Привычки лидера. Самые важные навыки за несколько минут в день Ланик Мартин

Когда моя соседка Сабрина взяла из приюта годовалого золотистого ретривера Макса, она представления не имела, во что ввязывается. Макс был первой собакой, которую Сабрина завела, переехав от родителей, и она моментально стала его всячески баловать. У него появилась масса имущества: сокровища вроде резиновой косточки, игрушечной курицы с пищалкой, куска каната, плюшевого бобра, кролика, теннисных мячиков и куча других великолепных вещей. Макс был счастлив, но квартира вскоре была перевернута вверх дном. Сабрина уходила на работу, а Макс развлекал себя, как мог; игрушки валялись по всему дому.

Сабрине порядком надоело постоянно собирать собачьи игрушки, и она решила научить самого Макса приводить все в порядок. Задача не казалась слишком сложной: собаки — умные животные, а ее любимец — самый умный из всех, поэтому она с энтузиазмом принялась за дрессировку. Когда она первый раз попросила Макса прибрать, ответом ей был недоумевающий взгляд: Макс никогда не слышал команды «убери». На второй раз пес попробовал в ответ лаять — и это тоже оказалось не той реакцией, на которую рассчитывала хозяйка. Макс был бы счастлив сделать что нужно и порадовать хозяйку, но никак не мог сообразить, чего она от него хочет.

Сабрина не сдавалась. Она увидела, что команда оказалась для щенка не только непривычной, но и слишком сложной. Чтобы убрать игрушки, ему нужно было последовательно выполнить целую серию действий: найти на полу конкретную игрушку (а вовсе не туфли хозяйки), подойти, поднять ее, отнести к корзине, где хранятся его вещи, и бросить внутрь. Затем полностью повторить эти действия с каждой из разбросанных игрушек, пока наконец все они не окажутся на месте — в корзине. Сабрина поняла, что команда «убрать» значительно сложнее, чем «сидеть», «ко мне» или «голос», и требует более длительного освоения. Покопавшись в интернете, она нашла обучающее видео дрессировщицы Памелы Джонсон^{1}, которая объясняла, как научить собаку выполнять комплексные команды.

Тренировочный режим Макса состоял из пяти упражнений, которым Сабрина учила его по очереди. Первое простое упражнение для Макса называлось «возьми и брось»: хозяйка протягивала псу игрушку, он брал ее зубами, затем бросал на пол или отдавал ей обратно в руку. За правильно выполненную команду пес получал какое-нибудь лакомство. Спустя несколько повторений Макс уже с легкостью выполнял нехитрый трюк. И они приступили ко второму упражнению.

Оно называлось «возьми и брось в корзину»: Максу нужно было не просто уронить на пол игрушку, которую он держал в зубах, а поместить в определенное место — в пластиковую корзину, где хранились все его сокровища. Сабрина поставила в углу комнаты корзину, подвела Макса, дала игрушку и велела бросить ее туда. Так как Макс уже знал команду «брось», ему не составило труда отправить игрушку куда требовалось, а не рядом. А чтобы стимулировать усвоение процесса, на дно корзины девушка помещала вкусную награду. Пес быстро понял: за то, что он кладет сюда игрушку, он получает лакомство. Немного тренировок — и пришла пора переходить к следующему этапу.

Третьим упражнением из серии «убери за собой» стала задача донести игрушку до корзины через всю комнату самостоятельно, без помощи хозяйки. Сабрина отходила в противоположный конец комнаты, протягивала псу игрушку, затем шла — пес с игрушкой в зубах следом за хозяйкой — к корзине и там давала команду «брось». Макс прекрасно помнил про награду на дне, поэтому радостно вилял хвостом и бросал игрушку внутрь корзины.

В четвертом упражнении он учился самостоятельно подбирать игрушки с пола, относить и класть на место. Сабрина раскладывала по комнате его имущество, вставала рядом с каждой игрушкой, просила Макса взять ее, отнести и бросить в корзину. Пес знал, что его ждет угощение, с готовностью тащил игрушку к нужному месту, как в прошлом упражнении, и кидал в корзину. Он быстро сообразил, что нужно собрать все игрушки.

В пятом и последнем упражнении Максу предстояло выучить команду «убери за собой» — тот самый сигнал, который звучал как призыв к новому поведению. Скоро Макс выработал привычку по первому слову хозяйки хватать любую игрушку и стремглав нести ее к корзине. Как только связка «сигнал — действие» была закреплена в его памяти, обучение завершилось. С тех пор ретривер, услышав команду хозяйки, сразу же убирает за собой игрушки.

Построение цепочки поведенческих микромоделей

С помощью серии простых упражнений Сабрина обучила щенка сложному, комплексному поведению. Но если бы она захотела сразу натаскать Макса убирать за собой, то вряд ли бы добилась успеха. Техника, которую она применила, называется «чейнинг» — построение цепи — и является ключевым элементом Формулы лидерской привычки. Эта эффективная методика популярна и в прикладном поведенческом анализе, который занимается научением животных, детей и взрослых различным комплексным навыкам. Принцип прост: сложный навык или желаемую поведенческую модель разбивают на несколько составляющих, тренируют каждую по очереди, а затем объединяют наработанные микромодели воедино и получают желаемый сложный навык^{2}.

Большинство наших навыков — осознаете вы это или нет — результат грамотного построения цепочек микродействий. Игра на пианино — яркий пример подобной цепочки. Вспомните, как вы осваиваете новую композицию: для начала разбиваете пьесу на фрагменты, затем заучиваете каждую часть отдельно, разбирая игру для правой, а затем для левой руки. Как только партии для каждой руки выучены, вы играете первую часть обеими руками. И повторяете процесс с каждым фрагментом, пока не отработаете все произведение.

Похожую технику применяют и при обучении игре в большой теннис. Вы не осваиваете все сразу: это было бы слишком сложно. Сначала отрабатывают удар справа, потом слева, подачу… Потом все навыки собираются вместе в игре. Когда движения становятся автоматическими, они объединяются в непрерывную последовательность.

Этот же принцип используют, собирая мебель из IKEA и кубики LEGO. Мы следуем пошаговым инструкциям, которые разбивают процесс сборки на простые последовательные микродействия.

Почему это эффективно? Вспомните, мы рассматривали эксперимент с компьютерной симуляцией трансатлантического перехода и убедились, что простое поведение значительно быстрее превращается в привычку, чем сложное. Гораздо легче освоить каждое необходимое микродействие порознь, а затем связать их вместе. Многие из нас давно пришли к этому интуитивно и используют принцип цепочки для поэтапного овладения сложными навыками. Поэтому и удивляет, что до сих пор большинство программ по развитию лидерства не применяют этот метод, как будто рассчитывают, что все в одночасье, разом приобретут сложные лидерские навыки. Хотя задачу легко упростить.

В главе 2 я рассказал о том, как мы с командой провели исследование, по итогам которого определили микродействия и составили список из двадцати двух наиболее распространенных лидерских навыков. На примере одного из них — делегировании ответственности — напомню, чему вам придется научиться: 1) подбирать человека, обладающего должной квалификацией и способного выполнить задачу; 2) учитывать интересы исполнителя; 3) четко ставить задачу и предоставлять исполнителю самостоятельно определять, как он будет ее решать. Для того чтобы освоить делегирование, вы должны научиться всему вышеперечисленному в совершенстве; иначе говоря, это должно войти у вас в привычку. Конечно, можно попробовать тренировать все эти микронавыки одновременно, но, как мы уже выяснили, такой подход неэффективен. Вспомните попытку Сабрины сразу натаскать собаку на выполнение сложной команды «убери за собой». Или свою попытку разучить сонату Бетховена сразу от начала и до конца: долго, трудно, непродуктивно.

Зачем лишать себя разумного преимущества? Создание цепи микродействий — основа Формулы, и пятиминутный метод работает безупречно. Для каждой микромодели отрабатываемого поведения есть соответствующее упражнение, достаточно лишь практиковать его столько, сколько потребуется в вашем случае для создания необходимой привычки. И продвигаться по цепочке от одной микрозадачи к следующей, пока целевой навык окончательно не закрепится. Таким образом вы формируете сложный навык вроде делегирования: короткие и простые упражнения позволяют вам сосредоточиться на каждом из составляющих его микродействий, а не пытаться одолеть в один присест головоломную комбинацию целиком.

Однако у цепочки есть и недостаток — линейность: каждое микродействие осваивается и встраивается в ваше поведение поочередно, и, прежде чем перейти к следующему навыку, нужно проработать все микродействия. Сколько же времени займет отработка всех фрагментов лишь одного из необходимых для лидера навыков? Особенно учитывая, что поведенческих микромоделей, из которых состоят двадцать два навыка, — семьдесят девять, и на доведение каждой до автоматизма в среднем требуется шестьдесят шесть дней. При самых скромных подсчетах процесс займет примерно четырнадцать лет жизни. У кого хватит времени и желания ввязываться в столь длительное предприятие? Да будь вы самым мотивированным и терпеливым человеком, вы вряд ли подпишетесь на подобное. Возможно ли как-то ускорить или сократить обучение?

К счастью, способ есть. Более короткий путь к нашей цели рассматривает журналист, писатель, лауреат Пулитцеровской премии Чарлз Дахигг в бестселлере «Власть привычки»[8]. Это происходит, когда одна сильная привычка запускает цепную реакцию изменения поведения и трансформирует в результате множество самых разных аспектов вашей жизни. Дахигг назвал ее краеугольным камнем, или ключевой привычкой^{3}.

Создание ключевой привычки

При первой нашей встрече Джон, весьма успешный менеджер, несколько лет занимавший разные руководящие должности, был убежден, что готов к серьезному карьерному росту. Как и медсестра Лора, о которой мы говорили в начале книги, он не первый год ожидал повышения и искренне не понимал, почему этого не происходит. Джон не сомневался, что он лучшая кандидатура на должность топ-менеджера: он проработал в компании много лет и знал ее вдоль и поперек. Однако, как и Лора, Джон упорно не замечал, как на самом деле относятся к нему сотрудники, и для начала пришлось открыть ему неприятную правду.

Коллеги считали его высокомерным и авторитарным. Работая под его руководством, сослуживцы быстро усвоили, что сообщать Джону о своих соображениях или обеспокоенности по поводу проекта бессмысленно: он отмахивается от чужого мнения. Казалось, его совершенно не заботит, разделяют ли его планы и станут ли его поддерживать. Так он вел себя и в личных разговорах, и на рабочих встречах, и с домочадцами. Он главный, а значит, все должны делать, как он сказал.

Из-за подобного отношения к окружающим Джона сторонились и свои, и чужие. Коллеги, друзья, члены семьи выполняли его просьбы и распоряжения, но, поскольку они совершенно не чувствовали личной заинтересованности, ни о какой вовлеченности в процесс речи не шло. Людям не нравилось то, что они делали, они испытывали скрытый протест, что в итоге, конечно же, отражалось на работе.

Нечуткость и авторитарность Джона лишали его ряда важных лидерских качеств. Он не мог влиять на сотрудников, преодолевать сопротивление, вести переговоры, советовать и наставлять. Ошибки в общении и неумение договариваться и были причинами его неэффективности в роли лидера. Именно поэтому руководство компании не спешило расширять его полномочия.

Когда я объяснил Джону концепцию предстоящей работы и рассказал о пятиминутных упражнениях, которые предстоит делать каждый день, он, как и Лора в свое время, был настроен скептически, но решил попробовать. Поразмыслив, мы определили первое упражнение: он должен ежедневно спрашивать людей о том, что их волнует. После того, как собеседник выразит свои опасения или недовольство, уточнить: «Что именно вас смущает, в чем корень беспокойства?».

Поначалу ему было очень некомфортно задавать подобные вопросы. Привычка игнорировать или отметать чужое мнение въелась настолько глубоко, что Джону каждый раз приходилось превозмогать себя. Тем не менее он справился, выполнял короткое упражнение раз в день — ведь несложно задать один нехитрый вопрос, даже если поначалу испытываешь некоторую неловкость. Неудивительно, что через пару месяцев и он сам, и окружающие стали замечать перемены: Джон стал прислушиваться к людям и серьезно относиться к тому, что их заботит. Чем дальше он продвигался в своей практике, тем большей открытостью и дружелюбием отвечали люди, тем больше возрастала их готовность участвовать во всем, что он предлагал. Теперь вместо того, чтобы буксовать и спорить, ему стремились помочь, его уважали, он стал пользоваться влиянием. Вскоре он уже не ждал, когда люди заговорят о своих проблемах, а сам инициировал разговор. Новая привычка была сформирована.

И первая привычка потянула за собой цепь сопутствующих изменений. Такой незначительный, казалось бы, акт неравнодушия к чувствам других людей повлек за собой развитие ряда других навыков, которые Джон еще не практиковал! На следующий год он получил долгожданное повышение. Вскоре после назначения ему потребовалось разобраться с человеком, который заменил его на предыдущей должности. Тот явно не справлялся со своими обязанностями, и нужно было решить, как с ним поступить. Еще недавно Джон устроил бы разнос. Однако сейчас новая привычка возобладала. Авторитарный подход отступил. Джон спокойно и мягко перечислил промахи, которые допустил подчиненный, а затем спросил, что тот сам думает об этом и как им вместе исправить ситуацию.

Тот рассказал, с чем столкнулся на новом месте, в чем видит свои ошибки и их причину, поделился мыслями, как избежать подобного в будущем. И что лучше всего, у него были идеи, как можно повысить эффективность работы. Навык слушать и слышать людей, ставший привычным, не просто поднял авторитет и увеличил влияние Джона, — теперь он мог консультировать, советовать, направлять. Ему стал доступен навык наставничества, который он специально не практиковал.

Навык проявления заботы к окружающим был ключевым в более длинной цепочке умений — той самой ключевой привычкой. Она повлекла за собой массу качественных изменений в поведении Джона, а следовательно, и в его жизни. Менее чем за год он развил в себе навыки управления мнением окружающих и преодоления сопротивления путем переговоров, а также навык консультирования и наставничества. Это сказалось не только на работе — улучшились дружеские и семейные отношения. И всё — благодаря нехитрому пятиминутному упражнению, сформировавшему ключевую привычку.

От пятиминутного упражнения — к полной трансформации поведения

Формула лидерской привычки разработана, чтобы помочь превратить в привычку любой из выбранных навыков. Однако эффективнее всего в первую очередь использовать ее для создания ключевой, основополагающей привычки. Если вы разовьете ее, становление и совершенствование лидерских качеств пройдет гораздо быстрее. Давайте разберемся, какие же из привычек могут быть ключевыми и запустят процесс глобальной трансформации в вашем конкретном случае.

Психологи нашли объяснение принципам, по которым работает ключевая привычка. Вспомните, что мы знаем о прокрастинации, в чем ее причины. Это настоящая эпидемия среди учащихся, которые не выполняют заданное на дом, затягивают подготовку к экзаменам и испытывают в результате постоянный стресс. Отсутствие правильной мотивации — бич современного общества, что подтверждает пример студентов, игравших в Hurricane, которые сдавались заранее и отказывались проходить последний уровень игры. Неуверенность в собственных силах, страх неудачи — все это в психологии называют низкой самоэффективностью. Наша вера в результативность собственных действий и ожидание успеха от их реализации, увы, весьма невелики. А когда убежденность почти на нуле, туда же стремится и мотивация. Мы инстинктивно стараемся избежать деятельности, в которой, как кажется, не преуспеем: либо откладываем неизбежный по внутренним ощущениям провал, либо сдаемся в самом начале^{4}. Отсюда вывод: чтобы мотивация возросла, необходимо убедить себя, что можешь справиться с предстоящей задачей, поверить, что она по плечу. Иначе говоря, увеличить свою самоэффективность.

Пятиминутки флайледи Марлы Силли помогли множеству людей перестать медлить и привести свой дом в порядок. Ну что такое, в сущности, пять минут? Любой найдет их в течение дня. Априори мы уверены, что столько времени сможем уделить уборке. Вскоре мы обнаруживаем, сколь явных изменений удалось добиться за такой краткий период. Убирая дом по пять минут в день, люди видели, как меняется пространство вокруг, и в них росла уверенность в собственных силах и возможностях^{5}.

По такому же принципу происходили изменения в поведении Джона. Понемногу, почти незаметно для себя самого, он научился участию и бережному отношению к окружающим. Задавая вопрос, который поначалу казался глупым, он постепенно начал смотреть на него под другим углом, научился не только выслушивать людей, но и вникать в их проблемы. Пятиминутное упражнение приносило каждый день маленькую победу, и это мотивировало продолжать практику и придавало уверенности. Фактически упражнение переросло в построение самоэффективности. Уверенность в своей способности влиять на людей открыла Джону дорогу к изменению других моделей поведения, запустила процесс качественных изменений.

Справедливости ради добавлю, что сами по себе такие чудеса все-таки не происходят. Для того чтобы привычка из рядовой стала главенствующей, должны быть выполнены несколько условий.

Важно, где вы практикуетесь

Ученые Стерлингского университета (Шотландия) провели, пожалуй, один из самых известных экспериментов в современной когнитивной психологии. В 1975 году они обратились к дайверам, тренирующимся в портовом городе Обан, с просьбой помочь проверить одну гипотезу. Дайверов разделили на две группы и на глубине около трех метров дали им прослушать магнитофонную запись ряда слов, которые надо было запомнить. Первая группа прослушивала запись под водой, затем поднималась на поверхность и уже на берегу повторяла все, что удавалось вспомнить. Вторая группа, прослушав запись, должна была проплыть небольшую дистанцию, затем опуститься еще на шесть метров и, вернувшись на исходную позицию, произнести запомнившиеся слова под водой. Сценарии различались средой воспроизведения запомнившегося: суша для первой группы и глубины моря для второй.

Результат удивил всех. Вторая группа, запоминавшая и воспроизводившая слова в одних и тех же условиях — под водой, отвечала значительно лучше^{6}. Фактор среды, то есть контекст воспроизведения запоминаемых слов, оказался решающим. Дайверы, которые воспроизводили прослушанное под водой, запомнили намного больше слов, чем те, кто, прослушав записи под водой, затем поднимался и отвечал уже на берегу.

Главное объяснение подобного контекстного эффекта может быть связано с автоматизмом — тем же принципом, который отвечает за формирование привычки. Вы знаете, что мозг автоматически перерабатывает всю информацию, без нашего осознанного участия. Некоторая часть этой информации хранится вместе с нашими воспоминаниями. Например, прямо сейчас мозг автоматически анализирует и обрабатывает сведения о месте и обстоятельствах, в которых вы читаете эту книгу. Нет необходимости уделять внимание этому процессу, все происходит автономно, и завтра вы сможете вспомнить ситуацию, в которой читали эту главу.

Мозг уже записал информацию, которая стала частью памяти, связанной с содержанием главы, — сигналы, которые вы получали от того, что происходило вокруг вас: темно или светло, холодно или тепло, шумно или тихо. Были вы одни или кто-то был рядом? Какие звуки сопровождали чтение, какие цвета вас окружали?.. Весь пласт информации хранится в ячейке воспоминаний об этом моменте, и, когда вы окажетесь в схожей обстановке, мозг отреагирует на сигналы из области бессознательного, и вспомнить необходимое будет гораздо легче.

Именно поэтому дайверы из второй группы легко вспомнили слова, находясь под водой — в той же среде, что и в момент, когда они их услышали. Первая же группа, выйдя на сушу, лишилась почти всех «ключей-воспоминаний» и не смогла повторить большую часть слов из-за того, что обстановка кардинально сменилась. Этот феномен называется в психологии эффектом контекста, именно он виной тому, что мы испытываем трудности, когда вспоминаем выученное на уроке, покинув стены класса. Эффект контекста — расплата за преимущество, которое дают нам ключевые, основополагающие привычки: он может ограничить их срабатывание ситуацией, в которой они обычно должны осуществляться.

Ограничение, к счастью, удается если не полностью обойти, то существенно расширить; для этого необходимо распространить зону контекста: практиковать выбранную модель поведения в самых разных ситуациях, в любом окружении и обстановке. Например, Джон не смог бы создать запускающую цепь трансформаций привычку, если бы практиковал ее только на рабочих совещаниях, избегая задавать вопрос-упражнение в личных беседах с коллегами. Или практиковался бы только на работе, не включая друзей и семью в этот круг.

Эффект контекста — естественный принцип сохранения мозгом информации, и преодолеть его довольно просто, увеличивая ареал пятиминутной практики. Рекомендую выполнять упражнения везде и при любых обстоятельствах: дома и на работе, в поезде и самолете, со знакомыми и незнакомыми, на встрече одноклассников, за обедом с коллегами — подходят любое место и окружение. Меняя обстановку и собеседников, вы расширяете контекст, привычка укрепляется и глубже врастает в подсознание, пока однажды не станет главенствующей.

Одна хорошая привычка влечет за собой другую

Безопасность вождения никогда не была приоритетом для доставщиков пиццы. До введения звукового сигнала, напоминающего о необходимости пристегнуть ремень, они вообще не пристегивались. Это и понятно, ведь их основная задача — быстрее доставить заказ голодным клиентам: домчал — выскочил — вручил пиццу — забрал деньги — помчал дальше. Некогда раздумывать о своей безопасности, если рассчитываешь на чаевые и пицца стынет. Репутация у таких автомобилистов была соответствующей, они нередко попадали в аварии, что не только угрожало им самим, но и оборачивалось для компаний медицинскими расходами и судебными издержками.

Бихевиористы Политехнического университета Виргинии попробовали исправить ситуацию и помочь горе-водителям. После небольшой беседы о пользе ремней безопасности ученые разместили в двух пиццериях знаки-напоминания о необходимости пристегиваться. Они должны были служить визуальными сигналами, запускающими нужные поведенческие паттерны для формирования привычки. Также на парковках рядом с пиццериями установили видеокамеры с четким обзором, чтобы выяснить, меняется ли поведение водителей.

Результаты наблюдения превзошли все ожидания: вчерашние беспечные ездоки, отправляясь в путь, не только начали чаще пристегиваться, но некоторые даже стали чаще включать поворотники^{7}. О поворотниках никто им не напоминал, однако привычка пристегиваться привела к развитию другой привычки, относящейся к безопасности вождения. Как это произошло?

Ответ кроется в механизме взаимосвязи двух поведенческих моделей. Условно разделим манеру вождения на две противоположные: опасную и безопасную. Ремни безопасности, как и вовремя включаемый сигнал поворота, относятся ко второй. Пусть специфика действий и различается, но суть их сходна, следовательно, когда вы практикуете одно действие из категории, оно неминуемо влияет на ваше поведение и влечет за собой появление родственных привычек. Заметьте, кстати: водители не бросили курить, не стали приверженцами здорового питания или, например, постоянными посетителями спортзала. А ведь это тоже забота о собственной жизни и здоровье. Однако по смыслу эти привычки относятся к разным концептуальным группам, и, даже всегда пристегиваясь в машине, вы, к сожалению, вряд ли распространите свой навык на вдумчивый выбор еды или оздоровительный спорт. Это важный аспект ключевой привычки: она касается только одной группы поведенческих моделей и не распространяется на все сферы жизни.

За несколько десятилетий до «перевоспитания» разносчиков пиццы психологи из Стэнфордского университета обнаружили, какой процесс включает взаимосвязь между привычками. Исследователи под видом волонтеров прошлись по домам в пригороде Стэнфорда, убеждая владельцев разместить у себя на лужайке гигантский и довольно уродливый билборд с призывом: «Соблюдайте правила дорожного движения!». Просьба заведомо нелепая: щит был так велик, что загораживал дом, поэтому неудивительно, что многие отказывались.

Многие, но не все. Некоторые домовладельцы согласились и предложили свои газоны для установки билборда. Полагаете, их отличала какая-то иная, более глубокая степень гражданской ответственности по сравнению с соседями? Все намного прозаичнее. Двумя неделями раньше этих людей посетила другая команда «волонтеров» из той же исследовательской группы и убедила поставить на лужайке небольшой аккуратный плакат, высотой всего восемь сантиметров, с тем же призывом. Хозяева легко согласились, не помышляя, как это повлияет на их будущее решение — позволить водрузить громоздкий билборд на лужайке перед своим домом^{8}.

Причина их возросшей даже в ущерб собственному комфорту гражданской ответственности — в изменении самооценки. Выразив готовность к одному маленькому акту на пользу общественного блага, люди стали иначе воспринимать себя. С этого момента они почувствовали себя пропагандистами безопасности вождения, и теперь для них было естественно идти дальше по пути, который совпадал со сложившейся у них самооценкой.

Схожий принцип развития мы наблюдаем и в истории с развозчиками пиццы. Как только они выработали привычку пристегиваться, они стали ассоциировать себя с группой людей, для которых безопасность на дороге приоритетна. Изменилось мировоззрение — изменились и поведенческие модели.

Не стоит недооценивать могущество привычки, какой бы ничтожной она ни казалась на первый взгляд. Начав практиковать одно из упражнений-пятиминуток Формулы, не удивляйтесь, что ключевая привычка, над созданием которой вы работаете, запускает по цепочке сопутствующие поведенческие модели. То, что начиналось для Джона как простое упражнение на проявление участия и внимания к окружающим, в итоге повлияло на все его лидерские качества. Разговаривая, а не только отдавая приказы, он открыл в себе способность преодолевать сопротивление людей, увлекать своими идеями, вести переговоры, консультировать, обучать и направлять сотрудников. Все это — результат одной цепочки, основу которой заложила ключевая привычка — проявлять участие и искренне интересоваться тем, что тревожит окружающих.

Изменилось и его самовосприятие. Он почувствовал, что действительно завоевал авторитет, к чему всегда стремился. И это тоже послужило толчком для запуска цепной реакции, благодаря которой стали развиваться другие лидерские навыки. Практикуемое день за днем внимание к людям помогло проявиться новой стороне личности, и новое самовосприятие стало основой для укрепления его лидерского потенциала.

Две группы лидерских способностей

Итак, думаю, уже очевидно, что для создания цепочки нужных нам привычек необходимо найти ту, которая ее запустит, то есть ключевую. Какой бы невероятной ни казалась открывающаяся перспектива, она тем не менее вполне достижима. Доставщики пиццы, приучившие себя пристегиваться в машине, самостоятельно и без напоминания начали включать сигнал поворота. Мотивация для создания одной, но ключевой привычки активизировала совершенствование их поведения в области безопасности, улучшив ситуацию на дороге не только для них, но и для других участников движения.

Частью исследования, которым занималась несколько лет моя группа, было установление взаимосвязи между двадцатью двумя основными лидерскими навыками и поиск поведенческих микромоделей, имеющих высокий шанс стать главенствующей привычкой и запустить цепь изменений. Как вы помните, мы наблюдали около восьмисот руководителей по всему миру, оценивали систему их поведения и на основании статистического анализа вывели, какие из микромоделей сильнее всего коррелируют с остальными двадцатью двумя навыками. Сильная позитивная корреляция между двумя навыками говорит о том, что, практикуя один из них, мы с большой долей вероятности автоматически запускаем развитие второго, родственного ему. Что и указывает на главенствующую роль первого навыка.

Дальше с помощью факторного анализа мы наметили группы, навыки внутри которых были связаны друг с другом теснее, чем с навыками из других групп. Были выделены две равнозначные категории: фокус на достижении цели и фокус на людях, на команде.

Разделение лидерства на два течения — тех, кто ориентируется на выполнение поставленной задачи, и тех, кто в первую очередь учитывает человеческий фактор, — не наше изобретение и не новая тенденция. Еще в 1955 году психологи из Университета Огайо на основе наблюдений пришли к выводу: одна часть лидеров озабочена достижением результатов, в то время как внимание другой сосредоточено на людях. Лидеры первой группы склонны к жесткой структуризации команды, планированию и организации рабочего процесса. Они четко отслеживают сроки, умеют продвигать процесс и подталкивать сотрудников, контролируют их прогресс в работе. А руководители, ориентированные на людей, как правило, сосредоточены на поддержке и развитии своих сотрудников, внимательны к ним и умеют их мотивировать^{9}.

Необходимо определиться, какой из двух вариантов вам ближе. Если предпочтительнее первый, есть смысл направить усилия на достижение результата. Впрочем, ориентироваться на людей, на создание команды — не менее, если не более, действенный путь к цели. Такая дилемма рано или поздно встает перед всеми, кто намерен строить карьеру руководителя. Многие интуитивно выбирают первый вариант, полагая очевидным, что именно упор на задачу и результат — самое важное в осуществлении планов с жестким соблюдением сроков.

На самом деле это неверно. Выбор как минимум не столь прост. В Университете Флориды исследовали поведенческие модели руководителей (231 человек) и выяснили, что, несмотря на рост производительности труда в обоих случаях, лидеры, сфокусированные на людях, а не исключительно на конечном результате, обеспечивали несколько более высокую производительность своей команды. И второй интересный момент: команда, которую возглавляли руководители, прежде всего думавшие об интересах сотрудников, в ходе работы многому обучались, в то время как сотрудники, работавшие под руководством лидеров первой категории, практически не приобретали новых навыков^{10}. То есть для достижения максимального результата необходимы навыки из обеих категорий: ориентируясь на достижение цели, эффективный лидер в то же время должен уделять внимание своей команде.

Ваши ключевые привычки

Итак, какое заключение можно сделать из того, что мы узнали о принципе действия ключевой привычки? Во-первых, мы понимаем, как именно запускается эта цепочка, и осознаем, что построить ее возможно только среди связанных по сути моделей поведения. Если вы делаете ставку на развитие навыка выбора приоритетов — типичный выбор руководителя, ориентированного на результат, — то цепочка сопутствующих умений будет состоять из планирования и организации работы, работы с дедлайном, анализа информации, принятия правильных решений и делегирования ответственности. Все эти навыки нацелены на выполнение задачи. Однако тот же выбор приоритетов не поможет вам запустить цепочку навыков, относящихся к ориентации на людей, куда входили бы, например, активное слушание, проявление заботы, обучение и наставничество.

Во-вторых, как мы уже выяснили, выдающиеся лидеры обладают талантами из обеих категорий. Чтобы достичь успеха, вам требуется быть нацеленным на результат и одновременно фокусироваться на людях. Именно такой тип руководителя в любой, даже непредсказуемой, ситуации сможет удержать контроль и не потерять лицо, используя весь арсенал навыков управления и при необходимости заменяя пряник кнутом. Получается, что вам понадобится найти как минимум две ключевые привычки — по одной из каждой категории. О том, как их выбрать, какие упражнения использовать и как спланировать практику, я расскажу в следующей главе.

Теперь, когда мы разобрались с тем, как действует Формула лидерской привычки, настало время переходить к практическим занятиям и составить план тренировок.

Подчеркиваю: это именно тренировки. Мы создаем новые привычки и укрепляем уже существующие точно так же, как работают с телом в тренажерном зале, нагружая и развивая определенные группы мышц. По сути, у нас с вами такой же «тренажерный зал», а цель — нарастить нужные навыки с помощью серии упражнений. Одного знания об этом специфическом «виде спорта», изучения навыков и микромоделей поведения недостаточно: надо не только прочесть книгу, но и довольно долго практиковаться, чтобы новые навыки стали привычкой. И для начала составить индивидуальный план тренировок.

С чего же начать? Наверняка вы сейчас в растерянности: двадцать два потенциальных навыка, семьдесят девять упражнений на прокачку уникальных поведенческих моделей — что выбрать? Не волнуйтесь, способ есть, он заложен в самом механизме действия ключевой привычки. Для начала мы отыщем связующее звено между навыками, развивать которые вам необходимо, и навыками, которые приходят к вам естественным образом и легко совершенствуются. Это звено и есть ключевая привычка в вашем случае. На ее базе вы достигнете самого быстрого и качественного роста. В следующей главе мы определим для вас поле пересечения навыков и связующие привычки, на которых будет выстроен план тренировок.

Выбирайте первое упражнение продуманно

Да, начальное упражнение является наиболее важным. От него зависит, будете ли вы практиковаться необходимое время или бросите все на полдороге. Подобрав правильное для развития ключевой привычки первоначальное упражнение, вы запустите процесс формирования сопутствующих навыков, каскад положительных изменений в связанном поведении. Ваша самоэффективность возрастет, а уверенность в себе облегчит дальнейшие тренировки и обретение новых умений и привычек. При неудачном выборе упражнения вы вряд ли получите удовольствие от его выполнения, заметного прогресса достичь не получится, мотивация начнет угасать, и с большой вероятностью вы скоро сдадитесь. Не самый приятный опыт для любого человека, а для того, кто хочет управлять не только собой, но и другими, и вовсе провальный. Давайте разберемся, как избежать подобного исхода.

Значительная часть моей текущей работы — определение потенциала клиента: необходимо выяснить, какими навыками он уже обладает, какие будут для него естественными, какие поведенческие модели способны запустить механизм создания основополагающей привычки. Схема тестирования вам уже знакома: мы «принимаем на работу» клиента в компанию-имитацию, проигрываем варианты бизнес-сценариев, ставим его в разные ситуации и наблюдаем за реакцией. Например, предлагаем разработать стратегию для презентации компании, вовлекаем во взаимодействие с актерами, изображающими то не справляющегося с обязанностями сотрудника, которого нужно натаскать, то разъяренного покупателя, которого необходимо успокоить. Мы фиксируем, как клиент ведет себя в конфликтной ситуации, как общается с «сотрудниками» в режиме реального времени, как отвечает на срочные электронные письма. Собрав все данные, мы можем точно оценить, какие лидерские стороны у него сильны и насколько, а какие навыки нуждаются в оттачивании.

В имитационных бизнес-играх мы изучаем, насколько последовательно поведение клиента в различных сценариях. Мы варьируем сигналы и форматы реакции, чтобы проверить влияние контекстного эффекта (помните, как дайверы, которым прокручивали записи под водой, на суше не могли вспомнить прослушанные слова?). Ситуативный контекст невероятно важен для демонстрации наших способностей, его нельзя не учитывать. Допустим, вы обладаете даром убеждения, но хороши именно в публичных выступлениях, а вот с изложением на письме у вас не ладится. Если талант к убеждению проявляется лишь на публике, следовательно, над ним мы и будем работать в первую очередь. Начинать желательно именно с таких навыков, которые присутствуют, но проявляются не всегда, не во всех ситуациях. Расширив контекстную область, мы получим идеально отлаженный навык, который станет вашей ключевой привычкой. Согласитесь, практиковать уже присущий вам в каких-то ситуациях паттерн поведения проще, чем осваивать совершенно новые для себя поступки, образы действий.

Безусловно, полностью выявить сильные и слабые стороны клиента, опираясь лишь на поведение в игре-симуляции, невозможно, ведь поступки меняются в зависимости от массы факторов. Поэтому мы обязательно изучаем каждого из тех, с кем работаем, выясняем психологические характеристики; только так можно понять, какие модели поведения подойдут клиенту. В случаях, когда человек хочет овладеть определенным лидерским навыком, который у него на данный момент не проявляется, мы обращаемся к соответствующей категории типов личности. Предположим, клиент мечтает развить навык четкой коммуникации. Если в нашем тесте он набрал мало баллов в категории организованный, практиковать этот навык будет непросто. Упражнение не будет естественным для клиента, то есть вряд ли принесет внутреннее вознаграждение, и, значит, не даст стимула продолжать обучение. Нужно искать навык, который согласуется с характером человека, чтобы практика проходила проще, доставляла удовольствие и запускала цепь необходимых изменений.

Работа напрямую с клиентом, конечно, удобнее дистанционной, но не у всех есть возможность участвовать в бизнес-игре и пройти личное тестирование. Однако успешно подобрать правильное упражнение для начала тренировки можно и самостоятельно.

Сильные стороны, врожденные способности и качества, которые стоит развивать

Выяснить свои слабые и сильные стороны без помощи профессионалов кажется невыполнимым лишь на первый взгляд. Проблема в том, что люди не замечают своих сильных и слабых сторон. Помните удивление Джона и Лоры, когда они осознали, что коллеги и начальство не только не видят в них потенциальных лидеров, но их недостатки бросаются в глаза всем? Всем, кроме них самих.

Две исследовательские группы — Университета Нового Южного Уэльса и Сиднейского университета — изучали тему несоответствия личностных представлений о себе с оценкой, которую дают окружающие. В исследовании приняли участие шестьдесят три руководителя различных отделов крупнейшей австралийской сервисной компании. Исследователи попросили их оценить себя по выраженности нескольких необходимых для управления навыков: планирования и организации работы, наставничества и обучения персонала, принятия решений, построения взаимоотношений внутри команды, работы с клиентами. Параллельно опросили тех, кто с ними работал: вышестоящее начальство, коллег, подчиненных. Они оценивали те же самые навыки шестидесяти трех руководителей.

Ко всеобщему удивлению, опрос показал, что оценки, которые поставили себе менеджеры, совершенно не совпадали с тем, как их видели коллеги^{1}.

Обескураживающее открытие, особенно для тех, кто намерен самостоятельно определить свои сильные и слабые лидерские качества. Как же составить грамотный план тренировок, если все, что мы о себе думаем, так мало соотносится с действительностью? Придется обращаться за помощью к другим людям.

Вам предстоит пройти два этапа. Во-первых, заполните опросник на рис. 5.1. Этот своеобразный фильтр, через который вы пропустите свои лидерские характеристики, поможет разобраться, какой стиль управления вам ближе: нацеленность на результат или руководство, ориентированное на людей. Ответы определят область, в которой вы сильны, и подскажут, куда двигаться дальше. Это — база ваших представлений о своем лидерском потенциале, но она может быть как верной, так и ошибочной. Поэтому впереди еще и второй этап.

Второй этап: попросите как минимум двух знакомых ответить, оценивая вас, на те же вопросы, на которые только что отвечали сами. Это могут быть люди из вашего ближнего круга: друзья, сослуживцы, члены семьи — те, чьему мнению вы доверяете и кто уже мог наблюдать решения, которые вы принимаете в похожих ситуациях. Проводите эти неформальные интервью для каждого отдельно и обязательно расскажите, какова ваша цель. Людям может быть неловко отвечать, поэтому подчеркните, что нужна объективная и честная обратная связь, которая поможет вам начать работу над совершенствованием лидерских качеств.

Не оспаривайте их оценку и не сравнивайте ее сразу с собственными ответами. Будьте готовы к тому, что они вряд ли совпадут. Займетесь сравнением позже, оставшись в одиночестве. Просто запишите ответы. Отложите дальнейшие размышления на какое-то время. Нужно восстановить эмоциональное равновесие после полученных откровений, ведь любая оценка извне, которая не похожа на нашу, вызывает бурю протеста, кажется несправедливой, а порой даже обидной. Это совершенно стандартная реакция, поэтому сначала необходимо успокоиться: во взвинченном состоянии вы не сможете мыслить ясно и сделать правильные выводы.

Когда эмоции схлынут, сравните результаты. Вы наверняка обнаружите закономерность в полученных ответах; она и укажет направление, в котором стоит работать. Помните, что только так вы сможете понять реальное положение дел и выяснить, какой из двух лидерских стилей вам присущ. Если мнения со стороны совпадают с вашей базовой самооценкой — отлично, если нет — ничего страшного: поверьте, вы очень скоро убедитесь, что окружающие правы.

Теперь, когда стиль управления определен, предлагаю совершить парадоксальный маневр: попробуйте начать тренировку с упражнения из противоположной категории. Я не шучу.

Если вы из управленцев, нацеленных на результат, то добиться успеха в развитии навыков из другой категории вам будет намного проще и быстрее. Разумеется, навык, который вы выберете для первого упражнения, должен быть близок вашему типу личности и не вызывать отторжения. Точно так же если ваш основной приоритет — ориентированность на людей, то для начала советую выбрать навык из набора «результативного» руководителя, а не командного игрока, которым вы являетесь.

Пока вы обдумываете, зачем совершать такой странный и вроде бы противоречащий логике кульбит, постарайтесь не упускать из виду предупреждение, что навык должен соответствовать вашей личности. Пусть первое упражнение обязательно перекликается с вашей индивидуальностью, будет легкой и приятной для вас моделью поведения. Если вы еще не прошли тест на психотип, сделайте это сейчас: вернитесь к рис. 3.1 в главе 3, чтобы выяснить, какие из характеристик шести типов личности отчетливее согласуются с вами. (Если вы пройдете тест на сайте www.leaderhabit.com, то получите личный рейтинг приоритетных для вас поведенческих моделей, основанный на двадцати двух базовых лидерских навыках. Он поможет составить предварительный план упражнений и вычислить потенциальную ключевую привычку.)

К этому моменту вы уже должны определиться, в какой из двух категорий лидерских навыков вы сильнее, а также знать свои личностные характеристики. Повторю: я рекомендую взять первое упражнение из категории, в которой вы слабее, учитывая, что выбранная для практики поведенческая модель должна идеально соответствовать вашему характеру. В третьей части книги вы найдете каталог лидерских навыков и упражнений для их развития, а также описание личностных черт, которые влияют на каждый навык. Объясню на примере: если вы набрали высокие баллы в категории заботливый или общительный, ваш талант очевидно ориентирован на человеческий фактор. Если ваш психотип организованный или амбициозный, большее удовлетворение, скорее всего, вам принесет работа над решением задачи и достижением зримого результата.

Однако совет выбрать для начала упражнение из противоположной вашему управленческому стилю категории может пойти вразрез с уникальным сочетанием ваших личностных качеств. Допустим, вы индивидуалист, «борец за результат» и все держите под контролем. Вы набрали минимальные баллы в таких «человекоориентированных» категориях, как заботливость и общительность, и ваша природа восстает против расширения полномочий других людей на территории, где все решаете вы. Ничего страшного, значит, совет сменить категорию вам не подходит, игнорируйте его. Ваша главная задача — подобрать для начала упражнение, которое поможет создать ключевую привычку, основные слагающие которой — удовольствие в процессе выполнения действия и повышение самоэффективности, а это произойдет, только если вы добьетесь успеха в использовании Формулы. Принцип ежедневных маленьких побед — строительный материал для возведения базовой привычки, поэтому вам необходимо постоянно наблюдать положительную динамику в своей практике. Если же этого не происходит, вы будете биться над построением привычки, чуждой вашей сути, не приносящей ни радости, ни толкового результата. Доверьтесь чутью и начинайте с упражнения из родственной для вас «результативной» категории лидерских навыков. Да, большинство навыков из этой категории не новы для вас, но главная первоначальная задача — построение ключевой привычки и укрепление веры в собственные силы, а к более сложным испытаниям вы вернетесь позже.

Итак, приступаем к выбору начального упражнения. Подробный список — в третьей части книги; прочтите его внимательно, не торопитесь, подумайте. Какими навыками вы хотите обладать? Какие поведенческие модели вам было бы приятнее тренировать, какие кажутся наиболее простыми и легкими? Несколько моделей из списка обязательно придутся вам по душе. Выпишите их и держите под рукой: это и есть «пятиминутки» с потенциалом создания новой ключевой лидерской привычки.

Если после прохождения тестов, опроса друзей и моих рекомендаций вы все еще сомневаетесь в выборе — не отчаивайтесь. Вы знаете свою категорию управленческого стиля и можете подобрать для практики любое из упражнений, в ней представленных. Единственное, от чего я вас отговариваю, это от выбора наугад. Понимаю, что проще всего закрыть глаза и ткнуть пальцем в первое попавшееся, надеясь на лучшее. Но подобная игра в рулетку — не самое мудрое решение. На рис. 5.2 вам предлагается составленный моей командой список нескольких беспроигрышных вариантов — по три упражнения для каждой категории. Если колеблетесь, остановите свой выбор на одном из них. Каждое из этих упражнений способно запустить цепочку родственных поведенческих навыков, а значит, непременно послужит созданию ключевой привычки.

Ловушка «индивидуального планирования»

Хочу сразу предостеречь о распространенной ошибке: не попадайтесь в ловушку индивидуальных планов развития. Множество организаций по всему миру чрезвычайно увлекаются составлением и документированием планов по развитию персонала. Там и перечисление навыков, которые должен освоить сотрудник, и список учебных мероприятий, которые он должен посещать. Сама по себе идея вполне достойная, но в реальности она почти везде оборачивается очередными бюрократическими отписками, отнимая силы, время и не давая никаких результатов: все остается на бумаге. Исследователи из Маастрихтского университета (Нидерланды) опросили почти две тысячи триста рабочих, служащих и менеджеров. Большинство тех, кто имел подобный план персонального роста, в реальности не собирались посещать учебные мероприятия и проявляли значительно меньше активности в этом направлении — по сравнению с теми, кто не имел плана, а действовал по ситуации и возникающей потребности^{2}. Опрос показал: единственное, в чем активные «планировщики» преуспели, так это в умении составлять планы.

Существует много причин, по которым планы индивидуального развития терпят неудачу. Две из них стоит обсудить в контексте Формулы лидерской привычки. Во-первых, планы часто слишком велики. Подстегиваемые заблуждением «чем больше, тем лучше», рядовые сотрудники и менеджеры втискивают в план непомерное количество пунктов, при этом совершенно не обращая внимания на то, сколько времени потребуется на их выполнение. Отдельные намерения выглядят вполне разумными, если не учитывать, что их необходимо как-то вписать в устоявшийся ход жизни. Напряженные рабочие будни не оставляют возможности выкроить время на книгу, посещение курсов и многочасовую практику сложного навыка. Попытки соответствовать плану и достичь хоть какого-то прогресса вскоре начинают угнетать, а цели кажутся недостижимыми. А что делают люди, когда их вера в собственные возможности, их самоэффективность оказываются на нуле? Прокрастинируют или вовсе сдаются.

Вторая причина стандартна для всех, кто стремится приобрести новые знания вместо того, чтобы прививать себе навыки и умения. Именно в этом корень неудач большинства тренингов и бизнес-программ по личностному росту. Как только слышатся слова «учебная деятельность», мы возвращаемся к тому, с чего начали: «почитать книгу», «послушать лекции». Намерения, бесспорно, похвальные, однако низкую эффективность таких методов мы уже обсудили. Чтением и лекциями, к сожалению, навыки не разовьешь. Это достигается только практикой. Давайте снова вернемся к игре на пианино: сколько бы книг вы ни прочли о технике игры, сколько бы обучающих видео ни посмотрели, вы никогда не научитесь играть на пианино, пока не начнете на нем играть. Играть часами, неделями, годами. Точно так же, прочти вы хоть дюжину пособий по управлению, наставничеству или расширению влияния в коллективе, пока не начнете практиковаться, толку не будет.

Если вы хотите добиться успеха в построении лидерских качеств, не тратьте драгоценное время на планирование достижений, а приступайте прямо сегодня! Начните выполнять одно маленькое пятиминутное упражнение в день, и как только произойдут первые изменения — а я вас уверяю, что они произойдут, и очень скоро, — налицо будет первое очень существенное достижение. Ваша самоэффективность возрастет, появится уверенность, что вы сумеете развивать свой лидерский потенциал несмотря ни на что. И уже ни усталость, ни плохое настроение, ни сложности, неизбежно возникающие на работе и дома, — ведь не бывает так, чтобы все было безоблачно, — ничто не помешает вашим ежедневным занятиям. Тогда, добившись первых заметных успехов, можно переходить к составлению более длительных планов. А пока сосредоточьтесь на одном: превратить с помощью первого упражнения навык в основополагающую, ключевую привычку. Остальное приложится.

Что такое упражнения формулы лидерской привычки

Перед тем как приступить к практике, давайте еще раз повторим, что мы знаем о механизме упражнений Формулы лидерской привычки. Во-первых, они должны быть просты в выполнении и занимать не больше пяти минут в день. Во-вторых, структура каждого упражнения одинакова: сигнал — действие, что означает выполнение определенного действия в ответ на определенный сигнал. Различаются действия по времени выполнения и конкретике сигналов, выступающих в паре с ними.

Все упражнения можно разделить на три условные группы: подготовительные, «точно в срок» и аналитические. Они различаются по времени выполнения относительно определенной ситуации.

Подготовительные упражнения, как ясно из названия, выполняются при подготовке к конкретному событию, их цель — разработать стратегию поведения в особой ситуации, например перед важным совещанием или презентацией. Предположим, вам предстоит выступление, от которого зависит судьба нового проекта. Навык влияния на других будет здесь весьма кстати. Одно из упражнений на его развитие — прогнозирование реакции присутствующих на предлагаемые вами идеи и планы. Подобные прогнозы готовят заранее, следовательно, необходимо проделать еще немного дополнительной работы: сесть и прикинуть, какой отклик вызовет ваша инициатива, исходя из того, что вы знаете о людях, с которыми предстоит встреча. Обдумав, запишите свои соображения. Это и есть упражнение — простое и конкретное: сесть и записать совершенно определенные вещи.

Подготовительные упражнения очень хороши в совершенствовании когнитивных навыков, прививании новых паттернов мышления. В предыдущем примере, в частности, надо было, опираясь на имеющуюся информацию, вычислить ожидаемую реакцию на свои предложения. Для этого я прошу письменно сформулировать ваши мысли в одной фразе — стандартная техника для большинства когнитивных заданий. Это полезный способ организовать свои мысли, и вы получаете вполне ощутимый результат от абстрактного процесса размышлений.

Упражнения «точно в срок», в свою очередь, выполняются в момент непосредственного нахождения внутри ситуации и подразумевают взаимодействие с людьми: выступление с заявлением и постановку вопроса. К примеру, для тренировки навыка преодоления индивидуального сопротивления имеет смысл начать практиковать следующее: найдите два момента, по которым вы с собеседником согласны, затем сформулируйте вопрос: «Как я понимаю, мы с вами согласны по этим пунктам (назовите их), это так?». Упражнение из этой категории, если помните, выполняла поначалу и медсестра Лора, задавая окружающим открытые вопросы, начинающиеся со слов «что» и «почему».

Аналитические упражнения выполняют постфактум, после того, как событие произошло. Они, как и предварительные, предназначены для расширения круга когнитивных способностей и могут существенно повышать взаимопонимание. В частности, для освоения навыка построения стратегии отношений используется такая поведенческая микромодель, как капитализация интересов и достигнутых договоренностей внутри всей группы заинтересованных лиц. Как это выглядит? Вы возвращаетесь после встречи, обдумываете, по каким пунктам удалось договориться, затем выписываете их, сформулировав короткие, емкие тезисы. На следующей встрече вы сможете начать разговор именно с этих пунктов, показывая собеседнику, что у вас есть много общего, а значит, вы на одной стороне.

Ранее я уже объяснял различие между сигналами в паре «сигнал — действие». Явное преимущество естественных сигналов перед создаваемыми искусственно в том, что естественные существуют в том же контексте, что и воспроизводимое действие. Искусственно созданный сигнал, например звонок будильника в телефоне или записка на холодильнике, могут не сработать: будильник забыли включить, стикер слетел — и все. Нет сигнала — нет действия, связка разрушилась.

К счастью, наша жизнь полна естественных сигналов. Они хороши тем, что всегда возникают в ситуации, где необходимо тренируемое действие. Таким сигналом, как я уже упоминал, может стать, например, окончание какого-то события, завершение разговора. Встреча, совещание, переговоры рано или поздно закончатся, настанет время прощаться. Момент прощания и будет сигналом для воспроизведения нужного поведенческого паттерна. Универсальность этого сигнала очевидна в любом взаимодействии с людьми, и беспокоиться о том, что он вдруг не сработает, не приходится.

Таких сигналов сотни, если не тысячи. Любая поведенческая модель содержит естественные сигналы — начало или окончание действия. Только что я рассказывал о развитии навыка влияния на других: перед тем как отправиться на встречу, нужно сесть и записать предположения по поводу реакции собеседника на вашу инициативу. Естественный сигнал здесь — «перед тем как отправиться на встречу». К сожалению, сигнал этот хотя и универсальный, однако не идеальный, поскольку «перед тем как» может значить что угодно: за пять минут до встречи, за час, за сутки, за неделю… Из-за такой неопределенности установку трудно распознать и запомнить. Необходимо нечто менее расплывчатое, например действие, которое вы обязательно совершаете перед тем, как отправиться на переговоры. Скажем, открыть ежедневник или календарь, куда вы записываете все рабочие встречи. Что там обычно упоминается? Дата, время и место, а также имя человека, с которым планируется общение. Значит, идеальным сигналом, чтобы отрабатывать навык влияние на других, станет «сразу после того, как проверите ежедневник, уточняя детали встречи». О том, какие еще бывают естественные сигналы, я расскажу в третьей части книги. (Сигналы «после того как» проще всего создают пару в аналитических упражнениях по понятной причине — вы выполняете упражнение после того, как закончилась встреча/событие.)

Один важный нюанс: до начала тренировки взаимозависимость сигнала и действия будет казаться несущественной, и это в порядке вещей. Вы совершаете осознанный поступок, и он требует определенной практики, прежде чем перейти в стадию автоматизма. С каждым повторением эта взаимозависимость будет расти, сцепка «сигнал — действие» — крепнуть, а развитие навыка — прогрессировать: от самой слабой стадии к образованию привычки.

Отслеживайте свой прогресс

Определившись с первым упражнением из предлагаемых Формулой лидерской привычки, начните выполнять его сразу же. Вы же помните, что на создание привычки в среднем уходит шестьдесят шесть дней?^{3} Рекомендую не затягивать со стартом «лидерских пятиминуток», а также постоянно фиксировать свои достижения, чтобы динамика происходящих с вами изменений была наглядной.

Наверняка вы знаете кого-нибудь, кто не расстается с шагомером и каждый день подсчитывает свои шаги. Посыл прост: если вы постоянно следите за тем, сколько прошли, вы тем самым стимулируете снижение веса. Так ли это?

В исследовательском центре компании Unilever (Великобритания) решили проверить, насколько подобные утверждения соответствуют истине. Семьдесят семь взрослых участников эксперимента случайным образом разделили на две группы. Всем раздали фитнес-браслеты. Однако только одна группа могла отслеживать свою дневную активность в реальном времени с помощью приложения, установленного на смартфоне. Через девять недель исследователи проверили зарегистрированный уровень физической активности обеих групп и замерили изменения в жировой ткани участников, сравнив с исходными параметрами.

Выяснилось, что группа, чьи браслеты были подключены к приложению, добилась большего прогресса по сравнению с теми, кто не мог регулярно мониторить фитнес-активность. Участники, наблюдавшие с помощью программы свою динамику, ходили пешком на два часа восемнадцать минут дольше, их вес уменьшился и уровень жира снизился на 2 % по сравнению с контрольной группой^{4}.

Вести дневник наблюдений при любых начинаниях — весьма здравая мысль. Отслеживая процесс изменений, вы стимулируете себя на продолжение занятий: положительная динамика — еще один веский повод не сдаваться. Найдите удобный для вас способ: бумажный или электронный календарь, рабочий ежедневник (если упражнение связано с ведением переговоров), телефон или файл в компьютере — и записывайте каждую тренировку. Вы можете установить повторяющуюся задачу на смартфоне или компьютере на следующие шестьдесят шесть дней. Подойдет любой способ контроля; важны не форма и метод отслеживания прогресса, а сам его факт, подтверждаемый документально. Каждый день практики — уже маленькая победа. Пусть сдвиги поначалу кажутся не очень заметными, ваша уверенность в своих возможностях будет возрастать: ведь вы не сдаетесь, не бросаете задуманное. Самоэффективность — одно из слагаемых возникновения ключевой привычки, помните? Значит, вы на верном пути!

Без практики привычки не образуются. Если вы рассчитывали стать эффективным лидером, лишь прочитав эту книгу, вынужден вас разочаровать: этого не случится. Без практики знание теории — ничто. Выберите первое упражнение, заведите дневник и найдите сегодня пять минут на тренировку.

Выполнение упражнений из третьей части книги отразится не только на вашей работе. Совершенствование лидерских навыков поможет взять под контроль все стороны жизни и стать тем, кем вы всегда хотели быть, — подлинным лидером.