Работа как внутренняя игра. Раскрытие личного потенциала Голви Тимоти

Самый главный инструмент — СТОП

Проблема с назначением каких-либо конкретных лекарств для лечения инерции исполнения заключается в том, что их можно использовать только в конкретных ситуациях, в которых они применимы. Они слишком многочисленны, чтобы их можно было запомнить, и обычно становятся заменой сознания и ясного мышления. Я предпочитаю единый инструмент, который называется СТОП. СТОП помогает человеку или группе отключиться от туннельного видения инерции исполнения, так, чтобы они могли восстановить мобильность и работать более осознанно.

Отступить назад от битвы на шпагах в долине

Мне нравится рассказывать о СТОПе, опираясь на такую аналогию. Инерция исполнения — это как бы часть сражения двух армий в XV веке в долине между двух гор. Пока вы активно бьетесь, ваш фокус очень узок. Вы полностью поглощены непосредственной опасностью и возможностями на расстоянии нескольких футов от вас. Может быть, вы воспринимаете только одного или двух потенциальных врагов или вашего товарища, который сражается неподалеку. Ситуация требует всего вашего внимания — и это понятно.

Теперь представьте, что вы на несколько минут вышли из боя и поднялись на близлежащий холм. С вами немедленно происходят две вещи. Во-первых, вы удаляетесь от опасностей и трудностей борьбы со всей ее физической и умственной напряженностью. Во-вторых, у вас изменилась перспектива. Теперь, с возвышения, вам удобно рассмотреть все, что происходит вокруг. Вместо нескольких воинов вы можете окинуть взором весь свой отряд. С этой, более удобной, точки вы можете заметить, где требуется ваша помощь или где можно завладеть преимуществом, и соответствующим образом поменять тактику.

Если вы позволите себе сделать еще несколько шагов выше по склону, то обзор станет еще лучше — и, возможно, вы увидите тактическую ситуацию всей армии. А если подняться на вершину холма, вы сможете обозреть всю долину и бросить стратегический взгляд сразу на оба войска. Большая отключенность и возвышенное положение над боем дают вам более широкую перспективу и возможность сделать более продуманный выбор. Если вы решите, что сражение стоит свеч, вы сумеете определить, где вы можете внести свою лепту, и снова вступить в бой с ясностью и обновленным чувством цели.

Тысячи менеджеров из множества разных компаний признали, что СТОП стал для них незаменимым приемом эффективной работы. Один менеджер назвал его «инструментом инструментов», потому что, как он сказал, «СТОП помогает все время помнить о применении всех остальных приемов в вашем арсенале». Первый раз я услышал о СТОПе от своего друга-руководителя (Д. Р.). В его представлении СТОП означает следующее:

Step back (Сделай шаг назад)

Think (Подумай)

Organize your thoughts (Организуй свои мысли)

Proceed (Продолжай)

Сделай шаг назад (Step back). Сделать шаг назад означает отдалиться на некоторое расстояние от того, чем вы в данный момент заняты. Отделиться от инерции действий, эмоций и мыслей. Отступить и собраться с мыслями. Найти место баланса и устойчивости — место, где вы можете ясно, творчески и независимо думать.

Кратковременные СТОПы. СТОПы могут иметь любую продолжительность. Краткий СТОП может длиться не более пары секунд. Например, вы работаете за своим столом, вдруг звонит телефон. Рука непроизвольно тянется за трубкой. Двухсекундный СТОП позволит вам спросить себя, действительно ли вы сейчас хотите отвечать на звонки. СТОП не предполагает правильного ответа, он просто дает вам возможность снова «сесть за руль». СТОПы средней продолжительности дают время на размышление и оценку ситуации, прежде чем вы перейдете к действию. Вопреки популярной рекламе «Просто сделай»16, «просто делание» без передышки на рассмотрение вариантов и последствий обычно заканчивается массой «просто расхлебывания». И время от времени вы можете делать большой СТОП, чтобы дать себе шанс посмотреть на проблемы со стратегической точки зрения. Например, эта книга является приглашением к СТОПу и стратегической оценке того, что вы думаете о своей работе или любой другой стороне своей жизни.

Вот еще примеры СТОПов краткой и средней продолжительности.

В любой ситуации, связанной с общением, остановитесь, прежде чем говорить. Все ли, что приходит вам в голову, достойно высказывания вслух? СТОП позволяет нам просканировать наши мысли и оценить их содержание, своевременность и точность. Не нужно усваивать и все, что мы слышим. Воспользуйтесь СТОПом как фильтром, чтобы разделить, что нужно, а что не нужно принимать близко к сердцу.

Вы приходите на работу и видите на столе некоторые бумаги, с которыми вы еще не разобрались. Не тянется ли ваша рука к ним автоматически, или вы остановились, чтобы сначала обдумать приоритеты на сегодняшний день, самые важные из которых, возможно, не так очевидны, как эти бумаги?

Коллега начинает жаловаться. Вы знаете, что он любит жаловаться, но никогда ничего не делает для решения проблемы. Он просит вас согласиться с его жалобой. Останавливаетесь вы или сразу высказываете свое мнение, не подумав, хотите присоединиться к нему или нет?

Вы чувствуете нагрузку и стресс от работы и понимаете, что в таком состоянии не можете эффективно работать над порученным заданием. Вы понимаете, что делаете мелкие ошибки. Делаете ли вы перерыв или «ломитесь напролом»?

Коллега задает вам вопрос. Еще до того, как она закончит, ваш мозг уже приготовил ответ на вопрос, который, как вы думаете, она задает. Срывается ли ответ с ваших уст до того, как она завершила свою речь, или вы останавливаете умственную инерцию, чтобы выслушать все, о чем она спрашивает, и продумать свой ответ?

СТОП — СТАРТ — СТОП. Сколько раз в течение дня вам приходится прерывать то, что вы делаете, чтобы начать что-то другое? Вы, возможно, даже прекращаете делать что-то важное ради более срочного, но менее важного дела. Если я двигаюсь по инерции, свойственной Я 1, то каждое вторжение приводит к автоматической раздраженной реакции, а вместе с ней и к потере сознательной мобильности.

Альтернатива заключается в том, чтобы сначала остановиться и сделать осознанный выбор: стоит ли отвлекаться от того, чем вы заняты, и если да, то когда. Этот СТОП не устраняет последствий прерывания, но позволяет мне сделать выбор, который снимет раздражение и даст чувство свободы и радости, потому что мои руки останутся на руле моего рабочего дня. Если я решу отвлечься, чтобы сделать что-то еще, я сделаю небольшой СТОП, чтобы осознанно «закрыть» предыдущее дело и сориентироваться на цель и контекст следующего. Чувство завершенности каждого дела и осознанное решение о следующем освобождает мозг от накапливающегося бремени незаконченных дел. В этом и может заключаться разница между приносящим удовлетворение днем сознательного выбора и утомительным днем ненужных прерываний. Вам нужно понять, что не надо держать в голове незаконченное, вы можете отложить эти дела в сторону, зная, что они подождут, пока у вас не появится возможность снова приняться за них.

Вот, например, какие выгоды сулит прием СТОП — СТАРТ — СТОП.

Больше признания завершенных дел.

После работы вы уносите домой меньше забот.

Вы чаще делаете осознанный выбор.

Вы чувствуете себя бодрее и энергичнее во время и после работы.

Больше инноваций.

Более ясное ощущение цели и приоритетов.

При необходимости — больше осознанных перемен.

Вы помните свою учебную цель.

Проверка уровня чувств — удовольствия, стресса, усталости.

Вы вспоминаете о забытых обязательствах.

Вы решаете, не нужен ли более длительный СТОП.

Выгод много. Но как же вам научиться извлекать их?

Колокол СТОПа. Не так давно я объяснял, что такое СТОП, одной женщине, которая время от времени отправляется на послушание в монастырь (длительный СТОП), где у всех есть разные задания, которые нужно выполнить в течение дня. Через произвольные промежутки времени звонит колокол, напоминая всем, что нужно сделать перерыв на две минуты. Никаких дополнительных инструкций — просто прекратить работу.

— Сначала труднее всего было ни с того ни с сего прекратить работу без всякой на то причины, — сказала она.

— Что же здесь трудного? — спросил я с несколько наигранной наивностью.

— Мне не нравился этот колокол, — ответила она, скорчив гримасу. — Я терпеть не могла останавливать свой рабочий порыв — особенно по чьей-то просьбе. Но в течение этих двух минут мы могли перевести дыхание, сосредоточиться и вскоре поняли, что наше осознание улучшилось, как и оценка по достоинству той работы, которую мы делали. И мы начали относиться к этому как к самой трудной, но наиболее благотворной обязанности из тех, которые мы выполняли.

Краткие СТОПы не требуют больших затрат времени, но вознаграждаются сторицей. Каждый из них напоминает вам о том, что вы не жертва инерции исполнения, вы можете остановиться, подумать и снова приступить к делу по своему выбору. Это ценная привычка для любого человека, стремящегося работать осознанно.

Создание пространства для мысли. Может оказаться полезным создание явной физической и ментальной среды, благоприятной для размышлений или стратегического мышления. Вы можете выбрать какой-нибудь стул или какую-то комнату, любую среду, куда вы сможете периодически наведываться. Это помогает замедлиться и готовит вас к осознанной мысли и размышлению. Это и есть создание пространства для мысли.

Пространство для мысли должно быть в должной мере отделено от умственной и эмоциональной инерции исполнения. Представьте себя в кресле капитана, из которого вам открыты все важные элементы ситуации. Вы — капитан Керк17 своего космического корабля. У вас есть весь ваш человеческий потенциал и сенсорное, умственное и эмоциональное богатство, а также все ваши развитые качества и способности. Представьте себя в центре управления, где у вас есть также оборудование для наблюдений. С его помощью вы можете «приблизить» любую ситуацию и рассмотреть ее детали или наоборот — «отодвинуть» ее, чтобы увидеть всю картину. Вы узнаете о многих других человеческих ресурсах, доступных вам для получения дополнительной информации, опыта или поддержки. Из этого кресла вы обозреваете все события, отделившись от целостности корабля и его миссии, самого себя и своей задачи.

Мой друг Алан Кэй, которого часто называют одним из отцов персонального компьютера, — мыслитель высшего порядка. Он часто говорит своим слушателям: «Точка зрения достойна 80 пунктов IQ». Пространство для мысли есть способ определения точки, где вы сможете размышлять и пользоваться благами разнообразного добавленного интеллектуального богатства, которое попадается вам на пути.

Подумай (Think). Остановка инерции мысли, чтобы подумать, может показаться парадоксом, но здесь нет ничего парадоксального. Это переключение рычагов мышления, отключение мысли, чтобы или отдохнуть, или перейти на другой уровень мышления.

Ниже приведены вопросы, которые, как мне кажется, очень полезны для того, чтобы сфокусировать силы мысли и напомнить себе об элементах мобильности. Эти вопросы — отличная отправная точка, после того как вы уже определили свое пространство для мысли:

Чего я или мы пытаемся достичь?

Какую цель мы преследуем?

Какой повестки дня мы придерживаемся — откуда она у нас?

Каковы приоритеты?

Нужны ли перемены? В направлении? В определении?

Синхронизировано ли движение с направлением?

Каковы возможные последствия?

Каковы критически важные переменные?

Чего не хватает?

Является ли проблема, над которой я работаю, реальной?

Чего я действительно хочу?

Что поставлено на карту?

Нравится ли мне работа? Двигаюсь ли я удовлетворительно?

Как это выглядит с точки зрения других участников?

Какие допущения я делаю?

К каким ресурсам из тех, что я пока не использую, я мог бы обратиться?

Каково мое преобладающее отношение?

Неплохо было бы поместить вопросы, которые помогают вам, где-нибудь на виду на рабочем месте. Многие менеджеры нашли применение СТОПа полезным и повесили на своем рабочем месте красный знак «Стоп». Такие напоминания полезны для сохранения осознанности и мобильности.

Организуй свои мысли (Organize Your Thoughts). Мышление необязательно протекает совершенно организованным образом. Всегда есть необходимость упорядочить мысли, прежде чем продолжать, особенно во время более длительных СТОПов с творческим обдумыванием решения проблемы или стратегическим планированием. Но организация — это ваш шанс собраться с мыслями, сделать план более связным, рассмотреть приоритеты и наметить последовательность действий. Эту подготовку необходимо провести, прежде чем снова схватиться за шпагу и сойти с пространства для мысли в гущу боя.

Продолжай (Proceed). Если вы хотите действовать, вы не останетесь на вершине холма. Определенно, наступило время покинуть пространство для мысли, и это происходит тогда, когда мозг освежен и прояснен. Когда ясны цель и последующие шаги и вы чувствуете себя более связанным с самим собой и своими мотивами, вы уже готовы вернуться к работе. Вы продолжаете действовать до тех пор, пока ясность не исчезнет и вам опять не понадобится отдых.

Сопротивление СТОПам

Ожидать сопротивления применению СТОПа следует от вас самих и других членов вашей команды. Самое сильное сопротивление будет исходить от инерции исполнения. Если вы человек действия, то сопротивление СТОПу будет вполне естественным. Однако чем более вы ненавидите СТОП, тем важнее он для вас. Иногда я думаю, что это часть природы Я 1 — быть постоянно действующей думающей машиной (в режиме NONSTOP), всегда готовой пережевывать что-то. Однако также верно и то, что лучшие, творческие мысли обычно приходят, когда наше мышление спокойно и относительно расслабленно, и часто появляются, когда их меньше всего ждешь. Поэтому многие творческие люди держат у постели или в ванной комнате блокноты.

Но есть и более глубокая причина сопротивления СТОПам. Когда вы делаете несколько шагов назад, вы начинаете лучше осознавать. Это все равно что включить свет в темной комнате. Вы видите то, что, возможно, вам и не хотелось бы видеть. Ваши собственные ошибки становятся заметнее, как и препятствия, наличие которых вы отрицали или в себе, или среди членов команды. Я 1 — это часть нас, которая, вопреки своей оценочной природе, радуется тусклому свету, когда кое-что остается скрытым и за это никто не берется. Трудно допустить, что мы иногда предпочитаем темноту свету, но это распространенное явление — периодически оказываться при слабом свете неполного осознания.

Кроме того, СТОП может потребовать времени, а все мы знаем, что времени нам не хватает. Но недостаток времени — это не причина для того, чтобы игнорировать СТОПы, это наиболее часто используемая рационализация. Любой человек, когда-либо использовавший СТОП, понимает, что для него требуются минуты, а экономит он часы. И все же мы сопротивляемся СТОПу, когда он нужнее всего. Единственный способ действительно понять, когда его использовать, — начать применять его.

Когда применять СТОП

Однажды вице-президент одной компании, рассказывая мне о том, как СТОП изменил его жизнь, сказал: «Единственная проблема состоит в том, что когда он мне нужен больше всего, я забываю применить его». Я приведу восемь ситуаций, когда СТОП может быть наиболее полезен для осознанной работы.

1.-СТОП в начале и в конце каждого рабочего дня. Природа сама дает время для СТОПов в начале и в конце дня, а многие культуры признают также ценность полуденного перерыва. Я советую вам дать себе возможность сделать шаг назад, по крайней мере три раза в течение дня, и подумать о том, что важно для вас, пусть даже это будет всего несколько минут.

Начало дня со СТОПа позволит вам осознанно работать в течение дня. Сон — естественный способ «сделать шаг назад». Между временем пробуждения и началом дневных забот у вас есть редкая возможность оценить, что для вас важно, по крайней мере в этот день.

Если я не уделю несколько минут тому, чтобы установить в это время приоритеты, то, несомненно, какие-нибудь еще более срочные проблемы будут управлять моим днем. Это время, когда я могу вспомнить, что это моя жизнь, признать свою мобильность и соприкоснуться с направлением, которое исходит из моего ощущаемого желания. Мне важно сделать это до того, как мозг нырнет в решение проблем и в мысли обо «всем, что нужно сделать сегодня». Во время этого СТОПа я делаю пометки, чтобы обратиться к ним во время следующих СТОПов в течение дня. Может быть полезным провести этот СТОП где-нибудь не на рабочем месте. Пройди­тесь немного или выпейте кофе. Что бы вы ни выбрали, пусть это будет среда, свободная — насколько это возможно — от отвлекающих факторов.

Делайте СТОП раз или два в течение дня, чтобы понять, как вы справляетесь с первоначальным набором приоритетов; это позволит вам вернуться к нужному курсу, внести изменения или вспомнить вашу цель.

СТОП в конце рабочего дня может быть так же ценен, как и в начале. Первый шаг — принять четкое решение о том, когда вы заканчиваете рабочий день. Если вы решили, что он заканчивается на рабочем месте — обычно это разумное решение, — то, уходя, закройте за собой дверь так, чтобы не унести домой работу, хлопоты, ответственность и разочарование — в портфеле или в голове. Цель этого СТОПа — полностью завершить ваш рабочий день, чтобы вы могли вполне отдаться своей нерабочей жизни. Если вы решили брать работу домой, заранее подумайте, сколько времени вы ей уделите и когда. Практикуйте СТОП — СТАРТ — СТОП. Не давайте работе захватить остальную вашу жизнь, потому что она так и сделает, если вы ее не остановите.

Сделайте своей учебной целью взгляд на прошедший день и «разбор полетов» (дебрифинг). Что было достигнуто? Что прошло не так? А что удалось? Какие выводы можно сделать? Этот СТОП требует некоторого мужества. Одно дело смотреть на начинающийся рабочий день и думать о том, что вы собираетесь делать, но совсем иное — осознать разрыв между тем, на что вы надеялись, и тем, что вам удалось на самом деле. Чтобы воспользоваться преимуществами этого СТОПа, не позволяйте критику Я 1 проникать в ваше пространство для мысли. Практикуйте безоценочное осознание. Взгляд на то, что в конце дня «бросается в глаза», может повысить качество следующего дня, позволяя Я 2 показать свое волшебство, выбирая важное и требующее внимания.

Заключительная мысль по поводу ежедневных СТОПов: поделитесь приемлемым содержанием этих СТОПов с коллегами, супругами или партнерами — это может помочь укреплению взаимоуважения и сотрудничества. Это также даст всем участникам обновленное чувство цели и большую возможность мобильности.

2.-СТОП в начале и в конце каждого рабочего проекта. Можно с уверенностью сказать, что в начале любого проекта, большого или малого, команда или отдельный человек должны делать СТОП. Но обычно возникает такой порыв действовать, что время для планирования и исследования сокращается. В среде, ориентированной на исполнение, этапы мобильности игнорируются, и работа идет обычно в неосознанном, пассивном режиме ведения бизнеса. Ценить действие необходимо, но не за счет благоразумной предусмотрительности. Последствия отказа от СТОПа означают больше действий, чем это необходимо, а также ошибки, требующие дополнительных действий и времени для исправления. Осознанная работа нацелена на достижение желаемого места назначения с наименьшим возможным действием, а не на­оборот.

СТОПы в начале проекта — это время для сбора нужной информации, рассмотрения альтернативных решений и стратегий и оценки имеющихся ресурсов. Эта деятельность часто считается ненужной. Сомнение в первоначальных допущениях проекта или в том, как проект может или не может быть синхронизирован с целью, или в том, как он соотносится с другими текущими проектами, также считается «думанием», а не реальной работой.

Чем больше и важнее проект, тем важнее отступить на шаг, чтобы увидеть перспективу. Нужно в должной мере обдумать альтернативы и последствия, организовать эти мысли в план, а план должен включать способ внесения в него дальнейших изменений.

СТОПы в конце проекта позволяют вам завершить его, отметить достижения и рассмотреть выводы, которые могут оказаться полезными для будущих проектов. Спортивные команды обычно проводят такой вид «разбора полетов» (дебрифинга) и часто внимательно изучают видеозаписи индивидуальных и командных выступлений, чтобы максимизировать обучение. В большинстве рабочих сред, когда люди чувствуют, что на проект потребовалось больше времени, чем ожидалось, они полагают, что у них нет времени или духа для «разбора полетов». Они не понимают, что проект потребовал больше времени, потому что они недостаточно усвоили уроки предыдущих проектов. Хороший «разбор полетов» может сэкономить экспоненциальное количество времени для будущих проектов. Самое сложное — развить такую привычку перед лицом инерции, заставляющей продолжать и хвататься за то, что стоит на очереди.

3.-СТОП для осознанных перемен. Происходит нечто не­ожиданное, появляется новый факт, непредвиденная возможность или проблема, требуется изменение плана. СТОП для перемен создает пространство для осознанного выбора вместо рывка вперед с первой мыслью, которая приходит в голову. Трудно оценить необходимость в изменениях, двигаясь по инерции исполнения. Обычно изменения вносят только ради них самих. Легко внести изменения, если они кажутся привлекательными, но это может оказать катастрофическое воздействие на другие элементы системы. Нетрудно игнорировать необходимость СТОПов для проведения перемен, объясняя это нехваткой времени, связанностью первоначальным планом, неуверенностью в правильности курса, стрессом и усталостью. Все это стимулирует неосознанную инерцию, которую СТОП помогает преодолеть.

СТОПы для перемен можно использовать для внесения в план небольших поправок или серьезного изменения направления. Иногда они начинаются не из-за изменений во внешней среде, а из-за возникновения новой идеи по поводу повышения качества процессов или результатов.

Вот несколько вопросов, которые могут помочь сфокусировать мысль для такого СТОПа.

Это случайная перемена или целенаправленная?

Что управляет предлагаемыми изменениями?

Перевешиваются ли затраты выгодами?

Способны ли и готовы ли участники провести эти изменения?

Рассматривались ли альтернативные изменения?

Синхронизированы ли предлагаемые изменения с направлением?

На кого или на что повлияет это изменение?

Какие коммуникации необходимы?

Каковы лучшее время, место и средства для этих коммуникаций?

Чему можно и следует научиться, прежде чем пытаться провести эти изменения?

СТОПы могут быть использованы не только для изменений в планах действий, но и для изучения допущений или критических определений, используемых в работе. Известный бизнесмен Роберт Вудрафф, который был президентом компании Coca-Cola с 1923 по 1949 год, хотел изменить отношение к потребителям у персонала, занимающегося продажами. Он хотел, чтобы они были меньше настроены на продажи, а больше — на обслуживание. Для того чтобы инициировать эту перемену, он придумал СТОП, который стал знаменитым. Он собрал отдел продаж и уволил всех. Затем он объявил, что нанимает людей для работы с клиентами начиная с завтрашнего дня и что всех их приглашают подать свои документы. То, что хотел сделать Вудрафф, — это не только новая стратегия продаж, но и новый способ посмотреть на себя и свои роли. Он придумал новое определение продаж. Простая, но глубокая перемена такой природы, будучи переменой контекста, может автоматически спровоцировать тысячи изменений в поведении и отношении.

СТОПы для перемен — это возможности не только для рассмотрения необходимых перемен, но и для того, чтобы избавиться от устаревших способов работы. Вудрафф, как и все хорошие менеджеры, знал, что самое трудное в переменах — это не столько обучение новым видам поведения, сколько отказ от старых. Провал большинства перемен связан с отсутствием осознания пассивных режимов (неосознанная инерция), управляющих текущей практикой. Трудно осуществить перемены, если вы плохо представляете себе, как действуете в настоящем. Главный урок Внутренней игры для тенниса и гольфа заключался в том, что, как только вы начинаете осознавать текущее поведение или модели мышления, перемены становятся относительно несложными.

4.-СТОП для обращения к ошибкам. Лучшие люди делают ошибки, и ошибки могут быть дорогостоящими. Они также могут стать важным учебным опытом. Конечно, приятно предвидеть ошибки и уметь избегать их, если возможно, но самые большие проблемы возникают, когда ошибки даже не признают. Если рабочая среда слишком критична к ошибкам и людям, которые их совершают, то вероятность того, что ошибки заметят и отреагируют на них, мала. Когда я был офицером на флоте, среди младших офицеров было принято скрывать от старших свои ошибки. Избежать плохой оценки или выволочки было гораздо важнее, чем поддерживать эффективность функционирования корабля, и порой это даже перевешивало соображения безопасности. В корпорациях я обнаружил похожую изобретательность в ситуациях, когда дело доходит до игнорирования и сокрытия ошибок, как связанных с работой, так и межличностных.

Ценность создания безоценочной рабочей среды заключается в том, что ошибки можно увидеть и справиться с ними, когда они случаются. Когда под угрозой оказываются задание или целостность команды, можно устроить и аварийный СТОП.

Вот некоторые вопросы, которые могут быть использованы для фокуса аварийного СТОПа.

Какая задача привела к ошибочному действию, событию или результату? Пример: ошибка заключалась в том, что Том не передал некоторую часть информации Марте, из-за чего Марта неправильно представила что-то важному клиенту. Обязательство, на осно­вании которого оплошность Тома посчитали ошибкой, основывалось на решении команды информировать друг друга и представлении о том, что все члены команды отвечают за удовлетворение потребителей. Памятование об этом способствует тому, чтобы ошибка стала возможностью для каждого участника вновь подтвердить это обязательство.

Кто принимает ответственность за ошибку? В оценочной рабочей культуре одной из любимых и самых дорогих игр Я 1 является игра «вина — заслуга». Цель игры — взять на себя как можно меньше вины за то, что получилось не так, и как можно больше заслуг за то, что получилось хорошо. Эта игра требует времени и лишает участников возможности использовать множество мозговых клеток, которые могли бы повысить мобильность. Вместо того чтобы играть в эту игру, можно использовать аварийный СТОП, для того чтобы каждый тщательно рассмотрел именно ту роль, которую он сыграл в ошибке. Цель здесь заключается не в том, чтобы как можно сильнее обрушиться на виновного, а чтобы сделать более точные выводы из ошибок и должным образом распространить их. Например, Том мог бы понять, что ошибка из-за того, что он не информировал Марту, была конфликтом приоритетов, который нужно было разрешить. В свою очередь, Марта поняла бы, что она могла бы быть более инициативной в плане получения необходимой информации от Тома.

В чем же была настоящая ошибка? Часто ошибка вовсе не является таковой. Настоящей ошибкой могли быть несколько причинно-следственных шагов, совершенных перед тем событием, которое в конце концов было обнаружено. Аварийный СТОП можно использовать для изучения истинной причины явной ошибки, и это превосходная возможность для обучения. Например, СТОП мог бы показать, что Том и Марта перегружены работой и если они оба не сделают передышки, то будут работать непродуктивно и могут совершить другие ошибки. Другой сценарий состоит в том, что относительно небольшая ошибка может предупредить очень серьезную, которая вот-вот произойдет. Том, возможно, был близок к потере клиента, с которым работал, и он использовал отсутствие общения с Мартой, чтобы избежать этой реальности. Если вы не желаете скрывать «маленькую» ошибку, то аварийный СТОП можно использовать для того, чтобы предотвратить потенциальную серьезную ошибку.

5.-СТОП для исправления неверной коммуникации. Если нет адекватного общения или если имела место неверная коммуникация, то следует устроить коммуникационный СТОП. Я спрашивал тысячи людей о том, что они считают самой большой проблемой, с которой они сталкиваются на работе. Недостаточная коммуникация — вот, пожалуй, наиболее распространенный ответ. Старшие менеджеры говорят, что их не слышат менеджеры среднего звена, почасовые работники утверждают, что их не слышат начальники, менеджеры среднего звена думают, что их не слышат ни старшие руководители, ни младшие менеджеры. Конечно, каждый считает, что именно он говорит ясно, но никто не воспринимает сказанное им правильно.

Неверная коммуникация разрушает доверие. Коммуникационный СТОП дает всем возможность отступить от проблемы, которая была спровоцирована прежде всего неверной коммуникацией, несколько отдалиться от ее последствий с эмоциональной точки зрения, установить некоторые правила относительно того, как не ввязаться в игру «ищи виноватого» и создать среду для прямого и тактичного общения.

Вот некоторые вопросы, которые помогут сфокусировать коммуникационный СТОП.

О говорении

Что я действительно хочу сказать? Кому?

Синхронизировано ли то, что я хочу сказать, с моей целью?

Какого рода эта коммуникация — отчет, мнение, предложение, жалоба, выражение чувств, откровение, обратная связь?

Какие допущения или скрытые сообщения лежат в основе того, что я говорю?

Как может слушающий интерпретировать то, что я хочу сказать? Чего можно ожидать?

О слушании

Какова идея сообщения?

Каковы чувства сообщения?

Что я хочу услышать?

Какого рода ответ от меня ожидается?

6.-СТОП для обучения или коучинга. Учебный СТОП можно устроить самостоятельно или с коуч-консультантом. У спорт­сменов принято делать СТОП во время соревнований ради обучения или общения с тренером. Эти остановки, называемые тайм-аутами, очень редки в культуре бизнеса. В результате там существует менее осознанная практика навыков и менее эффективное развитие способностей человека и команды.

Относительно простой способ активации учебной стороны треугольника работы — формализация таких СТОПов. Иногда требуется одно мгновение перед началом работы, чтобы задать себе вопрос, который сфокусирует обучение. Когда такие СТОПы берутся за правило, коуч-консультант может выполнить свою функцию меньше чем за минуту. Это может быть просто вопрос или предложение критически важной переменной для фокуса внимания.

Очевидно, что бывают ситуации, когда требуются более длительные СТОПы, длительные беседы с коуч-консультантом, семинары или тренинги вне офиса. Но, как я уже говорил, самый лучший семинар — это ваш рабочий день, и все, что вам нужно, чтобы превратить его в ценный опыт, — это записаться на него как студенту. Сделать это так же просто, как и провести три учебных СТОПа: один в начале задания или проекта, второй — на полпути и третий — для «разбора полетов» после проекта. Мы еще поговорим о СТОПах для обучения и общения с коуч-консультантом в следующей главе.

7.-СТОП для отдыха. Перерывы, или СТОПы для отдыха, отличаются от других тем, что после того как вы прекращаете работать и отступаете, не нужно ни о чем думать или организовывать. Смысл заключается просто в отдыхе и возможности для мозга и организма в целом восстановиться. Если вы сидели за работой, неплохо было бы встать и дать телу шанс размяться и подвигаться. СТОПы для отдыха не обязательно должны быть длинными. Частые одноминутные передышки могут творить чудеса, но больше распространены как раз более длинные — обычно это редкие перерывы для кофе или обеда. Но для того чтобы перерыв был СТОПом, он действительно должен быть посвящен отдыху. Если во время своего СТОПа вы увлекаетесь разговором о работе, это не считается. Это означает, что вы по-прежнему работаете и у вас еще не было перерыва.

Ценность СТОПов для отдыха очень недооценивается в культурах, ориентированных на исполнение и результативность. Такие перерывы кажутся противопоставленными результативности. Но СТОПы для отдыха существенны для мобильности и оптимальной работы. При правильном применении они на самом деле помогают людям эффективнее использовать свое время. Конечно, ни у кого «нет времени» для перерыва на отдых. Именно тогда, когда вы думаете о том, что у вас нет времени отдохнуть, СТОП для отдыха является самым главным. Именно тогда, когда мозг работает с большой нагрузкой и не получает шанса для отдыха, вероятность ошибок наиболее высока. Время, которое потребуется для исправления таких ошибок, вероятно, будет гораздо большим, чем сумма всех перерывов на отдых. Так что дело сводится к выбору того, как использовать свое время. СТОПы для отдыха не только оптимизируют ваши рабочие способности, но и напоминают вам о том, что именно вы распоряжаетесь своим временем, а не «давление извне».

Работа, свободная от стресса. Некоторые специалисты считают, что стресс на рабочем месте — это позитивный и необходимый фактор. Я никогда не понимал, на чем основана эта точка зрения. Традиционное и здравое значение слова стресс подразумевает давление, оказываемое на организм, которое вызывает его напряжение или расстройство. Стресс вызывает огромные перемены в нашей нервной системе, известные как реакция борьбы или бегства18. Медицинские исследования говорят нам о том, что, когда на рабочем месте постоянно включается «механизм борьбы или бегства», он предъявляет огромные требования ко всем системам организма, включая иммунную систему. Работа в таком состоянии в течение длительного времени не только подразумевает больший риск физических болезней, но и угрожает нашим высшим умственным способностям. Хорошо описано, что мозг в состоянии стресса делает меньше, работает не так творчески и развивает туннельное видение (или суженное осознание). Ничто из этого не способствует мобильности, достижению внешних целей или поиску способов работы, приносящих удовлетворение. Также хорошо известно и подтверждено опытом многих людей, что самые творческие идеи возникают во время отдыха, когда их меньше всего ожидают, — например, в душе или на прогулке.

Я работаю в группе с двумя медиками, которые изучают взаимосвязь между заболеваниями и стрессом. Они говорят, что обнаружено еще больше подтверждений этой взаимо­связи и что то давление, которое их пациенты испытывают на рабочем месте, воздействует на иммунную систему и делает человека более подверженным ряду распространенных заболеваний. Их исследования показывают, что многие люди, находящиеся в условиях стресса, не осознают этого. Беспокойство и соответствующий выброс адреналина, который испытывает организм, не позволяют людям почувствовать более слабые сигналы своего организма. Постоянно подавляя сигналы организма о необходимости отдыха, мы вскоре теряем способность признавать эти сигналы вообще. Пациенты удивляются тому, что оказались на грани истощения в результате отказа физических или умственных функций. Предотвращение таких уровней стресса включает многое из того, что мы обсуждали в этой главе: умение распоряжаться своей работой, осознавать свой организм, а также степень требований и забот, которые вы принимаете на себя, и частые, настоящие перерывы.

Стресс в рабочей среде я определяю как давление или силу, которые угрожают балансу или внутренней стабильности работающего. Когда подвесной мост или какая-нибудь из его опор находятся под избыточным давлением или напряжением, он может потерять прочность и обрушиться. Для меня мобильность означает работу без стресса. Я не вижу необходимости приспосабливаться к стрессу или управлять им. Стресс — это сигнал о том, что я больше не управляю движением работы. Кроме того, работаю я в условиях ограниченного времени или нет — а обычно это именно так, — я работаю лучше и более осознанно, если не испытываю стресса. К тому же это гораздо приятнее. По моему опыту, самый вредоносный стресс исходит от Я 1. Я 2 не требует стресса, за исключением тех редких случаев, когда ему нужен адреналин и другие гормоны, чтобы справиться с временной чрезвычайной ситуацией. Люди, которые отдают бразды правления Я 1, работают в состоянии постоянной чрезвычайной ситуации и не верят, что могут что-либо сделать без этого. Это убеждение распространяет сознание стресса на членов команды, и в результате его уровень повышается. У вас мало возможностей управлять стрессом тех, кто находится вокруг вас, или их поведением, вызывающим стресс, но вы можете обещать себе держать голову в холоде, быть собранным и действовать осознанно. В этом и заключается основная цель всех СТОПов.

8.-Используйте СТОП для создания внутренней стабиль­ности. Мобильность — это совершенно иная реакция на проблемы, чем борьба или бегство. Организму присуща цель поддержания гомеостаза или баланса. Стабильность и баланс — это требования мобильности. Думаю, что поддержание стабильности — гораздо лучшая стратегия, чем управление стрессом. Чем больше стабильность, тем большее давление можно выдержать без потери баланса. Используйте СТОПы для отдыха, для создания внутренней стабильности и укрепляйте устойчивость Я 2. Требования извне неизбежны. Дать Я 2 то, что ему нужно для создания стабильности, — вот лучший способ обеспечить себе устойчивость к надвигающемуся на вас давлению без потери баланса. Создание стабильности важно для вашей мобильности независимо от того, испытываете ли вы в этот момент стресс или нет.

Стресс — это не единственный сигнал о том, что надо устроить СТОП для отдыха. Другой сигнал — это чувство, что работа больше не радует, когда следующий проект кажется скорее бременем, чем возможностью; когда «надо» побеждает «хочу». Удовольствие — это и право, и возможность для человека. Работать осознанно означает двигаться по рабочему дню, испытывая удовольствие. Нет причин соглашаться на меньшее — по крайней мере, в долгосрочной перспективе.

Иногда вам требуется перемена, а не просто отдых. Работа, которой вы занимаетесь, может быть хорошей, а физическая и социальная среда — нет. Если человек не работает, сжав зубы и испытывая некоторое страдание, это может показаться эгоистичным. Я с этим не согласен. Во время СТОПа я могу задуматься о том, как много я вкладываю в свое страдание. Это, определенно, первый шаг. Но если при окончательном анализе вы понимаете, что нужно изменить саму работу или рабочую среду, вы должны призвать все мужество для осуществления перемен. Некоторые люди, которых я знаю, из числа самых успешных сделали такой выбор и занялись работой, к которой они были лучше подготовлены и которая им больше нравилась.

Не забывайте, что СТОП нужен для движения, этот прием предназначен для того, чтобы служить мобильности. А цель мобильности — двигаться осознанно, так, чтобы были достигнуты и внутренние, и внешние цели. Без СТОПов мы с гораздо большей вероятностью станем жертвами не­осознанной инерции и слепого конформизма. Одно замечание напоследок: сделайте свои СТОПы дружественными. Если вы позволите Я 1 навязать их вам как «нужные», вы упустите блага, которые они могут принести. Обращайтесь к СТОПам постепенно, по мере того как будете осознавать их благо для себя, и не анализируйте их слишком много.

Глава 8

Думайте как СЕО19

У меня есть компьютерная программа, которая позволяет увидеть подробности почти каждой улицы, дороги или шоссе в Соединенных Штатах. На самом детализированном уровне вы можете получить карту, показывающую, где на данной улице находится дом, который вас интересует. На самом широком уровне вы видите карту всех Соединенных Штатов. Чтобы перейти от вида улицы, где я живу, к карте, включающей все улицы моего города, а потом к карте Лос-Анджелеса и западной части США и, наконец, к самой общей карте, требуется 20 шагов. И я все равно вижу только Соединенные Штаты.

У человеческого мозга есть такая же способность «отступать» или фокусироваться на чем-либо, чтобы можно было увидеть это от самой широкой из возможных перспектив до узкого фокуса, предполагающего большую детализацию. Бывает время, когда вам хочется взять большую паузу (назовем это большой СТОП), чтобы рассмотреть всю свою жизнь с такой точки, откуда видно все без ограничений конкретного места или времени. С такой точки, откуда открывается перспектива для размышления над большими или самыми фундаментальными вопросами.

В какой-то момент большой СТОП очень важен для обретения мобильности. Главные ценности могут быть прояснены и подтверждены. Это дает время для прояснения цели, которая направляет все другие ваши задачи, и для изменений, которые помогут вам достичь ваших самых главных целей.

Создание приемлемого «пространства для мысли», куда можно было бы отступить, не всегда просто. Часто мы настолько запутаны в умственных и эмоциональных рамках наших текущих ситуаций, что нам трудно найти способ сделать шаг назад и увидеть другие возможности. Иногда требуется кризис, например увольнение, смерть близких или опасная болезнь, чтобы мы смогли обратиться к изучению того, в чем заключается смысл нашей жизни. Многие люди, пережившие такие кризисы, начинают высоко ценить новое мышление и перспективу жизни, которые они приобрели в результате.

Большой СТОП — это альтернатива ожиданию подобного кризиса, который спровоцирует фундаментальную пере­оценку ваших ценностей, обязательств и перспектив. Большинство кризисов можно вообразить, и это поможет вам оказаться в полезном пространстве для мысли. «Да, меня могут сократить». Возможно, будет полезным подумать об этом до того, как это случится. Что бы вы сделали? Какую рабочую среду вы стали бы искать? Что было бы важно для принятия решения, с необходимостью которого вы можете столкнуться? Ваши ответы на подобные вопросы могут быть очень ценными, даже если вас и не сократят.

Или, если у вас достаточно храбрости, представьте, что ваш доктор сообщает вам, что болезнь резко сократит продолжительность вашей жизни и у вас в запасе осталось лишь несколько лет для продуктивной работы. Как бы это повлияло на ваши мысли о работе?

Эти мрачные сценарии предназначены не для планирования на случай непредвиденных обстоятельств, а для фокуса на переменчивости наших обстоятельств и на ценности ограниченного времени, которым мы располагаем. Эта перспектива не открывается большинству из нас до тех пор, пока мы вовлечены в рутинную повседневную деятельность.

Кто самый важный в корпорации?

У моего друга-руководителя есть другой способ провоцировать стратегическое мышление. Во время одной из наших бесед на корте он задал мне простой вопрос: «Как ты думаешь, кто самый важный в корпорации?» Я уже собирался сказать: «СЕО», когда он сам продолжил: «Я думаю, что каждый человек — самый важный».

Я уже был знаком с теорией о том, что цепочка прочна ровно настолько, насколько прочно ее самое слабое звено. Я даже полностью разделял ее. И я мог представить себе такие обстоятельства, в которых любой человек, делающий какую-нибудь глупость, может разрушить всю корпорацию. Тем не менее я понимал, что важнее проконсультироваться с руководителем компании, чем с дворником.

Но потом я сообразил, что Д. Р. спрашивает не о том, кто самый важный для корпорации, а просто о том, кто самый важный. Моя культура приучила меня думать о том, что «все люди были созданы равными», но не о том, что все люди одинаково важны. Тогда Д. Р. спросил меня, является ли любой человек в организации более важным, чем сама организация. Постепенно до меня дошло, что он не сравнивал относительную важность людей или групп, но выделял неотъемлемую ценность любого человека и искусственного образования, называемого организацией. Я понял, как легко я придавал значение организациям, а не людям в них. Организация не так важна, как любой человек в ней, потому что организация не состоит из людей, а просто является соглашением между ними. Если IBM будет завтра распущена, все ее сотрудники и акционеры останутся живы. Когда я смотрел на это только с одной стороны, то любая крупная компания казалась очень большой, очень важной и очень устойчивой. У нее есть традиции, ноу-хау и богатство. Но если взглянуть на это с другой точки зрения, то возникает вопрос, стоит ли все это существования одного-единственного человека? Для Д. Р. ответ был ясен.

Вы — СЕО удивительной корпорации. Д. Р. сказал, что смо­трит на каждого человека как на СЕО, обладающего уникальной ценностью. Каждый человек, как таковой, должен принимать очень важные решения. Корпорация, о которой он говорил, была человеческим существом. Потом он спросил меня, какую продукцию будет выпускать моя корпорация, каково мое решение на этот счет? Я никогда не задумывался об этом по-настоящему в таком свете и решил сделать большой СТОП.

Мы все выиграли в лотерею. Я начал инвентаризацию своих «корпоративных ресурсов». По мере того как я смотрел на все, что было частью меня как человека, я понимал, что эта корпорация вовсе не была незначительной. Я также чувствовал растущую ответственность и независимость. Как СЕО этого невероятного аппарата я никому не подчинялся. Я обнаружил, что это упражнение дало мне бесценную перспективу высшей мобильности, и на ее основе я вскоре придумал модуль семинара для руководителей. Я приглашаю вас принять участие в базовых элементах этого модуля. Он начинается с простого вопроса, совершенно не связанного с каким-либо контекстом: «На кого вы работаете?»

Ответы участников семинара были очень разнообразны — от заключений, что работают на начальника, на компанию, на президента, и до саркастических ответов типа: «на жену», «на детей», «на собаку». Но некоторые руководители ответили иначе: «Я работаю на себя».

Здесь я объявляю, что моя цель заключается в том, чтобы к концу модуля каждый стал независимым работником. Я вижу удивление на лицах некоторых участников и поясняю, что это не так легко по сравнению с тем, чтобы взять и совсем бросить работу в корпорации. Я прошу участников сделать большой шаг назад и воспользоваться воображением.

Представьте себе, что в один прекрасный день вы вы­игрываете в лотерею. Приз в этой лотерее — не деньги, а корпорация. Вам сообщают название компании, адрес, вручают ключ от главного офиса и официальный документ, подтверждающий, что вы владелец и СЕО. Вы направляетесь по указанному адресу и видите впечатляющее здание с названием корпорации. Вы находите офис руководителя и усаживаетесь в свое кресло. Пока вы ничего не знаете о корпорации, которой владеете, кроме того, что вы СЕО и полностью отвечаете за все будущие решения. Что вы собираетесь делать?

Все поступают примерно одинаково. Они понимают, что их первая задача — узнать все, что можно, о своей новой компании. Хотя приоритеты для этого различны, большинство участников соглашаются, что они хотели бы узнать о продукции и услугах, рынке, человеческих и физических ресурсах, доходах, финансовых активах и прочем.

Потом они составляют список главных стратегий, миссий, ценностей, мер политики, организационных структур и программного обеспечения. Я напоминаю каждому СЕО, что он теперь в состоянии изменить все: «Если кто-то из сотрудников, какие-либо правила, стратегии, ценности, миссии и даже продукция вам не нравятся, вы можете все переделать. Вы можете распустить всю компанию, расширить ее или оставить все как есть».

Потом я спрашиваю: «Каково значение слова “корпорация”?» Обычно кто-нибудь вспоминает, что этот термин происходит от латинского corpus, означающего «тело». «Тогда представьте, что корпорация, которую вы выиграли в лотерею, — не бизнес, а тело человека. Вам будет, например, очень приятно узнать о том, что вы «инкорпорировались» в «“роллс-ройс” всех тел», потому что вы понимаете, что в конце концов могли оказаться в облике кузнечика, носорога, дрозда или муравья. Но вы оказались на вершине, вы — владелец и СЕО. Что вы собираетесь делать?»

Подготовка описи внутренних ресурсов. Если пользоваться компьютерной терминологией, каково «аппаратное обеспечение», с которым рождается человек? Я прошу участников моих семинаров каталогизировать самое важное «внутреннее оборудование», которое они унаследовали как гордые владельцы своей компании. Первые «ресурсы», которые они обычно признают, — физические, включая чувства, части тела и мозг. Дорогое ли это «оборудование»? Какова стоимость замены? Как долго оно проектировалось и разрабатывалось, прежде чем достигло современного уровня эволюции? Я напоминаю им, что они должны рассмотреть активы своих корпораций, не сравнивая их с другими.

Какие способности присущи каждому человеку? Существуют способности к языкам, логическому мышлению, а также интуиция, творческие способности и воображение. Это очень дорогое оборудование! Очень прогрессивное, появившееся после бесконечных исследований и разработок. Какие еще качества и свойства являются частью человеческого потенциала? Требуется некоторое мужество, чтобы описать все это, не слушая Я 1, которое говорит: «Но у меня же нет того или иного качества». Но дело в том, что если вы можете видеть это качество в любом человеческом существе, значит, у вас оно тоже есть на некоторой стадии развития.

Вот некоторые из внутренних ресурсов, которые были перечислены участниками семинара как присущие аппаратному обеспечению человека-корпорации. Какие из них вы включили бы в свою корпорацию? А что еще вы добавили бы?

Эмоции

Совесть

Оценивание

Удивление

Радость

Счастье

Благодарность

Мир

Любовь

Красота

Удовлетворение

Реализация

Экстаз

Гармония

Спокойствие

Значимость

Цель

Выбор

Доверие

Сознание

Уважение

Юмор

Теперь задайте себе следующие вопросы.

Каким доступом вы обладаете к каждому из этих ресурсов?

Какой доступ вам нужен?

Какие из них вы развили, а какие проигнорировали?

Кто решает, как они будут использованы?

Определили ли вы ясную миссию для своей корпорации?

Есть ли у вас четкие меры политики, ценности, прио­ритеты?

Если да, то кто их выработал?

Когда вы последний раз их пересматривали?

Каковы операционные решения, принятые для этой корпорации?

Чувствуете ли вы, что можете внести какие-либо изменения в миссии, ценности, меры политики, приоритеты?

Глава любой корпорации задал бы себе эти вопросы как само собой разумеющиеся. Но так ли мы поступаем в отношении самих себя? Если нет, то почему? Разве юридическое лицо важнее отдельного человеческого существа? Или мы просто не имеем того чувства независимости и ответственности за эту человеческую корпорацию, как в том случае, если бы мы действительно были руководителями наших собственных корпораций?

Сколько акций вашей корпорации по-прежнему в вашем владении? В корпорациях главные решения принимаются крупными акционерами. Как распределены доли в вашей корпорации? Не продали ли вы акции другим людям, которые теперь имеют право голоса в ваших решениях? Не стали ли вы миноритарным акционером в своей корпорации?

Уделите немного времени тому, чтобы записать ответы на эти и последующие вопросы. Акции — это право голоса при принятии решений о вашей жизни. Продажа акций озна­чает, что вам нужно получить чье-то одобрение, прежде чем вы сможете принять свое решение. Если вы принимаете независимые решения работать вместе с другими СЕО или даже работать на кого-то еще, это не означает, что акции проданы. Вопрос заключается в том, не находится ли под угрозой ваша индивидуальная независимость.

На моих семинарах некоторые руководители компаний говорят, что контролируют не менее 10 процентов акций своих корпораций. Другие говорят, что — вплоть до 100 процентов. В среднем получается чуть больше 50 процентов. В большинстве случаев я чувствую, что самые честные и мудрые руководители понимают, что они продали больше акций, чем им хотелось бы думать.

Кому вы продали свои акции и за что? Ответы разные. Один говорит, что продал акции «за одобрение или признание». Другой — чтобы «избежать конфликта или наказания». Третьи — за «любовь», «деньги», «защиту», «уверенность», «власть», «успех», «контроль», «принадлежность», «секс», «дружбу». Один человек сказал: «Я продал акции своей корпорации за акции в корпорациях некоторых других людей. Думаю, что это был обмен!» Многие вокруг засмеялись и закивали.

Можно ли выкупить акции? Я сформулирую один основной принцип, который несколько отличается от принципов акционерного права. В случае с «человеческими» корпорациями, если первоначальный СЕО и владелец имеет хотя бы одну акцию, то он может выкупить какое-то количество или все свои первоначальные акции. Это особая привилегия, данная вам от рождения, вместе с правом продажи ваших акций. Во сколько же обойдется выкуп? Вы должны заплатить тем же, за что вы их продали. Если вы продали акции за одобрение, то при выкупе вы рискуете лишиться одобрения. Если вы продали их за дружбу, то рискуете потерять друга.

Хотите ли вы получить акции обратно? Сколько проданных акций вы хотите получить обратно? Если вы занимаете положение миноритарного акционера, как вы себя при этом чувствуете? Одни чувствуют себя нормально, потому что это снижает их ответственность за состояние собственной жизни. Откровенно говоря, я признаю эту сомнительную логику в себе и думаю, что требуется некоторое мужество, чтобы признаться в этом. Другим же мужества не требуется, они просто не хотят этой ответственности.

Кто входит в ваш совет директоров? Большинство людей все-таки хотят получить обратно некоторое количество акций, находящихся в обращении. Я предлагаю им сделать это на следующем заседании совета директоров. Кто входит в совет? Подумайте о том, не организовали ли вы свою жизнь по отделам, в каждом из которых есть свой директор. Могут быть финансовые директора, директора отделов по связям с общественностью, по семейным делам, карьерному росту, отдыху, религии, ценностям, общественным делам. Входят ли в совет ваши родители? Начальство? Ваши супруги или партнеры? Эти члены совета директоров, возможно, не всегда разделяют ваше мнение, и некоторые более лояльны ко внешним акционерам, чем к вам. Ваша работа топ-менеджера заключается в том, чтобы добиться наилучшей координации вашего видения и синхронизировать как можно больше отделов.

Проведение заседания совета директоров. Затем участники семинара получают час на проведение воображаемого заседания совета. СЕО принимает все решения в соответствии с повесткой дня. Возможные темы на повестке дня.

Акции находятся в обращении? Возможное решение об обратном выкупе.

Продуктовая линия. Какова она сейчас? Есть ли изменения?

Заявление об основной миссии. Происхождение? Требуется ли уточнение?

Жизненные приоритеты.

Оценка мобильности.

Не требуется ли новое определение? Самого себя? Работы? Взаимоотношений?

Страницы: «« « 12345678 » »»