НЛП-переговоры. Вовлекать, располагать, убеждать Лазарус Джереми
•выберите какого-нибудь одного человека и постарайтесь понять (или выявить, если этот человек не возражает) его метапрограммы или
•выберите какую-нибудь одну метапрограмму и понаблюдайте за тем, как поведение разных людей на работе отражает суть этого фильтра.
Помните, что все относительно. Если вы сами, например, явно склоняетесь к «выбору», то тогда человек, обладающий структурой «в равной степени за выбор и за процедуры», может показаться вам очень «процедурным».
Люди обычно испытывают симпатию к тем, кто чем-то на них похож.
СОВЕТ 15.3
Часто у вас будет возможность определить чью-то метапрограммную структуру по одним лишь выражениям, которые использует этот человек. Например, если он часто говорит о своих проблемах и о том, чего не хочет, то вы можете справедливо заключить, что этот человек занимает позицию «в сторону против» на спектре «фильтра направления».
Упражнение 15.1, развивающее идею, вложенную в совет 15.2, поможет вам углубить свое понимание метапрограмм.
Упражнение 15.1
Выявите свой собственный метапрограммный профиль с помощью следующей таблицы.
1.Ценности
«Чего вы хотите от своей работы/что для вас важно в вашей работе?»
2.Фильтр направления
«Почему эти критерии/ценности важны для вас?» Спросите 3 раза.
_ В сторону чего-либо
_ Преимущественно в сторону чего-либо
_ Одинаково
_ Преимущественно в сторону против
_ В сторону против
3.Фильтр причины
«Почему вы выбрали именно эту должность/работу?»
_ Варианты
_ Преимущественно варианты
_ Одинаково
_ Преимущественно процедуры
_ Процедуры
4.Эталонные рамки
«Как вы понимаете, что проделали хорошую работу?»
_ Внутреннее
_ Преимущественно внутреннее
_ Одинаково
_ Преимущественно внешнее
_ Внешнее
5.Действие
«Вы берете инициативу в свои руки или ждете, чтобы это сначала сделали другие, и только потом принимаетесь за дело?»
Или просто послушайте ответы на другие вопросы.
_ Проактивное
_ Преимущественно проактивное
_ Одинаковое
_ Преимущественно реактивное
_ Реактивное
6.Отношения
«Как ваша должность/работа изменилась за посление два года?»
_ Однообразие
_ Однообразие с оговорками
_ Разнообразие
_ Разнообразие с оговорками
_ Одинаково
7.Размер куска
«Если бы нам пришлось вместе поработать над каким-нибудь проектом, то вы бы предпочли сначала составить общее представление или для начала углубиться в мелкие детали? Вам бы было нужно узнать [что-нибудь еще]?»
Или просто послушайте ответы на другие вопросы.
_ Глобальное
_ Глобальное с уклоном к точному
_ Точное с уклоном к глобальному
_ Точное
8.Направление внимания
Никаких вопросов, просто наблюдайте (напр., уроните ручку, чихните).
_ В себя
_ Одинаково
_ На других
9.Эмоциональная реакция на стресс
«Расскажите мне про какую-нибудь затруднительную ситуацию на работе, про какое-нибудь затруднительное событие».
_ Размышления
_ Выбор
_ Чувство
10.Принадлежность
«Расскажите мне про какую-нибудь счастливую ситуацию на работе [или про какую-нибудь упомянутую ранее ценность]. Чем вам это понравилось?»
_ Независимое
_ Управление
_ Команда
11.Трудовые предпочтения (ответ на этот фильтр может быть получен через предыдущий вопрос)
«Расскажите мне про какую-нибудь (в подходящем контексте) счастливую [или заключающую в себе одну из упомянутых ранее ценностей] ситуацию на работе. Чем вам это понравилось?»
_ Люди
_ Предметы
_ Система
12.Направление управления
•«Вы знаете, что вам нужно делать, чтобы увеличить свой шанс на успех на работе?»
•«Вы знаете, что кому-то нужно делать, чтобы увеличить свой шанс на успех на работе?»
•«Вам бы было легко сказать об этом кому-то другому?»
_ Для себя и для других (да; да; да)
_ Только для себя (да; нет/не интересует; бессмысленно)
_ Только для других (нет; да; да/нет)
_ Для себя, но не для других (да; да; нет/не желаю)
13.Форма убеждения
«Как вы можете понять, что кто-то другой (коллега) хорош в своем деле?» («Вам нужно видеть; слышать; проделывать или читать об этом?»)
_ Видеть
_ Слышать
_ Проделывать
_ Читать
14.Демонстрация убеждения
«Как часто вам нужно [ответ 13], чтобы убедиться в том, что этот человек хорош в своем деле?»
_ Автоматическое
_ Количество
_ Длительность
_ Непреклонное
15.Преимущественный интерес
«Расскажите мне про свой любимый ресторан. Чем он вам нравится?»
_ Место
_ Люди
_ Предметы
_ Деятельность
_ Информация
_ Время
Способы индивидуального применения
Многие из представленных ранее советов могут быть употреблены при работе с отдельными людьми. Если говорить точно, то метапрограммы могут быть употреблены в следующих контекстах:
Продажи: знание и понимание даже нескольких метапрограмм даст вам глубокое понимание того, как следует подходить к клиентам.
Коучинг и управление: выбор наилучшего подхода для мотивирования клиентов и сотрудников и общения с ними. Там, где это уместно, вы можете рассказать своим коллегам или клиентам по коучингу/консультациям про метапрограммы. Так они смогут лучше понять своих коллег. История 15.4 дает полезный пример.
История 15.4
Как-то раз я занимался коучингом одного блестящего исполнительного директора. У нее были проблемы с некоторыми сотрудниками. Я выявил ее метапрограммы (используя лист, подобный тому, что представлен в упражнении 15.1), а затем рассказал ей про каждый фильтр и показал, где она находится на каждом спектре/в каждой категории. Поразившись, она сказала: «Если бы я узнала обо всем этом двадцать лет назад, то достигла бы значительно большего!»
Собеседования: лучшее понимание обеими сторонами друг друга.
Конфликты и недоразумения: разлад часто может происходить из-за столкновений людей, имеющих различия в метапрограммных профилях. Пользуясь информацией, приведенной в этой главе, вы можете по крайней мере понять другого человека. В идеале вы можете прийти к некоему согласию в работе, учитывая основные различия.
Способы организационного применения
Помимо тех способов употребления метапрограмм, что были приведены в разделе «советы» для каждой структуры, существует еще несколько других, применимых в группах людей и в организациях.
Реклама и маркетинг: когда вы будете проводить какие-нибудь улучшения или обновления для существующих продуктов, используйте выражения вроде «улучшено» («однообразие с оговорками») вместо «совершенно новое» («разнообразие»), потому что большинство людей обладают структурой «однообразие с оговорками».
Презентации: в нескольких фильтрах уже было сказано, что если вы хотите, чтобы ваши мысли были восприняты максимально широкой аудиторией, то вам нужно использовать правильную комбинацию влияющих выражений.
Наем: проанализируйте определенную должность/работу с помощью метапрограмм, чтобы понять, какой профиль идеален для вас и какие у этой должности могут быть альтернативы. После этого можете использовать наиболее подходящие выражения в объявлениях о вакансиях. Не забывайте выявлять метапрограммы во время собеседований.
Построение команды: дайте членам команды общее понимание метапрограмм (как вы в главе 14 дали им общее понимание ценностей), в том числе дайте им понять, какую позицию на спектре занимают их коллеги.
Часть V
Воспроизведение превосходства с помощью НЛП
Глава 16 объясняет ключевые аспекты методологии НЛП-моделирования и то, как нужно применять техники, представленные в этой книге, при моделировании превосходства. Она также кратко описывает, как можно определить особый аспект мыслительного процесса людей, известный как «стратегия».
Глава 16
Моделирование. Как воспроизвести превосходство на работе
Не изобретайте колесо заново. Просто найдите ему новое применение.
Энтони Дж. Д’Анджело, писатель, предприниматель
В мире бизнеса можно часто услышать фразу: «Зачем заново изобретать колесо?» Если выдаваемые вами задания выполняются коллегами или еще кем-то особенно хорошо, то вы можете употребить методологию, разработанную специалистами по НЛП, чтобы воспроизвести это превосходство. Это называется «моделированием». Моделирование – один из ключевых аспектов НЛП (см. главу 1). Если вы превосходно выполняете определенные действия в одном контексте и хотите так же выполнять их в другом, то можете воспользоваться процессом НЛП-моделирования, чтобы воспроизвести свое собственное превосходство.
Эта глава представляет лишь ключевые элементы моделирования, укладывающиеся в контекст остальных глав книги.
Почему моделирование так полезно на работе?
Моделирование может помочь организациям поддержать свои показатели на том же уровне, на котором находятся показатели конкурентов, или даже превысить их. Оно также может помочь улучшить индивидуальные и командные показатели в таких областях, как:
•разрешение проблем
•креативность
•регулирование дел
•презентации
•продажи
•наем
Если вы учитесь чему-то, то сможете значительно ускорить этот процесс, привнеся в него элементы моделирования. Моделирование также сокращает временные затраты на обучение на организационном уровне.
Ключевые концепции и основы
Одной из предпосылок НЛП является то, что если какой-ниудь человек, находящийся в положении, которое чем-то похоже на ваше, способен делать что-то, то и вы можете научиться делать это («Моделирование превосходства приводит к повышенным показателям», стр. 34). Глава объясняет, как этого добиться.
Согласно закону Парето (названному в честь итальянского экономиста Вильфредо Парето), около 80% результатов происходит от 20% затраченных усилий, или, в контексте рабочего места,– от 20% людей. Создатели НЛП Бендлер и Гриндер стремились выяснить, чем определяется разница между просто хорошими показателями и показателями превосходными. Изначально они изучили и промоделировали превосходные коммуникативные навыки, которыми обладали ведущие психотерапевты. Затем многие специалисты по НЛП (в том числе и Бендлер с Гриндером) промоделировали множество навыков, связанных с бизнесом, и не только.
Хотя любой человек может просто сымитировать физические действия блестящих ораторов, инженеров и управленцев, понаблюдав за ними, все специалисты по НЛП убеждены, что та самая заветная разница заключена именно в том, что происходит в сознании блестящих людей.
Общая характеристика процесса моделирования
Если рассуждать просто, то моделирование можно разбить на следующие ключевые шаги:
1.Найдите кого-нибудь (эксперта), кто превосходен в чем-то таком, в чем вы хотите быть превосходными или что вы хотите воспроизвести.
2.Проникните во внутренние процессы эксперта, такие, как его убеждения, контекстуальные метапрограммы и ценности. Чтобы понять, каковы мысли и чувства этого человека в отношении того задания, в котором он превосходен, вы можете воспользоваться моделью нейрологических уровней. Выявление субмодальностей также может прийтись кстати (разделы под названием «Нахождение экспертов» и «Добыча информации» обсуждают этот вопрос более подробно. В них также объясняется, что вам нужно делать в случаях, когда у вас нет доступа к эксперту).
3.Понаблюдайте за тем, как этот эксперт выполняет свои задания, т.е. проследите за его поведением. Многие люди, превосходные в чем-то, не всегда отдают себе полный отчет о том, что именно они делают в тот или иной момент процесса.
4.Изучите внутреннее состояние эксперта, а именно его чувства при выполнении того задания, в котором он превосходен.
5.Воспримите его привычки и стратегии мышления и чувствования (шаги 2, 3 и 4) и совершенствуйте их до тех пор, пока вы не сможете воспроизводить его результаты или даже превосходить их (более подробно стратегии будут рассмотрены в конце этой главы). Если у вас есть лишние время и средства, которые вы можете направить на проект моделирования, то вы наверняка сами захотите превзойти этого эксперта.
6.Научите других людей воспринимать эту модель и таким образом совершенствовать свои результаты.
На что следует обратить внимание при моделировании.
Вот некоторые области, на которые следует обратить внимание перед началом работы над проектом по моделированию и во время этой работы. Этот раздел написан с учетом того, что вы являетесь руководящим лицом своей организации.
Ваш желаемый результат: первый принцип успеха акцентирует внимание на важности понимания вами того, чего вы хотите от проекта по моделированию. Объем доступных для проекта времени и средств (денег, навыков и людей) прямо влияет на то, чего вы хотите от проекта.
СОВЕТ 16.1
Важно быть точным в отношении того, чего вы хотите моделировать. При необходимости процесс может быть разбит на отдельные составляющие. Например, моделирование превосходного продавца может оказаться полезным, однако еще более полезным может оказаться моделирование отдельных аспектов процесса продаж, проводимого различными экспертами. Этими аспектами могут быть исследование продаж, создание планов, назначение встреч, построение связей, реагирование на возражения, заключение сделок и регулирование отношений после совершения продажи.
Доступные средства: из предыдущего следует, что полномасштабный проект по моделированию может быть весьма затратным в плане времени и труда. Как расходы соотносятся с возможной выгодой? Обладаете ли вы (или ваша команда) необходимыми навыками моделирования, или же вам потребуется помощь консультантов, разбирающихся в моделировании по принципам НЛП? Вам, читателю этой книги, даже если у вас нет формальной подготовки к НЛП, будет легко обрести значительный объем информации о ценностях, убеждениях и метапрограммах экспертов; вы сможете задавать подходящие вопросы, использовать модель нейрологических уровней и будете обладать пониманием состояния людей и его важности в качественном выполнении заданий.
Нахождение экспертов: поиск поистине превосходных людей и людей, желающих потратить свое время на то, чтобы их промоделировали, иногда может представлять собой трудную задачу. Если вы моделируете экспертов, подведомственных той или иной организации (например, продавцов), то хотя вы, возможно, и сможете настоять на своем и уговорить их принять участие в вашем проекте, все равно нет никакой уверенности, что они сделают это охотно. Есть вероятность того, что эти эксперты не захотят раскрывать все подробности своих «секретов».
Если вы моделируете людей, к которым у вас нет доступа, то вам придется извлечь максимальную пользу из всей доступной информации. Вам также следует быть готовым к тому, что этот проект может не принести столь же масштабных результатов, какие способно порой принести моделирование других видов (см. следующий раздел под названием «Добыча информации»).
В идеале вам надо иметь дело с несколькими экспертами. Так вы сможете понять, что действительно важно, а что нет. Полезно также иметь группу таких моделей, которые хороши, но не превосходны. С этой группой можно сравнить деятельность экспертов.
Примечание: будьте предельно осторожны, когда будете объяснять суть проекта группе «хороших» моделей.
Добыча информации: существует несколько способов, среди которых есть интервью (структурированные, полуструктурированные и неформальные), прямые и непрямые наблюдения (видео). Хотя и понятно, что эффективнее всего моделировать кого-то, к кому у вас есть доступ и кто согласен, чтобы его моделировали, Роберт Дилтс в своей серии книг под названием «Стратегии гениев» провел моделирование ныне не живущих людей, таких, как Вольфганг Амадей Моцарт, Уолт Дисней и Аристотель. Хотя Дилтс и не мог добыть информацию по методам, изложенным в этом разделе, он смог проникнуть в мыслительный процесс этих гениев, проанализировав различные их цитаты и истории, связанные с ними. Затем он продемонстрировал, как все это можно использовать для выработки и развития креативных навыков и способностей разрешать проблемы.
Использование информации: в идеале вам следует перед началом работы над проектом решить, как вы будете использовать информацию для самого себя и для своей организации. Возможные способы употребления информации включают в себя улучшение процесса найма, совершенствование обучения новых сотрудников и повышение рабочих показателей.
История 16.1
Ситуация, описанная в истории 15.1, произошла в ходе проекта по моделированию. Мы с коллегами исследовали разницу между эффективными и не очень успешными продавцами одной компании. Нашей целью было составить простую модель, по которой можно было бы понять, чем характеризуется успешный продавец этой компании, т.е. такую модель, которую руководство компании могло бы использовать при найме сотрудников. Каждый из нас интервьюировал отдельные группы людей, задавая им вопросы по нейрологическим уровням, а также выявляя их ценности и критерийные эквиваленты, метапрограммы и ключевые убеждения. Еще мы использовали подход позиций восприятия, чтобы выяснить, как эти люди относятся к другим заинтересованным лицам. Мы сумели определить особые структуры, которые помогли компании вести более эффективные наем и рекламную деятельность.
Когдавы определитесь с целью проекта по моделированию, пройдите шесть шагов, приведенных в разделе «Общая характеристика процесса моделирования».
Стратегии
Шаг 5 процесса моделирования упоминает стратегии. Слово «стратегия» в НЛП имеет значение, несколько отличное от привычного. «Стратегии» – довольно сложная тема НЛП, которую лучше всего можно понять, посетив полноценные курсы тренинга. Я этой темы коснусь коротко. Если вы захотите узнать больше, то рекомендую вам обратиться к разделу «Дальнейшее чтение».
С точки зрения НЛП стратегия является последовательностью операций, состоящих из внешнего сбора информации (с использованием основных репрезентативных систем) и внутренней ее обработки (тоже с использованием основных репрезентативных систем), что и приводит к определенному результату. У людей есть стратегии почти для любого вида деятельности, например, для принятия решений о приобретениях, для принятия решений о том, когда лучше заключать сделки, для обретения мотивации к действию и т.д.
Почему стратегии полезны?
Некоторые преимущества знания о стратегиях:
•с ним вы можете узнать, как моделировать свое собственное превосходство. Как вы, например, принимаете превосходные решения?
•с ним вы можете научиться понимать процесс принятия решений у других людей. Это поможет вам оказывать влияние на этих людей.
Кроме того, стратегии НЛП могут быть использованы для того, чтобы помочь людям изменить свои неэффективные стратегии (проявлением одной из таких неэффективных стратегий является затруднение при принятии решений), или для того, чтобы помочь создать стратегию тому, у кого ее еще нет. Важно, однако, заметить, что все эти вопросы выходят за пределы интересов этой книги и требуют профессиональной подготовки по НЛП.
Определение стратегий
Предлагаю взять за основу пример, связанный с принятием решений о приобретениях. Так мы сможем понять стратегии в контексте моделирования на работе и проникнуть в их принципы. У большинства людей существует особый процесс, через который они многократно проходят перед принятием решения о том или ином приобретении. В НЛП этот процесс называется «стратегией принятия решений». Когда вы будете принимать решение о, к примеру, приобретении портфеля, то неизбежно пройдете через последовательность, которая будет включать в себя некоторые из нижеизложенных пунктов или все эти пункты в любом возможном порядке (для освежения памяти советую вернуться к репрезентативным системам, описанным в главе 6):
•осмотр портфеля (визуальное внешнее);
•обсуждение портфеля с продавцом (слуховое внешнее);
•ощупывание портфеля/ношение портфеля (кинестетическое внешнее);
•проверка его на соответствие вашим требованиям, таким, как размер, цвет, количество отделений, цена, бренд и т.д. (слуховое внутреннее);
•визуализация того, как вы будете смотреться с портфелем (визуальное внутреннее сконструированное);
•вспоминание, как выглядел ваш предыдущий портфель (визуальное внутреннее запомненное);
•представление того, что могут сказать другие люди, если вы приобретете этот портфель (слуховое внутреннее сконструированное);
•вспоминание, что другие люди говорили про ваш предыдущий портфель (слуховое внутреннее запомненное);
•ваши внутренние ощущения от возможной покупки этого портфеля (кинестетическое внутреннее).
Привожу вам пример случайной стратегии принятия решения:
1.Осмотр (визуальное внешнее).
2.Проверка на функциональное и ценовое соответствие (слуховое внутреннее).
3.Поднятие на руках, держание и ношение (кинестетическое внешнее).
4.Представление того, как вы будете выглядеть, если придете с этим портфелем на бизнес-встречу (визуальное внутреннее сконструированное).
5.Повторение процесса с несколькими другими портфелями.
6.Повторная проверка цены и гарантии (слуховое внутреннее).
7.Удовлетворенность совершением покупки (кинестетическое внутреннее).
8.Покупка.
Упражнение 16.1
Вспомните ситуации, когда вы принимали такие решения, которыми оставались довольны, и определите ту последовательность, через которую вы обычно проходите (можете ориентироваться на последовательности, представленные выше), принимая хорошие решения. Так вы сможете создать для себя шаблон, чтобы использовать его при принятии решений в будущем (т.е. в своей стратегии принятия решений). Обязательно выберите такие ситуации, когда вы были именно довольны своим решением. В идеале это решение должно быть принято исключительно вами (вы определяете свою стратегию, а не чью-то еще).
Следует помнить, что принятие решений можно разбить на следующие компоненты:
1.Мотивация к принятию решения (о приобретении портфеля). Это потребует определенного времени. С точки зрения НЛП она вообще является отдельной стратегией, которая проходит еще до того, как вы идете в магазин (или заходите на сайт) за покупкой. Этот этап обычно включает в себя выбор параметров или критериев того продукта или услуги, что вы покупаете.
2.Выбор/решение по поводу портфеля, который вы приобретете (когда вы в магазине или на сайте).
3.Предваряющее выбор убеждение в том, что этот портфель вам подходит. Вы можете обнаружить, что процесс, описанный в предыдущем пункте, сначала несколько раз повторяется, и только потом вы принимаете окончательное решение. Может быть, например, так, что вы несколько раз пробуете носить портфели. Это шаг 5 в примере про портфель. Это часто связано с метапрограммой «демонстрация убеждения».
Может быть и четвертый компонент, который связан с тем, как тот или иной человек убеждается, что принятое им решение является хорошим. В идеале это происходит еще до принятия окончательного решения. Например, некоторые люди перед истечением гарантированного срока возврата покупки и средств обсуждают свое приобретение с друзьями. В примере про портфель шаг 6 (и, вероятно, шаг 7) может быть элементом убеждения.
Когда решения принимаются в организационных масштабах, принципы обычно действуют те же самые. Процесс принятия решений и стратегии могут отличаться в зависимости от важности решения (или цены продукта).
Применение стратегий принятия решений на работе
Есть несколько способов использования этой информации в своем бизнесе, несмотря на ее краткость и неполноту.
Принятие решений. Определите собственную стратегию принятия решений. Так вы сможете воспроизвести ее и ориентироваться по ней.
История 16.2
Читать бесплатно другие книги:
