НЛП-переговоры. Вовлекать, располагать, убеждать Лазарус Джереми

4. Фильтр эталонных рамок

Общая характеристика: откуда вы черпаете мотивацию – из внешних источников, советов, от других людей или из ваших собственных принципов и убеждений?

Спектр: «внутреннее» (иногда называемое «обращенным внутрь») и «внешнее» (иногда называемое «обращенным наружу»).

•«Внутренние» коллеги сами назначают свои стандарты, сами служат себе источником мотивации, сами оценивают качество своей работы и прислушиваются только к тем людям, которых они сами считают стоящими того, чтобы их слушать.

•Мотивация «внешних» коллег и понимание ими того, как хорошо они справляются со своими обязанностями, требуют мнений чужих людей и внешних указаний.

•Коллеги также могут быть «преимущественно внутренними» (иногда их называют «внутренними с внешней проверкой», потому что порой они проверяют свои соображения и идеи, обращаясь к другим людям), «в равной степени внутренними и внешними» и «преимущественно внешними» (иногда таких коллег называют «внешними с внутренней проверкой», потому что порой они проверяют свои мысли и чувства, прежде чем принимают чужие мнения и умозаключения).

Вопросы, которые можно задать: «Как вы понимаете, что хорошо справились [с работой]?»

Интерпретация реакции: ответ «внутренних» коллег может быть выражен примерно так: «просто потому что». Они часто выражают свою решительность в тех или иных вопросах различными средствами: как вербальными, так и невербальными. «Внешние» коллеги станут говорить об оценках других людей (например, начальства, клиентов) как свидетельстве собственной успешности. Смешанный ответ показывает, что коллега находится где-то посередине спектра.

Примеры влияющих выражений:

•«Внутреннее»: это вам решать, вы знаете, что выбор тут за вами, как вы думаете? вам наверняка будет интересен следующий вариант, предлагаю вам взять на рассмотрение, это ваше дело.

•«Внешнее»: другие скажут, обратная связь будет такая, вы получите признание, другие заметят, согласно [источнику информации], то-то и то-то…

Советы:

•Когда будете руководить коллегами, помните, что чем более внешними они являются, тем больше обратной связи им надо.

•Когда будете работать над каким-нибудь проектом, то на начальных стадиях постарайтесь вовлечь в дело «внутренних» коллег, которые смогут придать проекту форму или каким-то иным образом внести в него свою лепту.

•Когда будете выступать с презентацией перед аудиторией, помните, что в ней с высокой долей вероятности присутствуют «внутренние» коллеги, которые захотят решить для себя, стоите ли вы того, чтобы вас слушать. Следовательно, вам надо ей представиться и употреблять такие фразы, как «решите для себя (или «это только вам известно»), какие элементы важны для вас».

5. Фильтр действий

Общая характеристика: вы берете инициативу в свои руки или ждете, когда это сделают другие, и только потом принимаетесь за дело?

Спектр: «проактивное» и «реактивное»

•«Проактивные» коллеги обычно действуют без лишних рассуждений, делают выводы, не вполне продумывая их, и в некоторых случях идут по головам других.

•«Реактивные» коллеги обычно приостанавливаются, чтобы вникнуть в суть ситуации, проанализировать и продумать ее, а также для того, чтобы подождать, когда другие проявят активность. В крайних случаях такие коллеги могут быть вовсе бездеятельными и страдать от «аналитического паралича».

•Коллеги также могут быть «преимущественно проактивными», «в равной степени проактивными и реактивными» и «преимущественно реактивными».

Вопрос, который можно задать: «Когда вы сталкиваетесь с той или иной ситуацией, то обычно сразу начинаете действовать или сначала выясняете, какими могут быть последствия ваших действий, и только потом принимаетесь за дело?» Часто этот вопрос даже не нужно задавать. Вы и так все поймете из ответов на другие вопросы.

Интерпретация реакции:

•«Проактивные» коллеги обычно отвечают: «Действую быстро». Они чаще говорят короткими предложениями, создавая впечатление того, что владеют полным контролем над своим миром и являются прямолинейными. Их язык тела может выказывать признаки нетерпения и неспособности спокойно сидеть на протяжении долгого времени.

•«Реактивные» коллеги на такие вопросы обычно отвечают, что сначала наводят справки. Часто кажется, что они подчиняются контролю внешнего мира. Предложения, которые они произносят, довольно длинные и витиеватые, в них используется «пассивный», а не «активный» язык. Они любят употреблять сослагательные конструкции, такие, как «сделал бы», «мог бы», «хотел бы» и пр. Чаще всего они способны спокойно сидеть подолгу.

Примеры влияющих выражений:

•«Проактивное»: сделайте это, вперед, сейчас, за дело, не ждите, смелее.

•«Реактивное»: проанализируйте, подумайте, задумайтесь, поймите, оцените, рассмотрите, подождите, может быть, вероятно.

Советы:

•Хотя любая метапрограмма может быть полезной в каком-нибудь контексте и, следовательно, как такового проблематичного метапрограммного профиля не существует,– несмотря на это, вам, когда вы будете руководить каким-нибудь очень «проактивным» человеком, следует внимательно следить за тем, что он делает. Это нужно для того, чтобы точно знать, что его действия правильны и что он не устремился на полной скорости туда, куда стремиться не следует (это особенно важно в таких случаях, когда у руководимого вами человека ярко выраженная «внутренняя» структура).

•Когда вы поймете, что уже достаточно поразмыслили о метапрограммах, просто пустите их в ход («реактивное» и затем «проактивное»).

6. Фильтр отношений

Общая характеристика: как вы реагируете на перемены? Какой масштаб перемен вам нужен? Ваша мотивация изменить что-то проистекает из видимого «однообразия» или же из видимого «разнообразия»?

Спектр: «однообразие» и «разнообразие».

•Коллеги «за однообразие» предпочитают, чтобы все оставалось как есть. Они не любят перемен. В рабочем контексте их устраивает одна большая перемена раз в 10 лет. Чаще всего они сами стремятся к таким переменам раз в 15–25 лет. Такие люди хорошо видят сходства с предыдущими или какими-нибудь другими ситуациями.

•Коллеги «за разнообразие» стремятся к кардинальным и частым переменам. Примерно раз в один или два года они заводятся до такой степени, что не могут жить спокойно, покуда не увидят значительную перемену. Они хорошо видят отличия от предыдущих или каких-нибудь других ситуаций. Некоторые коллеги «за разнообразие» могут быть «отступниками», т.е., иными словами, коллегами, которые не согласны с тем, что им говорят, или которые делают противоположное тому, о чем вы их просите.

•Коллеги также могут быть «за однообразие с оговорками» (ищущими перемен каждые 7–15 лет), «в равной степени за однообразие и разнообразие» (каждые 5–7 лет) и «за разнообразие с оговорками» (каждые 3–5 лет).

Вопрос, который можно задать: «Как ваша должность/работа изменилась за последние два года?» Если у коллеги точно произошло значительное изменение в последний год, то вы вместо этого можете спросить его: «Как ваша нынешняя должность/работа изменилась по сравнению с предыдущим годом?»

Интерпретация реакции: коллеги «за однообразие» будут говорить про то, как тот или иной момент остался таким же, как и прежде. Коллеги, которым свойственно «однообразие с оговорками», будут говорить, как происходящее сейчас похоже на то, что происходило ранее, или про то, как оно несколько отличается от того, что происходило ранее. Коллеги, которым свойственно «разнообразие с оговорками», станут говорить про то, как ситуация переменилась. Коллеги «за разнообразие», вероятно, не совсем поймут ваш вопрос. Они просто расскажут вам про какие-нибудь революционные изменения.

Примеры влияющих выражений:

•«Однообразие»: как и прежде, как вы всегда делали, идентично, неизменно.

•«Однообразие с оговорками»: больше, лучше, меньше, так же, за исключением, развитие, прогресс.

•«Однообразие» и «разнообразие» в равной степени: можете объединить предыдущие две категории.

•«Разнообразие с оговорками»: новое, необычное, другое, множество изменений.

•«Разнообразие»: революционно, совершенно новое, переход, смещение, уникальное, до неузнаваемости, совсем иначе, полная перемена, (или даже) вы этому не поверите (для отступников).

Советы:

•Многие организации государственного и частного секторов производят частые реорганизации, призванные отразить меняющиеся экономические или политические обстоятельства. Говоря с сотрудниками, склоняющимися к концу спектра, отвечающему за «однообразие», делайте акцент на тех элементах, которые останутся неизменными. Убедитесь в том, что сотрудники, которые находятся на конце спектра, отвечающем за «разнообразие», почувствовали определенные перемены, пусть те даже и не очень масштабны,– например, переместите их в новую команду или в новый офис.

•Согласно исследованию, представленному в книге «Words That Change Minds», примерно 2/3 людей относятся к категории «за однообразие с оговорками». Следовательно, в рекламе про обновление существующего продукта лучше говорить об «улучшениях», а не о чем-то «совершенно новом». Точно так же вам следует подчеркивать сходства с предыдущей ситуацией, когда вы будете проводить культурные изменения.

•Последний совет к этому фильтру так же, как и в случае с предыдущими фильтрами, касается двух концов спектра. Вы, вероятно, уже заметили, что фильтр отношений выражен несколько иначе, чем предыдущие (утверждения про «однообразие», а затем про «разнообразие»).

7. Фильтр размера куска

Общая характеристика: какую информацию о размерах куска вы лучше воспринимаете? Это относится к Иерархии идей, описанной в главе 7.

Спектр: «глобальное» (также известное как «общее») и «точное» (также известное как «детальное»).

•«Глобальные» коллеги обычно желают видеть широкую картину и иметь общее представление. Они могут представлять идеи в случайном порядке. Им не нравится долгая работа с мелкими подробностями.

•«Точные» коллеги предпочитают работать с малыми объемами информации (иначе они чувствуют подавленность). Иногда они так углубляются в детали, что леса за деревьями не видят. Такие люди порой испытывают трудности в расставлении приоритетов, потому что видят слишком большое количество мелких подробностей.

•Коллеги также могут быть «глобальными с уклоном к точным» (или «преимущественно глобальными») и «точными с уклоном к глобальным» (или «преимущественно точными»).

Вопрос, который можно задать: «Если бы нам надо было вместе выполнить проект, то вы бы хотели сначала составить общее представление или для начала узнать мелкие подробности? Нужно ли было бы вам узнать… [еще какие-нибудь подробности или еще какую-нибудь общую информацию]?» Часто такие вопросы задавать даже не надо. Достаточно просто посмотреть а то, насколько подробны ответы на другие вопросы.

Интерпретация реакции:

•«Глобальные» коллеги на первый вопрос ответят, что хотят составить общее представление, а на второй вопрос ответят негативно. Такие люди обычно представляют свои идеи в случайном порядке, дают общие данные, говорят о концепциях и абстрактных понятиях и часто выражаются короткими предложениями с малым количеством подробностей.

•«Точные» коллеги, скорее всего, ответят, что хотят знать подробности, а на второй вопрос ответят «нет». Во время разговора они обычно выстраивают длинные логические ряды и используют множество наречий/прилагательных. Если они теряют последовательность, то начинают все сначала.

•«Глобальные с уклоном к точным» коллеги скажут, что хотят составить общее представление, и ответят «да» на второй вопрос. «Точные с уклоном к глобальным» коллеги скажут, что хотят знать мелкие подробности, и ответят «да» на второй вопрос. И те и другие будут использовать комбинацию двух главных качеств.

История 15.2

Во время работы над проектом, упомянутым в истории 15.1, я взял интервью у человека, который сказал, что предпочитает составлять общую картину и не хочет знать мелкие подробности. Однако у него ушло почти пять минут (в том числе 2 минуты раздумий) на ответ на первый вопрос, касающийся описания его роли на работе. Весь процесс интервью-моделирования занял семь часов, а не четыре часа, как обычно. Естественно, я отметил этого человека как «точного» (и «реактивного» – см. «Фильтр действий»).

Примеры влияющих выражений:

•«Глобальное»: общее представление, главное, ключевые аспекты, в общем, концепция, идея, чаще всего, в общем.

•«Точное»: точно, именно, конкретно, план, расписание, определить и структурировать, предоставить большое количество мелких деталей.

Советы:

•Исследования показывают, что «глобальных» людей 60%, «в равной степени глобальных и точных» – 25%, а «точных» – 15%. Исходя из этого, когда вы будете общаться со среднестатистической аудиторией или с кем-то незнакомым, то вам следует сначала дать своим слушателям общее представление и только потом уже давать все нужные подробности. Вам также следует употреблять различные приемы для получения большего количества информации.

•Чаще всего получается так, что чем более высокую роль занимает сотрудник, тем более он «глобален». Поэтому во время встреч и презентаций вам следует давать высокопоставленным лицам общее представление о вещах. Так вы сможете завладеть их вниманием и, используя чуткость, понять, даете ли вы им достаточно подробностей.

8. Фильтр направления внимания

Общая характеристика: вы проявляете невербальное поведение? Вы реагируете на невербальное поведение? Вы следите за поведением других людей?

Спектр: «в себя» и «на других».

•Коллеги «в себя» живут в основном внутренней жизнью. Они не проявляют много эмоций и уделяют больше внимания содержанию коммуникации, чем каким-либо невербальным элементам. О ходе коммуникации они судят по своим чувствам и переживаниям.

•Коллеги «на других» более подвижны и более склонны отвечать людям как невербальными, так и вербальными знаками. Они судят о ходе коммуникации по невербальным признакам.

•Хотя на этом спектре нет определенных промежуточных пунктов, у коллег «на других» существуют различные степени выраженности. Некоторые школы НЛП используют понятие «в себя и на других». Согласно исследованиям, лишь небольшое количество людей на работе относится к категории «в себя».

Вопрос, который можно задать. Не существует никаких определенных вопросов, способных выявить эту метапрограмму. Просто следите за ответами на другие вопросы. Можете попробовать чихнуть или уронить ручку. Коллеги «в себя» ничего не заметят, коллеги «на других» адекватно отреагируют.

Интерпретация реакции: см. предыдущий пункт.

Примеры влияющих выражений. Таковых тоже не существует. Общаясь с коллегами «в себя», старайтесь направлять разговор в русло содержания. Общаясь с коллегами «на других», обязательно следите за тем, чтобы присутствовало взаимопонимание, и используйте невербальные средства коммуникации.

Советы: эта метапрограмма важна для найма. Хотя технические должности и не требуют структуры «на других», многие другие должности требуют ту или иную ее форму. К счастью, лишь малое количество людей на работе отличается структурой «в себя».

История 15.3

Мой коллега по НЛП рассказал мне про одну авиакомпанию, у которой доля на рынке постепенно уменьшалась и которая находилась в затруднительном финансовом положении, обусловленном в основном тем, что ее сотрудники не вполне удовлетворяли нужды клиентов. В итоге авиакомпания прибегла к помощи этой самой метапрограммы. Она стала требовать от всех кандидатов на работу, чтобы они подготовили презентацию для выступления перед другими кандидатами под надзором некоторых представителей компании. Присутствующим не было объявлено, что представители компании наблюдали не за выступающими, а за аудиторией. Они искали людей с крайней (почти компульсивной) формой структуры «на других», направлявших свое внимание исключительно на говорящего. Именно этих людей компания и приняла к себе на работу.

9. Фильтр реакции на стресс

Общая характеристика: как вы реагируете на нормальные уровни стресса на работе?

Спектр: «размышления» (иногда называется «диссоциированным»), «чувство» (иногда называется «ассоциированным») и «выбор».

•Коллеги «за размышления» (15%) не проявляют никакой эмоциональной реакции на нормальные уровни стресса на работе. Они не паникуют. Иногда им трудно войти в положение коллег или клиентов.

•Коллеги «за чувство» (15%) проявляют эмоциональную реакцию и в целом являются эмоциональными людьми. Они не заточены под работу, предполагающую высокие уровни стресса.

•Коллеги «за выбор» (70%) обычно сначала проявляют эмоциональную реакцию, но потом могут вернуться в более уравновешенное состояние. В роли менеджеров такие коллеги способны и войти в положение другого человека, и мыслить совершенно непредвзято, если того требует ситуация.

Вопрос, который можно задать: «Расскажите мне про какую-нибудь затруднительную рабочую ситуацию».

Интерпретация реакции:

•Коллеги «за чувство» обычно проявляют эмоции и остаются в таком состоянии. С помощью чуткости (глава 5) вы можете обнаружить изменения в дыхании, оттенках и цвете кожи, позе и голосе. Глаза такие люди обычно направляют вниз (или влево, чтобы войти в контакт с кинестетической областью: см. главу 6, поведение глаз).

•Коллеги «за размышления» обычно не проявляют эмоций.

•Коллеги «за выбор» поначалу проявят эмоции, затем не будут, затем будут и т.д. (глаза могут некоторое время быть направлены вверх).

Примеры влияющих выражений:

•«Размышления»: ясные рассуждения, логичное, рациональное, факты, статистика, показатели, свидетельства.

•«Чувство»: вызовите у таких коллег положительные эмоции (такие, как воодушевление, нетерпение) по какому-нибудь поводу, а затем используйте такие слова, как «значительный», «захватывающий», «потрясающий», «чудесный» и «невероятный».

•«Выбор»: используйте такие выражения, которые касаются чувства восторга и рациональных суждений, например: «это и логично, и, видимо, правильно».

Советы:

•Из сказанного ранее следует, что роль менеджера может не подходить клиентам «за чувство», потому что они склонны испытывать стресс, а менеджеры «за размышления» могут испытывать затруднения во вхождении в положение своего персонала. Для управленческих ролей больше подходит структура «за выбор».

•Когда будете выбирать кандидата, уитывайте степень стресса той должности, на которую он претендует.

10. Фильтр принадлежности

Общая характеристика: в какой обстановке вам лучше всего работается: наедине с самими собою, неся ответственность за других или разделяя эту ответственность с кем-то другим?

Спектр: «независимое», «управление» и «команда».

•«Независимые» коллеги предпочитают работать самостоятельно.

•«Управленцы» (в большинстве своем) предпочитают работать с другими людьми и иметь свою область ответственности.

•«Командные» коллеги предпочитают работать с другими людьми и иметь совместные обязанности на работе.

•Хотя у коллег обычно есть какое-то одно предпочтение, бывает и так, что кто-то обладает смесью двух или даже трех типов.

Вопрос, который можно задать: «Расскажите мне про какую-нибудь такую ситуацию на работе, которая сделала вас счастливыми [или несла в себе какую-нибудь иную ценность из числа тех, которые были упомянуты ранее]. Что вам понравилось в этой ситуации?»

Интерпретация реакции:

•«Независимые» коллеги говорят только о себе и ничего не говорят о других людях.

•«Управленцы» рассказывают про такие ситуации, в которых они выполнили определенное задание в присутствии или при участии других людей (может, они прямо и не скажут про других, однако сама природа той ситуации, про которую они рассказывают, предполагает участие других людей. Такой ситуацией может быть, например, выступление с презентацией или проведение встречи).

•«Командные» коллеги говорят про других людей и про то, что обязанности были совместными, или прямо говорят, что они сделали что-то с кем-то совместно (как команда).

Примеры влияющих выражений:

•«Независимые»: сделайте это самостоятельно, сами, полная ответственность и контроль, беспрепятственно.

•«Управленцы»: вы будете руководить процессом, в котором будут принимать участие другие люди, вы будете отвечать за это, они – за то.

•«Командные»: мы все, мы, давайте, вместе, совместные усилия, совместные обязанности, это касается каждого из нас.

Совет: когда вы будете принимать решения относительно структуры офиса и распределения должностей, учитывайте предпочтения своего персонала.

11. Фильтр трудовых предпочтений

Общая характеристика: когда вы занимаетесь организацией своей работы, вы больше сосредоточены на мыслях и чувствах или на идеях, системах и инструментах?

Спектр: «за людей», «за предметы» и «за систему».

•Те, кто «за людей», предпочитают работать с людьми.

•Те, кто за «предметы», предпочитают работать с идеями, инструментами, машинами и задачами.

•Коллеги «за систему» предпочитают работать с системами. Когда они работают с людьми и предметами, то интересуются принципами работы системы.

•Большинство людей относятся либо к категории «за предметы», либо к категории «за систему», либо к комбинации – «за людей и за предметы/систему».

Вопрос, который можно задать: «Расскажите мне про какую-нибудь такую ситуацию на работе, которая сделала вас счастливыми [или несла в себе какую-нибудь иную ценность из числа тех, которые были упомянуты ранее]. Что вам понравилось в этой ситуации?»[3]

Интерпретация реакции:

•В речи коллег «за людей» сами люди являются главным аспектом.

•Коллеги «за предметы» обычно говорят о таких вопросах, как задания, цели и результаты. По их речи иногда кажется, что они относятся к людям, как к предметам.

•Коллеги «за систему» обычно говорят о различных формах взаимосвязи процесса и людей.

Примеры влияющих выражений:

•«За людей»: называйте имена людей, говорите об их чувствах и о людях, связанных с текущей ситуацией.

•«За предметы»: говорите о машинах, инструментах, задачах, процессах и т.д.

•«За систему»: говорите о том, как работает более широкая система, и о том, как люди и предметы подходят друг другу.

Советы:

•Если человек относится к категории «за людей», то это вовсе не означает, что он обязательно благодушен. Часто бывает, что такие люди превосходно умеют устанавливать взаимопонимание, отличаются особыми чуткостью и проницательностью и при этом используют свои умения в манипуляционных целях.

•Коллеги «за предметы» и «за систему» хорошо справляются с заданиями вроде реорганизации, где требуются масштабные и решительные меры. Они так хорошо справляются с этим потому, что таких людей не волнует (временное) негодование, которое обычно следует за переменами.

12. Фильтр направления управления

Общая характеристика: у вас есть какие-то правила поведения для себя и для других на работе? (Эта метапрограмма играет важнейшую роль в поиске ответа на вопрос, является ли тот или иной человек хорошим управленцем.)

Спектр:

•«Для себя и для других»: люди, относящиеся к этой категории, разрабатывают правила управленческой деятельности, распространяющиеся на них самих и на других людей. Они обычно стремятся говорить другим, что им нужно делать. Эта структура характерна для успешных лидеров, управленцев и советников. Исследования показывают, что 75% людей проявляют на работе именно эту структуру.

•«Только для себя»: такие люди способны распоряжаться своей работой, при этом их не интересует управление другими людьми. Они обычно не занимают руководящие должности. Этой структурой обладает только 3% людей.

•«Только для других»: хотя такие люди и отличаются значительными умениями в направлении и руководстве другими людьми, они не способны управлять самими собой или направлять самих себя. Эта структура характерна для чиновников. Обладают ею 7% людей.

•«Для себя, но не для других»: такие люди способны управлять собой. Хотя они способны управлять и другими и направлять их, они не желают этим заниматься («да кто я такой, чтобы указывать вам/кому-то еще, что делать?»). Эта структура может встречаться у коучей по бизнесу и жизненным вопросам, потому что такие люди должны больше извлекать информацию из своих клиентов, нежели давать определенные советы. Эта структура встречается у 15% людей.

Вопросы, которые можно задать (привожу три вопроса):

1.«Вы знаете, что вам нужно сделать, чтобы увеличить свои шансы успеха на работе?»

2.Вы знаете, что нужно сделать кому-то еще, чтобы увеличить свои шансы успеха на работе?»

3.«Вам бы было легко сказать об этом другим?»

Интерпретация реакции:

•«Для себя и для других»: 1) да, 2) да, 3) да.

•«Только для себя»: 1) да, 2) нет (или не заинтересован). В таком случае в третьем вопросе нет смысла.

•«Только для других»: 1) нет (или затрудняюсь ответить), 2) да, 3) да или нет.

•«Для себя, но не для других»: 1) да, 2) да, 3) нет (или не желаю).

Примеры влияющих выражений:

•Для себя и для других: «если бы вы были мной/им/ею, вы бы, скорее всего…»

•Только для себя: «тут дело не столько в других, сколько в том, что вы все ясно видите».

•Только для других: «хотя вы, может быть, и не определились с тем, что лучше всего для вас, по крайней мере, вы можете сообщить другим то, что лучше всего для них».

•Для себя, но не для других: «вы знаете, что хорошо для вас. Пусть другие сами решат для себя».

Совет: когда я описывал этот фильтр, то привел примеры должностей, которые подходят к каждой структуре («для себя и для других» – руководители и советники; «только для других» – чиновники; «для себя, но не для других» – коучи и консультанты по бизнесу и жизненным вопросам).

13. Фильтр формы убеждения

Общая характеристика: какой тип информации требуется для того, чтобы начть убеждать вас в чем-то? (Это первый из двух фильтров, относящихся к тому, как проходит процесс убеждения коллег в чем-либо.)

Спектр: как следует из названия, это либо «видеть», либо «слышать», либо «делать», либо «читать».

Вопрос, который можно задать: «Как вы определяете, что кто-то другой (напр., коллега) хорош в своем деле? Нужно ли вам увидеть, как он выполняет это дело, услышать об этом, выполнить это дело вместе с ним или прочитать о том, как он это выполняет?»

Интерпретация реакции: предпочтением является та репрезентативная система, которая фигурирует в ответе.

Примеры влияющих выражений: мы рассмотрим их в следующей метапрограмме, потому что эти два фильтра тесно связаны между собой.

14. Фильтр демонстрации убеждения

Общая характеристика: в какой момент процесса вы становитесь убежденными в чем-то?

Спектр: «автоматическое» (автоматическое убеждение, установка на то, что коллеги в любом случае хороши в своем деле), «количество раз», «период времени» и «непреклонный» (невозможность достичь полного убеждения).

Вопрос, который можно задать: «Сколько раз вам нужно увидеть/услышать/проделать/прочитать про [то, что фигурировало в прошлом вопросе], чтобы убедиться в том, что тот или иной человек хорош в своем деле?»

Интерпретация реакции: мы уже рассмотрели это в разделе «Спектр», находящемся чуть выше. Согласно исследованиям, чуть больше половины коллег обладает визуальной структурой, около трети – слуховой. Половина коллег обладает структурой «количество раз» (чаще всего это количество составляет три), четверть – «периода времени».

Примеры влияющих выражений:

•«Автоматическое»: «можете посудить», «в пользу (кого-л.)», «постарайтесь в скором времени решить».

•«Количество раз»: постарайтесь подстроиться под ответы собеседника. Например, если кому-то нужно услышать о чем-то три раза (фильтр формы убеждения), то вам следует либо поговорить с этим человеком три раза, либо дать ему контактные данные (по крайней мере) трех людей. Вероятно, вам также будет нужно использовать подходящие предикаты (глава 6).

•«Период времени»: «с тех пор как… уже прошло [период времени]», «кажется, что с тех пор как… уже прошло [период времени» (пусть даже на самом деле прошло и не так много времени).

•«Непреклонное»: «так как вас все равно не склонить к этой позиции, единственный способ выяснить это – …»

Советы:

•При продажах используйте оба фильтра убеждения. Многие люди, покупая что-то, просматривают три отзыва (структура трехразового убеждения распространена довольно широко), или пробуют три различных товара, или затрачивают определенное время на раздумья о приобретении того или иного товара.

•Если вы продаете что-то человеку, обладающему «автоматической» или «одноразовой» структурой убеждения, то постарайтесь заключить сделку как можно скорее, потому что его может очень легко и быстро перетянуть к себе другой продавец. Это касается как распространения идей в пределах организации, так и купли-продажи продуктов и услуг.

15. Фильтр преобладающего интереса

Общая характеристика: это относится к преобладающему интересу в определенном событии или ситуации.

Спектр: «люди», «место, «предмет», «деятельность», «время» и «информация». Эти пункты показывают, к чему тот или иной коллега может питать преобладающий интерес в рабочих ситуациях. Их важно учитывать при распределении обязанностей и найме.

Вопрос, который можно задать: «Расскажите мне про свой любимый ресторан. Что вам в нем нравится?»

Интерпретация реакции (вопрос в скобках относится к влияющим фразам, представленным ниже):

•«люди» (т.е. кто?): рассказывает про того, с кем он посещает ресторан, или про сотрудников;

•«место» (т.е. где?): рассказывает про местоположение;

•«предмет» (т.е. как?): рассказывает про вид еды или что-нибудь подобное, характерное для заведений, связанных с едой;

•«деятельность» (т.е. что?): рассказывает про то, что происходило (напр., про хлопотливых официантов или музыкантов);

•«время» (т.е. когда?): рассказывает, когда он туда ходит;

•«информация» (т.е. почему?): спрашивает вас, почему вы спрашиваете его, или дает вам множество сведений про ресторан.

Влияющие выражения: вы сможете удовлетворить предпочтение коллеги, ответив на вопросы, приведенные в скобках. Возьмем в качестве примера работу над каким-нибудь проектом. Говоря с обладателями структуры «информация», изложите им причины, по которым ведется работа над этим проектом, и приведите всю необходимую сопутствующую информацию, такую, как история, стоимость и системы, которые будут использованы. Говоря с обладателями структуры «людей», назовите им какого-нибудь их коллегу, который также примет участие в работе над проектом.

Заключение

СОВЕТ 15.2

Если вы не проходили профессиональную подготовку по использованию метапрограмм, то я советую вам сначала сосредоточить свои усилия на выяснении своего собственного метапрограммного профиля. Если вы хотите использовать эту книгу для понимания других людей, то я советую вам разбить свои задачи на составляющие:

Страницы: «« « ... 678910111213 » »»