Деньги и власть. Как Goldman Sachs захватил власть в финансовом мире Коэн Уильям

Первый прорыв произошел, когда Тененбаум случайно встретился с одним из друзей своих родителей из Палм-Бич в галерее «Парк-Бернет» в Нью-Йорке. Они разговорились, и Тененбаум упомянул, что работает в арбитражном отделе Goldman. После нескольких встреч он решил дать Тенебауму $3 млн для инвестиций, а также познакомил Тенебаума с состоятельными беженцами из Европы еврейского происхождения, которые искали безопасный способ для размещения сбережений. «И вот, вместо того чтобы помогать Гасу, я стал продавцом, потому что он не дал мне никакой работы, – говорил Тенебаум. – Причина в том, что у Гаса совершенно не было так называемого “опыта руководства”. Он умел работать и делал это хорошо, но опыта руководства у него не было». Тенебаум стал вторым в Goldman Sachs по объему привлеченных средств, уступая лишь Джерри Макнамаре, чьим крупнейшим клиентом была католическая епархия Нью-Йорка. «Даже со всеми своими беженцами-евреями я не мог его обойти, – рассказывал Тененбаум. – Но дела у меня шли весьма неплохо. Я зарабатывал $250 000–300 000 в год. Арбитражный отдел выплачивал мне процент от сделок».

В 1959 г. Сидни Вайнберг в одностороннем порядке принял решение о принятии в число партнеров нескольких ассистентов, в том числе и Тененбаума. Их не стремились переманить другие фирмы, они не приносили компании невероятную прибыль, но в один день из ассистентов стали партнерами. «Я думаю, это было решение Вайнберга, ведь он был главным, – сказал Тененбаум. – Вряд ли это была инициатива Гаса… Мне не сказали: “Джей, ты это заслужил”. И мне не было необходимости иметь статус партнера, чтобы делать свою работу. Я был обычным продавцом». К этому времени Тенебаум уже жил в доме № 983 на Парк-авеню и вступил в Century Country Club в городке Перчейз, штат Нью-Йорк, – любимый клуб Леви и Вайнберга.

Хотя Тененбаум уже не мог попасть в число лучших игроков («Я уже не мог быть на равных с лучшими», – рассказывал он), он оставался в очень хорошей форме. «Я пару раз выиграл клубные соревнования и четыре или пять раз выходил в финал», – вспоминал он. Если учитывать стандарты работы компаний, имеющих форму партнерства, на Уолл-стрит в те годы, то решение о принятии нескольких человек в ряды партнеров было выгодно Goldman, поскольку их доход как партнеров в виде доли от прибыли компании был меньше их зарплаты обычных сотрудников, получающих процент от выручки. «И вот я стал партнером, – продолжает Тененбаум. – Но в чем же была моя выгода? Теперь я получал жалованье в размере $40 000 в год, а также 1,5 % от чистой прибыли Goldman, которая тогда составляла… сколько? Десять миллионов. Ну, 1,5 % – это $150 000 [которые должны были оставаться на счетах компании] плюс $40 000 на жизнь. Как продавец я зарабатывал $250 000–300 000 год. Так в чем же моя выгода?» Как-то раз Леви объяснил финансовый механизм работы компании: «У нас жесткие правила. Мы платим партнерам жалованье – довольно скромное по нынешним меркам. Кроме того, мы выплачиваем им долю капитала в размере 6 %. И платим за них налог на прибыль по итогам года. Оставшиеся средства хранятся в компании. В этом секрет ее успеха. Благодаря таким принципам мы не ощущали дефицита капитала даже после того, как все Саксы умерли или покинули компанию».

Когда его спросили об очевидном противоречии «скромного» жалованья и мнимой роскоши, которая существует на Уолл-стрит, а также о якобы постоянном обогащении в той или иной степени ее обитателей, Леви ответил: «Не забывайте, что капитал партнеров хранится в компании. Они получают с него проценты. Предположим, жалованье партнера составляет $40 000, а его капитал равен полумиллиону. В этом случае ежегодно он получает в виде процентов $30 000. И так как все налоги оплачивает компания… это и есть его чистая прибыль»[252]. По его словам, партнерам Goldman не разрешается получать процент от сделок с ценными бумагами, а также брать кредиты – займы им предоставляются лишь по особому разрешению комитета по управлению исключительно с целью приобретения недвижимости или страховки. «Брать кредиты для приобретения акций или с иной другой целью не разрешается», – рассказывал он.

Итак, Тененбаум вместе с Джимом Робертсоном, Чаком Граннином, Джимом Каллаханом и Артуром Альтшулем без каких-либо предпосылок стали партнерами Goldman, и их доход в результате уменьшился. «Я жил на 40 000, да еще брал взаймы у соседей на Парк-авеню, 983, и у своего отца, – сказал Тененбаум. – Так продолжалось два года, а потом они пересмотрели процентную ставку для партнеров».

Спустя два года Сидни Вайнберг вызвал Тененбаума в свой кабинет. «Сидни был всемогущ», – вспоминает он. Когда Тененбаум пришел, Вайнберг глянул на него поверх пенсне и сказал, что благодаря Вайнбергу Тененбауму и его товарищам будет повышена ставка процента с 1,5 до 2 %, т. е. вырастет на 33 %. «Что ты об этом думаешь?» – поинтересовался Вайнберг. «Господин Вайнберг, мне не нравится такое положение дел, – ответил Тененбаум. – Я работаю либо лучше остальных, либо хуже, но нас никак нельзя равнять друг с другом. Поэтому мне не нравится это решение». Вайнберг был удивлен. Никто не осмеливался так говорить с ним. К чести, он не уволил Тененбаума в тот же момент. «Он сказал: “Если не сядешь в лужу, приходи ко мне через два года”, – вспоминает Тененбаум. – А через два года я обошел этих четверых партнеров».

Отчасти успех Тененбаума в Goldman обусловлен его инициативностью и умением строить свою работу. К тому времени он точно знал, что Леви будет давать ему никаких указаний – во всяком случае, не на регулярной основе, – а значит, нужно было самому проявлять ловкость, искать клиентов и строить бизнес, хотя формально он считался помощником Леви в арбитражном бизнесе. Время от времени Леви рявкал, давал ему распоряжение и опять затихал. «Однажды Гас сказал мне: “Нам нужен трейдер, который станет заниматься акциями страховых компаний”, – вспоминает Тененбаум. “Правда?” – спросил я. “Правда. Ты его ищешь?” – ответил он. – “Гас, разве я этим должен заниматься?” – удивился я. “Конечно. А за что, черт возьми, я тебе плачу?” – возмутился он. Ну я и нанял на работу Руди Руссо. Так я нашел трейдера, который стал работать с акциями страховых компаний».

В другой раз Леви спросил Тененбаума, видел ли он сообщение о слиянии двух компаний. И если видел, то придумал ли, как заработать на арбитраже этой сделки, хотя последний, несмотря на работу в арбитражном отделе, никогда таким не занимался. «Обычно вы этим занимаетесь», – сказал он Леви.

«Разве не видишь, что я занят? – рявкнул Леви. – У меня куча работы».

«Вы хотите, чтобы я занялся арбитражем?» – спросил Тененбаум.

«Разумеется», – ответил Леви.

«Так выяснилось, что я еще и арбитражер», – вспоминает Тененбаум.

Неизвестно, представлял ли Тененбаум общую картину происходящего, но в конце 1950-х – начале 1960-х гг. Вайнберг, несомненно, начал осознавать, что он не вечен – хотя до конца с этим он так и не смирился – и нужно воспитывать новое поколение лидеров Goldman. И как бы ни противился он вложению драгоценного капитала в арбитражные сделки, торговле ценными бумагами и любым другие начинания, но противостоять Леви было все сложнее было: роль его в компании с каждым годом росла. Все дело в том, что Леви приносил компании хорошие деньги, предугадывая движения рынка, а клиенты Вайнберга по инвестиционному бизнесу уже не приносили такой прибыли, как раньше. И как бы ни было мучительно Вайнберг уже не мог отказать Леви. Так же складывались дела и в других компаниях на Уолл-стрит: после окончания Второй мировой войны они начали зарабатывать все больше и больше, а поколение, которое перенесло все тяготы Великой депрессии и военные годы, стало задумываться об уходе на покой. И если Леви предстояло стать старшим партнером после ухода Вайнберга, его место должна была занять команда молодых сотрудников, которые обеспечивали бы выполнение повседневных задач в компании. Именно этим и было обусловлено неожиданное назначение «Банды пятерых» партнерами Goldman.

Леви в чем-то напоминал стихию. «Он был умен, сообразителен и обладал невероятной интуицией, – вспоминал Рой Смит. – Это был самый напористый человек из всех, кого я знаю»[253]. Смит рассказывал, что Леви не мог усидеть на месте и даже просто стоять на месте и слушать окружающих. Звон монет в кармане возвещал о его прибытии в офис, но его редко ждали здесь с нетерпением. Леви «был очень жестким с подчиненными», говорит Смит: «Двое или трое из них даже покинули компанию вскоре после того, как стали партнерами, поскольку его недремлющее око не давало им спокойно работать». Ему всегда нужно было знать, над чем работают остальные, но он моментально терял терпение, если их отчет был слишком расплывчатым. «Мы специально записывали информацию, которую нужно было ему передать, в максимально сжатой форме, – продолжает Смит, – и, избегая лишних слов, зачитывали ее. Он все всегда схватывал на лету, даже самые сложные моменты. И был слишком резок, поэтому многие из нас трепетали перед ним, как ни перед кем другим». Леви исступленно вышагивал «взад и вперед, обычно с телефонной трубкой в руке, по своему тесному застекленному кабинету в центре торгового зала, откуда мог следить за лентой котировок и рявкать на сотрудников, упустивших выгодную сделку, не прерывая разговора по телефону». Два его секретаря принимали телефонные звонки от одних клиентов и набирали номера других. Времени, потраченного впустую, практически не было. «Если вам нужно было поговорить с ним по какому-либо вопросу, следовать просто войти в кабинет и стоять, пока он вас не заметит, – говорит Смит, – а затем быстренько, за 10 секунд, сказать все, что вы хотели, и выйти, как только вы поймете, что на вас уже не обращают внимания».

В то время восхождение Леви на «трон» Goldman Sachs казалось неизбежным, и его начали воспринимать как важную фигуру в Нью-Йорке во многом благодаря его другу Саю Льюису. Льюис не только управлял сбережениями Леви во время войны, приумножив его капиталы, но и познакомил его с крупнейшими благотворительными организациями Нью-Йорка, так что теперь евреи с Уолл-стрит могли показать себя в лучшем свете, жертвуя на благие начинания. Так, в 1954 и 1955 г. Леви председательствовал на годовом собрании Федерации еврейских благотворительных обществ Нью-Йорка, а также был избран вице-президентом федерации. (Президентом федерации был Сай Льюис.)

В 1955 г. Леви чествовали на благотворительном ужине в отеле Plaza, на котором федерация объявила о намерении получить в ближайшем году $18,1 млн пожертвований, причем $2,5 млн были собраны во время ужина. По традиции известные жители Нью-Йорка соглашаются на «чествование» на подобных ужинах, оплатой за которое служит солидное пожертвование. Согласно ритуалу, федерация преподнесла в подарок Леви антикварную серебряную кружку и книгу благодарностей, в том числе с благодарностью Герберта Лемана, бывшего губернатора и действующего сенатора от штата Нью-Йорк (а также дяди Артура Альтшуля, партнера Goldman). Как пишет Times, подарки были преподнесены «в знак признательности за услуги, оказанные г-ном Леви федерации и местным религиозным и светским благотворительным организациям». Сай Льюис произнес речь о том, что «слишком многие из наших соседей… вынуждены ждать очень долго с момента обращения за поддержкой и до оказания помощи или начала лечения». (Однако Леви и Льюис думали не только о работе. В июне 1956 г. они выиграли кубок в турнире Bond Club по гольфу во время ежегодного летнего праздника в загородном клубе Sleepy Hollow Country Club.)

В апреле 1957 г. Леви сменил Льюиса на посту президента Федерации еврейских благотворительных обществ и провел на этом посту следующие три года. Забавно, но он был совсем не религиозен. Он был агностиком, а его жена Джанет – вообще атеисткой. «Моя мать никогда не приобщала меня к религии, как и отец, – рассказывает Питер Леви. – Мать вообще не соблюдала ни обряды, ни праздники. Не молилась ни в Рождество, ни в Хануку[254], ни в Пасху, да и в Бога не верила. У нас не было бар-мицвы[255] или чего-то подобного»[256].

Возможно, Леви был далек от религии, но он обладал чудесным талантом по привлечению средств, который был основан на методике публичного воздействия, названной «оглашением карточек». Эта идея родилась у Сая Льюиса, который придумал лучший способ собрать пожертвования со своих коллег-банкиров: устроить ужин, поблагодарить каждого из присутствующих и попросить их в новом году увеличить размер пожертвования по сравнению с прошлым годом. Сложность состояла в том, что Льюису не нравилось выступать перед людьми, и он уговорил Леви выполнить эту роль. «Эй, вы, да-да, вы! – говорил Леви, стоя у микрофона с карточкой размером 10 на 15 см в руках. – В прошлом году вы пожертвовали $5000. И для вас этот год был весьма удачным, Джо. Я уверен в этом, так как говорил с вашими партнерами и знаю, что дела у вас идут просто великолепно. Так на что мы можем рассчитывать в этом году?»[257] Действие продолжалось часами и, как ни странно, было весьма эффективным – как для развлечения гостей, так и для сбора пожертвований.

Хотя Леви занимался торговлей ценными бумагами, а не инвестиционной банковской деятельностью, он входил в совет директоров ряда компаний, в том числе Diebold, Inc., Pacific Uranium Mine Company из Беверли-Хиллс, штат Калифорния, Witco Chemical Corporation, Inc. и New York Telephone Company. Его работа в совете директоров сторонних компаний полностью отвечала философии Goldman, начала которой, конечно, были заложены Вайнбергом и которая увеличивала шансы Goldman видеть эти компании в качестве своих клиентов.

В 1960 г. пять партнеров Goldman, в том числе Вайнберг и Леви, написали несколько статей в Christian Science Monitor, освещая различные аспекты работы компании. Эта серия публикаций, равноценная бесплатной рекламе, была весьма необычной: во-первых, газета опубликовала статьи без каких-либо комментариев, а во-вторых, компания Goldman согласилась на публикации, что предполагало раскрытые ряда ключевых моментов их бизнеса. «Маркус Голдман не мог даже представить, каких масштабов и влияния достигнет созданная им инвестиционная компания к 1960 г. и насколько разносторонней будет ее деятельность, когда в 1869 г. приехал в Нью-Йорк из Филадельфии, чтобы скупать и продавать векселя местных торговцев», – писал Вайнберг в первой из публикаций. Он пояснил, что по состоянию на 1960 г. в компании Goldman работает более 500 сотрудников в девяти офисах в различных городах США, включая Олбани и Буффало, и что только за 1959 г. компания «скупила и продала» ценные бумаги на общую сумму свыше $2 млрд, став «крупнейшим дилером» в стране. Он также похвастался сделкой по выпуску облигаций для Sears на $350 млн в 1959 г. и IPO компании Ford в объеме $637 млн в 1956 г.

Статья Леви, посвященная внебиржевым и арбитражным сделкам, была наиболее откровенной – во многом из-за ощущения, что он написал ее сам. Он, несомненно, гордился оборудованными рабочими местами в торговом зале и почти 200 отдельными телефонными линиями, которые были в распоряжении трейдеров. И с энтузиазмом перечислял достоинства арбитражного отдела компании – «на данный момент самого активного в стране». Рассказав кратко о сути арбитража, он привел два примера недавних выгодных арбитражных сделок – с ценными бумагами AT&T и с привилегированными акциями Studebaker-Packard Company.

Сделка с акциями Studebaker была сложной. Для ее проведения, писал Леви, Goldman и три другие компании образовали синдикат и за $11 млн купили 30 165 конвертируемых привилегированных акций Studebaker, а также в ходе сделки приобрели право на покупку 1 млн еще не выпущенных обыкновенных акций компании по цене $11 за акцию. Затем синдикат открыл две короткие позиции – одну на 600 000 еще не выпущенных акций по цене $12,50 и другую на оставшиеся 400 000 акций по более высокой цене, таким образом зафиксировав прибыль из расчета $2 на акцию, или $2 млн. «Арбитражная сделка будет завершена в январе 1961 г., когда синдикат конвертирует свои привилегированные акции и предоставит покупателю обыкновенные акции в соответствии с заключенной сделкой», – писал Леви. Сложно представить, чтобы обычный читатель Christian Science Monitor мог понять механизм проведенной Леви операции, но еще сложнее разобраться, зачем о ней написали в газете, однако тот факт, что Леви смог заработать $2 млн менее чем за год посредством одной-единственной сделки, показывает его значение для компании. В свое время Вайнбергу понадобились годы работы, чтобы организовать IPO для Ford и принести компании $1 млн, а Леви смог заработать почти вдвое больше гораздо быстрее.

В начале 1960-х гг. Леви значительно расширил круг своих светских обязанностей. В августе 1961 г. фонд B’nai B’rith поставил его во главе кампании по сбору пожертвований. Несколькими неделями позже губернатор штата Нью-Йорк Нельсон Рокфеллер, близкий друг Леви, включил его в состав специальной комиссии для проверки системы социального обеспечения штата. Он также входил в совет ревизоров Тулейнского университета и был управляющим по финансам Центра исполнительского искусства им. А. Линкольна в Нью-Йорке.

В октябре 1961 г. Нью-Йоркская фондовая биржа выбрала его председателем комитета по разработке проекта необходимых изменений после изгнания как с биржи, так и с рынка ценных бумаг двух ее членов, которые «преднамеренно нарушили» законы о ценных бумагах, что нанесло «ущерб в миллионы долларов ничего не подозревающим инвесторам». Вскоре SEC обнаружила, что Американская фондовая биржа допускала «многократные нарушения» правил торгов. Теперь работа проверяющих – группы высокопоставленных бизнесменов с Уолл-стрит по главе с Леви, или, как его называли, «комитета Леви» – получила особо важное значение. За пять месяцев, с октября 1961 г. по февраль 1962 г., комитет Леви предоставил три отдельных отчета с рекомендациями по внесению поправок в правила Американской фондовой биржи, и многие из них были реализованы в апреле 1962 г.

В том же месяце, завершив трехлетний срок исполнения обязанностей президента Федерации еврейских благотворительных обществ, Леви был избран 16-м президентом медицинского центра Mount Sinai Hospital. В составе руководства Mount Sinai он оставался до конца жизни, занимался созданием Mount Sinai School of Medicine, присоединением ее к университету, сбором пожертвований в сумме $154 млн на сооружение и содержание здания школы, проектирование и возведение небоскреба Annenberg Building по адресу Гастейв-Леви-плейс, 1, в Нью-Йорке, где расположена библиотека Mount Sinai им. Гастейва и Джанет Леви.

В мае 1963 г. Леви вошел в совет управляющих Нью-Йоркской фондовой биржи. (В 1950 г. место Вайнберга на бирже перешло к Леви.) А двумя годами позже избран вице-президентом биржи и стал первым за 25 лет руководителем такого ранга, который не работал сам на торговой площадке. Его избрание послужило поводом для разговора о том, что вскоре он может возглавить «группу из 33 человек, так называемых законодателей Уолл-стрит»[258]. И появились опасения, что избрание партнера сторонней компании, который не работает на торговой площадке, такой как Леви, может стать причиной изменения расстановки сил, когда управление биржей уйдет из рук людей, которые на ней работают и руководили ей в течение многих лет. Правда, один из трейдеров так отозвался о назначении Леви: «Если быть откровенным, самые хорошие управленцы работают не на торговой площадке, а в офисах. Именно партнеры брокерских домов обладают лучшими организаторскими способностями»[259].

В апреле 1967 г. Леви был выдвинут на пост председателя совета директоров Нью-Йоркской фондовой биржи. «Он был увлеченным, трудолюбивым бизнесменом, – поясняет Уолтер Франк, его предшественник в руководстве биржи. – Это был сильный лидер, которого уважали за его способности, а не за принадлежность к числу выпускников той или иной школы или членству в клубе». В ту эпоху он стал не только первым партнером сторонней компании, возглавившим фондовую биржу, но и первым председателем-евреем. Как рассказал его друг Табби Бернхем, «Гас очень гордился»[260], что стал первым евреем – председателем биржи. А затем добавил, что, по его мнению, Леви был не самым хорошим руководителем. «Он не умел отделять себя от интересов компании, – говорит Бернхем. – И всегда стремился действовать с выгодой для Goldman Sachs». Однако в интервью от 1977 г. Леви отрицательно отнесся к предположению о том, что он ставил интересы Goldman выше интересов Нью-Йоркской фондовой биржи. «Пока я являюсь главой фондовой биржи, то выступаю исключительно в этом качестве, – сказал он. – И считаю, что не имею права иметь какую-либо иную точку зрения, чем та, которая одобрена советом. Но если бы я выступал в качестве партнера Goldman Sachs, это было бы совсем другое дело»[261]. Кроме того, он обнаружил, что его позиция и позиция фондовой биржи совпадают. «Так случилось, что до настоящего времени ни одно из решений фондовой биржи не противоречило интересам Goldman Sachs или отрасли в целом, – сказал он. – Если бы это произошло, мне, вероятно, пришлось бы подать в отставку». Как часто бывает на Уолл-стрит, человек, который потенциально мог получить выгоду от конфликта интересов, утверждал, что сама мысль о подобном нарушении профессиональной этики была для него невозможной по моральным соображениям.

Леви не сидел на месте. Его день ежедневно начинался в 05:30 с 15-минутной пробежки. «А еще я читаю молитвы, – сказал он как-то раз в интервью. – Я читаю их каждый день»[262]. (Несмотря на утверждение его сына, что отец был агностиком.) Он никогда ни о чем не просил в своих молитвах: «Я просто читаю небольшой молитвенник». Его завтрак обычно состоял из фруктов или стакана сока, хотя иногда он доедал остатки от ужина. «Сегодня на завтрак я ел крабовое мясо», – заявил он однажды. Пролистав Times и Wall Street Journal, он к 7:50 «приезжал в деловую часть города» в офис Goldman. По утрам «я просматриваю ведомости торгов, ведомости сделок, корреспонденцию, которая осталась с предыдущего дня, и заканчиваю изучение материалов из моего портфеля. Затем я начинаю делать звонки – в 8:30 или как только мне удается застать кого-то на рабочем месте».

Кстати, у него было несколько «клиентов – ранних пташек», которым он нередко звонил еще из дома. «Они уже к этому привыкли», – говорил он. «Ну а примерно без пятнадцати девять начинают подтягиваться мои ребята». Дважды в неделю, по вторникам и четвергам, команда собиралась в его кабинете, дабы обсудить «текущие тенденции на рынках акций и облигаций». По утрам в понедельник проходило заседание комитета по управлению. «Это было недолго – обычно встреча продолжалась минут пятнадцать; обсуждение было минимальным, не было ни повестки дня, ни протокола – даже стульев не было, – пишет Чарлз Эллис. – Во время заседаний Леви часто отвечал на телефонные звонки, что демонстрировало, как мало значит для него этот комитет»[263]. Кроме того, он держал в карманах много монет да еще носил четки и перебирал их, чтобы снять напряжение. Звон монет нередко выдавал Леви, когда он начинал ходить по этажу в поисках нужного решения, так что трейдеры могли заранее подготовиться к его нападкам.

Он нередко впадал в ярость, если считал, что компания упустила возможность заключить арбитражную или портфельную сделку. Льюис и Леви, т. е. Goldman или Bear Stearns, были первыми, кто в качестве принципалов начал скупать крупные пакеты акций, разбивать их на более мелкие и распродавать инвесторам на рынке. Портфельные сделки, несомненно, были удобны для клиентов Goldman, поскольку позволяли продать за один раз большое количество ценных бумаг, но для Goldman как принципала они означали повышение рисков, хотя и прибыль при этом росла. Именно поэтому, а также из-за присущего ему азарта Леви становился особенно невыносимым в моменты, когда полагал, что Goldman упустил сделку. «Гас всегда был на 100 % целеустремленным, – объясняет Боб Меншел, трейдер компании на рынке акций, – и эта целеустремленность могла привести людей в замешательство или выявить их лучшие качества. Он всегда был полон решимости заключить каждую сделку и терял покой, если этого не происходило. Леви свирепствовал: «Мы проигрываем! Мы вылетели с рынка! Мы упустили ее! Мы неконкурентоспособны!» Чтобы нормально работать, нам приходилось искать способ успокоить его или хотя бы держаться от него в стороне… [З]аключение сделки подобно ловле на живца: нужно много терпения, чтобы поймать по-настоящему крупную рыбу»[264].

После обеда, который приносили ему в кабинет, у Леви были «встречи, встречи и еще раз встречи», занимался ли он вопросами благотворительности или выполнял светские обязанности. «Обычно я возвращаюсь домой около 19:00, – рассказывал он. – По вечерам люблю пропустить три-четыре стаканчика, но днем никогда не пью – я не алкоголик». Кстати, когда он выпивал, его шепелявость и южный акцент становились особенно заметны и он выглядел глуповато. По его словам, деловые встречи проходили «почти каждый вечер»: «…Каждый вечер с сентября по май я занят теми или иными делами. Я либо ужинаю с клиентом, как правило, в «21» [клуб на 52-й Западной улице], либо отправляюсь на один из этих проклятых званых ужинов – или благотворительных, организованных в честь кого-либо, или ужинов, которые дают банки в честь известных граждан. Моя жена относится к этому с большим пониманием».

«Не могу сказать, что хорошо его знала, – говорит Бетти Леви о своем отце. – Мы проводили вместе не так уж много времени. Он пытался быть хорошим отцом, но не знал, как это делается»[265]. Она рассказывает, что он либо работал, либо играл в гольф, а времени на детей у него почти не оставалось. Ей и Питеру хотелось быть ближе к отцу. «Но нам почти не о чем было говорить, – вспоминает она. – С ним было трудно общаться». Каждый год Леви вместе с Саем Льюисом и другими друзьями – Реем Крэвисом, известным консультантом в нефтегазовой сфере из Талсы, штат Оклахома, и Джорджем Бачананом, одним из топ-менеджеров нефтяной компании из Коди, штат Вайоминг, – брали отпуск и отправлялись поиграть в гольф в Шотландию или на другой конец света.

Леви хотел, чтобы сотрудники разделяли его преданность компании. Когда его попросили объяснить, почему многие сотрудники ощущают чрезмерное давление с его стороны, он сказал: «Да, мы требуем от сотрудников полной отдачи. Но мне кажется, что у нас более низкая текучесть кадров, чем у других компаний на Уолл-стрит, во всяком случае, среди ключевых сотрудников. Думаю, секрет успеха не только в таланте, но и в последовательности. А чтобы быть последовательным, нужно постоянно делать звонки, четко выполнять свои обязанности и не упускать из виду своих клиентов – как настоящих, так и будущих. И все же я полагаю, что у нас дела идут хорошо – я никогда не слышал, чтобы кто-то жаловался на переработку»[266]. А как насчет высокого уровня разводов среди сотрудников Goldman? «Я ничего не слышал о подобной статистике, – ответил Леви. – Но если кто-то у нас работает, то он женат не только на своей жене, но и на Goldman Sachs. У нас это в крови. Мы любим свою работу. Получаем от нее настоящее удовольствие. Она приносит нам радость. И хотя не ставим своей целью лишить кого-либо семьи и дома, мы стремимся, чтобы компания Goldman Sachs стояла у них на втором месте после семьи. Занимала очень важное второе место».

Казалось, Тененбаум разделял эти убеждения, но вскоре он перегорел и покинул компанию, когда ему было чуть больше 50. «Гас Леви разрушил мой первый брак, – говорил он, объясняя, почему покинул компанию. – И я не хотел, чтобы он разрушил и второй». Однако до этого он отзывался о компании как о своей семье. «Дело в том, что Goldman Sachs не просто место, где вы работаете бок о бок с другими, – говорил он. – Эти люди становятся вашими друзьями навсегда. Такое бывает редко. Обычно люди приходят на завод и работают, но у каждого своя жизнь. У нас было не так. Мы все были очень близки»[267].

По мере того как Леви посвящал все больше времени руководству компанией и выполнению своих представительских функций, Тененбаум начал брать на себя больше ответственности и проявлять больше инициативы в арбитражном бизнесе Goldman.

Вместе с ростом числа сделок по слиянию и поглощению в 1960-х гг. арбитражные операции стали более сложными, так как Goldman постоянно покупал и продавал акции вовлеченных в сделку компаний, обычно после того, как о сделке было объявлено публично. В этом новом виде арбитражных сделок, который специалисты называют «событийными», информация играет особую роль и определяет результат – значительную прибыль или значительные убытками. Разумеется, информацией о сделках по слиянию и поглощению владеют, прежде всего, те, кто их организует – руководители компаний, инвестиционные банкиры и юристы. И арбитражеры не стеснялись, как они говорили, «сделать звонок» этим инсайдерам и попытаться выудить у них любую информацию, которая позволила бы получить преимущество. Между объявлением о сделке по слиянию и моментом ее завершения часто проходит много времени, так как требуется получить согласование регулирующих органов – Министерства юстиции, Федеральной комиссии по торговли (FTC) или SEC, подготовить материалы для собрания акционеров и заручиться их поддержкой. В течение всего этого периода неопределенности акции вовлеченных в сделку компаний продолжают обращаться на рынке, и малейшие изменения в условиях сделки могут привести к возникновению значительной прибыли или принести громадные убытки арбитражерам. Так, если арбитражеру станет известно, что Министерство юстиции планирует остановить начатое слияние в связи с нарушением антимонопольного законодательства до того, как об этом объявлено, он может заработать деньги при помощи этой информации, неизвестной другим игрокам рынка. Так что звонки с целью получить информацию, недоступную окружающим, при событийном арбитраже приобретают ключевое значение. (В 1960-х гг. законы об инсайдерской информации, использованной при заключении сделок, были на стадии зарождения, в отличие от ныне действующих четких правил, и торговля акциями компании, проходящей процедуру слияния, до официального объявления о сделке была довольно легким способом хорошо заработать.)

Тенебаум рассказывал, что после объявления о слиянии ему прежде всего нужно было выяснить, будет ли сделка рассматриваться Министерством юстиции, у которого есть право блокировать ее в связи с нарушением антимонопольного законодательства, или Федеральной комиссией по торговле, которая таких полномочий не имеет. Если становилось известно, что сделка будет передана в FTC, арбитражер понимал, что она не будет заблокирована и можно будет заработать на разнице между текущей ценой акций компании и их, как правило, более высокой ценой после завершения сделки. Если же он узнавал, что сделка будет рассматриваться Министерством юстиции, т. е. повышался риск, что она могла быть заблокирована, стратегия была иной. «Если вы узнаете, что сделка будет передана в Федеральную комиссию по торговле, – и Тененбаум хлопнул в ладоши, – значит, на рынке наметился очень хороший спред»[268].

Стараясь повысить качество получаемой информации, Тененбаум принял решение привлечь к сотрудничеству юридическую компанию Jacobs & Rowley из Вашингтона, где работали Хит Джейкобс и Уэрт Роули. Эти два юриста ранее служили в антимонопольном отделе Министерства юстиции. «Не знаю, как мне удалось их отыскать, но я это сделал, – рассказывает Тененбаум. – Они оба раньше работали в Министерстве юстиции и всех там знали. И ходят на правильные приемы»[269]. После объявления о слиянии Тененбаум звонил в юридическую компанию. «Ребята, сделка пойдет в Торговую комиссию или в Министерство юстиции?» – спрашивал он. Юристы изучали условия сделки и давали рекомендации. «Мы думаем, она пойдет в Торговую комиссию», – говорили они и объясняли, почему они пришли к этому мнению. «Я обдумывал их мотивы и, как правило, давал сделке ход». Была ли это инсайдерская информация? «Ну что ж, пусть и инсайдерская информация, называйте, как хотите» – но он получал то, что ему было нужно, и заключал сделку, выгодную для Goldman.

В вопросах налогообложения, которые всегда являются важной частью сделок по слиянию, он полагался на юристов по налоговому праву, которые тоже раньше работали в Министерстве юстиции. «Если возникали вопросы с налогами, мне нужно было знать, насколько это серьезно, – говорит он. – Я не обращался к нашим юристам из Sullivan & Cromwell, потому что они всегда считали, что оснований для применения антимонопольного законодательства нет. В этом смысле они придерживались слишком правых взглядов. Мне нужны были юристы, которые знали игроков в этом бизнесе, обычных рядовых сотрудников. У меня было хорошие юристы по налоговому праву. И по антимонопольному праву. А кроме того, я неплохо умел находить общий язык с руководством и управляющими компаний»[270].

Тененбауму ничего не стоило позвонить одному из руководителей компании и задать ему любой вопрос о предстоящей сделке. «Когда вы планируете подписать соглашение?» – спрашивал он. А они отвечали что-то вроде: «Думаю, нам нужен еще месяц». «Я следил за сроками и звонил им через месяц», – рассказывает Тененбаум. По его словам, руководство компаний не возражало против таких звонков. «Я спрашивал: “Все ли директора согласились на сделку? Голосование было единогласным?” И мне с удовольствием отвечали. Никаких сложностей не возникало». Однако, как говорит Тененбаум, он никогда не заключал сделок, если, сделав очередной звонок, узнавал, что соглашение будет подписано на следующий день. «В этом случае я ничего не покупал, – говорит он. – Это было бы слишком просто. А я не искал легких путей»[271].

Такие данные Тененбаум считал инсайдерской информацией, не обращая внимания на то, что получаемая от юристов в Вашингтоне информация тоже может считаться инсайдерской. «Вопрос в том, что такое инсайдерская информация, – говорит Тененбаум. – Что это конкретно? Какая-либо особая информация, которую планируют сделать достоянием общественности? Если кто-то говорит: “Мы подпишем соглашение о слиянии через месяц” – это не инсайдерская информация. Действительно, они могут подписать соглашение через месяц. А может, через шесть недель. А может, и никогда»[272]. Однако он тщательно отслеживал такую информацию и, если кто-то утверждал, что о слиянии будет объявлено через несколько недель, поддерживал с ним связь и интересовался, как идут дела. По его словам, он делал звонки, руководствуясь «собственной интуицией», а не по указанию Леви.

Леви поддерживал стремление Тененбаума взять на работу как можно больше аналитиков и трейдеров, чтобы расширить арбитражный бизнес. Одним из самый необычных людей, которых пригласили на работу в Goldman, был Роберт Ленцнер. Необычным был и сам путь, который привел его в фирму. Отец Ленцнера был стоматологом Леви в Нью-Йорке и однажды просто спросил Леви, не возьмет ли тот на работу его сына. У Боба Ленцнера было прекрасное образование, но, в отличие от Тененбаума, не было опыта работы на Уолл-стрит, а уж тем более на рынке арбитража. В 1953 г. он окончил Эксетерский университет, в 1957 г. – Гарвард, а затем год проучился в Оксфорде. В последний год обучения в Гарварде Ленцнер руководил изданием университетской газеты Harvard Crimson. Кроме того, в 1961 г. он окончил Школу бизнеса Колумбийского университета.

В 1962 г. Леви взял Ленцнера своим ассистентом. «Гас привел его в компанию точно так же, как привел меня по просьбе отца, – рассказывает Тененбаум. – После того как Ленцнер проработал ассистентом полгода, он сказал мне: “Убери его отсюда”»[273]. (По другой версии этой истории, Леви попросил Тененбаума избавить его от Ленцнера через день.) Деспотичный Леви и нервный Ленцнер были плохой парой. Леви не хотел видеть его рядом с собой. Чтобы успокоить Леви, Тененбаум взял Ленцнера к себе. Одной из первых сделок, над которой они работали вместе, было соглашение о покупке Texas Gulf Producing Company компанией Sinclair Oil за $252 млн, достигнутое в сентябре 1963 г. Texas Gulf, которая владела мощностями по добыче нефти и газа в Техасе и Луизиане, а также Ливии и Перу, выставила себя на продажу в апреле. Акционеры компании одобрили сделку по продаже Sinclair в мае 1964 г., но ее нельзя было завершить до тех пор, пока правительство Ливии не переведет производственные мощности Texas Gulf в собственность Sinclair. Вопрос о том, согласится ли правительство Ливии пойти на такой шаг, вызывал все большую обеспокоенность. Goldman сделал ставку на успешное завершение сделки, но без положительного решения ливийского правительства это было невозможно. Ситуация становилась все более напряженной.

Тененбаум регулярно общался с управляющим по финансам Sinclair Oil Джо Доулером. Однажды Ленцнер предложил Тененбауму свою помощь: «Я знаю всех корреспондентов New York Times, которые работают в Ливии. И смогу раздобыть информацию. Ведь сейчас у них рамадан, и никто ничего не делает. А я знаю, что такое рамадан»[274] (девятый месяц мусульманского календаря, который обычно приходится на конец лета). Ленцнер поговорил с репортерами в Ливии, получил «чудесные известия», как отозвался о них Тененбаум, которые тут же передал их Доулеру. «Мне удалось скормить эту информацию Доулеру, и он был мне весьма благодарен, – говорит Тененбаум. – Именно так я и поступал: пытался наладить дружеские отношения, [основанные] на том, что я был им полезен. И они отвечали взаимностью. “Джо, сделка по слиянию идет хорошо?” – спрашивал я. И он отвечал: «Да, все в порядке”».

Еще одним важным звеном в цепочке получения информации, помимо банкиров, юристов и руководства компаний, были другие арбитражеры с Уолл-стрит, в частности Гарольд Коэн и Дики Беар из L. F. Rothschild, а также Джордж Сорос и Артур Клингенштайн из Wertheim & Company. По не вполне понятным причинам (если, конечно, не брать во внимание, что такое положение дел позволяло Goldman получать информацию о заключаемых сделках) в этот период Goldman выступал в качестве партнера как L. F. Rothschild, так и Wertheim. Иными словами, компании могли совместно осуществлять некоторые арбитражные сделки, при этом прибыль и убытки делились пропорционально участию каждой из компаний. Так, Goldman и L. F. Rothschild участвовали вместе в сделке с Texas Gulf.

Доступ Ленцнера к оперативной информации в Ливии был важен для Goldman, L. F. Rothschild и Sinclair. «Ленцнер отлично работал, добывая для нас информацию, – рассказывал Тененбаум. – Однажды он пришел ко мне очень взволнованный: “Джей, Джей, у нас проблема в Ливии. Я только что узнал, что там намечаются беспорядки, может быть, гражданская война или что-то в этом роде. Это ужасно”. – “Боже мой!” – воскликнул я». Оказалось, что в Ливии начались волнения с участием Муаммара Каддафи. Тененбаум предложил Ленцнеру позвонить послу Ливии в США, чтобы «проверить эти данные и узнать, что это может означать». Ленцнер сказал, что это отличная идея. «И вот он ушел, – рассказывает Тененбаум. – А через час он вернулся сам не свой: “О, боже! У нас проблемы. Большие проблемы”. “В чем дело, Боб? Что случилось?” – спросил я. И он ответил: “Оператор Goldman Sach соединил меня с послом Либерии вместо ливийского посла”». И Ленцнер сказал послу Либерии в США: “В вашей стране революция”. “О чем вы говорите?” – воскликнул посол. “Так мне сказали”, – ответил Ленцнер. “Боже, – произнес посол. – Вы говорите мне, что в Либерии революция”. И взволнованный Ленцнер ответил: “Да нет же, в Ливии… Не понимаю… О, боже… – повесил трубку и бросился к Тененбауму, чтобы рассказать о случившемся. Он сразу понял, что наломал дров».

Тененбаум позвонил Дики Беару из Rothschild. «Знаешь, что выкинул наш чудак?» – сказал он. И рассказал ему все.

Поговорив с Тененбаумом, Беар решил подшутить над Ленцнером. Он выждал 30 минут, вернулся в свой кабинет, где у него была отдельная телефонная линия, и позвонил Ленцнеру. «Ленцнер, – начал Беар, не церемонясь, – говорит Джон Смит из Госдепартамента США. Нам только что поступила жалоба от либерийцев, что вы распространяете слухи о революции в их стране».

«Ленцнер просто лишился рассудка, – вспоминает Тененбаум. – Он вернулся ко мне и рассказал о звонке».

Тененбаум сказал ему, что звонил ему, скорее всего, Дики Беар, который решил над ним подшутить. «Тут он сгреб все, что было у него на столе, и швырнул все на пол, – продолжает Тененбаум. – “Черт вас возьми!” – ругнулся он. А затем ушел из офиса и не возвращался три дня». В конечном итоге ливийское правительство одобрило сделку с Texas Gulf в ноябре 1964 г. Сделка была завершена через три недели, и Goldman получил огромную прибыль.

В другой раз Дэвид Хенкель, юрист англосаксонского происхождения и один из партнеров Sullivan & Cromwell, приехал в офис Goldman на встречу с Леви и Ленцнером, чтобы обсудить юридический аспект одной из арбитражных сделок. Они встретились в небольшом конференц-зале. Прослушав Хенкеля около трех минут, Леви вдруг вышел из себя. «Гас вдруг пришел в ярость, – вспоминает Ленцнер. – И со своим неповторимым новоорлеанским акцентом рявкнул: “Я не желаю слышать, что мы НЕ МОЖЕМ СДЕЛАТЬ, скажите мне, ЧТО МЫ МОЖЕМ!” – и вылетел из комнаты, оставив меня разбираться во всем. Именно этому я научился, проработав шесть лет с Гасом Леви: “Я НЕ ЖЕЛАЮ СЛЫШАТЬ, ЧТО МЫ НЕ МОЖЕМ СДЕЛАТЬ, СКАЖИТЕ МНЕ, ЧТО МЫ МОЖЕМ!”»[275]

Примерно в то время Алберт Фельдман, трейдер из арбитражного отдела Goldman, покинул компанию, поскольку его не сделали партнером вместе с Робертом Мнухиным. Брюс Майерс, который тогда был арбитражером в небольшой компании на Уолл-стрит, иногда заключал сделки с Мнухиным и Goldman, и после ухода Фельдмана Мнухин позвонил Майерсу и поинтересовался, не интересует ли его работа в компании. Майерс, выпускник Высшей школы Эрасмус в Бруклине и Школы бизнеса Уортона в Филадельфии, получал примерно $30 000 в год, работая в маленькой брокерской компании Gregory & Sons. «В те годы это действительно были неплохие деньги»[276], – вспоминает он. Майерс был на хорошем счету в Gregory & Sons, как и на предыдущем месте работы, и понемногу зарабатывал на разнице курсов ценных бумаг. «Я провел несколько сделок, которые, можно сказать, помогли мне заработать репутацию, и потихоньку развивался, но Goldman Sachs, L. F. Rothschild и Salomon Brothers были крупными игроками на арбитражном рынке и работали над сделками совсем другого масштаба», – говорит он.

Он действительно хотел бы работать в Goldman, но у него были обязательства перед Gregory & Sons, где стал работать не так давно. Но после ухода Фельдмана Тененбаум и Мнухин срочно искали трейдера, который мог бы его заменить. «Дошло до того, что однажды вечером Джей спросил меня: “И тебя нельзя сманить деньгами?” – вспоминает Майерс. – Такого я раньше не слышал”». Goldman усилил давление на Майерса. «А что ты скажешь насчет $100 000 в год?» – спросили они. «Это было так странно, – вспоминает он. – И я сказал: “Дело не в деньгах, а в том, что у меня есть обязательство – нравственное, если хотите, юридическое, хотя я ничего не подписывал – проработать в Gregory & Sons год”». Тогда Тененбаум заявил, что Goldman не может ждать и, если Майерсу нужна эта работа, он должен принять решение. Майерс пошел к Хамилтону Грегори III, главе компании, и сказал, что получил предложение от Goldman. «Господи, да это же Yankees[277] с Уолл-стрит», – ответил Грегори. Они пришли к соглашению, что Грегори отпустит его при условии, что Майерс найдет себе замену, что он вскоре и сделал.

Майерс в 1966 г. вышел на работу в Goldman в День святого Валентина и за остаток года получил пропорционально отработанному времени $87 500. Но как бы ни нравилось ему работать в компании, с самого начала он обратил внимание на несколько моментов, которые его беспокоили. Хотя некоторые портфельные сделки приносили не очень много прибыли, Леви все равно заставлял их заключать. «Ему обязательно нужно было вставить свое слово, – вспоминает Майерс, – и он говорил: “Я видел, что Morgan Stanley подал заявку на этот портфель. А ты успел?” И если я отвечал: “Да, мне звонили из такого-то фонда, но цена показалась мне неинтересной. Они хотели продать по 32, и там не о чем говорить”. “Брюс, – заявлял он тут же, – Брюс, это клиент нашей фирмы. И тебе придется немного пошевелиться, чтобы их обслужить”». И Майерс научился шевелиться. «Это было не всегда в моих интересах как трейдера, – говорит он. – Но в долгосрочной перспективе это было в интересах фирмы, потому что все видели, что сделка идет в правильном направлении. Я понимал это. Но я был мотивирован и лично. Я имею в виду, что, конечно, был мотивирован работать в интересах Goldman, поэтому клял себя: “Боже, ну почему я должен нести убытки, ведь в конце года они скажут, что я потерял деньги компании на той или иной сделке”. Но я научился работать именно так, ведь в этом и состоит суть портфельных сделок. Они не могут всегда приносить только прибыль».

Майерсу также не нравилось сотрудничество Леви с L. F. Rothschild и Wertheim. «Еще один момент не давал мне покоя в Goldman – это большое количество совместных сделок с Rothschild, – рассказывает он, – и, несомненно, тесное сотрудничество Леви с Коэном»[278]. Майерс говорил, что «протестовал против этого с самого начала», но вскоре опустил руки. «Какой в этом смысл?» Леви был боссом, его устраивало это сотрудничество, и он не собирался ничего менять. Майерс вспоминает одну арбитражную сделку с облигациями AT&T в 1970 г., во время которой его противостояние с Леви по вопросу о «общих счетах» (на это раз с Wertheim) достигло «критической точки». Когда он начал сделку, то обнаружил, что в арбитражных сделках с бумагами AT&T компания всегда работает, имея общий счет с Wertheim. Эта конкретная сделка касалась облигаций AT&T, выпущенных с пятилетним варрантом. Майерс назвал ее «зеброй», потому что она «объединяла два совершенно разных инструмента», но предоставляла «уникальную возможность трейдеру». В первый день он заработал на этой сделке $200 000, чем, несомненно, привлек внимание Леви.

Однако, как было известно Майерсу, в последующие несколько недель Wertheim не продал ни одного портфеля облигаций. Но половина прибыли, полученной Goldman, все равно уходила в Wertheim. «Великолепно! – заявил Майерс Леви. – Я занимаюсь арбитражем и вынужден вести бизнес с Wertheim, который ничего не продал за три недели, совсем ничего». По настоянию Майерса компания прекратила сотрудничать с Wertheim. «И я сказал: “Раз так все складывается, то почему бы нам не пересмотреть и условия сотрудничества с L. F. Rothschild?” – вспоминает он. – И мы прекратили это сотрудничество, расставшись друзьями”». Майерс получил награду и ужин за счет компании, провернув одну из самых успешных сделок по итогам года.

Но до этого Майерс рассорился с Леви по поводу другой сделки с облигациями AT&T. Он продал облигации вместе с варрантами на сумму $4 млн одному из крупных клиентов Goldman. «Я не хочу называть имя, – говорит он, – но это был один из крупнейших клиентов». Он предложил клиенту облигации по цене 94⁷/₈ против 95, т. е. с очень небольшим спредом. Но клиент заявил, что готов купить их с еще меньшим спредом – по цене 94¹⁵/₁₆. Майерса немного смутило, что клиент настолько уменьшил спред, но он согласился на сделку. Сделка была совершена. Через три часа Майерсу позвонил посредник и сказал, что клиент хочет отменить сделку. Оказалось, что за несколько часов цена облигаций упала до 94¹/₂ и клиент решил отказаться от покупки. «Что за глупость!» – сказал Майерс, заявил посреднику, что «сделка есть сделка», поэтому он ее не аннулирует, и повесил трубку. Тогда Майерсу пояснили, что формальным поводом для отмены сделки было «обязательство купить облигации у Morgan Stanley». Майерс, конечно же, знал, что Morgan Stanley не мог предложить лучшую цену. «Я не отменю сделку», – повторил он и положил трубку.

Десять минут спустя он услышал, что Леви стучит по стеклу своего кабинета, «который находился в шести метрах от меня»: «Брюс! Брюс! Что у тебя за проблемы с Джо Джонсом из такой-то компании?»

Майерс объяснил, что заключил с клиентом сделку и «проблем нет». Но Леви приказал ему отменить сделку. «Я ответил: “Нет, Гас. Я не могу отменить ее. Сделка есть сделка. Я заключил ее на $4 млн, сумма не маленькая, это крупная сделка”. А он ответил… В общем, если быть кратким, Гас сказал: “Они заявили, что собираются открыть большую позицию по облигациям Ford, которые выходят на следующей неделе. Поэтому нужно отменить сделку”. “Гас, – сказал я, – вы – босс и можете поступать, как сочтете нужным. И если вы аннулируете сделку, это будет непоследовательно с нашей стороны и вы больше не увидите ни Брюса, ни арбитражных сделок и т. д. и т. п. Да и меня вы больше не увидите”. Но он стоял на своем: “Я вынужден аннулировать сделку”. “Удачи”, – ответил я и ушел. Я взял и ушел из офиса. Просто ушел. Бросил все, плюнув на позиции, оставив все как есть. Я собирался вернуться лишь за вещами, а потом искать новую работу, если получится. Вся моя жизнь перевернулась с ног на голову из-за этой ситуации, которая была важна для меня как морально, так и с точки зрения последовательности моего поведения».

В выходные Мнухин позвонил ему домой. Они проговорили около двух часов, и Майерс решил в понедельник вернуться в Goldman. «Но сделка была аннулирована, – говорит он. – Я не строю иллюзий: я проиграл в этой битве. Гас был боссом, и за ним было последнее слово. Но для меня было важно быть последовательным. Ни одна из моих сделок не нарушала правила, не была несправедливой или безнравственной. Именно это стало одной из причин, почему я ушел с [предыдущей] работы. Однажды они заключили бессмысленную сделку, основанную на общеизвестной, но не очевидной информации, которой мы обладали, но в которой другой участник сделки не смог разобраться. И мы – не лично я, а наша компания – воспользовались этим, чтобы получить какую-то смешную прибыль».

Он сказал, что, несмотря на этот инцидент, его отношение к Леви не изменилось. «Он руководил компанией, и я всегда считал его одним из самых сильных людей, – говорит Майерс. – Он стоял отдельно от остальных. И я подумал: “Наверное, есть вещи, которые ему неприятны, но он должен их делать ради компании”, – поэтому просто постарался забыть о случившемся, и на этом все закончилось». К тому же вряд ли его статус в компании мог вырасти от произошедшей ссоры. «Все это однозначно сыграло мне на пользу: о ссоре все знали, так как я постоянно ходил и возмущался, я ведь очень люблю это делать – выхаживать взад-вперед, говоря: “Черт возьми, как же так можно? Это же Goldman Sachs, а не какая-то мелкая фирмочка. И какое нам дело до другой компании!”» Майерс проработал в Goldman Sachs 30 лет, но так и не стал партнером. Роберт Рубин, который вскоре начнет играть в компании большую роль, сказал, что, если бы мы жили в более «справедливом мире», Майерс был бы партнером фирмы. Но этого не произошло. Он ушел на пенсию в 1995 г. и сейчас живет на Лонг-Айленде.