От разработчика до руководителя. Менеджмент для IT-специалистов Фурнье Камиль

8

Высшая лига

Характер повседневной работы менеджера старшего звена во многом зависит от компании. Было бы глупо утверждать, что моя работа в новом частном предприятии с персоналом в 70 человек была такой же, как и работа старшего менеджера, руководящего тысячей человек в компании, входящей в список Fortune 500. Огромное количество книг написано о менеджерской работе, в том числе о менеджменте в крупных корпорациях. В конце главы приведен список книг об общих принципах руководства в таких компаниях. Все эти книги — великолепные и важные путеводители для руководителей высшего звена.

Но мы говорим сейчас не о руководителях в целом. Мы говорим о менеджерах старшего звена в IT-области. Эта книга предназначена тем, кто в роли инженеров-программистов писал когда-то код, а затем передвинулся на позицию менеджера и успешно выстроил карьеру на этом поприще. И в качестве инженеров мы все разделяем ответственность, лежащую на нас как технических специалистах. Она росла вместе с нашим становлением в работе, разворачивавшимся в этом изменчивом мире.

Будучи менеджерами руководящего звена с инженерным бэкграундом, мы приносим в организацию специальные знания и навыки. И в особенности — готовность принимать и проводить в жизнь необходимые изменения. Мы в состоянии задать себе вопросы, чем занимаемся в данный момент, и попробовать другие решения, если нынешнее направление почему-то не работает. Мы понимаем, что новые технологии развиваются быстро, и хотим, чтобы организации так же быстро развивались в унисон с происходящими изменениями в технике. Наша работа особенная, однако всем нам нужно преуспеть и в общем менеджменте в качестве старших руководителей. Недостаточно быть только катализатором перемен. Мы должны создавать организации, способные успешно реализовывать продвигаемые нами изменения.

Ваша первая работа в качестве менеджера руководящего звена — быть лидером. Компания ждет от вас советов и рекомендаций относительно того, куда ей двигаться; как действовать; как мыслить и каких придерживаться ценностей. Вы помогаете задать в организации тон взаимодействия между людьми. Новые работники приходят в компанию, потому что верят в вас, в членов команды, пришедших ранее, и в задачу компании, раз вы ее доходчиво сформулировали.

Вы способны принимать трудные решения даже в отсутствие полной информации и готовы встречаться лицом к лицу с последствиями.

Вы в состоянии понимать общую картину состояния бизнеса компании и видеть ее потенциальное будущее. Вы знаете, как выстраивать планы организации на месяцы и годы вперед так, чтобы компании было легче реализовывать потенциал и в максимальной степени задействовать перспективные возможности на пути движения вперед.

Вы хорошо понимаете воздействие организационных структур компании на команды, осознаёте ценность менеджмента, упрочивающего, а не ослабляющего структуру.

Вы можете использовать политику взаимоотношений в компании, чтобы она способствовала движению организации вперед и развитию бизнеса. Вы конструктивно работаете с коллегами за пределами инженерного блока и внимательно прислушиваетесь к мнению по широкому кругу вопросов.

Вы понимаете, как правильно не соглашаться с чьим-то решением, но нести обязательства по его претворению в жизнь, несмотря на ваше несогласие.

Вы знаете, как заставить сотрудников и коллективы нести ответственность за результаты работы.

В книге «Высокоэффективный менеджмент»16 топ-менеджер и ученый Эндрю Гроув разделяет задачи менеджмента на четыре общие группы.

Сбор информации или разделение информации с заинтересованными сторонами

Участие в совещаниях, написание и чтение писем, собеседования с людьми один на один, сбор перспективных мнений. Сильный руководитель старшего звена способен быстро анализировать большие объемы информации, выделять важнейшие элементы и делиться информацией с заинтересованными третьими сторонами в понятном для них виде.

Подталкивать сотрудников к правильным действиям

Напоминать об обязательствах с помощью вопросов, а не приказов. Руководителю большой команды трудно насильно направить ее по любому из возможных путей. Лучше подталкивать членов команды, чтобы они поддерживали компанию на линии движения.

Принятие решений

Рассмотрение противоречивых перспектив при неполной информации и определение направления движения. При этом руководитель должен сознавать: последствия неправильного решения скажутся на нем самом и, возможно, на его команде. Если бы принимать решения было бы легко, то потребность в менеджерах и лидерах была бы значительно меньшей. Однако, как вам скажет любой человек, посвятивший многие годы менеджменту, принятие решений — одна из самых изнурительных и наполненных стрессами частей работы менеджеров.

Подавать пример подчиненным

Разъяснение людям ценностей компании. Демонстрация приверженности обязательствам. Пример нужно подавать даже тогда, когда не хочется.

Независимо от того, кто вы — технический директор, вице-президент, генеральный директор или главный инженер, — ваши рабочие дни наполнены решением этих четырех задач.

В чем моя работа?

Я пришел в инженерную область из того, что в высокотехнологичных отраслях любят называть нетрадиционным бэкграундом. Я переживал (переживаю?) сильное ощущение синдрома самозванца, имея дело с людьми, всю жизнь связанными с компьютерными технологиями. Это было особенно трудно, когда мне приходилось руководить людьми, более технически подготовленными, чем я.

Мой бэкграунд в совокупности с сильным желанием, чтобы во мне видели умного и правильного руководителя, иногда приводили к, мягко говоря, не очень продуктивным разговорам по поводу технических направлений развития компании. Иногда я ловил себя на обсуждении с коллегами достоинства того или иного языка программирования, той или иной платформы, основанном на чисто технических оценках. Когда такое случалось, я становился еще одним инженером, выдвигавшим аргументы в группе других.

У меня заняло немало времени осознание: моя работа не в том, чтобы быть самым умным в коллективе. И не в том, чтобы быть всегда правым. Моя роль скорее в том, чтобы помочь команде принять наилучшие решения и провести их в жизнь последовательно и эффективно.

Я нормально отношусь к технологиям. В конце концов, именно технологические аспекты присутствуют в каждом решении, принятом нами как командой. Однако одни технологии не могут сделать коллектив производительным и счастливым. Хороший руководитель формирует дискуссии вокруг технологических вопросов, чтобы в них присутствовало видение стратегии компании, в решениях содержались бы и нетехнические соображения. Работа руководителя группы не в том, чтобы быть ведущим инженером, гнаться за новыми языками программирования или платформами, обеспечивать команде блестящий технологический уровень. Эта работа — в выстраивании команды, владеющей соответствующими элементами инструментального обеспечения и пониманием необходимых свойств программ, помогающих создать для потребителей лучшие из возможных продуктов.

Джеймс Тёрнбулл

Ролевые модели технических руководителей старшего звена

У меня имеется личная точка зрения на роль технического руководителя, особенно в том, что касается небольших частных предприятий, ориентированных прежде всего на продукцию. В целом я понимаю назначение этой должности. Однако понимаю также, что это не универсальная модель для всех компаний. Я осознаю, что в высших звеньях руководства организаций плохо понимают, каково конкретное содержание их работы. Как определить роль вице-президента по технологиям? Или заместителя генерального директора по информационной поддержке бизнеса? Нужно ли создавать в компаниях такие позиции? А как быть с подразделениями по новой продукции?

Вместо того чтобы рассмотреть все вариации ролевых функций в старшем звене руководства компаний, попытаюсь описать главные обязанности менеджеров-руководителей. Как эти обязанности соотносятся друг с другом? Описания могут иметь отношение к тому, что происходит в вашей компании, а могут и не иметь. Некоторые сотрудники могут выполнять сразу несколько ролевых функций, некоторые — только одну или две, а в каких-то компаниях в этом нет необходимости. В достаточно крупных организациях функции обычно четко разделены между подразделениями. Представляя нижеприведенную попытку систематизации ролевых функций, надеюсь помочь вам понять навыки и знания, необходимые для успешной работы на различных руководящих позициях. Вот перечень этих функций.

Организация научных исследований и программ развития компании

Некоторые компании стремятся к применению в своей деятельности самых передовых технологий и в этой связи могут иметь в иерархии руководителя старшего звена, курирующего подразделение, занятое экспериментальными разработками, исследованиями и созданием новых технологий. Человек, выполняющий в организации такую роль, может отвечать за выработку всей технологической стратегии компании, а может заниматься только поиском новых технологических идей.

Выработка технологической стратегии или видения компании

Технологическая стратегия компании должна быть увязана с разработкой новой продукции. Поэтому эта ролевая функция часто подразумевает и руководство подразделением по продукции. Такой руководитель обязан думать, как новые технологии могут помочь развитию бизнеса компании. Он работает над тем, чтобы предсказать пути применения новых технологий в компании. В этом состоит отличие от функции по организации исследований и программ развития компании. Формулирование видения перспектив компании обычно не ограничивается только исследовательским потенциалом. Руководитель обязан применять в своих решениях тренды, действующие в экономике и технологиях отрасли.

Организационная работа

Менеджер по организационным вопросам направляет развитие структуры и человеческих ресурсов в компании. Именно он разрабатывает планы по кадровому пополнению компании или совершенствованию организационной структуры. Главная его забота в том, чтобы проекты компании надежно обеспечивались кадровыми возможностями. Эта ролевая функция часто совмещается с исполнительской работой, описанной ниже.

Исполнительская работа

Обычно соединенная с организационной, эта функция должна обеспечивать выполнение необходимых работ. Руководитель помогает увязывать перспективные планы компании с планами текущих мероприятий и координировать усилия больших групп людей. Он отвечает за ликвидацию препятствий в развитии компании, решает крупные конфликты и принимает решения, позволяющие организации продвигаться вперед.

Представление технологического лица компании перед внешними заинтересованными сторонами

Когда компания активно продает разработанное ПО другим организациям, один из старших руководителей технического блока обычно принимает участие на этом этапе жизненного цикла продукции. Он может участвовать в ответственных встречах с клиентами, выступать на конференциях и семинарах, привлекая интерес к продукции со стороны потенциальных пользователей. Компании, использующие свой инженерный бренд для найма перспективных работников, тоже могут нуждаться в том, чтобы один из руководителей высшего звена выполнял эту ролевую функцию в выступлениях перед публикой и на мероприятиях, нацеленных на привлечение новых кадров в организацию.

Менеджмент по вопросам развития инфраструктуры и технического обеспечения

Такой человек может отвечать за всю техническую инфраструктуру и ее работу. В зависимости от стадии развития компании он может сосредоточивать внимание на вопросах затрат, обеспечения безопасности или расширения компании.

Управление бизнесом компании

Этот руководитель должен заниматься прежде всего бизнесом компании. Он должен хорошо знать состояние дел в отрасли и понимать, как работает бизнес на самом высоком уровне. Он должен уметь находить баланс между потребностями, связанными с внутренним развитием компании, и потребностями развития бизнеса организации. Этот руководитель отвечает за определение на высоком уровне приоритетности тех или иных проектов.

Ниже привожу варианты комбинаций этих ролевых функций. Часть я наблюдала лично или была свидетельницей со стороны.

Бизнес-интересы компании, технологическая стратегия, организационная и исполнительская работа: технический директор или главный инженер (вице-президент или старший вице-президент).

Исследования и программы развития компании, технологическая стратегия, представление технологического лица компании перед внешними заинтересованными сторонами: технический директор, главный научный работник, главный архитектор, иногда — директор по новой продукции (как правило, в компаниях, которые сами занимаются продажей продуктов ПО).

Организационная и исполнительская работа, управление бизнесом компании: вице-президент по технологиям, CEO.

Менеджмент по вопросам развития инфраструктуры, организационная и исполнительская работа: технический директор / заместитель генерального директора по информационной поддержке бизнеса; возможно — вице-президент по техническим вопросам.

Технологическая стратегия, управление бизнесом компании, исполнительская работа: руководитель департамента новой продукции (или директор по продуктам), иногда — технический директор.

Исследования и программы развития компании, управление бизнесом: технический директор, главный научный работник, соучредитель компании.

Организационная и исполнительская работа: вице-президент по технологиям, иногда заместитель генерального директора по персоналу.

Заметно, что организации могут перемешивать, совмещать и определять ролевые функции в зависимости от потребностей бизнеса. Особенно широки рамки функций технического директора. В большинстве случаев сильные технические директора направляют стратегические вопросы развития организаций, будь то вопросы, относящиеся к бизнесу или технологиям (или тому и другому вместе).

Какова роль вице-президента по технологиям?

В тех компаниях, где технический директор — главное исполнительное лицо, отвечающее за все инженерные вопросы и стратегию развития, что делает вице-президент по технологиям? Что представляет собой хороший вице-президент по технологиям?

Ролевые функции вице-президента столь же разные, как и у технического директора. Все зависит от потребностей компании. Однако в одном моменте должность вице-президента по технологиям может заметно отличаться: обычно занимающий ее человек находится на верхней ступени менеджерской карьеры, начинавшейся с должности инженера. Как правило, это означает, что вице-президент по технологиям должен иметь солидный опыт управления людьми, проектами, командами и отдельными подразделениями.

По мере роста компаний функции вице-президента смещаются с организационных на разработку стратегии развития бизнеса. Такие люди часто выступают в роли «мини технических директоров» в различных подразделениях организации, обеспечивая баланс стратегических интересов с менеджментом. Иногда в компаниях возникает несколько позиций «вице-президентов по технологиям», каждый отвечает за какой-то участок работы по созданию ПО. Со временем в работе большее место начинают занимать вопросы стратегического развития, а организационные функции переходят к заместителям на уровне директоров или старших директоров. Все же давайте отставим в сторону такие сложные ситуации и сосредоточим внимание на функциях вице-президента по технологиям. Обычно в компании на этой должности работает один человек.

Отвечая за повседневную работу команды, хороший вице-президент по технологиям глубоко знает процессы и детали. Он может следить сразу за несколькими проектами и обеспечить их нормальное развитие. О сильном вице-президенте по технологиям часто говорят, что он хорошо знает «землю». Он способен вникнуть в детали и заставить их заработать на низшем уровне. Это же зачастую может делать и технический директор. Однако если в компании имеется и та и другая должность, то вице-президент больше занят исполнением идей, тогда как технический директор концентрируется на большой стратегии и общем состоянии технического развития компании.

Вице-президент по технологиям несет на своих плечах значительную ответственность за менеджмент. Он выстраивает политику набора персонала, а также планы развития команд с учетом ожидаемого роста компании. Он может работать в тесном контакте с кадровым подразделением и участвовать в найме работников, обеспечивая необходимый уровень рассмотрения резюме и собеседований с кандидатами. Он должен быть коучем для команды технических менеджеров компании, отыскивать способных работников и помогать им совершенствоваться, работая с кадровыми подразделениями над их обучением и развитием в качестве будущих руководителей.

Работа вице-президента по технологиям одновременно включает в себя и большие вопросы стратегического порядка, и вопросы сугубо конкретные. Именно поэтому найти такого руководителя трудно, хотя многие компании подбирают их на стороне. Такой работник должен уметь быстро разобраться в том, что происходит в организации. Он должен уметь завоевывать доверие и демонстрировать мудрость в вопросах управления и руководства. К сожалению, большинство инженеров-программистов зачастую не доверяют руководителям, не обладающим в их глазах техническим авторитетом. Однако менеджеры такого уровня не заинтересованы в том, чтобы проходить трудный процесс технического отбора, чтобы все равно в основном заниматься организационным менеджментом.

Вице-президент по технологиям играет важную роль в организационной стратегии компании, а зачастую практически единолично ее и разрабатывает. В его функции входит помощь в постановке перед командами целей в достижении конкретных результатов для бизнес-интересов компании. Это означает, что вице-президент по технологиям должен работать в тесном контакте с командой по продуктам. Он должен следить, чтобы планы по выпуску новой продукции были реалистичными и чтобы бизнес-цели компании могли трансформироваться в технологические достижения. Вице-президент по технологиям обязан обладать развитой интуицией в вопросах бизнеса и производства продукции и умением вести за собой большие группы людей и договариваться с ними, в том числе по конкретным результатам крупных проектов.

Известные мне люди, преуспевшие в этой роли, обычно способные инженеры, заботящиеся о своих командах и понимающие их. Они предпочитают не выходить на передний план, имея в виду прежде всего создание в организациях хорошей рабочей атмосферы. Они проявляют интерес к решению сложных вопросов, связанных с организацией эффективной работы людей. Они хотят, чтобы их команды были счастливы. Одновременно они понимают важность того, чтобы ощущение радости было тесно связано с достижениями. Они демонстрируют хорошее состояние команды другим старшим руководителям и культивируют отношения здорового взаимодействия. В поисках возможных недостатков в процессах они чувствуют себя комфортно и не ощущают подавленности, даже организуя сложную и требующую внимания к деталям работу.

Что представляет собой должность технического директора?

В небольшой компании или стартапе термин «менеджер старшего звена» обычно обозначает, что вы являетесь техническим директором. Однако среди технических должностей эта должность определена хуже других. Что вы должны делать, являясь техническим директором? Желая стать техническим директором, что вы должны предпринять, чтобы занять эту должность?

Для начала поговорим, чем технический директор не является. Это не инженерная должность. Это не верхушка карьеры в технической области и это не вершина, к которой должны стремиться инженеры-программисты. Это не роль для большинства программистов, любящих писать код, создавать архитектуру систем или их дизайн. Следовательно, технический директор — не обязательно лучший инженер-программист в компании.

Так что же такое технический директор?

Трудность описания этой должности заключается в том, что, если вы посмотрите на людей, ее занимающих, то увидите много противоречивых моментов. Некоторые выступали техническими соучредителями частных предприятий. Другие в молодости были лучшими в написании кода. Некоторые начали с этой должности (как я), другие были повышены до нее по истечении немалого времени. Некоторые стали техническими директорами после работы в качестве вице-президентов по технологиям. Некоторые занимаются в основном персоналом и процессами в области разработки ПО, наймом работников и подбором персонала. Другие сконцентрированы на создании архитектуры систем или планов по продукции. Некоторые технические директора представляют лицо компании перед внешними заинтересованными сторонами. У других нет подчиненных, а третьи управляют большими инженерными коллективами.

Лучшее определение должности технического директора — это технический руководитель компании на данном конкретном этапе развития. Все же это определение кажется мне неудовлетворительным, потому что за скобками остается самая трудная часть работы в этой должности. Пожалуй, следует слегка расширить предыдущую формулировку. Итак, техническим директором следует называть исполнительное руководящее лицо компании, отвечающее за ее стратегическое развитие, в котором компания нуждается на данной конкретной стадии существования.

Что я имею в виду под словом «стратегическое»? Технический директор думает на перспективу, помогает планировать будущее бизнеса компании и делать эти планы возможными.

Что я понимаю под словом «исполнительное»? Технический директор отвечает за разработку стратегических планов компании и помогает осуществить их путем разбивки проблем и направления людей на их исполнение.

Итак, что же все-таки в реальности делает технический директор?

Прежде всего он должен интересоваться бизнесом компании и заботиться о его развитии. Он должен быть в состоянии формировать бизнес-стратегию через призму технологий. Прежде всего он руководитель, а потом техник. Если технический директор не обладает руководящим статусом или если не понимает задач, встающих перед компанией в ведении бизнеса, то он не в состоянии направлять технологии на решение задач. Технический директор может определять области, где новые технологии используются для создания возможностей для бизнеса компании, встраиваясь в общее стратегическое направление развития. Или он может обеспечивать высокий технологический уровень компании в ожидании потенциальных возможностей для бизнеса и производства продукта.

Технический директор должен понимать, где лежат наибольшие возможности и наибольшие риски для бизнеса компании, и заниматься ими. Если он сосредоточивается на вопросах подбора персонала, удержания, организации процессов и управлении людьми, значит, эти направления — важнейшие в данный момент для инженерной команды.

Я высказываю эти идеи в противоречии с распространенными утверждениями, будто технический директор должен заниматься исключительно техническими вопросами, исполняя роль «главного компьютерного фанатика».

У сильных технических директоров всегда есть значительные обязанности и влияние в области менеджмента. Это не означает, что они глубоко вовлечены в повседневное управление. Однако способность определять направление развития бизнеса и формировать бизнес-стратегию позволяет направлять людей на решение вопросов, влияющих на бизнес компании. По вопросам технологического развития могут высказываться и другие руководители. Технические директора должны защищать свои команды от превращения в простых исполнителей чужих идей без права отстаивать свои интересы и идеи.

Ситуация осложняется, когда компания становится очень большой и технический директор вынужден нанимать вице-президентов для управления. При этом многие технические директора перекладывают на вице-президентов все свои менеджерские обязанности. Иногда дело доходит до того, что вице-президенты выходят из подчинения техническим директорам. Очень сложно поддерживать влияние и эффективность в качестве руководителя без власти над подчиненными.

С таким примером я столкнулась на прошлом месте работы, где в важных для бизнеса направлениях старшие должностные лица из технического блока занимали должности технических директоров. Они были уважаемы и авторитетны благодаря технической компетентности, понимали бизнес и связанные с ним технические сложности и часто приглашались на помощь инженерным командам и по вопросам подбора персонала. Однако им трудно было достигать успехов, поскольку прямым влиянием на команды они не обладали, а технические вопросы часто относились к сфере исполнительской. Технические директора не могли существенно влиять на формирование стратегии компании.

Если вы руководитель, не имеющий реального влияния на выработку стратегии бизнеса, в лучшем случае вы остаетесь один на один с завоеванным авторитетом среди других исполнительных директоров и менеджеров. В худшем же случае превращаетесь в свадебного генерала. Вы остаетесь без менеджерских обязанностей, но и без власти, которую они дают.

Технический директор, не имеющий власти в менеджменте, может работать только за счет авторитета в коллективе. Если менеджеры не предоставляют ему людей и не выделяют время для работы в направлениях, важных с его точки зрения, технический директор фактически остается безвластным. Если вы выпускаете из рук инструменты менеджмента, то лишаетесь и важного инструмента влияния на выработку бизнес-стратегии компании. У вас остается только добрая воля вашей организации да пара собственных рук.

Моя рекомендация амбициозным техническим директорам: для вас самое главное — формирование бизнес-стратегии компании. Это менеджерская задача. Если вас не интересует бизнес компании, если вы не хотите брать на себя ответственность за работу большой группы людей, занимающихся вопросами бизнеса, то вы не технический директор.

Спросите технического директора: какую должность мне занять?

Я запутался в названиях руководящих инженерных должностей. Есть технический директор, есть вице-президент по технологиям. Какая между ними разница? Как узнать, какую именно должность хотелось бы мне занять?

Понимаю растерянность коллеги. В СМИ можно найти много статей по поводу различий между этими должностями, поскольку их вообще трудно конкретно определить. Больше всего здесь подходит формула «все зависит от конкретных обстоятельств». Конечно, исполнять должности можно по-разному.

Чтобы решить, какую из двух ролей вы предпочитаете, задайте себе несколько вопросов. Считаете ли вы, что могли бы когда-то стать соучредителем компании? Хотите ли контролировать процесс создания архитектуры систем, а также процессы и направления их развития? Готовы ли вы глубоко погрузиться в изучение бизнеса компании, чтобы найти место архитектуры? Хотите ли участвовать в публичных мероприятиях, выступать перед людьми, продавать продукт потребителям, а также заниматься вопросами поиска и привлечения в компанию менеджеров старшего звена, опытных инженеров-программистов? Хотите ли заниматься управлением и менторингом опытных специалистов? Если да, то из вас может получиться хороший технический директор.

А каково ваше отношение к менеджменту? Вам нравится управлять людьми? Нравится делать инженерные процессы более эффективными? Умеете ли вы широким взглядом окинуть всю работу команды и расставить приоритеты? Вам нравится совершенствование организационной структуры компании? Хорошо ли вы взаимодействуете с менеджерами продукта? Готовы переместить фокус внимания с технологических деталей на эффективность работы команды? Предпочитаете ли совещания по планированию выпуска новых продуктов анализу архитектуры систем? Если да, то вам скорее следует следовать по карьерному пути вице-президента по технологиям.

Некоторые люди дадут на эти вопросы некую смесь ответов. Я занимала должности и вице-президента по технологиям, и технического директора. В обоих случаях меня до этих должностей повышали. Мне всегда нравилось думать об архитектурах и технологиях. Но когда этого требовала работа, я легко переключалась на организационные вопросы. Однако только их мне не хватает для мотивации. Я люблю думать о структурных проблемах, но иногда мне становится скучно от планирования процессов и продукции. Требуется быть вовлеченной в выработку технической и бизнес-стратегии компании.

Самый быстрый путь к занятию должности технического директора — стать техническим соучредителем компании. Но это гарантирует вам такую работу только до тех пор, пока вы и ваш стартап растете вместе. Быстрее всего достигнуть должности вице-президента по технологиям — получить менеджерский опыт в более крупной компании, а затем войти в растущий стартап.

Я закончу советом, когда-то полученным от вице-президента по технологиям: «Желание стать техническим директором или вице-президентом по технологиям — как желание вступить в супружеские отношения. Помните, что здесь важен не только титул, но прежде всего компания и люди, к которым вы приходите». Действительно, названия должностей — еще далеко не все.

Смена приоритетов

Однажды утром CEO просыпается, и в ясных лучах рассвета к нему приходит озарение. Он видит для компании возможность создать новую линейку продукции, подталкивающей бизнес к новой точке роста. Некоторое время CEO тратит, чтобы набросать свою идею на бумаге, и в тот же день представляет ее руководству компании. Согласившись с идеей, руководство тут же начинает действовать, чтобы сделать видение реальностью. Однако это происходит не быстро. У компании имеются текущие проекты. Некоторые из них почти завершены, однако стыдно закрывать их до полного окончания работ. Все это означает, что команды не торопятся объединить свои усилия над новой инициативой. Так продолжается, пока неожиданно сверху не поступает вопрос: итак, почему же вы не работаете над самым приоритетным проектом?

Смена приоритетов, инициируемая руководством высшего звена, иногда происходит без предупреждения. Руководители компании, оторвавшиеся от повседневных расписаний и графиков, могут забыть, что у команд свои длинные списки приоритетных проектов, начатых месяцы или недели назад, а для завершения нужны еще недели и месяцы. Но руководство, почувствовав необходимость изменений, ожидает, что они могут быть осуществлены немедленно, без внимания к нынешнему состоянию дел.

Сформулированный выше вопрос может быть задан на любых уровнях, однако чаще всего он исходит от высшего руководства компании. Ожидайте появления такого вопроса у вашего босса. Если вы сами хотите задать вопрос своей команде, то сначала спросите себя, почему они могут не понимать приоритетности задач и какие работы им нужно сократить, чтобы заняться новым проектом.

Вы сами полностью понимаете, что представляет собой новый главный приоритет? Понимают ли это команды? Иногда ответ лежит в плоскости коммуникации. Вы действительно не представляете себе, чем является новый приоритетный проект, или срочно и в ясной форме не довели информацию о его содержании до своей команды менеджеров, а те, в свою очередь, до команды разработчиков. Сказать, что какой-то проект становится высшим приоритетом, — одно. А соответствующим образом увязать его с действующим графиком работы групп так, чтобы у людей появилось время им заняться, — совсем другое.

Мы часто забываем, что люди, стоящие в иерархии организации значительно выше нас или принадлежащие к другим организациям, как правило, не обладают подробной информацией, чем и почему занимаются команды. Не думаю, что есть настоятельная необходимость постоянно информировать партнеров и руководство о деталях работы команд. Однако, когда с вас начинают спрашивать за неспособность сконцентрироваться на главных приоритетах, это первый признак того, что вы и CEO неодинаково представляете себе нынешнее состояние дел и следует уравнять представления. Ваша команда может в данный момент биться над отладкой системы, часто дающей сбои, или находиться на последнем этапе важного проекта, разрабатываемого продолжительное время. Если вы считаете, что команде нужно завершить текущую работу прежде, чем перейти к приоритетному проекту, вы должны ясно довести свою точку зрения до руководства.

Будьте готовы, что вам придется нажимать и вверх, и вниз, чтобы удерживать проект в фокусе или осуществлять по нему изменения. Если вы полагаете, что следует закрыть большой текущий проект до обращения к новой работе, постарайтесь собрать как можно больше данных о его ценности, текущем состоянии и ожидаемых сроках завершения. Будьте реалистами. Если кто-то выше вас поменял приоритеты в бизнес-интересах организации настолько срочно, что хочет немедленно поговорить с вами об этом, будьте готовы, что вам придется пойти на компромисс по нынешнему проекту и либо сократить его содержание, либо снять с него часть работников. Вполне возможно, что команда будет совсем не рада грянувшим изменениям. Обычно люди вообще без энтузиазма воспринимают, когда их отрывают от текущей работы в угоду новому административному капризу, особенно если они считают нынешнюю работу важной.

Чем более высокую должность вы занимаете в иерархии компании, тем больше ваша работа связана с определением правильных направлений развития организации и выработкой решений по их изменению в случае необходимости. Часть вашей работы — доводить информацию об этих направлениях до команды и обеспечивать их понимание, чтобы предпринять необходимые шаги в случае смены приоритетов. Попросите команды составить список проектов, потенциально страдающих от изменений, чтобы доложить наверх. Это заставит вашу команду менеджеров начать серьезно обдумывать новую инициативу и составлять план по ее реализации. Добивайтесь от инициатора точного определения целей и тщательно изучите вопрос, как увязать их с текущей работой команд.

И последнее. Никогда не преуменьшайте того, сколько раз и какими способами необходимо доводить до людей информацию, прежде чем она будет усвоена. Коммуникации в большой организации — тяжелое дело. По моему опыту, большинство людей должно услышать информацию по меньшей мере трижды, пока она не будет усвоена. Вам придется информировать о своих решениях старшее менеджерское звено и руководителей компании. Придется выступать на больших совещаниях. Рассылать электронные письма с деталями возможных изменений. В таких ситуациях полезно планировать вопросы делового общения в организации. Попытайтесь представить себе вопросы, которые вам могут задать, и подготовьте возможные ответы. Постарайтесь максимально понятно описать изменения, необходимые по проектам или в структуре организации. Сделайте это так, чтобы не осталось недопонимания. И не забывайте преподносить предлагаемые вами изменения как что-то хорошее!

Вы также обнаружите необходимость повторять информацию и при докладах наверх. Желая подвигнуть руководителя на какое-то действие, будьте готовы, что вам придется повторить ему одно и то же трижды, прежде чем он действительно прислушается. Он может посчитать, что за первые два раза проблема еще может разрешиться сама собой. А вот если вы поднимаете вопрос в третий раз, уже нужно предпринимать серьезные шаги. Вы удивитесь, но в отношениях с командой тоже может работать это правило. Многие проблемы будут подниматься ее членами и решаться сами собой. Так что у вас может сложиться мнение о необходимости проявления командой известной доли настойчивости, прежде чем настанет время вам самим подключаться к решению. Не рекомендую твердо следовать правилу «трех раз», но оно все чаще проявляется на практике, планируете вы это или нет.

Чем больше размеры вашей организации, тем труднее в ней быстро менять приоритеты. Если вы работаете в растущем стартапе вместе с его учредителем и CEO, то медлительность реализации будет его раздражать. В этой ситуации для вас лучше всего инициативно информировать CEO о том, что происходит в организации и почему. Постарайтесь в максимальной степени показать, что вы понимаете расстановку приоритетов, и информировать его о шагах, предпринятых для реализации.

Разработка стратегии

Летом 2014 года в качестве старшего вице-президента по технологиям в стартапе Rent the Runway я столкнулась с серьезной проблемой. Мой CEO сказала, что на следующем заседании совета директоров хочет поставить вопрос о моем назначении на должность технического директора. Меня просят представить совету технологическую стратегию компании. Потом она несколько раз возвращала мне написанные варианты, пока не удовлетворилась. А остальное, как говорят, осталось достоянием истории.

Я подозреваю, что CEO не была обязана подвергнуть меня такому испытанию. Совет директоров и так был доволен моим участием в развитии компании и достижением достаточно высокой технологической устойчивости и хорошего уровня производства ПО. И все же я очень благодарна ей за то, что она провела меня через это упражнение. В процессе выполнения я прошла путь от туманного представления о стратегии до выработки конкретной перспективной линии, определяющей дальнейшие подходы к технической архитектуре и к структуре команды инженеров-программистов, что в конечном счете повлияло на представления компании о ее общей структуре.

Когда я говорю о руководстве старшего звена, то выделяю стратегию как важнейший элемент. Большинство людей даже не знает, с чего начать, когда речь заходит о выработке стратегии на общем уровне. Во всяком случае, я не знала. Мне помогли советом CEO и исполнительный технический директор. Он стал моим ментором. Я попросила необходимые сведения и идеи у команды исполнителей, поставила теоретические вопросы перед старшими членами команды инженеров-программистов и с их помощью увидела конкретные проблемы. Я делала это не одна. Итак, с учетом изложенного, что же собой представляет технологическая стратегия?

Активно занимайтесь исследованиями

Я начала с того, что стала думать о команде, о достигнутом нами технологическом уровне и о компании. Спросила команду разработчиков, в чем для них болевые точки. Расспросила нескольких директоров, как они представляют себе источник нашего роста в будущем. Затем задала несколько вопросов и себе: в чем проблемы нашего роста и какими они станут в будущем? Я внимательно изучила состояние дел в команде разработчиков и инженеров и нашла узкие места в их производительности. Изучила общую технологическую картину компании и спросила себя, как она может измениться, особенно если сохранится линия на разработку персонализированного ПО и мобильных приложений.

Соединяйте исследования с идеями

Вооружившись выводами по существующим в компании системам, командам и узким местам и идентифицировав возможные стартовые позиции роста эффективности, создания ПО с большим набором свойств и улучшения бизнеса компании, я использовала собранные данные, чтобы предложить черновой набросок нашего возможного будущего. Некоторое время я провела за доской или альбомом, рисуя действующие системы, а затем разбивая системы и команды по различным параметрам. Например, отдельно сгруппировала системы, ориентированные на клиентов, и отдельно — ориентированные на внутренние операционные потребности (скажем, инструменты поддержки клиентов или информационная система управления складом). Я посмотрела на состояние взаимодействия между внешними (пользовательскими) интерфейсами систем и их основной программно-аппаратной частью. Поскольку технологии подразумевали моделирование базы бизнес-данных, чтобы ими оперировать, я поняла, что нашла пути течения и изменения данных и возможные направления для развития.

Разработайте стратегию

Проанализировав собранные данные, я смогла приступить к выработке идей относительно повышения нашей операционной эффективности, расширения номенклатуры ПО и развития бизнеса. Я продумала, где бы нам сузить или расширить совместное использование информации в системах. Хотим ли мы делать строго персонализированные системы, всегда работающие в режиме реального времени во всех частях света, или хотим создать персонализированные системы, более настроенные на просмотр подмножеств данных? Как могли мы использовать различные свойства нашего ПО и операционных систем, чтобы давать клиенту и операционный, и персонализированный результат? Все эти размышления привели меня к обдумыванию структуры бизнеса, запросов потребителя (и внутренних, и внешних) и возможных путей дальнейшего развития. Исследования и раздумья позволили мне разработать технологическую стратегию компании.

Учитывайте стиль общения вашего совета директоров

Ранее я уже рассказала, что CEO несколько раз возвращала мне варианты технологической стратегии компании. На самом деле она отвергла две вещи. Первой был стратегический план, который почти целиком посвящался деталям систем и архитектуры, в нем было очень мало идей, выходящих за пределы предстоящих 6–12 месяцев. Ничего не говорилось о факторах развития бизнеса. Второй проблемой была презентация. Ранее меня учили, что для небольшой аудитории лучше использовать слайдовые презентации, не слишком перегруженные информацией. Но для нашего совета директоров нужна была насыщенная презентация. Оказалось, они привыкли знакомиться с материалами презентации еще до ее проведения, чтобы потом можно было сосредоточиться на деталях. Тогда я не поняла этого, поэтому потратила немало сил на то, что на бумаге было малоинформативным. Еще один урок для меня.

Как видите, в данном случае хорошая технологическая стратегия подразумевала несколько вещей. Да, в ней необходимо было остановиться на вопросах технологической архитектуры. Вместе с тем в ней затрагивались и вопросы организационной структуры компании. В ней должно было содержаться понимание основ бизнеса и направлений его развития. Я люблю говорить, что технологическая стратегия в компаниях, ориентированных на создание продукта, должна раскрывать весь имеющийся потенциал бизнеса. Это не документ, содержащий только реакцию на текущие проблемы и объясняющий их. Стратегия должна способствовать будущему росту и предугадывать его. Если вы работаете в бизнесе, связанном с производством продукции, то именно она должна быть в сердце стратегии. Это не означает, что в ней должны быть точно определены направления производства. Технологическая стратегия способствует успешной реализации более широких планов создания продукта.

В разных смыслах при выработке технологической стратегии тяжелее всего начать. Второй тяжелый момент — привыкнуть обрисовывать перспективы на будущее, обладая весьма неточной информацией. То мое давнее испытание высветило разницу между моей способностью руководить в реагирующем стиле, учитывая известную среду и подстраиваясь под нее, и такой же способностью к руководству в стиле, опережающем время и рассчитанном на перспективу. Тогда я поняла, куда нужно двигаться в архитектуре систем, в развитии команды и компании.

После того как я уяснила основные параметры архитектуры компании, мне стало гораздо легче руководить. Я смогла представить команде разработчиков и инженеров свое видение того, куда двигаться, в виде технологической платформы, а не просто плана по новой продукции. У меня появились идеи за пределами информационных технологий, и работа в новом русле могла напрямую обеспечить движение команды вперед. Архитектура позволила технологиям воздействовать на организационную структуру компании и внести изменения в организационную стратегию. И я горжусь, что оказала в этом плане определенное влияние.

Трудные ситуации: как сообщать плохие новости

Всем иногда приходится сообщать плохие новости командам. Может быть, они касаются сокращений в компании. Может быть, речь идет о расформировании команды, чтобы направить ее членов на поддержку других проектов, и все они будут разбросаны по другим коллективам. Может быть, это перемена в политике компании, заведомо непопулярная. Изменения в планах тоже попадают в эту категорию. И вы, менеджер, вынуждены быть «гонцом» и доводить новости до команды, заранее зная, что они ее не обрадуют.

Что делать в таких ситуациях? Здесь очень важно качество коммуникации с командой. Как представителю старшего звена руководства вам необходимо постоянно совершенствовать умение доводить чувствительную информацию до больших групп людей. Ниже я привожу некоторые рекомендации, что следует делать, а чего не следует.

Не доводите до больших групп информацию обезличенно. Самый плохой способ донести плохие новости — сделать это через обезличенные медиавозможности типа e-mail, чата и других, особенно предоставляющих возможность комментариев. Ваша команда заслуживает услышать информацию прямо из ваших уст. Без пояснений неблагоприятная информация может породить недопонимание и враждебность.

Другой плохой способ донести такую информацию (особенно до больших групп, заведомо недовольных) — излагать ее всей команде, находящейся одновременно в помещении. Можно думать, что изложение плохих новостей сразу всей группе может предотвратить ее распространение до того, как все о ней узнают одновременно. Но все равно результат будет обезличенным. Ведь вы не сможете здесь же узнать реакцию каждого сотрудника, а один-два человека, особенно остро воспринявшие негативные сведения, могут легко завести команду еще до того, как информация будет усвоена и осознана.

Как можно больше беседуйте с отдельными членами коллектива. Вместо того чтобы знакомить людей с плохими новостями через обезличенные возможности или коллективно, постарайтесь максимально охватить их личными беседами. Прежде всего подумайте о тех, кто будет резче других реагировать на плохие новости, и постарайтесь подогнать информацию под них. Встретьтесь с ними один на один, чтобы они получили известие от вас, дайте им возможность среагировать и задать вопросы. По мере возможности доведите до членов команды мысль, что переданная вами информация — приказ высшего руководства компании и вам нужно, чтобы подчиненные поняли предстоящие изменения, даже если они им не нравятся. Если приходится сообщать плохие новости целой организации, сначала доведите их до менеджеров, поделитесь с ними тезисами для бесед с сотрудниками и попросите поговорить со своими командами, прежде чем вы обратитесь ко всей организации.

Не заставляйте себя сообщать то, что категорически неприемлемо для вас. Трудно доносить до команды то, что вам категорически не нравится. Может быть, вы абсолютно не согласны с изменениями в политике компании. Может быть, вам глубоко неприятен факт, что ваша команда будет расформирована. Если вы категорически не можете довести до людей новость так, чтобы не пожертвовать своим несогласием, то, скорее всего, лучше найти кого-то, кто может ее сообщить. Возможно, вы попросите подключиться другого руководителя. Возможно, это будет официальное лицо из кадрового подразделения. В зависимости от величины команды вы можете донести неблагоприятную информацию до кого-то из доверенных помощников и попросить его поделиться ею с другими. Будучи членом руководства старшего звена, вы должны осваивать навык работы с решениями, не вызывающими у вас согласия, но это не значит, что вы все должны делать в одиночку.

Будьте честны относительно последствий негативных событий. Чем лучше вы сами настроитесь на направление развития событий, определенное дурными вестями, тем легче будет его реализация. Если сотрудникам грозят сокращения, признайте, что это процесс не из приятных, но компании нужно выжить. Если команда расформировывается, постарайтесь отметить ее достижения и подчеркнуть: изменения обычно осуществляются для продвижения дела вперед. Особо выделите момент, что у членов команды появятся новые возможности для учебы и профессионального роста. Ваша честность поможет людям больше доверять вам и легче перенести плохие известия.

Всегда думайте: а вы в какой форме хотели бы услышать подобные известия? Возможно, однажды вам придется сообщить специфическую неприятную новость о своем уходе из команды. Вполне вероятно, у вас уже есть подобный опыт перехода на новую должность или из команды в команду. Как вы сообщили сотрудникам об этом? Послали короткую записку? Возможно, это уместно в отношении отдела персонала. Однако в том, что касается членов команды, вы, наверное, уведомили их лично до того, как эта весть стала общим достоянием. Наверное, устроили «отвальную», подготовили прощальное письмо коллективу или выступили с благодарностью за то, чему научились за время работы. Иногда даже правильно отмечать такие немного грустные события, если вы можете сделать это с достоинством. Полученный опыт необходимо применять, учась доводить неприятные новости до коллектива.

Спросите технического директора: мой руководитель не из технической сферы

Впервые мой босс — не из технической сферы. Для меня это очень тяжело. Как правильно строить отношения с ним?

Впервые я испытала, что такое руководитель не из технической сферы, попав в прямое подчинение к CEO в компании Rent the Runway. Находиться в подчинении у совершенно не технического человека — полный культурный шок. К счастью, есть некоторые методы, помогающие правильно выстраивать отношения в этом случае.

Не скрывайте информацию за профессиональным жаргоном и будьте осторожны с деталями. Новый руководитель может быть очень неглуп, но он вряд ли достаточно терпелив, чтобы разбираться в техническом жаргоне. Кроме того, высока вероятность, что он не захочет выслушивать детали технических решений. Частично эту проблему можно решить, взяв за правило отделять информацию, важную для начальника, от неважной.

Будьте готовы регулярно встречаться с боссом один на один, так что приходите на встречи подготовленным и со списком тем для обсуждения. Занятых руководителей иногда бывает до обидного трудно поймать. Даже определение часа встречи один на один может вылиться в проблему. Поэтому не тратьте понапрасну время. До сих пор вы, вероятно, думали, что обе стороны на личных встречах с руководителем должны предлагать конкретные темы для обсуждения. Теперь это может быть не так, поэтому на встречи всегда приходите подготовленным. Если вам никак не удается добиться аудиенции у руководителя, пошлите список вопросов к встрече заранее, в том числе и чтобы напомнить ему: вы нуждаетесь во внимании. Кстати, никогда нелишне установить хорошие отношения с персональным секретарем босса, организующим его распорядок.

Старайтесь приносить на встречи решения, а не проблемы. CEO обычно не хотят слышать, когда что-нибудь идет не так. Не любят они выслушивать и жалобы на коллег или сообщения о проблемах в менеджменте. Если босс не очень любит слышать о проблемах, смиритесь с тем, что большой помощи от него в плане наставничества вы не получите, и поищите себе другого коуча. Вместе с тем не стесняйтесь докладывать руководителю плохие новости.

Просите у руководителя советов. Это может прозвучать как противоречие рекомендации приходить к начальству с решениями, но ничто не показывает большего уважения к человеку, как просьба о совете. Ваш босс может не быть готов разбираться с вашими проблемами, но, поверьте, он будет рад поделиться с вами оценками и рекомендациями, если вы облечете свое обращение в форму просьбы о совете.

Не бойтесь повторяться. Если до этого вы уже ставили какой-то вопрос, ныне забытый, приходите с ним к руководству снова, если считаете его действительно важным. Возможно, вам придется делать это не один раз, пока дело не сдвинется с мертвой точки. Часто волшебное число таких попыток — три.

Старайтесь демонстрировать поддержку. Всегда спрашивайте, чем можете помочь руководителю и всей компании.

Активно изыскивайте возможности пройти тренинги и приобрести дополнительные навыки на других площадках. Теперь у вас нет менеджера, а есть руководитель. Занимая руководящую позицию старшего звена, вы, скорее всего, еще нуждаетесь в дополнительных управленческих навыках. Поэтому найдите наставника, попросите о тренинге, создайте группу коллег вне компании, чтобы получить поддержку в новом, требующем смелости мире.

Ваши взаимоотношения с коллегами-руководителями

Для меня большинство важных открытий, сделанных при вступлении в круг высшего руководства компании, ознаменовались осознанием необходимости устанавливать многочисленные личные контакты. У меня имелись возможности работать вместе с руководителями, наделенными самыми разными функциями. Поскольку у нас было многочисленное и разноплановое руководящее звено, я смогла познакомиться с различными типами руководителей. С некоторыми я ладила лучше, чем с другими, но отношения со всеми послужили хорошей школой для профессионального развития.

Старшие руководители больше любых других членов менеджмента компании должны активно проводить в жизнь идею «компания превыше всего» (об этом говорилось в главе 6). Они должны быть привержены всему бизнесу организации и его успеху. И уже во вторую очередь должны думать об успехе своих подразделений и департаментов, понимая его как вклад в процветание всей компании. Книги по лидерству, например Патрика Ленсиони «Пять пороков команды»17, описывают эту парадигму. Хотя многие из нас начали сталкиваться с принципом «компания превыше всего» еще в период работы с другими менеджерами-инженерами, на самом деле впервые мы начинаем проводить его в жизнь тогда, когда коллеги-руководители работают в разных направлениях, пока непривычных нам. В компании, где коллег-инженеров очень мало или их нет совсем, вы можете почувствовать себя одиноко.

Как же правильно организовать работу с руководящими коллегами из других направлений деятельности компании? Начнем с того, чтобы позволить им быть хозяевами в своих областях, а они должны признать вас хозяином в своей. Многие начинают осваивать эту науку еще раньше, контактируя с ведущими разработчиками, менеджерами продукта или членами бизнес-команды. И если вы тогда не научились признавать коллег хозяевами в своих областях, теперь самое время это сделать. Здесь очень важно показать им полное уважение, когда дело касается зоны их ответственности. Если вы не всегда согласны с их стилем управления там, где это не затрагивает впрямую вашу команду, то относитесь к расхождениям так же, как к тому, что ваш друг встречается с подружками, вам не симпатичными. По возможности старайтесь не вторгаться в их работу, пока они не попросят у вас совета. И уж если вы собираетесь обсуждать с ними то, на что ваши взгляды расходятся, делайте это максимально благожелательно. Демонстрируйте готовность притушить разногласия.

Разумеется, вы будете часто не соглашаться с коллегами как при встречах один на один, так и на совещаниях руководящего состава организации. На совещаниях вы можете расходиться во мнениях относительно стратегии компании, вызовов, с которыми она сталкивается, а также направлений дальнейшего развития. Если речь идет о разночтениях в цифровых показателях, попросите заместителя CEO по финансам прокомментировать их. Будьте готовы отстаивать на общих совещаниях свои технические решения и планы.

Здесь следует упомянуть о втором аспекте доверия помимо доверия к чьим-то способностям. В упомянутой книге «Пять пороков команды» Патрик Ленсиони выделяет отсутствие доверия в коллективе как его основной недостаток. Отсутствие доверия означает, что вы не верите, что ваши коллеги хотят сделать для организации что-то хорошее, что они не манипулируют ситуацией с целью подорвать ваши позиции или иным способом поступить по-своему. Так что, помимо выработки в себе уважения к зонам ответственности коллег и их способностям как квалифицированных специалистов, вы также должны отставить в сторону любые мысли, что они действуют иррационально или исключительно в своих интересах, когда не соглашаются с вами или поступают по-своему.

Установление доверия в коллективе — трудный процесс. Не исключено, что с некоторыми, если не со всеми, коллегами-руководителями вы будете расходиться по вопросам корпоративной культуры. Ценности, на которые ориентируется хороший технический директор, отличаются от тех, на которые ориентируются заместитель CEO по финансам, директор по маркетингу или вице-президент по текущей операционной деятельности. Столкновение мнений часто имеет место между людьми, обладающими исключительно аналитическим складом ума, с одной стороны, и людьми с креативным или интуитивным умом — с другой. Другая линия столкновения — между людьми, готовыми к гибкости и изменениям в работе (хотя порождающими иногда хаос), и теми, кто исповедует долгосрочное планирование, обязательность сроков исполнения проектов и лимитов расходов. И ваша задача в том, чтобы выработать в себе доверие к людям в пределах этого широкого спектра.

Инженеры часто испытывают трудности, вырабатывая в себе уважение к коллегам, представляющим другие виды деятельности, и умение общаться с ними. Я думаю, что трудности с уважением происходят от современной технической культуры, исходящей из того, что инженеры — самые умные люди. Но утверждать этого нельзя: коллеги с менее аналитическим складом ума отнюдь не являются глупцами. Здесь есть и другая сторона медали: мы сильно мешаем себе, когда оказываемся не в состоянии разговаривать с нашими нетехническими коллегами так, чтобы они понимали сказанное нами. Бросаться жаргонными словечками в беседах с людьми, этого жаргона не понимающими (и даже не нуждающимися в его понимании), — значит добровольно выставлять себя неумным перед ними. То есть следует находить способы доводить до коллег всю сложность работы, чтобы любой умный человек нетехнического профиля мог бы ее понять.

Последним важным элементом доверия в руководящем звене любой организации является «колпак молчания». Разногласия, существующие в рамках команды руководителей, не должны сказываться на всем коллективе компании. Если наверху принимается решение, то все руководящее звено должно действовать единым фронтом перед командами инженеров-программистов и другими коллективами. Конечно, это легче сказать, чем сделать. Я сама неоднократно была вынуждена наступать себе на горло и скрывать разногласия с коллегами-руководителями. Уступать тогда, когда дело пошло не по-вашему, особенно тогда, когда вы чувствуете, что ваши возражения не были услышаны, — трудно. Но время от времени такое случается. Поэтому на данном уровне руководящей пирамиды вы должны решать: соглашаться с «генеральной линией» или уходить из организации. Срединное решение, то есть открытое несогласие с коллегами в руководстве, ничего не принесет, кроме ухудшения ситуации для всех.

Эхо

На верхних ступенях иерархии в компании вы окажетесь под более пристальным наблюдением, чем когда-либо. Одно ваше присутствие заставляет людей фокусировать на вас внимание. Они будут стараться найти у вас одобрение и поддержку и избежать критических замечаний. Изменить самоощущение с «один из членов команды» на «один из членов руководства компании», особенно если вы выросли в своей команде и достигли высот благодаря ей, может оказаться проблемным.

Теперь вы уже не один из членов команды. Ваша первая линия теперь состоит из ответственных членов руководства и лидеров компании, а непосредственно подчиненный коллектив стал второй линией. Если перестройка умонастроения пройдет успешно, вы в социальном смысле немного отдалитесь от коллектива «на земле». Возможно, вы сможете вместе пойти в бар или кафе в «счастливые часы». Однако, обозначив свое участие, вы, скорее всего, через короткое время оставите бывшую команду общаться. Если вы станете слишком часто приглашать в бар всю бывшую команду, это может закончиться неблагоприятно для всех. Излишне плотное общение с бывшими подчиненными вне работы — достояние прошлого.

Вам нужно отдалиться от своей команды по нескольким причинам. Первая: если вы этого не сделаете, вас скоро обвинят, что вы взращиваете фаворитов. Возможно, вы действительно займетесь фаворитизмом, если сохраните прочные неформальные связи со своей командой. Это неприятно слышать, но это так. Может, вам и все равно, но по личному опыту скажу: выделение моей команды на фоне остального коллектива заставляло ее испытывать дискомфорт и сильно осложняло мою работу.

Вторая причина: нужно отойти от своей команды, потому что вы должны учиться руководить эффективно. А это можно только тогда, когда люди серьезно воспринимают ваши слова. Оборотная сторона руководства на таком уровне в том, что любым неосторожно брошенным словом вы можете изменить отношение людей к делу. Плохо, если вы этого не понимаете и не можете соразмерно использовать новую власть. Если вы стремитесь поддерживать имидж рубахи-парня, то подчиненным будет трудно отличить, когда с ними говорит свой парень, а когда босс, ставящий рабочую задачу.

Отдаление от своей команды подразумевает также более тщательный подход к расходованию времени. Как руководитель старшего звена в любой комнате для заседаний вы будете сковывать остальных. Одного вашего присутствия окажется достаточно, чтобы изменять атмосферу и тон на совещаниях. Если вы не будете осторожны, то дело может кончиться тем, что вы будете «давить» на проект и менять его направление только из-за того, что вам пришла в голову какая-то гениальная мысль на единственном совещании, произошедшем с вашим участием. Это неправильно! Да, вас может расстраивать то, что вы не член команды, идеи которого могут быть оценены или отвергнуты. Но это так.

Если вы когда-либо работали с людьми, которым довелось пересекаться со Стивом Джобсом в компании Apple, то, весьма вероятно, вы слышали от них рассказы о Стиве и том влиянии, которое он оказывал на тот или иной проект. Сотрудники Apple использовали видение Стива, чтобы отстаивать его или спорить с ним. Мнение Стива было для организации своеобразным компасом, указывающим, что следует делать компании. Культура, выстроенная вами и укрепленная в организации, должна оказывать подобное влияние. Возможно, ваши сотрудники не будут упоминать вас по имени, но если вы избираете ту или иную модель поведения, они будут изучать и копировать ее. Если вы будете кричать на подчиненных, они сочтут, что это нормально. Если вы открыто совершаете ошибки и открыто извиняетесь за них, ваши подчиненные усвоят, что ошибаться — вполне нормально. Если вы всегда задаете в отношении того или иного проекта одинаковые вопросы, люди начнут задавать такие же вопросы. Если вы цените некоторые ролевые функции и обязательства выше других, то люди со здоровыми амбициями будут стремиться оказаться на этих позициях. Используйте власть во благо.

Есть и другие причины, по которым стоит несколько отдалиться от своей команды. Вы становитесь частью трудных решений, и они могут влиять на всю организацию. Решения будут подвергать вас большому стрессу. И не стоит обсуждать их с подчиненными. Очень соблазнительно поделиться с вашими друзьями, членами бывшей команды, сложностями, испытанными на новой должности. Но делать этого не следует. Будучи руководителем, вы можете легко подорвать их уверенность, делясь с ними теми проблемами, в разрешении которых они не могут участвовать. Прозрачность в отношениях, безвредная или даже полезная на нижних уровнях менеджмента, может нанести огромный ущерб стабильности команды, если вы находитесь наверху иерархической пирамиды.

Да, теперь вы не «один из команды», но это не означает, что следует прекратить проявлять интерес к ее членам как индивидуальностям. Более того, советую вам с высоты своего положения заботиться о них даже больше, по крайней мере в неформальном плане. Уделяя время тому, чтобы узнать как можно больше людей как личностей — расспрашивая об их семьях, увлечениях и интересах, — вы поможете им понять, что помните о них.

По мере того как вы отдаляетесь от команды, вы можете начать относиться к ее членам не как к человеческим существам, а как к «винтикам». Люди всегда могут сказать, когда их руководители перестают видеть в них индивидуальности. Если они почувствуют, что никто не заботится лично о них, они могут начать испытывать меньшую готовность отдавать всех себя общему делу, принимать риски и справляться с тяжелыми обстоятельствами. Сохраняя внимание к коллективу, пусть и на уровне, кажущемся поверхностным, вы укрепляете уверенность, что люди интересны вам в своем личном качестве, а не только с точки зрения текущих проектов или конкретных результатов работы. Это укрепляет отношения с коллективом, даже без плотных связей с отдельными членами. Зачастую придется предъявлять работникам строгие требования. Но команда заслуживает лидера, остающегося добрым даже при требовательности.

Вы пример для подражания подчиненным. Каких руководителей вы хотите воспитать? Какое наследство им передать?

Править посредством страха или управлять с помощью доверия

Камиль считает себя хорошим руководителем: она хорошо подкована технически, харизматична, способна принимать решения и умеет доводить дела до конца. Вместе с тем иногда она нетерпелива, и когда сотрудники не оправдывают ее ожиданий или дела идут плохо, она может быть заметно раздраженной или даже откровенно рассерженной. Она не понимает, что требовательность и нетерпение заставляют людей бояться ее. Подчиненные не хотят обвинений в неудаче и публичной критики за ошибку. И поэтому стараются поменьше рисковать и скрывают промахи. Так Камиль незаметно создала культуру, основанную на страхе.

Майкл тоже хороший руководитель: он подкован технически, харизматичен, способен принимать решения и умеет доводить дело до конца. Кроме этого, он умеет сохранять спокойствие. Вместо того чтобы напрягаться или сердиться, когда что-то идет не так, он становится любознательным. Первое его побуждение — постановка вопросов, и они часто побуждают команду самостоятельно обнаружить причины сбоев.

Вы будете удивлены, если я скажу, что все рассказанное выше — правда. Я незаметно для себя создала культуру, основанную на страхе, заняв должность руководителя старшего звена. Ниже я приведу отрывок из первого заключения о моей работе в качестве руководителя.

Даже те из команды, кто любит вас, признают, что боятся вас или возможной критики в свой адрес. Они боятся рисковать или потерпеть на ваших глазах неудачу, потому что страшатся публичных замечаний, обращенных к ним перед лицом коллег. Ваши нападки создали в команде культуру, когда люди боятся связываться с вами, задавать вам вопросы или просить оценок. Впоследствии это приводит к порочному кругу: вы не доверяете им, а они повторяют свои ошибки.

Можете представить, каким шоком это стало для меня и как неприятно было мне это услышать. И хотя я могу привести множество аргументов в свое оправдание — люди острее воспринимают критику со стороны руководителей-женщин; я пришла в компанию из финансовой сферы, где такое поведение было нормой; всех нужно время от времени поддергивать, — ясно, что это создало для меня большую проблему. Люди боялись рисковать. А если вы хотите создать независимую команду, способную выработать свое направление движения и заставить себя двигаться, вы должны сделать так, чтобы команда умела рисковать.

Как узнать, что вы создаете культуру страха? Это может происходить из-за излишнего стремления во всем быть правым и соблюдать существующие правила, а также склонности к авторитарному управлению. Я уверена, что моя прошлая работа в компании, в которой конфликты фактически поощрялись, тоже увеличивала мою склонность к такой культуре. Инженерная культура задает высокий порог толерантности в отношении открытых дискуссий в поисках путей разрешения конфликтов. Поэтому руководители с техническим бэкграундом могут не испытывать дискомфорта во время напряженных споров с коллегами. К несчастью, когда вы становитесь лидером, ситуация меняется, и те, кто спорил с вами как с независимым инженером-программистом, начинают бояться вас в качестве руководителя.

Исправление культуры, основанной на страхе

Развивайте в сотрудниках чувство сопричастности. Один из признаков культуры, основанной на страхе, — тенденция к исключению личностных аспектов из отношений руководителей с подчиненными. Начиная заниматься менеджментом, я тоже имела привычку слишком зацикливаться на вопросах эффективности работы. Я стремилась в беседах сразу же углубиться в рабочие проблемы, начать их интеллектуальный анализ, разбор нынешнего состояния проектов, постановку вопросов, нуждающихся в решении. Я не позволяла себе отвлекаться на обычные, житейские темы, что дало бы мне возможность лучше узнать работников как личностей, а им — увидеть личность во мне. В результате личные взаимоотношения с коллегами были не очень развиты.

Если вы хотите сформировать команду, спокойно идущую на риск и так же спокойно воспринимающую свою ошибки, то главные моменты здесь — ощущение сопричастности коллективу и чувство безопасности. Вам необходимо уделять достаточно времени обсуждению житейских вопросов. Расспрашивайте сотрудников о делах, постарайтесь познакомиться с ними как с личностями, дайте им возможность узнать вас. Большинство людей боится рисковать перед лицом тех, кто, как они считают, отвергнет их в случае неудачи. То, что я намеренно или неосознанно пренебрегала возможностями создать хотя бы минимальный уровень личных взаимоотношений с членами команды, заставляло их бояться того, как я могу воспринять их ошибки и неудачи.

Не бойтесь извиняться. Допустив ошибку, не бойтесь извиниться. Извинения должны быть честными и краткими.

«Извините, я не должна была повышать на вас голос. Я глубоко сожалению о своем поведении».

«Извините, я невнимательно слушала вас и тем самым могла вас обидеть».

«Извините, я сделала ошибку, когда не рассказала вам о Бобе».