Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь Райхельд Фред

* * *

Почему компании используют систему Net Promoter? Что при этом происходит? Какими обычно бывают первые шаги, а какими вторые, третьи? Что особенно важно для успеха этой системы? Каковы основные проблемы и трудности? На что стоит рассчитывать при ее внедрении? Куда заведет компанию путешествие в сторону клиентоцентричности?

Прежде чем отправляться в путешествие под флагом Net Promoter, задайте себе эти важные вопросы. Именно на них мы попытаемся ответить во второй части данной книги.

Эта глава отличается от остальных: в ней мы хотели бы просто поделиться с вами несколькими историями. Конечно, в каждой из них есть своя мораль, и в конечном счете они тоже помогут нам ответить на перечисленные вопросы. Но в основном их просто очень интересно читать, а также над ними следует хорошо поразмыслить. Они о том, как в различных ситуациях бизнесмены сталкивались с самыми разными проблемами и трудностями, порой просто огромными. В них показано, как компании учились использовать мощь Net Promoter для преодоления этих трудностей и получали поистине потрясающие результаты. Эти истории помогут вам лучше понять и почувствовать, что несет в себе применение NPS, а позднее, когда мы начнем анализировать, что работает, а что нет, послужат удобным справочным материалом.

Начнем с Charles Schwab Corporation — компании, специализирующейся на финансовых услугах и пережившей в 2004 году серьезные трудности. Ситуация была настолько тяжелой, что совет директоров попросил Чарльза (Чака) Шваба, вышедшего в отставку с поста CЕО годом ранее, вернуться и опять взять бразды правления в свои руки.

Charles Schwab Corporation

Когда Чак Шваб вернулся на работу, компания переживала далеко не лучшие времена. Затраты вышли из-под контроля. Компания вышла на новые рынки, где не имела ни малейшего конкурентного преимущества. За три года цена ее акций упала с 40 долл. до жалких 6 долл. Но самое ужасное было то, по мнению Чака Шваба, что компания плохо заботилась о своих клиентах. Он всегда старался сделать четкий фокус на клиенте неотъемлемым компонентом ДНК своего детища, и в течение многих лет ему это удавалось. Но теперь компания сбилась с верного пути. Например, 25 % ее дохода формировалось за счет всевозможных штрафов и неустоек. Возвращенный чек обходился компании в 82 цента, но она взимала с клиентов 40 долл. Поскольку непосредственно с клиентами работало очень мало сотрудников, неудивительно, что административные издержки были очень велики. Зато в компании насчитывалось целых семь президентов по розничному сбыту, и у каждого был свой центр телефонной поддержки и штат сотрудников.

В первую очередь Шваб сконцентрировался на снижении расходов, что позволило ему уменьшить размер неустоек и вернуть цены на уровень конкурентов. Но уже к осени 2005 года он стал искать способ опять сфокусировать внимание каждого сотрудника на ключевых клиентах, чтобы вернуть компанию к нужному курсу. В декабре Шваб пригласил одного из авторов этой книги, а именно Фреда Райхельда, выступить перед группой высшего руководства, состоящей из 600 человек; вскоре после этого команда лидеров решила инициировать в компании процесс изменений, базирующийся на системе Net Promoter. Возглавляемая одним из руководителей команда начала активно рассказывать сотрудникам фирмы о NPS. Постепенно члены инициативной команды заручались поддержкой все большего и большего числа людей. Тестируя разные методы проведения опросов, они учились создавать такие же надежные инструменты для измерения уровня удовлетворенности клиентов, как и финансовые показатели компании. И вот настал момент, когда Шваб внедрил NPS, который в компании назвали индексом поддержки клиентов.

Так начались серьезные перемены в жизни Charles Schwab Corporation. К 2008 году компания вернула лидирующее положение в отрасли. Стоимость ее акций выросла втрое, а индекс поддержки клиентов вырос с 35 до +35 % за это время, то есть на 70 % всего за несколько лет.

Ключом к успешным изменениям стал ряд смелых мер, принятых компанией, начиная с 2004 года, и действующих в настоящий момент.

• Больше ценности за меньшие деньги. Шваб решительно взялся за снижение цен, но при этом не снизил качества обслуживания, а, напротив, повысил его. Например, филиалы, которые в прошлом фокусировались в основном на отдельных сделках, начали налаживать долгосрочные отношения с клиентами. Шваб также серьезно обновил сайт компании и инструменты для онлайн-общения, что позволило предложить клиентам новые привлекательные продукты, в том числе высокодоходные текущие счета.

• Отказ от плохих прибылей. Многочисленные штрафы, пени и неустойки, взимаемые Schwab, негативно сказывались на взаимоотношениях с клиентами. Компания не могла разом отказаться от всех платежей данного типа, но разработала 30-месячный план по их отмене. Сегодня это уже в прошлом. Шваб также отменил комиссию за ведение счета и требование к минимальному остатку на счете.

• Повышение квалификации специалистов, непосредственно контактирующих с клиентами. В целях экономии Шваб сократил расходы более чем на 600 млн долл. Одновременно с сокращением административных расходов компания начала активно инвестировать средства в подразделения, работающие непосредственно с клиентами. Например, раньше услуги центров телефонной поддержки считались затратами, и система материального стимулирования поощряла сотрудников к одному — обрабатывать за смену как можно больше звонков. Сегодня же обслуживание клиентов считается одним из конкурентных преимуществ Charles Schwab, и центрам телефонной поддержки выделяют все необходимые ресурсы для предоставления первоклассных услуг и увеличения числа промоутеров.

• Умение замыкать контур. Менеджеры филиалов и центров телефонной поддержки корпорации Charles Schwab ежедневно анализируют рейтинги NPS и записи разговоров с клиентами и используют эти данные как руководство к действию, благодаря чему выявляются проблемные области, требующие оперативного вмешательства. Компания организовала дополнительные тренинги для сотрудников отдела продаж и консультантов, у которых возникли сложности с обратной связью. Кроме того, менеджеры в течение суток сами обзванивают детракторов, чтобы выяснить причину проблемы, и стараются как можно быстрее ее решить.

«Для нас совершенно неважно, каким бизнесом вы занимаетесь, — признался Чак Шваб репортеру одной газеты. — Рекомендации, данные клиентами нашей компании друзьям или родственникам, намного мощнее любой рекламной кампании. Мы постоянно об этом говорим»[17]. Шваб и Уолт Беттингер, занявший пост СЕО в 2008 году, говорят об NPS практически на каждом мероприятии для сотрудников и на каждом публичном форуме. Вместе с аналитиками по ценным бумагам они обсуждают главную роль NPS, в том числе роль количественного экономического анализа, позволяющего измерить, во сколько промоутеры и детракторы обходятся компании. Исполнительный комитет включил NPS в отчеты по ключевым показателям эффективности, и теперь Беттингер почти каждую неделю прослушивает записи телефонных разговоров, во время которых сотрудники Schwab замыкают контур с неудовлетворенными клиентами. По словам руководителя, этот метод очень помог ему влиться в работу, и теперь он находится непосредственно на передовой линии, там, где, собственно, рождается либо уничтожается лояльность. «Отчет о данных NPS — первое, что я открываю на компьютере, приходя утром на работу; это своего рода лакмусовая бумажка, отражающая, насколько четко мы придерживаемся своих ключевых ценностей».

Розничный бизнес Apple

Рон Джонсон, который руководил созданием розничного бизнеса Apple, столкнулся с задачей другого рода, не менее, впрочем, серьезной.

В 2001 году, когда Apple открыла свой первый розничный магазин, компания занимала довольно узкую нишу в производстве компьютеров: iPod в те времена находился на стадии разработки, а iPhone и iPad — еще в далеком будущем. Джонсон знал, что попытки других производителей компьютеров продавать продукт в собственных магазинах потерпели сокрушительное поражение. Решив создать нечто абсолютно новое, он во всеуслышание объявил, что миссия розничного подразделения заключается в «обогащении жизни клиентов и сотрудников компании». Магазины Apple должны были стать местом, где люди могут собираться, общаться и учиться, а не просто что-то покупать. Они будут оформлены не для разовых сделок купли-продажи, а для стимулирования долгосрочных отношений с клиентами. Джонсон верил, что восхищенные обслуживанием клиенты расскажут о своем превосходном впечатлении друзьям и коллегам. Он мечтал о том, что со временем в окрестностях каждого магазина Apple будут жить клиенты-евангелисты, продвигающие торговую марку и выступающие в качестве миссионеров; в итоге они обратят своих друзей и знакомых, пользователей персональных компьютеров, в новую веру и превратят их в преданных поклонников MacBook.

Как Джонсон и его менеджеры смогли бы оценить, живет ли тот или иной конкретный магазин в соответствии с этим идеалом? Большинство розничных магазинов оценивают уровень удовлетворенности потребителей следующим образом: внизу на чеке печатается призыв оставить свой отзыв о качестве обслуживания, позвонив по специальному бесплатному телефонному номеру либо на сайте компании. Как правило, клиенты крайне редко обращают на это предложение внимание, и еще реже выполняют просьбу. Для миссии Джонсона этого было явно недостаточно, поэтому, узнав о системе Net Promoter, он сразу взял ее на вооружение. И компания Apple начала активно инвестировать средства в то, чтобы превратить NPS в настоящую науку. Открывая ежемесячно в среднем по три-пять магазинов в разных странах мира, Джонсон и его команда использовали этот показатель для оценки эффективности выполнения своей миссии каждым предприятием — обогащения жизни людей и укрепления бренда Apple.

Сегодня Net Promoter играет главную роль в ежедневном управлении более чем тремя сотнями магазинов Apple. Прежде чем начать самостоятельно контактировать с клиентами, каждый новый сотрудник проходит трехнедельный тренинг, посвященный в основном тому, как оставить у покупателя хорошее впечатление об обслуживании. На кредо-карте, получаемой каждым сотрудником, красуется эмблема NPS. Apple разработала собственную символику системы Net Promoter — улыбающийся промоутер произносит слово «Apple», — которая включается во все коммуникационные материалы в рамках Net Promoter. Комментарии клиентов помогают менеджерам магазинов лучше подготовиться к звонкам детракторов и эффективнее замыкать с ними контур, быстро разрешая все их проблемы. Впоследствии результаты этих звонков вместе с комментариями клиентов доводятся до сведения сотрудников и становятся важной и полезной учебной информацией.

Менеджеры магазинов Apple поощряют работников, увеличивающих количество промоутеров среди клиентов; некоторые магазины даже размещают их фото рядом с отзывами промоутеров, а затем показывают слайды на большом экране в комнате отдыха для персонала. А централизованная команда NPS Apple постоянно анализирует обратную связь, полученную из всех магазинов сети, и выявляет основные источники энтузиазма промоутеров. И хотя вы, возможно, думаете, что восторг покупателей в первую очередь вызывают потрясающие продукты Apple или, скажем, классный дизайн магазинов, самая распространенная причина — это умение сотрудников магазинов работать с клиентами.

Персонал каждого магазина Apple знает, каков их показатель NPS по сравнению с другими точками продажи в регионе; и каждый сотрудник знает, как он выглядит на фоне коллег. Показатель помогает им понять, насколько далеко они продинулись на пути к выполнению своей миссии — обогащать жизнь людей. На каждой встрече перед началом смены (тут их называют «ежедневной загрузкой») сотрудники обсуждают обратную связь по Net Promoter, настраиваясь на повседневный рабочий ритм. Еженедельно Apple оценивает свои магазины по критерию NPS, а каждый квартал вознаграждает магазины с самыми высокими показателями, а также те, которые добились максимального роста индекса. Для этого тут внедрена специальная премия «Овация». (С точки зрения Apple, сотрудник, получивший наивысшую оценку клиента, достоин награды, эквивалентной бурным аплодисментам, которыми зал стоя награждает актера за прекрасную игру.)

Когда в 2007 году магазины Apple начали оценивать индекс, у компании было 163 магазина, а их средний NPS составлял всего 58 %. Сегодня число магазинов превышает 320, а NPS достиг очень высокого уровня в 70 %. Лучшие магазины сети демонстрируют NPS выше 90 % — на редкость высокий, поистине замечательный показатель. Однако, как всегда отмечает Джонсон, миссия компании — обогащать жизнь людей — распространяется не только на клиентов, но и на сотрудников, и на инвесторов. В Apple весьма ревностно относятся к Net Promoter, потому что этот индекс помогает каждому служащему делать то, что должно, то есть обогащать жизнь людей, с которыми он взаимодействует. Таким образом компания обеспечивает себя новыми возможностями для роста прибыли. Если типичный магазин по продаже электроники собирает 1200 долл. выручки с квадратного фута площади, то у магазинов Apple этот показатель в пять раз выше. Сегодня это самый высокий показатель среди розничных магазинов любой специализации — и он, без сомнения, сильно занижен, поскольку не учитывает продажи через Интернет на базе обычных магазинов.

Розничное направление Apple стало также пионером и в деле применения структуры Net Promoter в отношении персонала. Команда Джонсона понимала, что только те сотрудники, которых самих можно считать промоутерами, способны превратить в промоутеров клиентов. Поэтому был разработан индекс чистой поддержки для персонала (Net Promoter for People), или NPP, для вычисления которого каждые четыре месяца магазины проводят опрос среди сотрудников и оценивают, насколько вероятно, что люди будут рекомендовать свой магазин знакомым как отличного работодателя. (Эта инициатива подробно обсуждается в главе 10.) Но это лишь одна из множества инноваций, разработанная розничным подразделением Apple на базе NPS, чтобы постоянно оценивать успешность выполнения своей миссии. В итоге обогащение жизни людей стало тут не менее важной задачей, чем получение прибыли.

Ascension Health

Надо сказать, Net Promoter используют не только коммерческие организации. Возьмем, например, Ascension Health — крупнейшую католическую систему здравоохранения в США. В 2010 году она насчитывала более 500 отделений в двадцати штатах и округе Колумбия. Ее «департаменты здравоохранения» (так организация называет свои региональные подразделения) управляли 78 больницами, в которых трудилось 30 тысяч врачей и 112 500 работников младшего медицинского персонала, а операционная прибыль составляла 14,8 млрд долл. Ascension Health также работала тогда над амбициозной пятнадцатилетней программой под названием «Стратегическое направление», стартовавшей в 2005 году. Одним из ее ключевых аспектов было полное удовлетворение пациентов. «Мы стараемся обеспечить такой уровень медицинского обслуживания, какой каждый из нас пожелал бы для своих родных и близких», — говорит Джон Дойл, директор Ascension Health по стратегическим вопросам.

Многие «департаменты здравоохранения» — подразделения Ascension Health — и раньше старались оценить степень удовлетворенности своих пациентов, используя для этого разнообразные способы. Например, в разное время нанимали семь фирм-подрядчиков, которые в общей сложности задавали людям 600 вопросов. В итоге руководство завязло в болоте данных, так и не поняв, как сравнить степень удовлетворенности пациентов в разных подразделениях системы. Тогда специально созданная рабочая группа провела собственное исследование на выборке из примерно двух тысяч пациентов; оно было нацелено на то, чтобы определить желаемый уровень услуг и оценить, обеспечивает ли его Ascension Health. В итоге в июне 2006 года группа порекомендовала начать использование NPS в рамках всей системы.

Как только совет директоров компании дал соответствующее распоряжение, команда, которой было поручено внедрение NPS, начала действовать, рассказав об индексе исполнительным директорам «департаментов здравоохранения» Ascension Health. «Мы использовали многоэтапный подход, — рассказывает Пегги Куруш, директор по совершенствованию управленческого процесса и лидер команды по внедрению NPS. — Для начала мы провели летом ряд встреч исполнительных директоров подразделений. Затем на общем семинаре для лидеров, где собрались представители, спонсоры и руководители из разных подразделений системы, были представлены результаты исследований и дана общая оценка опыта пребывания пациентов в наших больницах». Куруш и ее команда начали регулярно рассылать информацию о NPS, в том числе отчеты о рейтинге каждой локальной системы и каждой больницы в сравнении с другими. Тем временем совет директоров принял решение внедрить NPS в систему долгосрочной компенсации руководителей за риск, размер которой рассчитывается раз в три года, а также в сбалансированную систему показателей организации. Обе эти меры обеспечили новому подходу большую степень прозрачности.

Надо сказать, не все мероприятия и инициативы имели направленность сверху вниз. Специалисты из команды Куруш регулярно посещали больницы, чтобы получить так называемые срезы впечатлений пациентов, то есть использовали систематический метод изучения опыта клиентов. Таким образом членам команды обеспечивалась возможность беседовать о NPS и о задаче укрепления лояльности пациентов с менеджерами среднего звена и сотрудниками, непосредственно контактирующими с пациентами.

В результате исследования Ascension Health были определены факторы, наиболее значимые для пациентов, а также измерено их влияние на показатель Net Promoter. В самом верху списка оказались: отзывчивость младшего медицинского персонала, коммуникации и поддержка, а также сострадательное и уважительное отношение. Чтобы изучить передовой опыт и выявить самые проблемные места, Куруш с коллегами посетили много больниц. Члены команды внимательно выслушали медиков и администраторов. «Мне кажется, то, что мы нашли время познакомиться с людьми и вникнуть в суть их работы, понять, что работает, а что нет, стало самой важной составляющей достигнутого в конечном счете успеха», — говорит Куруш.

Полученная в результате исследования информация позволила организации составить практический план действий, в основе которого лежали четыре «краеугольных камня».

1. Расширение полномочий персонала и оснащение сотрудников всем необходимым для решения проблем. Ascension Health поощряет больницы расширять полномочия сотрудников таким образом, чтобы во главе угла всегда стояли нужды и потребности пациентов, а персонал повышал производительность труда и не допускал лишних расходов. Для этого используется методика «шесть сигм бережливости» и набор инструментов под названием «Трансформация ухода за лежачими пациентами» (эта специализированная программа разработана Институтом совершенствования здравоохранения и Фондом Роберта Вуда Джонсона при участии одного из департаментов здравоохранения Ascension Health).

2. Эмоциональная, социальная и духовная поддержка. Внутреннее исследование показало, что личная поддержка пациентов по этим трем направлениям была одной из основных причин их самых благоприятных впечатлений об обслуживании. Учитывая это, организация спонсировала семинары и курсы переподготовки, призванные сделать поддержку пациентов неотъемлемым компонентом программы «превосходного обслуживания Ascension Health».

3. Замыкание контура обратной связи в режиме реального времени. Компания внедрила несколько практических методик, позволивших младшему медицинскому персоналу максимально быстро реагировать на комментарии и критику пациентов. Одна из них получила название «почасовой обход»: сотрудники заходят к пациентам каждый час или два, интересуются, не нужно ли им чего-нибудь, и выполняют их просьбы и пожелания. Вторая методика: сотрудник звонит пациенту после выписки и просит поделиться своими впечатлениями о пребывании в больнице. В обоих случаях четкое документирование процедуры гарантирует, что все возникшие у пациента проблемы будут решены; так обеспечивается систематическое совершенствование процесса обслуживания.

4. Скоординированные методы работы с персоналом. Признавая, что превратить пациентов в промоутеров можно только с помощью мотивированных и заботливых сотрудников, компания Ascension Health изменила политику работы с персоналом. Усовершенствовался также процесс подбора и управления эффективностью персонала, а процесс обучения переориентирован на выработку навыков, необходимых сотрудникам для формирования у клиентов желаемого отношения к компании. Компания разработала специальные программы признания и поощрения, нацеленные на выявление сотрудников, набравших наибольшее количество очков, а также самых продвинутых команд на основании обратной связи: как от клиентов, так и от сотрудников. С помощью «разговоров по душам» удалось усилить личную ответственность сотрудников, чье поведение прежде не соответствовало ценностям организации.

Базируясь на этих четырех «краеугольных камнях», команды Ascension Health выработали целый ряд специфических практических методик, реально позволяющих улучшить впечатления людей от обслуживания в больницах системы. Например, выяснилось, что поступление и выписка пациентов представляют собой критически важные этапы их пребывания в больнице и оказывают большое влияние на уровень лояльности. Чтобы обеспечить бесперебойность этих бизнес-процессов, некоторые больницы разработали проверочные листы для выписки со строгим регламентом. Другие сняли приветственные видеоролики для каждого отделения. Третьи нашли возможность координировать графики лечения так, чтобы пациенты переходили из одного отделения в другое без малейших задержек.

Конечно, не все проблемы системы решены. Например, до сих пор усилия Ascension Health фокусировались главным образом на больных стационара, а сегодня Куруш надеется расширить накопленный опыт и на амбулаторных пациентов. Кроме того, практика показала, что система NPS быстро внедрялась в больницах с самыми высокими и низкими показателями, середнячки же большого интереса к инициативе не проявляли. В итоге команде Куруш пришлось потратить больше времени на эту категорию, чтобы помочь людям быстрее понять преимущества системы. Кроме того, некоторые передовые подразделения охватил такой энтузиазм, что они пытались разом откусить кусок, который был им явно не по зубам. «Нам приходилось говорить: “Подождите, почему нельзя попробовать сначала один инструмент, а не все четыре сразу? Давайте посмотрим, как он впишется в процесс, и только потом начнем использовать остальные”», — рассказывает Куруш.

А тем временем целенаправленные усилия Ascension Health принесли поистине потрясающие плоды. По результатам первоначальной оценки, проведенной в 2007 году в 76 больницах системы, NPS варьировался от такого низкого показателя, как 21, до такого высокого, как 83. Сегодня разброс значительно меньше — от 40 до 93. Во многих больницах показатель NPS вырос более чем на 30 пунктов. В целом по организации эффективность обслуживания выросла с 58 до 68, что свидетельствует о явном прогрессе на пути к достижению главной цели — абсолютной удовлетворенности пациентов. «Индекс чистой поддержки позволяет нам количественно оценивать, насколько наша деятельность соответствует установленным ценностям и предъявляемым к себе требованиям», — утверждает директор по стратегическим вопросам системы Дойл.

Carolina Biological Supply

Многие компании, принявшие на вооружение Net Promoter, — это известные и крупные организации, например Apple или Schwab. Впрочем, чтобы воспользоваться преимуществами NPS, необязательно быть огромной организацией. Не верите? Спросите у Джима Перриша, СЕО компании Carolina Biological Supply из города Бёрлингтон в Северной Каролине, в которой работает всего 450 сотрудников.

Carolina Biological предоставляет товары и услуги для обучения математике и естественным наукам. Основные ее клиенты — преподаватели школ и колледжей. Когда в 2004 году Перриш пришел в компанию, продажи уменьшались день ото дня; только что окончился первый убыточный для Carolina Biological год за все прошедшее десятилетие. Многие клиенты были ею крайне недовольны, мотивация сотрудников резко снизилась. Но уже через пять лет компания получала рекордно высокие прибыли, а ее доля рынка росла двузначными темпами — и это на зрелом рынке товаров для учебного процесса. «Мы многое сделали, чтобы изменить ситуацию, — говорит Перриш. — Но, я считаю, самым важным шагом стало внедрение Net Promoter».

В 1980-х годах Перриш работал в компании Bain; и о NPS впервые узнал из статьи Фреда Райхельда в Harvard Business Review. Ему очень понравилась идея измерителя, позволяющего получать постоянную обратную связь и отслеживать уровень эффективности компании с точки зрения ее клиентов. А еще он понял, что с помощью NPS можно вдохновлять персонал и помогать бизнесу расти и становиться успешнее.

Первую оценку с использованием NPS Carolina Biological провела в феврале 2006 года; общий балл по компании составил 33 %. Тогда же был организован опрос клиентов по наиболее неудовлетворительным направлениям обслуживания, таким как своевременность доставки и оперативность сотрудников в решении разных вопросов. Многие из полученных результатов оказались отрицательными. Перриш провел ряд выездных презентаций; все показатели вывешивались на информационных досках филиалов и подразделений. Менеджер рассказывал людям о показателях и о том, почему они важны. В скором времени опросы по NPS начали проводиться в компании каждые два месяца. Была разработана система внутренних мер для отслеживания эффективности в таких ключевых направлениях деятельности, как своевременность отгрузок и наличие продукции на складе. К лету 2010 года NPS компании вырос с 33 до 70 %, что и подтолкнуло нас подробно рассказать вам о шагах, предпринятых Перришем и его командой.

Перриш и его команда атаковали сразу по нескольким фронтам. Как уже говорилось, одной из главных проблем компании был уровень товарных запасов. Клиенты сообщили, что их серьезно заботит отсутствие некоторых видов товаров на складах фирмы. Уровень пополнения запасов отдельными видами товаров составлял всего 92 %, и, по словам Перриша, при среднем размере заказа в 2,5 позиции «в 20 % случаев на складе не оказывалось всех нужных клиенту товаров». Существенные инвестиции в управление запасами позволили компании повысить показатель до 98 % по наиболее популярным товарам и до 95 % по остальным.

Компания также разработала внутреннюю корпоративную программу, нацеленную на сокращение количества ошибок персонала. Представители по работе с клиентами узнали, во сколько обходятся фирме ошибки в адресах или в заказанных товарах. Каждый из них теперь мог увидеть, сколько ошибок он совершил за последние полгода и их общую стоимость. Таким образом, каждый человек почувствовал личную ответственность за снижение количества ошибок, что привело к увеличению числа промоутеров и уменьшению числа детракторов.

Третий шаг заключался в отказе от плохих прибылей. «Прежде у нас использовалась модель доставки, в соответствии с которой клиентам приходилось доплачивать то за одно, то за другое, — рассказывает Перриш, — так что иногда доставка обходилась дороже самих товаров, особенно если заказ был небольшим, а получить его клиент хотел уже на следующий день». Сначала Carolina Biological предоставила представителям по работе с клиентами полномочия снижать размер доплаты, если покупатель был недоволен. Затем систему полностью перепрограммировали. Теперь представители компании заранее предупреждают клиента о стоимости доставки и рассказывают о том, как на этом сэкономить.

Ключевую роль во внедрении NPS в Carolina Biological сыграла поддержка Тома Грейвса, директора по обслуживанию клиентов. Покупатели-детракторы приходили в восторг, получая от него благодарственные письма, в которых говорилось: «Благодарим вас за то, что сообщили нам о возникшей проблеме. Эта информация важна не только для решения конкретно вашей проблемы, она поможет нам лучше обслуживать других клиентов». Эти письма встречали такой теплый прием, что Грейвс разработал специальную программу для сотрудников, непосредственно работающих с клиентами; каждый из них должен был разослать лично благодарственные послания тысяче ключевых клиентов компании. Грейвс рассказывает: «Кто-то из учителей получал эти письма в конце старого учебного года, кто-то — в начале нового. И в августе, и в сентябре нам звонило гораздо больше клиентов, чем обычно. Люди были преисполнены энтузиазма. Раньше для них этого никто никогда не делал!»

NPS компании Carolina Biological устойчиво рос и в 2010 году достиг 70 %. Какие еще задачи предстоит выполнить? Перриш считает обратную связь от клиентов «топливом для мотора компании», он убежден, что Carolina Biological пока не извлекла из нее максимума. Опросная анкета компании состоит из десяти вопросов, а коэффициент отклика варьируется от 14 до 16 %. Возможно, коэффициент настолько мал из-за большого числа вопросов, зато, как говорит Перриш, «каждый клиент отвечает на свой вопрос». Несмотря на трудности и проблемы, Перриш счастлив. «Я уверен, что NPS представляет собой самый мощный инструмент коммуникаций из всех, с какими я когда-либо сталкивался. В прошлом году наше основное направление бизнеса добилось роста экономических показателей там, где мы ожидали сокращения доходов. А в этом — мы рассчитываем преодолеть планку двузначного темпа роста, и это поистине экстраординарные прогнозы, учитывая нынешнюю ситуацию на рынке образовательных продуктов. Не могу припомнить ничего из сделанного раньше, что давало бы больше возможностей делать правильные вещи для наших клиентов и было бы при этом столь же правильно и для бизнеса.

Страховая группа Progressive

Наблюдая за неуклонным распространением NPS, мы заметили, что компании учатся друг у друга. Например, группа Progressive — один из крупнейших клиентов Enterprise Rent-A-Car. СЕО Progressive, Гленн Ренвик, долгое время восхищался усилиями Enterprise, направленными на то, чтобы заслужить лояльность клиентов. Он достаточно хорошо знал Enterprise и понимал, насколько важна для нее обратная связь с клиентами. В итоге Ренвик пришел к выводу, что Progressive тоже следует использовать Net Promoter.

Была у Ренвика и важная причина экономического характера. Дело в том, что Progressive тщательно оценила финансовые выгоды от удержания клиентов, точнее от их «постоянства», как выражаются страховщики. По оценкам, продление среднего срока действия полиса всего на месяц приносит дополнительно страховых взносов на сумму свыше 1 млрд долл. — внушительная сумма даже для Progressive, одного из крупнейших игроков в США в области страхования имущества и от несчастных случаев с общим объемом страховых премий более 14 млрд долл.

Но как повысить уровень лояльности? По словам Ренвика, в прошлом основные усилия компании направлялись просто на то, чтобы персонал «вел себя приветливо и помогал клиентам»; о необходимости удержания никто не думал. «Несмотря на наличие сильной аналитической базы, постоянно возникали проблемы с оценкой того, что нельзя выразить количественно». С помощью ориентированной на цифры методологии NPS позволил ликвидировать этот разрыв. По утверждению Ренвика, «NPS может использоваться в качестве аналитической меры, по мощи сопоставимой с показателем коэффициента потерь. Это индекс для оценки здоровья ваших взаимоотношений с клиентами, мощный с аналитической точки зрения и не менее действенный, чем другие количественно измеримые показатели». Ренвик добавляет: «Красота NPS проявляется в том, что он позволяет говорить на одном языке: его не приходится “переводить” на язык тех, с кем говоришь. Можно, например, обратиться практически к любому аналитику организации и попросить его рассчитать NPS для каждого, кто имел дело со страховыми выплатами во Флориде. Ему будет все понятно, и он выполнит просьбу».

Ренвик начал рассказывать о Net Promoter сотрудникам, совету директоров и инвесторам. Он включил отчеты о достигнутом прогрессе по NPS в ежегодный отчет группы. На вопрос о том, как следует внедрять эту методику, он ответил, что будучи СЕО мог бы просто настоять на применении NPS в качестве одного из ключевых показателей и продемонстрировать прямую связь между NPS и уровнем удержания клиентов, а следовательно, и прибылью. Однако самым эффективным оказался другой способ: индекс NPS протестировали в самом независимом и консервативном подразделении страховой группы — и результатами все остались довольны. «Наши специалисты по возмещению страховых убытков одни из первых начали использовать NPS. Они признали несомненную пользу этого показателя, что стало весомым аргументом для всей организации, поскольку данную оценку дали серьезные, прагматичные, ориентированные на результат люди».

Не повредило и то, что главным спонсором инициатив, нацеленных на внедрение NPS, Ренвик назначил своего непосредственного подчиненного, Ричарда Уоттса. Уоттс занимал пост президента группы по продажам и обслуживанию. Имея в подчинении шесть центров телефонной поддержки и около девяти тысяч штатных сотрудников, он отвечал за взаимодействие с более чем шестьюдесятью миллионами клиентов, следовательно, и за их впечатление от взаимодействия с компанией. Несмотря на то что как профессионал Уоттс сформировался в корпоративной культуре, ориентированной на количественные показатели, он считал, что NPS поможет группе четче сфокусироваться на клиентах. Но ему было понятно, что для этого нужно очень многое сделать. Например, одной из первых его инициатив стало выявление политик и процедур, которые приводили к появлению детракторов. Однажды, узнав, что, руководствуясь бюрократическими правилами, Progressive аннулировала полис его матери, один из руководителей группы воскликнул: «Да разве так обращаются с матерью?» Эта фраза разнеслась по всей организации: сотрудники, анализируя политики и процедуры, повторяли ее словно заклинание. Впоследствии, начав участвовать в форуме NPS Loyalty, Уоттс убедился в действенности замыкания контура обратной связи и внедрил его в Progressive, сначала в отделе по возмещению страховых убытков, а затем и во всех остальных департаментах, связанных с обслуживанием клиентов. Сегодня в Progressive NPS отслеживается для рабочих команд и для отдельных сотрудников, а победителей обязательно чествуют. В филиалах устраиваются торжественные обеды и церемонии награждения, а СЕО компании ежегодно приглашает 1 % лучших сотрудников (примерно 200 специалистов по возмещению страховых убытков) в головной офис компании на ужин с его участием. На этом мероприятии сотрудникам вручают в подарок оформленные в виде книги позитивные отзывы их клиентов.

Пока еще зарплата сотрудников Progressive не зависит непосредственно от NPS. Однако при распределении прибыли показатели удержания клиентов обязательно учитываются; кроме того, именно NPS во многом обеспечивает расстановку акцентов при выборе мер, направленных на удержание клиентов. В любом случае очевидно, что компания встала на верный путь: ее доходы и количество клиентов продолжают уверенно расти.

Кстати, подобно тому, как Progressive стала использовать Net Promoter по примеру Enterprise, достигшей с помощью системы хороших результатов, теперь NPS внедряют и ее поставщики. Пример — ведущий мировой поставщик стекол для автомобилей Berlon. А еще Progressive выступает рекламным спонсором кемпинговой франчайзинговой системы KOA, и сегодня KOA тоже с большим энтузиазмом внедряет у себя NPS.

Rackspace

Представьте себе молодую предпринимательскую фирму, работающую на высокотехнологичном рынке с чрезвычайно жесткой конкуренцией. Учтите также финансовый кризис и крах фондового рынка 2008 года. Вы наверняка подумаете, что в данном случае ни о чем хорошем речи быть не может. Однако благодаря Net Promoter именно такая компания — Rackspace — из Сан-Антонио сумела выстоять в трудные времена и оказалась в итоге на вершине отрасли.

Грэхем Уэстон и его партнеры основали Rackspace в 1998 году, вступив в жесткую конкурентную борьбу на рынке управляемого хостинга, а затем в сфере «облачных» вычислений (специфический метод взаимодействия клиента и сервера). Прежде Уэстон работал на рынке недвижимости и, как большинство арендодателей, вначале хотел иметь только таких арендаторов, которые вовремя платят и не доставляют никакого беспокойства. Поэтому Rackspace начиналась с модели, которую сам Уэстон называет теперь «моделью отказа в обслуживании»: потенциальных клиентов предупреждали, что им следует заключать договор, только если они эксперты в области информационных технологий и способны самостоятельно справиться с техническими проблемами. Однако вскоре Уэстон и Лэнхем Напье (в то время финансовый директор; позднее занял пост СЕО компании) заметили, что даже технически подкованным клиентам требуется все большая помощь в решении сложных и быстро меняющихся информационно-технических задач. Оказалось также, что ни один из конкурентов Rackspace не предлагает подобных услуг. Поэтому предприниматели решили дифференцировать свою компанию на рынке благодаря высочайшему уровню обслуживания клиентов.

Напье — весьма необычный руководитель; он в равной степени ориентирован и на лидерство и мотивацию, и на финансовую и аналитическую сторону бизнеса. Он признал, что NPS способствует развитию бизнеса в обоих этих направлениях, и инициировал в компании программу, получившую название «Фанатичная поддержка клиентов». И, как отмечает Напье, именно «благодаря этой программе фирма за последние десять лет превратилась в мирового лидера управляемого хостинга». В первом годовом отчете Rackspace, опубликованном после первичного публичного размещения акций, эта связь описывалась следующим образом:

[«Фанатичная поддержка»] — уникальный способ работы с клиентами и наша отличительная характеристика на конкурентном рынке хостинга. «Фанатичная поддержка» насквозь пронизывает нашу философию и проникает во все сферы деятельности… Цель этой программы заключается в создании клиентов-промоутеров. Промоутеры рекомендуют нас своим друзьям и пополняют ряды нашего торгового персонала. Клиенты, ставшие промоутерами, тоже приносят дополнительную прибыль, поскольку остаются с нами дольше и чаще приобретают наши услуги… Формирование базы лояльных промоутеров не только снижает затраты на привлечение клиентов, но и повышает уровень удержания потребителей и вдохновляет наших «рэкеров» [работников]. Все эти замечательные результаты мы видим собственными глазами.

Вскоре после первичного размещения наступил резкий спад, и акции Rackspace упали с 10–12 долл. всего до 5 долл. за штуку. Но, несмотря на это, компания с удвоенным вниманием стала относиться к повышению лояльности клиентов и NPS. Руководство предприняло целый ряд серьезных инициатив, в том числе изменение ценовой стратегии, объединение операторов центров телефонной поддержки в кросс-функциональные команды, значительно улучшив обслуживание клиентов и создав уникальный процесс замыкания контура обратной связи. Поначалу специалисты по работе с клиентами и руководители команд не хотели звонить детракторам, но в настоящее время после проведения массовых тренингов и программ поощрения лучших команд рэкеры связываются с более чем 90 % детракторов и пассивных клиентов.

Результаты таких активных и решительных действий весьма впечатляют. Конкуренты по ключевому бизнесу компании — управлению хостингом — находились в состоянии глубокого застоя, а NPS Rackspace вырос на 20 пунктов (63 %) и превратил фирму в лидера отрасли. Коэффициент оттока клиентов снизился больше чем на треть — с 3,0 до 1,9 %; это самый низкий уровень за всю историю компании и сегодня — наилучший в отрасли. Оба этих фактора способствовали тому, что темпы роста компании продолжали измеряться двузначными цифрами: на момент написания этой книги ее чистая прибыль приближалась к 1 млрд долл., а стоимость акций в 2010 году выросла на 50 % — за штуку давали больше 30 долл. СЕО компании, Лэнхем Напье, объявил совету директоров, аналитикам фондового рынка и сотрудникам, что инструментом, с помощью которого компания оценивает свой прогресс на пути к главной цели — стать одной из лучших сервисных компаний в мире, — считает именно NPS. Всем известно, что в Техасе все мыслят масштабно, но, провозглашая столь амбициозную цель, Напье абсолютно серьезен. В одном из сообщений в блоге, адресованном сотрудникам Rackspace, он написал: «Величие достигается тогда, когда клиенты называют компанию великой. И наша одержимость NPS не пустой звук: когда все наши клиенты станут промоутерами и каждый поставит нам 9 или 10 по десятибалльной шкале, тогда мы сможем считать, что стали одной из величайших сервисных компаний мира».

Virgin Media

Подобно руководителям Progressive и Rackspace, Нил Беркетт быстро заметил экономические взаимосвязи между коэффициентом оттока, сроком удержания и пожизненной ценностью клиентов. Став в марте 2008 года СЕО Virgin Media, Беркетт принял бразды правления организацией с весьма серьезным потенциалом улучшения в этих направлениях. Рейтинги по уровню обслуживания клиентов Virgin Media были чуть ли не худшими в отрасли. Это касалось и сроков удержания клиентов. Беркетт сформулировал проблему просто: «Нашей основной проблемой было то, что клиенты не оставались с нами надолго!»

Virgin Media — крупнейшая компания Virgin Group. Возникла она в результате целого ряда слияний и поглощений телефонных и кабельных операторов Великобритании, ее доходы составляют 6 млрд долл., в ней трудится около 13 тысяч сотрудников, у нее миллионы клиентов. Одним из первых изменений Беркетта с целью модернизации компании стало внедрение системы NPS. Начал он с семинара по NPS (его проводил Роб Марки с группой коллег) для двадцати руководителей высшего звена фирмы. На семинаре обсуждались экономические причины этой инициативы, а также изменения корпоративной культуры, которые понадобятся для ее реализации. Группа организаторов предложила также сценарии, описывающие, к чему эти изменения приведут через несколько лет. Особое внимание уделялось тому, что результаты нужно получить как можно быстрее. В итоге было принято решение сделать NPS важным элементом сбалансированной системы показателей компании и привязать к нему размеры бонусов менеджеров высшего звена.

«NPS — простая для понимания и внедрения концепция», — считает Беркетт. При этом он отмечает, что люди, работающие на разных уровнях организации, видят в этом показателе разный смысл. Руководителей высшего звена Virgin Media больше всего впечатлили экономические последствия внедрения NPS, а специалистов по работе с клиентами восхитило его влияние на корпоративную культуру. «Нам удалось наладить информационные потоки, и сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, весьма позитивно отнеслись к идее поместить клиента в центр всей нашей деятельности. Вообще, когда компания помогает им найти способы в полной мере удовлетворить запросы клиентов, жизнь людей становится значительно лучше».

Чтобы усилить личную ответственность за уменьшение числа промоутеров и увеличение числа детракторов, Беркетт серьезно реорганизовал компанию. Он постоянно говорит сотрудникам компании, что цель состоит не просто в достижении высокого NPS, индекс нужно использовать для обучения, улучшений и мотивации. Недавняя презентация системы NPS компании заканчивалась слоганом, в котором ясно отражается суть подхода Virgin Media: Net Promoter — так мы здесь работаем. Всего за два года компания повысила NPS, измеряющий отношения с клиентами[18], на 15 пунктов, с 3 до 18, что привело к уменьшению коэффициента оттока клиентов с 1,8 до 1,1 % в месяц. Благодаря этому компания поднялась с нижних позиций на средние; но Беркетт ясно дает понять, что это не предел. «Нас радует достигнутый прогресс, — отмечает он, — но удовлетворяться им мы, конечно же, не собираемся. Наша цель — стать лидером по NPS в отрасли». Если Беркетт сможет достичь поставленной цели, у Virgin Media будет самый низкий коэффициент оттока клиентов, самые низкие затраты на привлечение новых клиентов и самый высокий объем продаж в расчете на одного потребителя. Следовательно, ей обеспечена самая высокая пожизненная ценность клиента, а это огромное стратегическое преимущество для любой компании.

Другие истории успеха

Мы могли бы рассказать и другие истории успеха, их хватило бы на целую книгу, а не на одну главу. Но приведем лишь ряд быстрых зарисовок о наиболее ярких достижениях некоторых компаний, которые помогут вам понять масштаб прогресса, которого с помощью NPS добиваются компании из самых разных отраслей и в самых разных ситуациях.

British Gas Services (BGS), крупнейший поставщик газа в Великобритании, использовала систему Net Promoter для реструктуризации убыточного подразделения, специализирующегося на установке систем отопления для жилых помещений. Все его сотрудники прошли специальный тренинг по применению NPS. Был разработан жесткий процесс оценки, предполагающий ежедневный расчет показателей NPS для 75 районов и для каждого отдельного монтажника и специалиста по продажам. Поразительно, что отдел маркетинга BGS в течение многих лет без особого толка рассылал подробные анкеты, а когда было принято решение заменить эти исследования системой NPS, сотрудники отдела, что называется, начали ставить палки в колеса. Но Эдди Кольер, которому поручили провести реорганизацию, объяснил: «В анонимные опросы инвестировались огромные средства. Мы отказались от этих бесполезных трат и усилий, поняв, что лучший способ изменить культуру обслуживания состоит в том, чтобы внимательно выслушивать клиентов и сразу, одну за одной, решать возникающие проблемы. Нам необходимо было добиться лояльности клиентов, поскольку мы знали, что исключительно их положительные рекомендации и отзывы обеспечат нам доступный способ роста бизнеса».

Для решения проблем клиентов компания разработала систему замыкания контура обратной связи. Был также внедрен стандартный процесс — на следующий день после установки бойлера выполнявший работы инженер звонил клиенту и спрашивал, нет ли у того жалоб или вопросов. В итоге за два года индекс чистой поддержки вырос с 45 до 75 %. Число жалоб клиентов снизилось на 75 %, что дало возможность BGS сократить большое количество сотрудников, занимавшихся урегулированием претензий, а также освободило время руководителей, которое они могли посвятить работе с персоналом. Плохие долги сократились больше чем на 90 %, ведь довольные клиенты, как правило, оплачивают счета с большим желанием и готовностью; потоки наличности достигли положительных значений, а рентабельность выросла до двузначного числа. Если в начале преобразований доходы подразделения сокращались, то к концу этого периода их рост составил 30 % в год. «Это была трудная переломная ситуация, денежный поток оценивался отрицательно, — рассказывает Кольер, — но с помощью NPS мы остановили отток ресурсов и развернули свой корабль на 180 градусов. NPS представляет собой чрезвычайно эффективный способ поставить клиента в центр всего, что делается в компании, и резко оздоровить бизнес».

После этого Кольер и его команда получили повышение; им поручили управлять новым крупным предприятием Centrica — родительской компании British Gas в Северной Америке. И угадайте, что они сделали на новом месте первым делом? Правильно: внедрили систему Net Promoter.

За последние пять лет American Express полностью изменила свой подход к обслуживанию клиентов. Теперь он основывается на «голосе клиента» и оценивается с помощью NPS (в компании эту систему называют «Порекомендуй другу», или RTF[19]). Нововведения принесли серьезные выгоды как клиентам, так и компании; в период между 2006 и 2009 годами они способствовали повышению уровня удовлетворенности клиентов и эффективности и прибыльности услуг, а также снижению текучести кадров в фирме в США на целых 50 %. Предлагая Джиму Бушу возглавить сервисное подразделение American Express в США, СЕО Кен Шено попросил его помочь реализовать свою давнюю мечту — «создать самый уважаемый в мире сервисный бренд». За много лет своей деятельности подразделение превратилось в «придаточный центр затрат, сосредоточенный, в первую очередь, на снижении расходов и проведении сделок, — вспоминает Буш. — Мы вполне эффективно и рентабельно удовлетворяли потребности и запросы клиентов, упуская возможность установить с ними долговременные связи и наладить более значимые взаимоотношения. Чтобы исправить ситуацию, необходимо было изменить образ мышления и корпоративную культуру, не только ради наших клиентов, но и для того, чтобы вселить энтузиазм в персонал и снизить текучесть кадров».

Буш призвал свою лидерскую команду к переосмыслению роли организации. «Один из первых наших шагов заключался в проведении опроса сотрудников; мы хотели выяснить, что им нужно, чтобы обслуживать клиентов по высшему разряду. На основании этой информации вводились изменения. Например, мы стали называть наших сотрудников не представителями по работе с клиентами, а специалистами по заботе о клиентах. Отказались от практики найма исключительно людей с опытом работы в центре телефонной поддержки, и начали принимать на работу выходцев из гостиничной и торговой сферы, тоже ориентированных на обслуживание клиентов. Кроме того, были изменены меры оценки успеха. Отказавшись от измерения эффективности с помощью традиционных показателей, используемых в центрах телефонной поддержки, — таких, например, как внутренний мониторинг качества и просто удовлетворенность, — мы сосредоточились на том, что думает клиент после каждого контакта с нашей компанией, и начали оценивать вероятность того, что он порекомендует American Express друзьям и знакомым».

Используя систему RTF для сбора мнений клиентов и реагирования на них, Буш помог своей команде четко увидеть ту жизненно важную роль, которую эта система играла в формировании взаимоотношений с клиентами. В сущности, он поднял миссию на принципиально новый уровень. Люди поверили в то, что каждый контакт позволяет углубить и улучшить отношения с клиентами. Сформулировав весьма амбициозную цель — удвоить показатель RTF всего за три года, — Буш сумел привлечь к решению задачи улучшения методик и процедур, характеристик продуктов и прочих составляющих бизнес-системы, способствующих увеличению числа промоутеров, коллег из других департаментов, в том числе специалистов по разработке новых продуктов, по управлению рисками и маркетингу. И Буш со своей командой не только изменил критерии найма и показатели для оценки эффективности, но и действительно достиг намеченной им высокой цели. В компании отменили требование к операторам придерживаться определенной длительности и четких сценариев беседы с клиентом. Теперь специалист сам принимал решение, сколько времени должен длиться тот или иной звонок. Был также усилен акцент на важности решения проблемы с первого звонка и ликвидированы правила и политика, мешавшие создавать промоутеров. Кроме того, если раньше 70 % времени обучения посвящалось развитию технических навыков и только 30 % — умению строить взаимоотношения и улучшению личных качеств, то теперь Буш и его команда полностью изменили это соотношение. «Мы постоянно ищем способы дальнейшего совершенствования, но я по-настоящему горжусь прогрессом, уже достигнутым нашей командой, и внешним признанием, которое мы получили, — говорит Буш. — Наша цель по-прежнему заключается в том, чтобы не просто быть лучшими по обслуживанию в отрасли, но и войти в ряд элитных сервисных брендов мира».

Vanguard Group использовала подход Net Promoter при поиске возможностей для улучшения и без того превосходного бизнеса. Несколько лет назад эта крупная компания, специализирующаяся на финансовых услугах, сфокусировалась на реализации программы под названием «Флагманские услуги». Программа была разработана для того, чтобы предложить услуги исключительного уровня клиентам, вложившим в фонды Vanguard более 1 млн долл. Хотя это и привело к серьезному повышению лояльности клиентов, СЕО Vanguard Билл Мак-Набб и Тим Бакли, управляющий директор Retail Investor Group, подразделения розничного бизнеса, не были полностью удовлетворены ее результатами. Мак-Набб отмечал: «В результате реализации программы NPS составлял 80 %. Однако мы были убеждены, что способны достичь еще большего, и понимали, что у нас есть несколько проблемных зон, которые можно и нужно устранить».

Джону Марканту, главе подразделения Vanguard по предоставлению услуг с высокой чистой стоимостью, было поручено переделать модель «Флагманских услуг». «Мы начинали с такого высокого показателя Net Promoter, что трудно было представить, что еще можно сделать для его повышения, — рассказывает Маркант. — В итоге решили сфокусироваться на задаче активизации промоутеров. Мы должны были начать обслуживать их на таком высочайшем уровне, чтобы они просто не могли не рассказать о нас своим друзьям». И хотя Vanguard время от времени делала шаги в этом направлении, Маркант со своей командой решил найти новые пути, которые позволили бы предоставлять экстраординарные услуги систематически.

Одно из улучшений внедрили на базе подразделения Vanguard, специализировавшегося на консультациях по вопросам инвестирования. Прежде представитель Flagship, которому было поручено координировать связь с клиентами, передавал заявки на консультацию лицензированным инвестиционным консультантам из другого отдела. При этом консультанты могли не знать не только клиента, но зачастую даже представителя Flagship, направившего ему заявку. Под руководством Марканта Vanguard изменила этот подход, включив консультантов в команды Flagship и обучив представителей Flagship самостоятельно обрабатывать многие рутинные заявки. До этих изменений только около 33 % клиентов оценивали модель консультирования Vanguard 10 баллами. Всего через несколько месяцев после внедрения изменений этот показатель удвоился.

Три ключа к успеху NPS

Все эти истории подтверждают, что с помощью системы NPS компании могут достигать весьма впечатляющих результатов. Это касается самых разных организаций — от больших международных фирм до маленьких частных компаний, от высокотехнологичных до простых, от молодых и быстрорастущих до довольно зрелых. Конечно, каждая ситуация уникальна, но практически все успешные истории применения этой системы характеризуются тремя положениями. В частности, во всех случаях, когда NPS помогла значительно улучшить положение дел в компании, наблюдалось следующее:

1. Высшее руководство, и особенно СЕО, лично считает повышение уровня лояльности клиентов с помощью Net Promoter важнейшим приоритетом при выполнении миссии организации. Оно понимает как экономические (система обеспечивает новые возможности для роста), так и вдохновляющие и этические (система помогает измерить, в какой мере компания живет в соответствии со своими основными ценностями) императивы Net Promoter.

2. Обратная связь с клиентами и полученный в итоге индекс NPS крепко внедряется в процессы принятия ключевых решений, создавая замкнутые контуры обучения и усовершенствований. Компания не относится к NPS как к отдельной функции или программе; напротив, этот показатель надежно интегрируется в ткань ежедневных и ежемесячных приоритетов бизнеса.

3. Компания организует внедрение Net Promoter как длительное путешествие, позволяющее значительно изменить корпоративную культуру и обеспечить заметный рост, а не как краткосрочную акцию или разовую инициативу. Она понимает, что, для того чтобы добиться устойчивого роста, NPS необходимо внедрить во всех частях и подразделениях организации.

Таковы три ключа к успеху в применении NPS, и в следующих трех главах мы рассмотрим их подробнее.

* * *

Подобно правильно построенной, устойчивой арке, система Net Promoter твердо стоит на двух колоннах. Если не уделять должного внимания одной из них, рухнет вся конструкция.

Первая колонна — экономический аспект применения NPS. Система Net Promoter позволяет инвестировать в лояльность клиентов и точно оценивать доходность этих инвестиций. Она создает своего рода замкнутый круг: повышение уровня лояльности клиентов способствует увеличению прибыли, увеличение прибыли позволяет больше инвестировать в усиление лояльности клиентов и т. д. Компании, обладающие подобным экономическим преимуществом, без особого труда положат конкурентов на обе лопатки.

Вторая колонна — это вдохновляющий аспект применения NPS. Большинство людей хотят поступать с клиентами так, как следует; они хотят позитивно влиять на их жизнь. Система Net Promoter помогает им понять, в чем им это удалось, а в чем нет, и почему. И помогает совершенствоваться. В Apple, например, оценка 9 или 10 баллов приравнивается к овациям в театре. Это символ отлично выполненной работы и источник глубокого удовлетворения.

Если возвести любую из колонн выше, чем требуется, можно перестараться. Например, сотрудников может настолько увлечь аспект Net Promoter, оценивающий хорошее впечатление клиентов, что они решат, будто их единственная задача заключается в создании промоутеров. Согласно такой логике, при достаточном числе промоутеров прибыли сами позаботятся о себе. Конечно, в таком подходе нет особого смысла, ведь большинство быстрых способов создания промоутеров приводят компанию к банкротству — например, резкое снижение цен на услуги или раздача товаров бесплатно. Разумеется, индекс чистой поддержки в этом случае взлетит, но прибыль будет стремительно уменьшаться. «Убедитесь, — предостерегает Рон Джонсон из компании Apple, — ясно ли понимают ваши сотрудники, что цель увеличения числа промоутеров должна уравновешиваться потребностью поддерживать прибыльность магазина».

Многие руководители, напротив, стремятся получить в результате усиления лояльности клиентов максимальные экономические выгоды, но игнорируют вдохновляющий аспект NPS. Они забывают, что невозможно создавать лояльных клиентов, не воодушевив сначала персонал, не превратив в промоутеров самих сотрудников. Кто станет прилагать дополнительные усилия, чтобы заняться клиентом, если не гордится тем, что является частью команды, если этот факт не воодушевляет его? Сегодня нам известно множество составляющих энтузиазма и активности персонала: всевозможные тренинги и программы развития, адекватное вознаграждение, возможность карьерного роста, ощущение, что тебя ценят, и многое другое. Однако, по сути, в основе всего лежит одно требование: сотрудники должны уметь обращаться с клиентами и коллегами так, чтобы это давало им повод гордиться собой. Если лидеры и их команды неизменно относятся к персоналу, как полагается, и в итоге могут ожидать от них правильного поведения, то организация действительно заслуживает высокой степени лояльности.

Система Net Promoter объединяет эти две колонны, служит своего рода арочным перекрытием. Она связывает экономический аспект с мышлением и поведением в соответствии с «золотым правилом»: поступай правильно — и все у тебя будет хорошо. Когда Чак Шваб выбрал NPS для того, чтобы исправить ситуацию в компании, он прекрасно осознавал, что на ее фасаде висит табличка с его именем, а репутация компании прямо связана с его собственной. Шваб стремился завоевать лояльность клиентов, поскольку считал это символом того, что его персонал работает, как надо. Отказ от плохих прибылей и инвестирование в создание промоутеров прокладывали путь к репутации, которой он мог бы гордиться. Однако он признавал также, что рекомендации клиентов представляют собой очень важную составляющую прибыльного роста фирмы. Примерно половина всех новых клиентов Schwab обращались в нее по рекомендациям или отзывам других людей. Такие клиенты превосходят и по качеству, и по доходности клиентов, которые приходят в компанию по другим причинам. Вот почему две функции NPS — оценка того, насколько хорошо вы обращаетесь со своими клиентами, и оценка мощи экономического потенциала бизнеса — неотделимы друг от друга. Это просто два аспекта одной реальности.

В данной главе мы расскажем, как компании учатся уделять внимание обоим этим аспектам, не пренебрегая ни одним из них.

Вдохновение: оцениваем свою миссию

У великих компаний обычно великие ценности, и они серьезно к ним относятся. Компании стремятся обслуживать клиентов так, как требуется. Быть отличными работодателями. Приносить пользу как местному обществу, так и акционерам. Ценности становятся частью их миссии, их видения, главной причиной их существования. Некоторые организации, такие как Four Seasons и Southwest Airlines, пользуются «золотым правилом». Они просят своих сотрудников обращаться с клиентами и другими заинтересованными лицами так же, как хотели бы, чтобы обращались с ними, окажись они на месте этих людей. Упомянутый выше вопрос, легший в основу миссии Progressive Insurance — разве так обращаются с матерью? — из той же области. Впрочем, какова бы ни была конкретная формулировка, в фундаменте любой поистине вдохновляющей миссии лежит идея правильного обращения с людьми. Только организация, живущая в соответствии с этим стандартом, способна привлекать выдающихся сотрудников и мотивировать их на достижение выдающихся целей.

Но как же организации определить, живет ли она в соответствии со своими ценностями, каждый день и каждый час? Тут-то на сцену и выходит аспект вдохновения системы Net Promoter, именно он и делает ее такой мощной силой. Индекс чистой поддержки позволяет компании измерить успех в деле реализации ценностей и достижении миссии. Это истинное мерило совершенства.

Возьмем пример Charles Schwab. Уолта Беттингера пригласили возглавить розничное подразделение компании в период серьезной реорганизации (позднее он занял пост СЕО). Вместе со своей командой Беттингер провел большую работу по уточнению формулировок ключевых ценностей и убеждений Charles Schwab. После этого они были изданы и распространены по всей компании. Список включает, например, следующие утверждения: «Каждый контакт с клиентом изменяет будущее нашей компании…», «Мы будем видеть в каждом клиенте цельную личность…» и «Инвестиции в сотрудников — ключ к сегодняшнему и завтрашнему успеху». И Беттингер регулярно требует, чтобы члены его команды подтверждали соответствие своей политики, решений и рекомендаций этим принципам. А еще он рассматривает индекс поддержки клиентов, прежде всего, как индикатор того, насколько полно компания Schwab руководствуется этими принципами в жизни и работе.

В Schwab разработан процесс ежедневного отслеживания NPS в каждом филиале, каждом центре телефонной поддержки, для каждой команды и сотрудника. «Ежедневно в организации принимается множество решений, больших и малых, на всех уровнях, — объясняет Беттингер. — Привлекательность Net Promoter состоит в том, что действие в рамках этой системы помогает упростить сложное и позволяет людям принимать правильные решения. NPS заставляет сотрудников постоянно спрашивать себя: правильно ли так обращаться с клиентом и выгодно ли это с экономической точки зрения?» Беттингер также всегда напоминает своей команде, что NPS измеряется для того, чтобы убедиться, что компания живет в полном соответствии со своими ценностями в области обслуживания.

Миссия розничного подразделения Apple состоит в обогащении жизни людей. И NPS играет в этом чрезвычайно важную роль, так как оценивает, насколько систематически эта миссия реализуется. Если клиент оценивает свои впечатления о магазине 9 или 10 баллами, Apple делает вывод, что сотрудники предприятия обогатили жизнь покупателя, а следовательно, и свою собственную. Если же люди оценивают свой опыт общения с магазином в диапазоне от 0 до 6 баллов, справедливо сказать, что что-то или кто-то ухудшил их жизнь. Ежедневно отслеживая и управляя результатами NPS (по магазинам, видам товаров, командам, сотрудникам), Рон Джонсон ввел четкий порядок, в основе которого лежит миссия компании. И этот порядок действует во всех магазинах Apple — и в Париже, и в Далласе, и в Пекине. Данные, получаемые в ходе обратной связи в режиме реального времени, точно показывают, выполнил магазин в данный момент свою миссию (создал промоутеров) или нет (создал детракторов), и позволяют менеджерам и членам команды ежедневно обсуждать и оценивать ситуацию. И эта оценка делает миссию Apple и быстрее достижимой, и более реальной.

Экономический аспект: убедитесь, что финансовый директор поддерживает NPS

Беттингера, Джонсона и почти всех руководителей, с успехом использующих в своих организациях NPS, следует считать не только мечтателями, но и реалистами. Например, когда Беттингера спросили, что бы он сказал СЕО, желающим внедрить Net Promoter, он ответил: «Нужно заручиться поддержкой совета директоров. Потребуются инвестиции. Да, и люди должны увидеть четкое экономическое обоснование затрат». Поскольку в любой компании последнее слово об экономической целесообразности инвестиций всегда остается за финансовым директором, необходимо, чтобы он был другом системы NPS. В противном случае он, вполне вероятно, станет ее врагом.

Не поймите неправильно: речь не о том, что финансовый директор, не проникшийся идеей NPS, обязательно воспримет ее в штыки. В системе Net Promoter есть много привлекательного для любого финансового директора — например, четко задокументированная связь между индексами, поведением отдельных клиентов и результатами экономической деятельности компании. Но финансовые директора, выброшенные из цикла NPS, со временем всегда становятся врагами этой системы. Сокращение реальных доходов компании может подтолкнуть финансистов к поиску путей снижения затрат. Первый удар, как правило, приходится по позициям с длительным сроком окупаемости, а также по тем, в окупаемости которых нет уверенности. И если персонал финансового отдела не имеет четкого понимания экономических последствий своих решений, то инвестиции в увеличение числа промоутеров, скорее всего, окажутся в одной из этих категорий. Точно также, в погоне за источниками быстрого прироста прибыли нередко очень трудно не поддаться соблазну и не увеличить разного рода пени и штрафы, что, как правило, ведет к созданию детракторов. Кроме того, пока люди количественно не оценят и не поймут последствий роста числа детракторов, компания практически наверняка обречена на плохие прибыли. Если же экономическое обоснование сформулировано по-настоящему четко, финансовый директор непременно поймет, что ему надо защищать прибыльные инвестиции в лояльность клиентов и избегать плохих прибылей.

Проиллюстрируем эту мысль на ряде примеров. В Apple менеджеры магазинов совершают звонок каждому детрактору в течение суток, но дозвониться удается не до всех. Apple отслеживала модель покупательского поведения детракторов, поговоривших с менеджером, и сравнивала с поведением тех клиентов, с кем поговорить не удалось. Оказалось, в течение двух последующих лет первая группа покупала существенно больше товаров и услуг Apple, чем вторая. Затем Apple подсчитала время, необходимое для звонков по замыканию контура, и без труда выяснила, что каждый час общения с детракторами приносил компании более 1000 долл. дополнительного дохода, что эквивалентно 25 млн долл. за первый год после инвестирования средств — очень неплохой показатель окупаемости. И в этом показателе еще не учтены выгоды за счет отсутствия негативных отзывов, не говоря уже о том, что общение с детракторами помогло менеджерам существенно повысить эффективность управления магазинами.

Учитывая такой результат, любой финансовый директор, озабоченный увеличением фактической прибыли, непременно сделает вывод, что время, затраченное менеджерами на звонки детракторам, следует сокращать в последнюю очередь. А если бы Apple не потрудилась отследить различие в моделях покупательского поведения детракторов? Или этот анализ проводился бы в исключительно маркетинговых целях и его выводы никогда не дошли бы до финансистов и не были ими проверены и проанализированы? Вполне вероятно, что в таком случае кто-нибудь из финансового отдела провел бы анализ эффективности бизнес-процессов и рьяно выступил за то, чтобы вместо звонков детракторам менеджеры занимались «более важными» делами, то есть тем, что очевидно для всех и каждого способствует повышению прибыли.

Следующий пример получен от одной из ведущих мировых компаний — эмитентов кредитных карт. Ее маркетинговая команда определила, что тщательный отбор потребителей, нацеленный на выявление тех, кто наиболее вероятно станет лояльным клиентом, играет огромную роль в обеспечении устойчивого роста бизнеса. Но маркетологи тоже проводили анализ в рамках своего отдела, без привлечения финансовых специалистов. А финансовый директор компании тем временем старался привлечь внимание аналитиков Уолл-стрит к статистическим данным, которые можно представить в виде цифр, например, затратам на привлечение нового клиента. Таким образом, специалисты по маркетингу испытывали немалое давление: им приходилось привлекать новых клиентов с минимальными затратами, несмотря на то что такие клиенты очень редко становятся промоутерами. Компания продолжала выделять слишком много ресурсов на привлечение новых клиентов и явно недостаточно на повышение их лояльности.

Когда Charles Schwab внедрила систему NPS в рамках проекта реорганизации компании, ее СЕО, Чак Шваб, назначил руководителем проекта Криса Доддса; в то время Крис занимал пост финансового директора. Существенная доля мер, направленных на исправление ситуации в компании, приходилась на снижение расходов и отказ от направлений деятельности, не игравших важной роли в успехе основного бизнеса. Поскольку финансовый директор нес ответственность и за снижение расходов, и за повышение индекса NPS, он наладил четкую связь в своей команде, используя данные, которым доверял и он сам, и его люди. В результате компания Schwab получила подробное и четкое обоснование экономического эффекта NPS. Например, была количественно определена экономическая выгода от перемещения клиента вверх по шкале от 0 до 10 на каждый балл.