1. Так оно в первую очередь укрепляется. Быть социализированным означает выполнять планы «другого» за счет собственной внутренней системы наведения. Фокус Я 2 появляется, когда такой внутренний конфликт разрешен или когда на мгновение все желания выстраиваются в одном направлении.

Выбор и ответственность — очень мощные силы, доступные любому из нас. Выведение выбора за пределы того, что я делаю, чтобы включить то, к чему я стремлюсь, — это не только ключ к фокусу, но и важнейшая часть личной свободы. Сохранить фокус непросто — для этого требуются осознание, выбор, доверие и много практики.

Глава 4

Фокус на практике

Сфокусироваться — значит сосредоточить внимание на том, что вы делаете. Этот навык можно использовать в любом виде деятельности: вождении машины, чтении, беседе, решении задачи, техническом обслуживании машин, самостоятельной или коллективной работе.

Самое важное в применении фокуса состоит в том, что его нельзя настроить по принуждению. Из отчаянных стараний сосредоточиться ничего не получится: они вызывают разочарование, утомление и ограниченность видения. Фокус — результат интереса, а интерес не нужно принуждать. На руле внимания достаточно мягкой руки.

Второе, о чем следует помнить, занимаясь фокусом, — нельзя использовать оценочный подход. Когда вы пытаетесь установить фокус, вы можете быть более подвержены влиянию отвлекающих факторов. Если вы сердитесь на себя из-за потери фокуса, то усиливаете фактор, отвлекающий вас от задачи. Альтернативный подход — это подход учащегося. Как учащийся, я хочу сохранить свой фокус, и в то же время мне интересно, что именно меня отвлекает.

Когда я обучал ученика фокусироваться на теннисном мяче, главным для меня было поощрить удержание фокуса на каком-нибудь аспекте полета мяча, который казался ему интересным. Если фокус внимания терялся, я спрашивал: «Где же твое внимание?» Ученик, подумав, удивленно отвечал, что внимание отвлеклось без его воли. Если вы заметили, что отвлекло ваше внимание, этого обычно достаточно, чтобы ослабить этот отвлекающий фактор и добиться большего фокуса.

Не следует полагать, что любое переключение внимания — это потеря фокуса. Я 2 автоматически переключает внимание, найдя что-нибудь интересное и относящееся к делу. Только если я научился замечать переключение внимания, я могу сказать, полезно ли оно для моей цели или отвлекает от нее.

Когда вы за рулем, внимание постоянно переключается для получения всей информации, необходимой для того, чтобы ехать в безопасности и не сбиться с дороги. Такие переключения внимания не затрудняют вождение, а наоборот, важны для безопасной езды и могут быть использованы для усиления фокуса и повышения эффективности. Например, однажды я стал примечать, куда я смотрю, делая поворот на загородных дорогах. По мере улучшения настройки фокуса я заметил, что ищу глазами место, расположенное дальше от начала поворота, ближе к его завершению. Фокус на этой части поворота помог значительно легче преодолевать повороты. Простое осознание того, куда направлено внимание, улучшает ваш фокус.

Заниматься фокусом означает полностью осознавать и запоминать значимые переменные. Когда вы замечаете, что вас отвлекает, приоритеты становятся яснее, фокус улучшается. Это лежит в основе практического применения Внутренней игры в любой деятельности. По мере улучшения настройки фокуса уменьшается самовмешательство, неизбежно повышается результативность.

Сфокусированное общение. На работе одной из наиболее ценных сфер для применения фокуса является общение с другими людьми. Эффективная работа подразумевает хорошие коммуникации, и фокус внимания — важнейший элемент эффективного общения. Опять же, начните с безоценочных наблюдений.

Замечали ли вы когда-нибудь то, как развивается в вашей голове диалог во время общения с другим человеком? Я обнаружил, что внутренние комментарии и чувства часто отвлекают меня от полного увлечения собеседником. Я ловлю себя на мысли, что уже знаю, что он собирается сказать, поэтому по-настоящему слушать мне не нужно. Я думаю, согласен ли я с ним или нет, и репетирую свой ответ. Какую часть моего внимания отнимает этот внутренний диалог?

Необходимость слушать собеседника не так уж сильно отличается от фокуса на теннисном мяче. До вас доносится голос другого человека, вы собираетесь отвечать. О чем вы думаете, что вы чувствуете, когда получаете сообщение? Чувствуете ли вы себя как теннисист, которому угрожает сильный удар и нужно бить слева? «Вот меня осуждают или критикуют за мою слабость» или «Вот с этим я не согласен». Так же как и обороняющийся теннисист, такой слушатель попадает в цикл самовмешательства. Учащенное дыхание, раскрасневшееся лицо, напряженная поза и другие физио­логические реакции нарушают гармонию его внутренней среды. Он может оказаться отброшенным в оборону, что не позволяет ему адекватно реагировать, как и нашему игроку — отбить трудный мяч.

Что же произойдет, если я освобожусь от механизмов контроля Я 1 и уделю все свое внимание говорящему? Нужно ли мне действительно комментировать про себя или разучивать свой ответ, пока он говорит? Когда я стараюсь слушать как можно внимательнее, собеседник замечает, что внимание обращено на него, и обычно начинает говорить и слушать более сосредоточенно. В результате качество общения для обоих участников может в целом улучшиться.

Слушаем и говорим. Фокуса Я 2 нельзя добиться только благодаря дисциплине. Вам нужно позволить себе заинтересоваться собеседником. А это возможно только в том случае, если вы не допускаете мысли о том, что уже знаете, о чем идет речь. Это очень важно для фокуса Я 2, хотя при этом вы можете ощутить несколько большую открытость и уязвимость. Когда я принимаю это, я могу уделить больше внимания как словам, так и чувствам собеседника. Когда же я не хочу быть открытым и допускать такое свое «незнание», то могу занять оборонительную позицию и оценивать, беспокоиться или скучать.

Позвольте привести один простой пример различия между тем, как слушают Я 1 и Я 2. Я присутствовал на собрании небольшой рабочей группы, перед которой была поставлена определенная задача. В группе была женщина средних лет, которая провоцировала мое Я 1. Что бы она ни говорила, это были советы кому-нибудь о чем-нибудь. Если человек выражал озабоченность или говорил о проблемах, она автоматически начинала: «А почему бы вам не попробовать сделать это вот так?..» Мое Я 1 комментировало: «Терпеть не могу непрошеные советы». Так я применил к ней оценочный подход, как часто это делал и в отношении себя тоже. Конечно, чем больше я фокусировался на ее раздражающем поведении, тем меньше осознавал разговор между членами рабочей группы и тем меньше был в состоянии вносить свой вклад в общее дело. Внутренняя оценка со стороны Я 1 была: это собрание — пустая трата времени.

Во время перерыва на обед я разговорился с одним из членов группы, для которого собрание оказалось очень полезным. Когда я заговорил о назойливости той женщины, он согласился, что тоже обратил внимание на ее поведение, но проигнорировал это, потому что его интересовало то, о чем шла речь. «К тому же я знаю ее, хоть она и не скупится на советы, она здесь — один из самых умных и отзывчивых менеджеров». Я очень удивился. Казалось, мы были на двух совершенно разных собраниях и говорили о двух совершенно разных людях. Я понял, что мне не хочется возвращаться на то собрание, где я был, и я мог сделать выбор — но не в отношении того, возвращаться туда или нет, а того, к чему я буду там прислушиваться. Я поступил просто — решил прислушиваться к тому, что мог бы по достоинству оценить в рабочей группе, а не к тому, что я мог бы критиковать.

Говоря объективно, вторая часть собрания мало чем отличалась от первой, которую я счел пустой тратой времени. Субъективно же, я оказался совсем на другом собрании. Поведение менеджера-советчицы не изменилось, но заметно изменилось мое представление о ней. Я увидел, что она и умна, и отзывчива, и в самом деле прекрасный менеджер. Мне по-прежнему не нравилось, как она себя ведет, но я смог отделить человека от поведения. Это и повлияло на мое отношение к тому, как я видел ее теперь. Вместо того чтобы видеть только «прыщ», я видел все лицо. Поэтому я мог более сосредоточенно слушать то, о чем говорили остальные. К своему удивлению, я обнаружил, что идет настоящая работа, и нашел несколько интересных возможностей и для себя. К концу собрания мне пришлось признать, что оно стало продуктивным, а возможно, и было таким с самого начала.

Это было очень ценно с точки зрения того, чтобы на­учиться видеть разницу между тем, как слушают Я 1 и Я 2. Включиться в критическое настроение Я 1, которое ищет подтверждения для своих предубеждений, нетрудно. Я не всегда осознаю, что, возможно, мое время тратит зря не другой человек, а я сам, слушая собеседника с таким отношением. Дело в том, что я могу выбирать, хотя гораздо удобнее было бы винить другого, собрание или саму жизнь.

Требуется масса внимания, для того чтобы понять, о чем именно говорит собеседник. Как было установлено исследователями, даже при передаче простой информации люди обычно не слышат, что говорят другие. Мы слышим то, что ожидаем услышать. Усугубляя проблему, люди часто не говорят то, что имеют в виду. Смысл может быть замаскирован стремлением говорящего быть вежливым, избежать критики или произвести хорошее впечатление. Чтобы ухватить то, о чем на самом деле говорит собеседник, может потребоваться полный фокус. Поскольку наше внимание напрямую связано с нашей способностью понимать, а понимание людей, с которыми мы работаем, непосредственно связано со способностью хорошо работать (особенно в группах), трудно переоценить умение уделять все свое внимание, слушая других.

Верно и обратное. Говорение требует такого же фокуса, как и слушание. Разве мы говорим все, что приходит нам в голову, независимо от того, актуально это или нет? Фокус при говорении связан с тем, как вы излагаете свою мысль, чтобы ее поняли, оценили и сочли актуальной.

Одна из причин, почему люди не любят деловые встречи, заключается в том, что они могут быть несфокусированны.

Даже при согласованной повестке дня то, что говорит один, часто никак не связано с тем, о чем говорили до него. В этом случае можно с уверенностью считать, что когда первый говорил, второй, вместо того чтобы слушать, думал о том, что он собирается сказать. Если проанализировать поток таких разговоров в рабочей обстановке, можно прийти к достаточно удивительному выводу о том, насколько несогласованны и, похоже, непродуманны многие из них.

Трудно удерживать фокус и в том случае, когда человек в течение нескольких минут говорит то, для чего требуется несколько секунд. В говорении, как и в спорте, Я 2 любит выражать себя кратко.

Поскольку общение проникает во все сферы нашей жизни, оно дает идеальную возможность попрактиковаться в фокусе внимания каждый раз, когда мы слушаем или говорим.

Фокус на критически важных переменных

Мы входим в контакт с окружающим миром и понимаем его с помощью внимания, которое постоянно переключается в соответствии с нашими интересами. В любой деятельности существует неограниченное число возможных объектов внимания. Понимание, которое мы привносим в ситуацию, управляет тем, какие объекты внимания мы выбираем. В свою очередь, то, что мы воспринимаем с помощью внимания, будет управлять нашим пониманием. Таким образом, хотя понимание может расти с каждым фокусированием внимания, оно может быть нарушено, если внимание отвлекается или исчезает.

Я 2 — это естественный разум, который стоит за нашим выбором объектов внимания. А Я 1 — главный фактор, отвлекающий внимание, он может нарушить фокус и уменьшить нашу восприимчивость к тому, где мы и куда движемся. По мере того как затихает Я 1, может появиться фокус Я 2, и он, естественно, выбирает наиболее актуальные объекты. В осознанном состоянии переключение внимания у Я 2 происходит в достаточной мере автоматически и дает новую информацию при каждом новом наблюдении. Поэтому понимание автоматически улучшается, а на основе этого понимания мы лучше выбираем и лучше работаем.

Фокус на скорости. Когда пришло время учить водить машину моего сына Стива, я делал это почти полностью с помощью фокуса на критических переменных. Когда Стив еще сидел на месте пассажира, мы начали с неформальных «игр на осознание». Я спрашивал его: «Где сейчас машина — правее, левее или ближе к центру полосы?» или «Сколько корпусов отделяет нас от машин впереди и сзади?» Я задавал эти вопросы не для того, чтобы получить правильный ответ, а чтобы улучшить его осознание расстояния и пространства.

Вопрос «С какой скоростью мы едем?» не дает интересных возможностей для фокуса. Поэтому наша игра заключалась в том, чтобы угадать скорость, не глядя на спидометр. Мы оба высказывали свои догадки, а потом сверялись со спидометром. Потом я задавал такой вопрос: «Что ты наблюдал, когда размышлял о скорости?» Мы начали осознавать подпеременные переменной скорость. Звук двигателя, бьющего по лобовому стеклу ветра или шуршащих по дороге колес — все это дает аудиоинформацию, связанную со скоростью. То, как проносятся мимо разметка, телефонные столбы, деревья и другие статические объекты, дает нам визуальные ключи. Обращение к таким сенсорным ключам делало уроки вождения интересными и увлекательными и, что более важно, позволяло лучше осознавать и быть более аккуратным. Не было никаких оценок о хорошем или плохом вождении.

Когда пришла очередь Стива сесть за руль, разговор по-прежнему оставался безоценочным. Мы немного поговорили о цели вождения, а именно о том, как безопасно и без нарушений проехать из пункта А в пункт Б. Когда эта цель была четко сформулирована, я начал задавать вопросы на осознание. Сначала я задавал вопросы, когда Стив вел машину хорошо. Это позволило задавать вопросы и отвечать на них с нейтральной интонацией. Безоценочный контекст позволил обучению быстро продвигаться вперед без критики. Удивительно, насколько хорошо Стив осознавал окружающее, когда его не заставляли «вести себя правильно» с помощью манипуляций и перед ним просто стояла задача осознавать настолько хорошо, насколько это было возможно. Обстановка в машине была приятной, напряжения в наших взаимоотношениях не было.

В спорте критически важными часто являются физические переменные, в то время как на работе они могут быть и ментальными. Очарование фокуса Я 2 не так зависит от переменной, которую вы выбираете, как от того, что вы фокусируетесь на некоторой переменной. Фокус на любой переменной может помочь вам находиться в состоянии безоценочного осознания и обеспечить уменьшение самовмешательства. Поэтому не надо чрезмерно беспокоиться о том, чтобы выбрать «верную переменную». Вам подойдут многие из них.

Фокус на критически важных переменных в процессе продаж. Покупать и продавать — вот два самых древних и наиболее универсальных вида деятельности. Все мы покупаем, и многие из нас продают. Если даже мы не зарабатываем продажами себе на жизнь, мы «продаем» свои идеи, труд, точки зрения, мнения. Общая цель продаж — повысить «воспринимаемую ценность», чтобы добиться желаемого результата. Существует масса книг и курсов по этому виду деятельности, и они сильно различаются по своим подходам. Все же очень интересно понять, насколько человек может развить свои умения, просто фокусируя внимание на акте продажи.

Обращаясь к этой теме на своих семинарах, я спрашивал присутствующих, кто из них имеет опыт непосредственного общения с пятилетним ребенком. «Насколько хорошо “продают” дети пяти лет от роду?» — спрашивал я. В ответ я слышал всеобщее восхищение их навыком «продажи» родителям того, чего они хотят. «Достигают ли они взаимопонимания с покупателем?» Да, вполне естественным образом. «Творчески ли они подходят к своим целям?» Да, конечно. «Знают ли они слабые места своих покупателей?» Самым глубочайшим образом. «Может быть, когда-нибудь у них не получается добиться заключения сделки?» Такого не бывает. «Если один из “главных” отказал, обратятся ли они к другому?» Обязательно. «Используют ли они один и тот же подход для каждого покупателя?» Нет, они приспосабливаются. «Удерживает ли их боязнь получить отказ или страх перед неудачей от того, чтобы прийти и попробовать еще раз?» Нет. Нет — до тех пор, пока мы в достаточной мере не выдрессировали их. Так какой же курс продаж прошли эти пятилетние дети, чтобы добиться такого мастерства? Придерживаются ли они какой-нибудь модели успешных продаж? Или они просто меньше вмешиваются в потенциал своего Я 2?

Как же они развили такие навыки «продаж»? Думаю, что это не оттого, что они наблюдали за тем, как «продают» их родители, а оттого, что они наблюдали за тем, как родители «покупают». Дети естественным образом попадают на курс под названием «учись на опыте». Они провели больше пяти лет в этой школе и не знают лучшего способа учиться, чем наблюдать, пробовать, ошибаться и приспосабливаться.

Дети не считают обучение «продажам» работой. Это просто часть естественного процесса обучения получать то, что хочется. Ясно представляя свои цели и находясь в контакте со своим желанием, пятилетняя девочка инстинктивно обращает пристальное внимание на критические переменные и регулирует свое поведение по природному закону: что приятнее и что срабатывает. Обучение имеет место в каждой ситуации «продаж». Изменения в подходе происходят по ходу дела, по мере того как разные уловки оказываются эффективными или неэффективными для отдельного покупателя. Ребенок развивает все эти навыки без помощи абстрактного мышления. Когда мы, взрослые, сочетаем нашу способность размышлять с нашей врожденной способностью учиться на опыте, мы получаем самый серьезный актив.

Что же мы можем узнать от пятилетнего ребенка о фокусе в процессе продаж? Каковы некоторые переменные внутри осознания юной «продавщицы»? Первая переменная — это ее собственная мотивация. У нее очень четкое представление о желаемом результате и много надежды и уверенности в себе. Но, что еще более важно, — это удивительная чувствительность к покупателю. Она должна уметь улавливать незаметные изменения в уровне интереса и интонации, которые указывают на серьезность конкретной цели или ее отсутствие. Она также чутка к изменениям желания покупателя, к тому, открыта или закрыта перед ней дверь. Это очевидные переменные продаж, но их часто упускают из виду более «сложные» и «знающие» взрослые. Иногда больше похожее на ребенка и более естественное Я 2 сообщает нам такие вещи, которые дают более удачные результаты, чем мы могли бы ожидать. Один раз это случилось, когда меня попросили «продать» «подход Внутренней игры к продажам» группе консультантов, проводящих тренинги для сотрудников отделов продаж в AT&T.

Фокус Я 2 на продажах в AT&T. Когда AT&T готовилась стать конкурентоспособной, соответствующей требованиям рынка компанией, она выделила много времени и ресурсов на создание школы для подготовки сотрудников по работе с клиентами в Боулдере. Компания пригласила лучших консультантов, каких только можно было найти, и организовала современное учебное заведение с самым лучшим техническим оснащением и учебным планом. Арчи Макгилл, вице-президент по маркетингу, решил, что Внутренняя игра окажет самое сильное воздействие на его организацию. Он попросил меня в сотрудничестве с ведущей калифорнийской компанией, обучающей персонал отделов продаж, подготовить учебную программу по методу Внутренней игры для сотрудников по работе с клиентами в AT&T.

Билл, президент этой компании, и я были приглашены представить нашу программу в штаб-квартире AT&T. Впервые мне пришлось делать такую формальную презентацию. Нас провели в буквально вылизанный зал заседаний совета директоров, мне было страшновато. Со стороны Билла я чувствовал давление «продать», «давили» на меня и все остальные, которым хотелось, чтобы встреча оказалась достойной их бесценного времени. По плану первой выступала группа разработчиков из AT&T. Им потребовался час для очень хорошо организованной и продуманной презентации с детально разработанными слайдами. Их главная мысль заключалась в том, что сотрудники по работе с клиентами должны продавать «решения проблем», а не продукты. Таким образом, «раскрытие потребностей» клиента должно было стать главным навыком для развития. Их видение, планирование и само выступление были впечатляющими — такие же вылизанные, как и зал заседаний, — и мне они тоже показались пугающими. Наконец, триумфальный жест завершил презентацию, и все одобрительно закивали головами.

Все взоры обратились ко мне «Теперь мы хотели бы услы­шать ваши комментарии о том, что мы сделали и как Внутренняя игра могла бы нам помочь». Я знал, что могу провести заготовленную презентацию, но не понимал, что она даст, потому что их презентация осветила все основные моменты. Поразмышляв несколько мгновений о том, что же делать, я понял, что они не высказали ни одной настоящей потребности, и остался сидеть. Остальные несколько удивились, Билл встревожился. Он сильно пихнул меня в бок локтем, чтобы подбодрить меня провести заготовленную презен­тацию.

Не выходя на подиум, я встал и совершенно искренне сказал: «Ваша презентация произвела на меня сильное впечатление. Из того, что вы сказали, следует, что проблем нет и улучшать нечего. Поздравляю с отличной работой», — и сел.

Настроение главного выступающего, бывшего полковника морской пехоты, резко изменилось — на его глазах появились слезы смущения. Через пять минут он сдался и рассказал о существенных проблемах, с которыми они столкнулись. Услышав, что у них все-таки есть кое-какие нужды, я почувствовал, что готов к презентации, к большому облегчению моего партнера, который потом сказал мне, что я нарочно все это устроил.

Но я ничего не «устраивал» и никогда раньше не делал ничего подобного. Это был просто момент, когда Я 2 было честным. Я не просчитывал результаты, но в то же время знал, что делаю. К счастью, в это время я не очень хорошо представлял, насколько редки такие действия в корпоративных кругах.

Возможно, самое важное, что я узнал о Внутренней игре в продажах, — это доверие. Когда покупатель и продавец доверяют честности друг друга, процесс идет достаточно легко и может быть проведен без манипуляций, прямо. Но в большинстве бесед о продажах, при которых я присутствовал, ощущался значительный фон недоверия, не столько к участникам, сколько к общепринятой практике.

Доверие определенно является критически важной переменной для продаж, возможно, самой важной. Я видел много курсов для отделов продаж, где обучали тому, как создать доверие. Большинство из них были манипулятивны по своей природе или становились манипулятивными, когда применялись как способы достижения цели. Обычно со временем клиенты учатся противиться манипуляциям, и от этого страдает весь процесс продаж.

Доверие сродни искренности: ему трудно дать определение и невозможно «изготовить». Самый простой способ создать доверие — просто стараться не делать того, что его подрывает, и быстро ликвидировать «сбои». Чтобы доверить покупателю купить то, что имеет для него смысл, нужно отказаться от манипулятивных приемов. В результате начинается другой диалог, в котором продавец более сфокусирован на важных элементах покупательного процесса клиента.

Упражнение «фокус на уровне интереса». В упражнении, придуманном для сотрудников по работе с клиентами в AT&T, двух участников просили разыграть куплю-продажу подержанного автомобиля. На разговор им было отведено пять минут. Продавца просили просто фокусировать внимание на изменениях в уровне интереса покупателя в течение этого времени. Он не должен был пытаться как-либо влиять на уровень интереса, а только наблюдать за ним. Аналогично, самого покупателя и других участников, наблюдающих за ходом упражнения, просили следить за уровнем интереса продавца и каждую минуту отмечать свои наблюдения на простом графике.

В конце упражнения продавец и покупатель должны были нанести свои наблюдения на график. Цифры на графике покупателя выглядели так: 3, 4, 7, 5, 7.

На графике продавца они были такими: 4, 6, 8, 4, 1.

Продавца спросили о том, что он наблюдал. «Уровень интереса до самого конца повышался достаточно устойчиво. Затем я бросил свои попытки и полностью потерял его».

Покупателю задали тот же вопрос: «Мне было интересно до того момента, пока на 4-й минуте я не почувствовал возражение. В продавце что-то изменилось, он казался более расслабленным и спокойным, и я сразу же был готов купить машину».

Для продавца это было шоком, важным опытом. В тот момент, когда он «отвлекся», покупатель решился купить машину! И продавец этого не заметил.

«Я подумал, что плохо ответил на его последнее возражение, — сказал продавец, — поэтому махнул рукой».

«Я неожиданно почувствовал, что давление “купи, купи” исчезло, и, к моему удивлению, это повлияло на мою готовность», — сказал покупатель.

Продавец понял, что, сам того не осознавая, он оказывал давление на покупателя, чтобы тот купил машину, и невольно вызывал сопротивление покупке. Когда он прекратил это давление, сопротивление ослабело. В сущности, он гордился своей настойчивостью и критиковал себя за расслабленность в конце диалога.

Фокус на уровне интереса снизил вмешательство Я 1 и повысил уровень обучения и творчества Я 2. Продавцы также поняли, что то, как они слушают, может оказывать огромное влияние на общение с покупателем. Люди чувствуют, когда им уделяют полное внимание. Они также ощущают, что вы просто ждете, когда они замолчат, чтобы высказаться самому. Когда один уделяет все внимание другому, это передается ему, влияет на качество общения обоих участников — того, как они говорят и слушают.

Фокус на результатах. На семинаре по Внутренней игре для менеджеров успешного дантиста спросили, как фокус на критических переменных можно применить для того, чтобы лучше управлять его клиникой. Проблема была проста: пациентам приходилось слишком долго сидеть в приемной. Он стремился к тому, чтобы ни одному пациенту не приходилось ждать больше 20 минут. Он перепробовал много традиционных способов управления, чтобы исправить ситуацию, но ничего не получалось.

Чтобы учиться и получать хорошие результаты, в качестве фокуса можно было использовать много разных переменных. Я предложил сфокусироваться на самых желаемых результатах: «Так как время здесь является последней критической переменной, почему бы не сфокусироваться на том, сколько пациенты ждут в приемной?» Поскольку большинство работающих в клинике не могли наблюдать за приемной, они могли только гадать, наблюдая за переменными в зоне своих прямых наблюдений. Должна была быть простая игра на осознание, чтобы каждый сотрудник записывал в конце дня самую верную оценку числа пациентов, которым пришлось ждать больше 20 минут. Цель — сделать наиболее точную оценку, а не улучшить свою работу. На следующее утро были представлены все догадки, а с ними и правильное число — на основе прямых наблюдений секретаря приемной. Я предложил врачу проводить этот эксперимент в течение двух недель, прежде чем принять наши рекомендации о том, какие изменения нужно сделать, если они вообще понадобятся.

Дантист перезвонил мне через две недели, очень взволнованный и удивленный. В конце первого дня наблюдалось снижение среднего числа ожидающих пациентов с 15 до 10. В конце пятого дня не было никого. Всю вторую неделю среднее число ожидающих пациентов было меньше одного в день. Он спросил своих сотрудников, что они стали делать по-новому, и никто не мог ему ничего объяснить. «Это сработало, — сказал он. — Но я не знаю почему».

Я тоже не знаю почему, но я не удивился. Я знал, что люди стали обращать больше внимания на критические переменные и, не зная точно как, начали лучше распоряжаться временем. Я также догадался, что, поскольку никто не чувствовал «управления» ради лучших результатов, со стороны персонала было меньше сопротивления этому упражнению. Формула повышенного осознания и уменьшенного сопротивления снова дала позитивные результаты.

Время в качестве критически важной переменной. Для большинства видов деятельности на работе критически важной переменной является время. Пожалуй, наиболее общая жалоба работающих на любом уровне в организации: «Мне не хватает времени, чтобы сделать все, что нужно». Время, за которое нужно выполнить задачу, можно рассматривать в качестве помощника фокуса или его врага.

Один мой друг-руководитель очень ярко и коротко высказался о тайм-менеджменте: «Никому никогда не удавалось управлять временем. Если кто-то кем-то и управляет, так это время управляет нами». Когда я подумал об этом, я понял, что тайм-менеджмент — это просто неверный термин. Наше Я 1 может думать, что контролирует время, но в действительности «река-старушка течет себе дальше»11, и мы ничего не можем с этим поделать. В лучшем случае мы можем сделать разумный выбор: чего мы способны достичь, уложившись в имеющееся время. Однако само время находится вне пределов досягаемости наших управленческих способностей.

Но мы можем лучше осознавать время в связи со стоящими перед нами задачами. Многие люди составляют списки дел на день, а затем удивляются тому, что они не успели сделать то, что им казалось, они успеют. Может ли это происходить потому, что мы не знаем, как много времени нам потребуется для выполнения некоторых заданий?

Упражнение на осознание времени. Основная посылка Внутренней игры заключается в следующем: прежде чем пытаться изменить что-то, постарайтесь лучше осознать это. Если я хочу научиться тому, как лучше распоряжаться своим временем, я могу оценить время, которое, согласно моим ожиданиям, потребуется для выполнения каждой задачи в моем списке дел. Затем, прежде чем смотреть на часы и проверять, сколько времени потребовалось на самом деле, нужно попробовать догадаться. А уже потом свериться с часами. (Для этого упражнения могут понадобиться заметки о неожиданных перерывах в работе.) Вы, возможно, удивитесь полученным результатам. Думаю, большинство людей обнаружат, что они не очень хорошо осознают проходящее время даже в рутинных задачах, а еще меньше — в задачах, в решении которых у них мало опыта. Когда мы стараемся лучше осо­знавать время по отношению к какому-либо делу, мы обязательно получим некоторые очень интересные и важные уроки, которые повысят эффективность выполнения задач за определенный промежуток времени.

Обещание: больше времени, чем у вас есть. Несколько лет назад был период, когда я чувствовал себя особенно загруженным работой. Я не мог понять, почему отстаю в работе по такому числу проектов. Я решил записать все проекты, которым я себя посвятил, и оценить общее время, требовавшееся мне для выполнения обязательств по каждому из них. Сложив все, я понял, что даже если буду работать невероятно эффективно, мне потребуется 200 процентов имеющегося у меня времени!

Когда я соглашался взять на себя эти проекты, решение было основано на моем представлении о том, что они стоящие с точки зрения прибыльности, важности, моего интереса к ним или комбинации всех трех факторов. Говоря «да» каждому проекту, я чувствовал себя прекрасно, даже благородно. Но, как и у всех, мое время ограничено 24 часами в сутки. Я пообещал время, которого у меня не было. Если мое время можно было бы представить в виде денег в банке, значит я, имея 240 долларов, пообещал троим по 100 долларов и по 40 долларов — еще пятерым. Это было бы просто невозможно и, кроме того, — нечестно.

Мое Я 1 может быть достаточно нахальным и думать, что оно справится с любыми проектами, какими захочет, не считаясь с ограниченностью во времени. Я 2, хоть и имеет большой потенциал, старается действовать экономнее, стремясь к своей цели. Но даже если это так, Я 2 не может сделать невозможное, особенно если Я 1 усложняет проблему, вмешиваясь в фокус на какой-либо из задач.

Замечать то, что вы замечаете. В любой ситуации одним из лучших способов поиска критически важной переменной для фокуса — замечать то, что вы замечаете. Что это значит? Если вы попросите трех человек выглянуть в одно и то же окно, а затем рассказать вам, что им «бросилось в глаза», они дадут вам три разных ответа. Из тысяч вариантов один отметит, что в крыше фермы, находящейся в отдалении, есть дыра, другой — цвета неба, третий — желтеющие листья на растущем рядом платане. То же происходит, когда вы знакомитесь с человеком, обращаетесь к проблеме на работе или изучаете продукт. Внимание каждого человека избирательно. То, что он выбирает, может часто сказать вам нечто важное о наблюдающем, а также о том, за чем он наблюдает. Когда вы тренируете спортсмена или консультируете бизнесмена, можно определить, куда направить его внимание, прислушавшись к тому, что он выделяет в данной ситуации.

Например, группа менеджеров, с которой я работал, попросила меня помочь улучшить качество их собраний. Когда я задал обычный вопрос: «Что вы отмечаете, наблюдая за своими собраниями?» — они ответили, что, во-первых, не придерживаются повестки дня; во-вторых, собрания или не начинаются, или не заканчиваются вовремя; в-третьих, на них выступают в основном одни и те же, немногие люди. Можно было провести глубокий анализ собраний и получить набор средств для изменения поведения. Я выбрал более простой подход. Я попросил одного из менеджеров сфокусироваться на «соблюдении повестки дня». Он должен был просто поднимать руку каждый раз, когда замечал отклонения. Другой менеджер наблюдал за временем начала и завершения собрания, это задание требовало контроля того, сколько времени было выделено и затрачено на обсуждение каждого пункта повестки дня. Третий менеджер следил за частотой и общей длительностью каждого выступления. При этом они не рекомендовали и не вводили никаких изменений. Но через несколько недель, только благодаря повышенному осознанию этих переменных, собрания стали начинаться и заканчиваться вовремя, было все меньше случаев отклонения от повестки дня, участие стало более равномерным, а выступления — более сжатыми.

Работая тренером по теннису, я обычно говорил своим ученикам, что если им не нравятся инструкции профессио­нала или партнера, они всегда могут превратить инструкцию из поведенческой команды в наблюдение за критически важной переменной. Если профи говорит: «Ты не попадаешь по мячу, когда он находится перед тобой», то можно просто начать наблюдать за тем, где они на самом деле бьют по мячу, позволив Я 2 автоматически внести исправления. Точно так же и многие просьбы, исходящие от менеджеров, клиентов или даже от самого себя, часто лучше всего выполняются не посредством соблюдения или сопротивления, а путем простого наблюдения за переменными, включенными в «команду». При аттестации менеджеру могут сказать: «Вы должны прекратить так критиковать своих подчиненных. Они много говорили об этом». Возможно, менеджер согласится. Но что произойдет, если вместо интернализации команды «не критикуй», он просто сделает «критику» переменной для наблюдений — в своем собственном общении и общении между другими людьми? Если он решит просто замечать и понимать происходящее? Я думаю, что после того, как он на деле станет осознавать, сколько он критикует, он обнаружит, что критики становится меньше — или она, по крайней мере, становится более конструктивной.

Выбор критически важной переменной. Есть три элемента, о которых нужно помнить при выборе критически важной переменной для фокуса. Во-первых, она должна быть наблюдаемой. Одна из функций фокуса — удержать ваше внимание здесь и сейчас. Следовательно, объект фокуса должен быть наблюдаемым в настоящем времени. По этой причине жесты человека, с которым вы общаетесь, — лучшая переменная, чем «достижение договоренности». Во-вторых, хорошо, если переменная интересна. Прислушиваться к оттенкам чувств и намерений в любом общении интереснее, чем просто следить за содержанием того, о чем идет речь. Как показал пример операторов AT&T, в голосе можно услышать многое помимо информации. В-третьих, эффективная критически важная переменная должна соответствовать цели вашей задачи. Среди всего того, что актуально, может быть что-то, что требует вашего внимания в большей степени — или потому, что вы часто игнорируете именно эту переменную, или потому, что она особенно важна. Например, продавец, который учится меньше давить на покупателя, может сфокусироваться на признаках открытости или сопротивления со стороны покупателя. Такое упражнение на осознание внесет вклад как в саму задачу, так и в желаемое обучение. Очевидно, что существует много переменных, которые Я 2 будет отслеживать, когда оно держит фокус. Приведу примеры некоторых важных переменных в эффективном процессе купли-продажи, о которых говорили на тренингах разные продавцы. Я предлагаю их не в качестве исчерпывающего набора переменных, а как пример того, как можно использовать любые переменные.

Доверие: замечать искренность и открытость как у себя, так и у других людей.

Уважение: смотреть сверху вниз, смотреть снизу вверх или смотреть прямо, словно вы на равных.

Контроль: кто контролирует поток общения и когда?

Время: время, потраченное на говорение, по сравнению со временем, затраченным на слушание.

Ясность: воспринимаемой потребности, воспринимаемой ценности, а также в отношении препятствий.

Давление: с обеих сторон по отношению к уважению выбора.

Мотивация: уровень, направление, выбор времени с обеих сторон.

В целом я обнаружил, что лучше всего выбирать ту критически важную переменную, которая проста и за которой легко наблюдать: «подача-удар» — в теннисе, скорость машины — во время вождения, уровень интереса — при продажах. Переменная не должна требовать больших интеллектуальных усилий. Скорее, она должна быть нейтральным местом для фокуса вашего осознанного внимания, которое позволит полнее использовать способности Я 2. Как тренера меня всегда удивляло то, что, когда разум сознательно сфокусирован на чем-то достаточно простом, Я 2 способно на очень тонкое и сложное обучение. Эффективность фокусировки внимания проявляется тогда вдвойне. Во-первых, улучшается приток информации к мозгу: я лучше вижу мяч, лучше слышу человека, поэтому могу лучше реагировать. Во-вторых, уменьшается самовмешательство и улучшается доступ к Я 2. С этой точки зрения то, каков данный фокус внимания, не имеет большого значения: пока вы сфокусированны, будет меньше препятствий для ваших способностей учиться и работать.

Внешние и внутренние переменные. Внешние переменные в любом задании могут включать установленную цель задания, имеющиеся ресурсы и инструменты, других людей, затраты, временные рамки, обязательные стандарты. Внутренние переменные могут охватывать мотивацию, отношение, ценности, допущения, убеждения, определения, контекст, точку зрения и чувства. И внутренние, и внешние переменные критически важны для успеха. Многие люди лучше знакомы с фокусом на внешних переменных, но можно многого добиться, лучше осознавая внутренние переменные, поскольку они, в конечном итоге, лучше контролируются нами. На какой переменной сфокусироваться — дело выбора в зависимости от целей вашей работы и обучения в данное время.

Внимание к отношению. Одно предостережение. Чем более «внутренним» становится ваш фокус, тем более важно, чтобы он был безоценочным. Заметить внешнюю ошибку может оказаться менее беспокойным делом, чем увидеть, что у вас «неверное» отношение. Для того чтобы исправить отношение, также требуется гораздо больше мужества, чем для того, чтобы просто исправить ошибку. Когда вы поняли, каково ваше отношение, становится верной максима: «Осознание лечит само по себе». Слушать, как Я 1 говорит вам по-родительски: «У тебя неправильное отношение», — это не осознание. Это просто означает слушать самоосуждение. И нужно приложить усилие, чтобы добраться до той части себя, которая контролирует отношение. Если это получится, вы сможете согласовать мысли и чувства.