Ретроспектива в Agile Лоффлер Марк

РЕТРОСПЕКТИВА ФУТБОЛА

Весной 2012 года одна компания попросила меня провести у них ретроспективу. Я согласился и сразу решил, что это будет необычное мероприятие. Поскольку тогда проходил чемпионат Европы по футболу, у меня появилась мысль сделать футбольную ретроспективу. Представители компании пришли в восторг от этой идеи, и я придумал некоторые мероприятия, которые мог бы использовать на конкретных этапах ретроспективы.

ПОДГОТОВКА

Для того чтобы тематическая ретроспектива принесла свои плоды, полезно оснастить комнату соответствую­щим образом. В моем случае команда должна была проникнуться футбольным настроением. Итак, мне понадобились несколько мячей, трикотажные изделия, коллекционные стикеры Panini (с изображениями футболистов всех команд) и другие аксессуары для болельщиков. Если у вас нет возможности получить эти вещи, то нарисуйте футбольное поле на листе бумаги для флипчарта. Кроме того, вам нужны обычные инструменты:

• фломастеры,
• доска с перекидными листами (флипчарт),
• стикеры,
• легкая закуска.

ОТКРЫТИЕ

Для того чтобы привести всех в футбольное настроение и пояснить условия, понадобится небольшой мозговой штурм на этапе открытия. Цель — собрать как можно больше футбольных терминов и написать их на листе бумаги для флипчарта. Поместите список в комнате, чтобы он был хорошо виден во время ретроспективы. Он послужит шпаргалкой для следующих этапов, а позже поможет найти хорошие футбольные метафоры для событий прошлых дней и недель. Список может выглядеть примерно так:

• гол,
• нарушения,
• желтая / красная карточка,
• контратака,
• замена,
• построение,
• тактика,
• пенальти,
• судья,
• бомбардир,
• защитник,
• тренер,
• мяч,
• бровка.

СБОР ДАННЫХ

Первый шаг на этапе сбора данных — обзор последней «игры». Для этого сформируйте группы максимум по пять человек и попросите их реконструировать бегущую строку, которая суммирует поминутные события матча: когда были забиты голы, кто на ком сфолил, когда произошли замены, штрафные, захватывающие контратаки и так далее. Группы переносят свою последнюю итерацию в 90 минут футбольного матча (с возможностью добавления времени из-за травм и пенальти) и собирают все события, которые произошли во время их матча. Используйте футбольные термины, которые вы сформулировали на предыдущем этапе, чтобы помочь в этом.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Предложите участникам несколько примеров вроде: «Мы забили два поздних гола на 88-й и 89-й минуте» или «Нам пришлось играть только с девятью игроками с 67-й минуты, потому что остальные были выведены из игры». Здесь все зависит от полета фантазии.

Опыт показывает, что команды очень весело проводят время. Смех зазвучит, когда в дискуссии появится «грязный отбор мяча». Результат работы на этом этапе — бегущая строка с перечислением отдельных моментов матча и связанных с ними событий.

Чтобы создать общую картину, каждая команда представляет свой матч и события, которые она перечислила. Далее идет анализ игры, потому что ваша основная задача — провести следующий матч лучше.

ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ

Без детального анализа выработать значимые изменения для следующего матча трудно. Именно поэтому отдельные группы должны взять на себя роль старшего тренера и проанализировать события последней игры. Как фасилитатор, попытайтесь заставить команду придерживаться футбольной темы. От групп зависит, использовать ли для анализа такие методы, как «5 почему» или диаграмма «рыбий скелет». После анализа по каждой группе все собираются вместе и делятся информацией. Вы можете услышать, например, что «при замене мы получили гандболистов вместо футболистов», «судьи просто не было», «вместо командной работы каждый играл для себя» или «у нас слишком много нападающих». Таким образом, вы получили хорошую основу для разработки новой тактики, изменений в команде и многого другого.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭКСПЕРИМЕНТОВ И ГИПОТЕЗ

Теперь пришло время спланировать эксперименты для следующего матча. Группа стала тренерским штабом команды и на основе предыдущего анализа должна решить, что необходимо изменить в отношении тактики, подготовки, состава и так далее. Как предотвратить повторение ошибок последнего матча в следующем? Как сыграть успешнее? В конце этапа группы представляют свои результаты. Убедитесь, что команда не берет на себя слишком много: лучшее — враг хорошего. Кроме того, должно быть понятно, кто из тренерской команды несет ответственность за каждый показатель. Конечно, гипотеза чрезвычайно важна, поэтому команда должна определить гипотезы, которые будут проверены и продолжены в следующей ретроспективе.

ЗАКРЫТИЕ

Очередной матч неизбежен. Каждая команда перед стартом собирается в круг, и капитан говорит несколько вдохновляющих слов. Затем следует короткий боевой клич, и команда может окунуться в следующую итерацию.

РЕТРОСПЕКТИВА ПОЕЗДА

Ретроспектива поезда и ретроспектива кухни — это результат встречи, которую я провел в Agile Coaching Camp Germany 2013. Спасибо всем участникам за эту сессию и за предоставленную мне возможность использовать здесь ее результаты.

Идея ретроспективы поезда заключается в том, чтобы рассматривать предыдущий период как путешествие.

ОТКРЫТИЕ

Как и в других тематических ретроспективах, участники собирают соответствующие термины и пишут их на листе бумаги для флипчарта. Группа из четырех человек за пять минут предложила 41 термин, несмотря на то что один из них не очень верил в удачный результат. Приведу отрывок из списка:

• кондуктор,
• билет,
• туннель,
• мост,
• крушение,
• купе,
• пассажир,
• вагон-ресторан,
• станция.

Когда мы составили этот список, я снова подумал о том, насколько легко подбираются термины. Кажется, что эта тема — одна из тех, с которыми можно быстро опре­делиться.

СБОР ДАННЫХ

Как всегда, этот этап связан с воспоминаниями о работе в течение нескольких последних недель или месяцев. Поскольку тема ретроспективы — поезд, почему бы не представить эти события в виде отчета о поездке? Идея состоит в описании путешествия от последней ретро­спективы до сегодняшнего дня, или из точки А в точку Б. Естественно, вы будете использовать термины, которые собрали на первом этапе.

Когда я припоминаю свое последнее путешествие на поезде, на ум приходит множество метафор, подходящих для ретроспективы. Думаю, у вас тоже есть что вспомнить: поезд задержался, в результате чего вы не успели на пересадку; вам мешал огромный чемодан, который вы с трудом тащили по узкому проходу; целый школьный класс немыслимо шумел всю дорогу и так далее. На железнодорожной станции тоже происходит много такого, что может стать идеальными метафорами для описания событий: бездомный просит милостыню; вы слишком поздно узнали, что находитесь не на той платформе; друг, которого вы случайно встретили; неработающий торговый автомат.

Легко заметить, что метафоры из этой темы идеально подходят для описания произошедших событий. Допус­тим, Питера забрали из команды во время последней итерации и поручили ему другое задание. Используя метафору, это можно описать так: «Питер сошел с поезда на две станции раньше и, таким образом, не смог принять участие в дальнейшем путешествии. Вместо этого он сел на другой поезд с новым пунктом назначения». Или другая ситуация: команда не смогла выполнить ни одной из согласованных задач. Применив метафору, вы могли бы сказать следующее: «Наш состав застрял в середине пути, и его пришлось отбуксировать другим поездом». Если есть проблемы со связью, потому что партнеры работают в разных местах, можно описать это так: «Часть нашей команды сидела в другом купе или даже вагоне».

Вернемся к примерам, которые я приводил ранее. Можно ли использовать метафору крикливого школьного класса? Я думаю, подойдет шумный офис открытой планировки. Большой чемодан — это, вероятно, новая функ­ция, слишком объемная, чтобы быть реализованной. Пропущенный поезд может олицетворять утерянную возможность. Как видите, вариантов много.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Хотя почти все мои примеры отрицательные (возможно, из-за множества негативных впечатлений, связанных с поездами), вы должны убедиться, что есть и некоторые положительные итоги. Слишком большое количество подобных результатов — это риск получить негативную ретроспективу.

Для написания отчета о поездке разделите участников на группы по четыре человека. Они должны представить свои варианты. Прежде чем перейти к следующему этапу, команда решает, над какими событиями работать в остальной части ретроспективы.

ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ

Часто во время путешествий мы фотографируем происходящее, чтобы зафиксировать его. Эти снимки помогают сохранить воспоминания о различных моментах прошлого, и их можно использовать для реконструкции со­бытий.

Чаще всего у вас нет фотографий событий проекта. Но если все-таки есть, возьмите их с собой на ретроспективу. Идея этапа заключается в анализе событий при помощи фото­галереи, чтобы проследить линию развития. Вновь сформируйте небольшие группы — максимум из четырех человек. Каждой раздайте бумагу и маркеры, чтобы участ­ники могли рассказать историю. Лучше всего начинать с настоящего и шаг за шагом возвращаться в прошлое. Метод «5 почему» поможет сделать этот процесс проще. Так постепенно создается своеобразный комикс, повествую­щий об истории команды, что в конце концов позволяет увидеть результаты, которые предстоит анализировать. Как и на других этапах, обязательно придерживайтесь темы поезда и используйте соответствующие термины.

В конце этапа каждая группа представляет свою фотогалерею. Если две группы работали над одной и той же темой, то они проводят общую презентацию. Исследуемые фотографии — это основа для очередного этапа, который заключается в планировании следующей поездки.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭКСПЕРИМЕНТОВ И ГИПОТЕЗ

Теперь пришло время продолжить путешествие на поезде. Для этого вы должны вместе решить, как структурировать следующий сегмент поездки. Итак, вы составляете план путешествия, для чего формируете группы максимум из четырех участников. Теперь задача каждой из них — создать план, включающий следующие пункты:

• Куда мы собираемся отправиться?
• Что мы забыли в прошлый раз и хотим взять с собой теперь?
• Что мы хотим сохранить?
• Чего мы должны избежать на этот раз?
• И необязательный пункт — путевой чек-лист для каждого участника.

Генерируя план путешествия, вы получаете списки идей от всех групп для следующей поездки. Чтобы консолидировать эти перечни, согласуйте один-два пункта с наибольшим потенциалом.

В заключение нужно перевести результаты в общепринятую форму. В конце концов, не все согласны на путешествие с маленькими чемоданами. Вместо этого вы примите, например, решение, что на следующем этапе проекта будут созданы меньшие рабочие пакеты. Помните также, что результаты являются действенными (SMART — см. главу 3 «Первая ретроспектива»), и опре­делите подходящую гипотезу. Если вы позаботились об этом, то можно считать вас готовыми к следующему этапу путешествия.

ЗАКРЫТИЕ

Как уже было сказано, «конец матча — начало следующего матча». Конечно, то же самое относится и к путешествию: после одной поездки человек готов к новой поездке. В заключительном раунде проанализируйте свое решение и выберите того, кто будет отвечать за конкретные аспекты запланированного путешествия. В финале вы все встречаетесь на воображаемой платформе (при входе в комнату) и садитесь в поезд, чтобы начать следующий этап путе­шест­вия (покидаете комнату и возвращаетесь к работе).

РЕТРОСПЕКТИВА КУХНИ

Ретроспектива кухни также появилась на Agile Coaching Camp Germany 2013. Сначала команда работала над компьютерной ретроспективой, но потом тема изменилась и превратилась, образно говоря, в обсуждение кухни. Как оказалось впоследствии, эта тема очень подходит для метафор.

ОТКРЫТИЕ

Ретроспективу кухни также можно начать со сбора связанных с этой темой терминов, обозначающих кухонные приборы, посуду, ингредиенты или даже рецепты. Вот небольшой список:

• деревянная ложка,
• кастрюля,
• вытяжка,
• плита,
• духовка,
• перец,
• соль,
• нож,
• сервировочная вилка,
• соусница.

Составляя список, я думал о способах использования этих терминов в ретроспективе. Особенно мне понравилась «вытяжка».

СБОР ДАННЫХ

Идея данной ретроспективы заключается в оценке текущего состояния кухни. Что есть или было в холодильнике? Есть ли список покупок? Что в нем написано? Какова ситуация на кухне? Каким образом покинули ее последние блюда? Они подгорели или были пересолены? Достаточно ли еды находилось в тарелках? Хватало ли пищи для всех? Есть ли у вас все необходимое? Как обстоит дело с бытовыми приборами? Они функционируют как надо? Доста­точно ли запасов на предстоящий период? Что нужно купить? Хорошо ли вы разбираетесь в рецептах? Не слишком ли много на кухне поваров? Ответы на эти во­просы заносятся на стикеры, которые потом наклеивают на пустое пространство стены.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Убедитесь, что на каждом стикере только один ответ. Иначе их будет сложно сгруппировать.

В этот момент постарайтесь сгруппировать стикеры по темам. Для их дальнейшей оценки используйте мой любимый метод голосования точками.

Как видите, кухня способна помочь команде, проекту или компании работать с самыми быстро меняющимися темами и проблемами. Несмотря на то что размеры кухни очень малы по сравнению с поездом, она содержит массу метафор, с которыми легко экспериментировать при сборе данных. Очень советую попробовать этот вариант в следующей ретроспективе.

ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ

Текущее состояние кухни может оказаться плачевным. Ваша задача — выяснить, чем оно вызвано. Для этого сконцентрируйтесь на темах, выбранных при голосовании точками. Использование метода «5 почему» или диаграммы «рыбий скелет» поможет вам добраться до сути. Другая возможность — это вопросы клиентам.

ЧТО ТАКОЕ ДИАГРАММА «РЫБИЙ СКЕЛЕТ»

Диаграмма «рыбий скелет» (рис. 5.1) описана в книге Эстер Дерби и Дианы Ларсен «Agile ретроспектива: как превратить хорошую команду в великую» [1, с. 87] и служит методом выявления основных причин возникновения проблем. Некоторые знают ее как диаграмму Исикавы [2]. Сначала вы рисуете каркас, «рыбий скелет». Название проблемы указывается возле «головы рыбы». Отдельные «кости» делятся на категории: методы, материалы, люди, правила, окружение, поставщики, навыки и так далее. Затем начинается мозговой штурм. Вы ищете в каждой категории факторы, которые вызывают проблему либо влияют на нее. Эти факторы записываются непо­средственно на «костях», можно также использовать стикеры. По каждому фактору задается вопрос «Почему?». Вы продолжаете делать это, пока найденные причины не выходят за пределы зоны влияния команды. Теперь нужно отыскать факторы, которые появляются более чем в одной категории. Это причины с наибольшим потенциалом для улучшения, и они становятся фокусом для остальной части ретроспективы.

Если рассматривать кухню большого ресторана, то у него всегда найдутся клиенты. Консультироваться с ними можно по-разному.

При наличии внутренней команды разделите ее на кухонный персонал и клиентов.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Если люди, не входящие в команду, участвуют как реальные внешние или внутренние заказчики, то именно они образуют группу клиентов.

Затем сформируйте группы по четыре-шесть человек, одна половина которых — заказчики, а вторая — кухонный персонал. Если клиентов недостаточно, соответст­вующим образом подберите численность групп. Пришло время проконсультироваться с клиентами. Здесь персонал кухни ограничивается ранее выбранной темой. Вопросы могут выглядеть примерно так: «Почему вам не понравилось блюдо x?» или «Чего, по вашему мнению, не хватало?» Продолжайте при этом использовать кухонную терминологию. С полученным запасом идей можно начинать следующий этап.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭКСПЕРИМЕНТОВ И ГИПОТЕЗ

Клиенты ушли, а вы почти достигли конца ретроспективы. Как любой хороший повар, вы теперь хотите готовить для клиентов еще лучше и подавать исключительно креа­тивные блюда. Именно поэтому вы собрались вместе и обдумываете, как усовершенствовать кухню и некоторые детали рецептов. Для этого необходимо ответить на следующие вопросы:

• Какой нужен эксперимент, чтобы усовершенствовать нашу кухню?
• Как сократить время между заказом и доставкой блюда клиенту?
• Какой из наших рецептов нуждается в полном пере­смотре и что требуется улучшить?

Конечно, невозможно изменить все сразу, потому что тогда вы не поймете, какой эксперимент привел к тому или иному результату. Так что нужно ограничиться одним или двумя экспериментами и соответственно определить для них гипотезы. Когда вы это сделаете, настанет время для завершения.

ЗАКРЫТИЕ

Почему бы не закончить ретроспективу вкусным десертом? Это даст силы для следующего этапа проекта. Кроме того, пока вы едите, можно лишний раз обдумать последующие шаги.

ПИРАТСКАЯ РЕТРОСПЕКТИВА

Идея такой ретроспективы появилась на конференции ALE (Agile Lean Europe) в Барселоне в сентябре 2012 года. Там я встретил Гитте Клитгаарда Хансена, большого по­клонника пиратской тематики. В ходе конференции я предложил провести open space сессию для разработки новых тематических ретроспективных активностей, в том числе связанных с пиратством. К сожалению, мы не смогли придумать никаких упражнений на эту тему. Идею пришлось отложить до лучших времен, и я реанимировал ее специально для этой книги.

Чтобы влиться в тему, я вспомнил детство. Тогда я очень любил пиратские фильмы и такие книги, как «Остров сокровищ» Роберта Стивенсона. Меня, как и многих мальчишек, невероятно интересовали пираты. Я также прочитал несколько статей на эту тему, чтобы расширить свои знания.

Когда команда достаточно открыта и дружелюбна, пиратская ретроспектива может пройти очень весело. Но с новой командой советую сначала попробовать один из вариантов, описанных выше. Однако хватит слов, пора подняться на борт.

ОТКРЫТИЕ

Для того чтобы создать условия для хорошей пиратской ретро­спективы, наполните комнату характерными предметами. Раздайте каждому участнику повязку на глаз, развесьте на стене сабли, на стол постелите рыболовную сеть с несколькими мидиями, а у фасилитатора пусть будет «деревянная нога». Какое количество пиратского оснащения использовать — полностью зависит от полета вашей фантазии. Если вы не робкого десятка, то можно даже посадить себе на плечо попугая из ближайшего зоомагазина. Звучит немного безумно? Да, согласен, но уверен, что есть команды, которые будут заниматься этим с удовольствием.

Когда все подготовлено, наступает время сбора пират­ских терминов. Как всегда, привожу несколько при­меров:

• пират,
• сабля,
• пиратский корабль,
• пиратские сокровища,
• карта сокровищ,
• остров сокровищ,
• деревянная нога,
• повязка на глаз,
• посадка;
• флаг с черепом и скрещенными костями.

Я уверен, вы придумаете что-нибудь еще. Поместите эти идеи, как всегда, на стене для всеобщего обозрения.

СБОР ДАННЫХ

Вы — экипаж пиратского корабля, который только что пришел в свой родной порт после успешного рейда. Вы были в море нескольких недель и хотели бы немного отдохнуть перед новым походом. Прежде чем отправиться на поиски очередных жертв, нужно проанализировать последнее плавание. В целом капитан удовлетворен, но он видит возможности для усовершенствования экипажа. Чтобы улучшить ситуацию, вы делите рейд на четыре этапа. Пона­чалу вы будете рассматривать каждый в от­дельности. Вот они:

• подготовка,
• навигация,
• борьба,
• качество и дележ добычи.

Можно перенести эти этапы в реальность, например так:

• Насколько правильным было планирование по­следней итерации?
• Что сделала команда для достижения целей?
• Как прошла реализация?
• Каково качество результатов последней итерации, все ли остались довольны?

Каждый из четырех этапов будет описан на отдельном листе флипчарта. Разместите их на стенах комнаты. Затем сформируйте четыре группы, каждая из которых расположится возле одного из листов. У участников есть пять минут, чтобы записать свои мнения на флипчарте. Когда это время истечет, группы переместятся по часовой стрелке к следующему. Процесс повторяется до тех пор, пока все группы не оставят свои записи на каждом флипчарте. На новом этапе один из членов группы представляет все результаты находящихся перед ним записей. То же самое происходит возле каждого листа. Так вырисовывается общая картина последнего рейда, которую вы будете использовать, чтобы искать причины той или иной проблемы.

ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ

Первый шаг этапа генерации идей заключается в согласовании вопросов, которые должны быть изучены срочно. Чтобы сделать это, каждая группа выбирает одну тему на листе, расположенном рядом с ними (знаменитым голосованием точками), затем по часовой стрелке перемещается к следующему флипчарту и так далее. Помните главное: выбранные темы не должны быть негативными. Может быть, вам интересно узнать, почему что-то прошло удачно, и у вас есть возможность воспроизвести это. Таким образом вы получаете нечто неожиданное, потенциально способное привести к нескольким новым идеям.

Используйте в пиратской ретроспективе диаграмму «рыбий скелет» для анализа возможных причин. Пример приведен на рис. 5.2. На диаграмме категории основных костей обозначены следующим образом:

• вооружение,
• оборудование,
• корабль,
• враг,
• экипаж,
• капитан.

Это помогает начать думать как пираты и дает четкие метки для категорий, так что вам не придется тратить время, изобретая их.

В конце этого этапа все группы представляют свои диаграммы и таким образом готовят почву для следующего этапа — планирования нового рейда.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭКСПЕРИМЕНТОВ И ГИПОТЕЗ

Теперь вы лучше знаете последний рейд и то, как попытаться избежать негатива или повторить положительный опыт. Пришло время строить планы. Для этого разделите следующий рейд на четыре категории, встречающиеся на этапе сбора данных:

• подготовка,
• навигация,
• борьба,
• качество и дележ добычи.

Снова сформируйте четыре группы (лучше новые). Каждая берет этап и собирает идеи для экспериментов, которые хочет попробовать. Соответствующие гипотезы нужно оформлять вторым цветом. Например, для фактического эксперимента используйте черный, а для гипотезы, относящейся к проводимому эксперименту, — зеленый. Через каждые пять минут группы перемещаются (по часовой стрелке) к следующему этапу. И это продолжается, пока они не внесут свой вклад во все этапы. В конце снова один из членов группы представляет собранные результаты.

К сожалению, невозможно провести все эксперименты. Так что необходимо принять решение, что будет по одному эксперименту на этап. Для этого каждый пират выбирает свой любимый эксперимент, делая отметку возле него на флипчарте. Другими словами, у любого участника есть один голос за этап. Эксперименты, набравшие большинство отметок, становятся частью следующего рейда. Теперь вы хорошо подготовлены к приключениям.

ЗАКРЫТИЕ

Важно иметь ретроспективу ваших ретроспектив, поэтому в завершение хорошо провести анализ ROTI в пират­ском стиле. Для этого покажите участникам линию с тремя лодками: одномачтовый баркас, обычный корабль с двумя мачтами и роскошный пиратский фрегат с тремя мачтами, пушками и всем, что вам нравится (рис. 5.3). Затем каждый получает стикер в форме корабля, который может наклеить на линию, уходя из комнаты. Чем ближе записки к фрегату, тем лучше отзывы о пиратской ретро­спективе.

Пригласите ли вы всех на пиршество с ромом и хорошей музыкой или отметите событие за кружкой пива в вашем любимом баре — решать вам.

РЕЗЮМЕ

Устали от скучных ретроспективных упражнений, которые есть в интернете? Теперь это не проблема. Вы узнали:

• как создать свои собственные активности, используя различные метафоры;
• как выстроить активности таким образом, чтобы вся ретроспектива имела смысл;
• как использовать метафоры оркестра, футбола, поезда, кухни и пиратов в ваших ретроспективах.

Как вы поняли из этой главы, создавать собственные уникальные виды деятельности несложно. Вы не стремитесь быть креативным? Ничего страшного. Используйте описанные здесь идеи и попробуйте их в первую очередь. Я большой поклонник футбольной ретроспективы, так как футбол очень популярен здесь, в Германии. С нетерпением жду электронных писем с рассказами о ваших успешных пиратских или кухонных ретроспективах. Пожалуйста, дайте мне знать о любой другой метафоре, которую вы пробовали со своей командой. Я могу использовать это в следующей ретроспективе. В любом случае желаю вам от души повеселиться.

ГЛАВА 6

ОБЩЕСИСТЕМНЫЕ РЕТРОСПЕКТИВЫ

Первое, что я хотел сделать, когда пару лет назад начал работать в компании, — понаблюдать за командами, чтобы получить представление о том, как они работают. Scrum-фреймворк был внедрен, поэтому я бывал на всех связанных с ним встречах: ежедневных стендапах, обзорах спринта, планировании спринта и, конечно же, ретроспективах. Через некоторое время мне стало ясно, что все идет не слишком хорошо и scrum-процесс начал кое-где разваливаться. К этому моменту компания применяла Scrum около года. Члены команды пытались работать гибко во всех областях и добились больших успехов. Они начали внедрять TDD (test-driven development — разработку через тестирование) и создали сервер непрерывной интеграции, так же как и все элементы Scrum. Однако постепенно стало ясно, что Scrum на самом деле не работает, если не учитывать один ключевой фактор: многие области пересекаются с другими командами, работающими в большой компании. Коман­да в итоге столкнется с барьером, который покажется непреодолимым. Это было заметно в ретроспективах.

Поскольку я не был удовлетворен реализацией ретро­спектив, я предложил возглавить одну. Я придерживался пяти этапов, планировал творческие упражнения для каждого из них и был в основном доволен результатами. Мы выявили проблемы, их причины и, на мой взгляд, были готовы определить меры, которые необходимо предпринять. Но неожиданно один из членов команды заявил, что точно такой же результат был получен в последнюю ретроспективу и, следовательно, нет никакого смысла в продолжении. Последовавшая за этим дискуссия впервые показала мне, что определенные сложности возникли вне зоны контроля команды. Несмотря на это, я настаивал на некоторых мерах и на том, что нужно установить, кто и когда несет ответственность за их реализацию. К сожалению, успех был невелик. Я пытался с помощью более творческих ретроспектив достичь лучших результатов, но в конце концов вынужден был признать свое поражение.

С этой проблемой хотя бы раз сталкиваются многие команды, особенно в крупных компаниях, если они захотят непрерывно улучшаться. После энергичного первого этапа процесс останавливается, и кажется, что дальше дороги нет. Причина довольно проста. В первые недели команда концентрируется на себе и может быстро изменить что-то, создать или, наоборот, избавиться от чего-то лишнего. Большинство таких решений не требуют внеш­него одобрения и поэтому принимаются мгновенно. Одна­ко через несколько месяцев процесс замедляется. Все доступные изменения выполнены, и решение проб­лем становится намного сложнее. Причина в том, что команда — это часть более крупной системы и связана с ней перекрестными интересами. Большинство групп не имеют необходимых инструментов для успешной работы в такой системе. Эти инструменты называются системным и комплексным мышлением. В следующих разделах я сформулирую, что означают эти термины и как применять такие методы в ретроспективах.

СИСТЕМЫ

Прежде чем рассказывать о системном мышлении, давайте определим, что такое системы.

Этот термин (от греческого  — «композитный», «сделанный из соединенных частей») обычно обозначает совокупность элементов, которые взаимосвязаны и взаимо­действуют таким образом, что их можно рассматривать как единство задачи, смысла или использования [1].

Примеры: Солнечная система, часы или двигатели. Человек как система состоит из подсистем, таких как кровеносная, дыхательная, нервная и пищеварительная. Все они ведут себя по-разному и создают, благодаря сотрудничеству, новую, более крупную, со своим особым поведением. В то же время человек взаимодействует с социальной системой, которая также, в свою очередь, может состоять из различных подсистем, например семьи, клуба (в котором состоит человек) или компании, где он работает.

У Рольфа Дретера, члена сообщества agile-тренеров, есть отличная метафора для системы, которую я хочу позаимствовать, — мобиль. Все его части расположены рядом, и после того, как мобиль запущен, невозможно предсказать, в каком положении система остановится. В любом случае требуется умеренный импульс к движению, то есть система должна быть способна его принять. Если возмущение слишком слабое, ничего не происходит. При правильном стимулировании система приводится в движение. Когда возмущение слишком сильное, мобиль падает с потолка или крепления и разрушается.

Говоря о системе, мы должны четко знать ее границы. Это совсем не так просто, как кажется. Юрген Аппело хорошо выразил это в одной из своих презентаций [2]. Допус­тим, группа системно мыслящих людей входит в бар. Сразу возникают следующие вопросы:

• Что такое бар?
• Являются ли люди, сидящие здесь, частью бара?
• Можно ли считать пиво частью бара?
• Что происходит, когда я пью пиво? Это все еще часть бара?
• Если я возьму пиво на улицу, останется ли оно частью бара?
• Бар — это система? Если да, то какова цель бара?

Как видите, все не так просто. Например, куча песка — это не система. Она не имеет цели, вы можете забрать песок или перенести его, и это ничего не изменит. Отдельные части (песчинки) не взаимодействуют друг с другом, поэтому не образуют систему.

СТАТИЧЕСКИЕ И ДИНАМИЧЕСКИЕ

Существует различие между статическими и динамическими системами. Статические системы в большин­стве случаев созданы человеком, например организационные системы (периодическая таблица), системы классификации (линнеевская иерархия6), системы документации (библиотека), математические системы (элементарная алгебра) и так далее. А системы, из которых состоит окружающий нас мир — то, что мы воспринимаем как реальность, — динамичны. Они содержат в себе программу собственной перестройки и представляют собой совокупность разнородных единств во взаимо­действии.

СЛОЖНЫЕ И ЗАПУТАННЫЕ

Помимо статических или динамических, системы бывают сложными и запутанными. Интересно, что мы часто взаимозаменяем эти термины в повседневной жизни. Однако проведение различия между ними чрезвычайно важно, поскольку каждый из них включает различные стратегии решения проблем.

Многие модели описывают разницу между понятия­ми «сложный» и «запутанный», одна из них — модель «Кене­вин» (Cynefin framework), придуманная шотландцем Дэвидом Сноуденом.

Модель «Кеневин» предоставляет набор контекстов, которые предлагают способ определения, какие объяснения и решения могут применяться. Всего выделяется четыре контекста: простой, сложный, запутанный и хаотичный. Хаотичный контекст, по мнению Сноудена, — это условие «незнания». Хаос также лежит в области между другими контекстами. Сноуден предлагает конкретные подходы для разработки решений, соответствующих каждому контексту.

Я предпочитаю для описания этой темы модель структурного поведения Юргена Аппело [3, с. 41]. По словам Аппело, необходимо, учитывая две отличительные особенности систем, четко сформулировать разницу между сложным и запутанным. Первая особенность — это структура системы и то, насколько хорошо ее понимают. Есть две категории:

• простая = легко понять;
• сложная = очень трудно понять.

Вторая особенность — это поведение системы и то, как легко ее предсказать. Это три категории:

• упорядоченная = полностью предсказуемая;
• запутанная = частично предсказуемая (со случайным сюрпризом);
• хаотичная = практически непредсказуемая.

С точки зрения структуры мои носки «просты», я легко понимаю, как они работают. Но игрушечная машина моего сына с дистанционным управлением — «сложная». Чтобы понять, как она функционирует, я сначала должен разобрать ее и посвятить немало времени пониманию каждой части и тому, как они работают вместе. Несмотря на это различие, «поведение» и моих носков, и автомобиля с дистанционным управлением легко предсказать. Иными словами, они имеют «упорядоченное» поведение.

Моя семья тоже «простая». У нас двое сыновей, и если вы хотите встретиться с нами, то просто загляните в гости или присоединяйтесь к нам, чтобы провести вместе отпуск. Город, в котором мы могли бы совместно отдохнуть, не «простой», а «сложный». В зависимости от его размера попытки уверенно отыскать в нем дорогу могут занять годы. Несмотря на разницу в структуре, поведение и моей семьи, и города «запутанное». Я знаю свою жену уже давно, а наших детей — всю их жизнь. Тем не менее постоянно возникают ситуации, которые невозможно предсказать. Я могу, конечно, предвидеть, как будет вести себя моя семья, но только до определенного предела. Без магического кристалла сюрпризы мне обеспечены.

Гелевый светильник в нашем доме также структурно «прост». Электрический свет греет воск, плавающий в жидкости (главным образом в масле), и воск вследствие этого поднимается в виде пузырей. Остывая, он снова тонет. Несмотря на эту простоту, я не могу предсказать, какого размера будет поднимающийся восковой пузырь и столкнется ли он со своими собратьями. Поведение гелевого светильника непредсказуемо, то есть «хаотично». Франкфуртская фондовая биржа тоже «хаотична». Ее поведение непредсказуемо. Если бы это было иначе, вся биржевая система рухнула бы. Фондовая биржа, в отличие от гелевого светильника, — чрезвычайно усложненная структура. Лично я никогда не понимал, как она рабо­тает.

В соответствии с моделью Аппело вещи могут быть одновременно сложными и запутанными: система бывает сложной по своей структуре и запутанной по поведению. Однако запутанные системы не обязательно сложны. Как утверждал Джорж Бокс7, «в сущности, все модели неправильны, но некоторые полезны». В конце концов, эти модели должны помочь нам классифицировать системы и понят, в какой степени на них можно повлиять и насколько предсказуем исход любого возмущения.

СИСТЕМНОЕ МЫШЛЕНИЕ

Системное мышление — процесс, а не инструмент. В первую очередь это объясняется тем, что любое событие — не результат единственной причины, а итог взаимодей­ствия различных элементов. Системно мыслящие люди признали, что любой линейный причинно-следственный принцип справедлив лишь отчасти. Они рассматривают проблемы как часть общего и берут в расчет их эффект.

Системное мышление предлагает набор инструментов, которые помогают понять системы и исходя из этого решить проблемы внутри них. Они убеждены, что имеет смысл решать проблемы только тогда, когда вы знаете систему, а еще лучше — визуализировали ее. В то же время системное мышление дает понять, что человек — часть общего и его действия, в свою очередь, влияют на других. Интересно, сколько людей игнорируют этот факт и всегда видят себя в конце цепочки причинных связей. Понять, что вы часть чего-то общего, — это первый шаг к системному мышлению. В данном разделе вы познакомитесь с двумя инструментами, которые помогут визуализировать и понимать системы.

ПРИЧИННО-СЛЕДСТВЕННЫЕ ДИАГРАММЫ

Причинно-следственные диаграммы (Causal Loop Diagram, СLD) — наиболее важный и фундаментальный инструмент для описания систем. Первое официальное их применение приписывают Деннису Медоузу. Он и его команда используют CLD для объяснения так называемой модели World3 [4]. CLD описывает, как различные переменные в системе взаимосвязаны с точки зрения причины и как они влияют друг на друга. Диаграмма состоит из нескольких точек, представляющих различные переменные. Связь между ними обозначена стрелкой, указывающей на позитивный или негативный эффект (рис. 6.1).

Переменными в этих схемах всегда служат имена существительные, и лучше всего, когда они измеримы.

ОБРАТНЫЙ ЭФФЕКТ

Для определения воздействия одной переменной на другую вы либо пишете «О» для «одинаковый», либо «П» для «противоположный» у начала стрелок. «О» означает, что когда переменная в основании стрелки изменяется положительно, переменная на другом конце делает то же самое.

Когда, например (как показано на рис. 6.2), качество продукта повышается, растет и уровень удовлетворенности потребителей. Таким образом, то, что происходит с обеими переменными у обоих концов стрелки, всегда одинаково.

«П» означает, что когда переменная в основании стрелки изменяется положительно, переменная на другом конце меняется в противоположном направлении. Так, когда число леопардов на рис. 6.3 растет, на другом конце становится меньше газелей. Ведь еда для леопардов должна откуда-то поступать. То, что происходит с одной переменной, всегда противоположно тому, что происходит с другой.

Когда вы смотрите на пример «леопарды / антилопы», у вас, вероятно, появляется мысль о том, что число антилоп также должно влиять на количество леопардов. Если антилоп становится меньше, то и еды для леопардов становится меньше, поэтому популяция леопарда начнет сокращаться. Это еще не было изображено. Вы бы тщетно искали эту петлю на рис. 6.3, так как там недостает нескольких элемен­тов. Эти виды диаграмм имеют две основные формы петель: балансировочный и усиливающий циклы.

БАЛАНСИРОВОЧНЫЙ И УСИЛИВАЮЩИЙ ЦИКЛЫ

В петле балансировки две переменные влияют друг на друга. Это приводит к некоторой стабильности в том, что переменные всегда влияют друг на друга так, чтобы удерживаться в равновесии. Можно сказать, что результатом является стабильная система. В середине цикла балансировки небольшой открытый круг со стрелкой, которая помечена буквой «Б», означающей «балансировка».

На рис. 6.4 показан простой пример балансировочной петли. Когда качество продукта увеличивается, растет и уровень удовлетворения потребностей клиента. Это повышение качества станет известно, например, по рассказам очевидцев, и спрос, в свою очередь, поднимется.

Однако увеличение спроса, к сожалению, негативно сказывается на качестве. Ведь теперь больший объем продукции должен производиться тем же составом работников, что безусловно снизит качество. Из-за этого удовлетворение потребностей клиента ухудшается, и спрос падает, оставляя сотрудникам больше времени, в течение которого они могут сконцентрироваться на качестве в ходе производственного процесса. Конечно, это упрощенный пример, и существует множество других переменных, которые влияют на эту систему. Однако он прекрасно демонстрирует, как работает балансировочный цикл, и этого достаточно на данный момент.

Противоположность балансировочного цикла — усиливающий цикл. В нем система повторяет себя до тех пор, пока не столкнется с системными ограничениями, не позволяющими продолжить работу. Вы можете назвать это порочным кругом, но дело в том, что усиливающий цикл не обязательно носит отрицательный характер. Середина усиливающей петли также имеет небольшую открытую окружность с наконечником стрелы. В этом случае она отмечена «У», что значит «усиливающая». Чтобы узнать, является ли система CLD, которую вы создаете, балансирующей или усиливающей петлей, нужно подсчитать элементы «П». Если «П» равно нулю или четному числу, то петля усиливающая. Если количество «П» нечетное, то она балансировочная.

На рис. 6.5 показана усиливающая петля в действии. Она изображает упрощенную систему театра. Благодаря инвестициям он может купить дорогой реквизит и нанять первоклассных актеров. Поскольку уровень спектаклей повысился, отзывы в прессе улучшаются (здесь вы потенциально можете добавить переменную «качество шоу»).

Хорошие отзывы в прессе приводят к росту продаж билетов, что увеличивает прибыль, которую можно реинвестировать в театр. Понятно, что нельзя бесконечно повышать значение всех переменных в системе. В какой-то момент, например, в театре заканчиваются места, что, естественно, ограничивает продажу билетов. Это явление представлено в CLD функцией «ограничение».

ОГРАНИЧЕНИЕ И ЗАДЕРЖКА

Ограничение изображается буквой «Г» («граница») в середине стрелки. На рис. 6.6 показан пример ограничения. Как уже говорилось, большинство переменных ограничены. В данном случае можно продать лишь столько билетов, сколько в театре свободных мест. Когда этот максимум достигнут, другие переменные тоже не могут увеличиваться. Вы могли бы, конечно, поднять цену на билеты, но перед этим неплохо создать отдельные CLD для определения того, каким будет эффект повышения этих цен.

Мы закончим небольшую экскурсию в CLD задержкой. Должно быть ясно, что изменение одной переменной не всегда оказывает мгновенное воздействие на другие. Иногда может пройти некоторое время после воздейст­вия, чтобы оно стало видимым. На рис. 6.7 приведен такой пример.

Балансировочная петля на рис. 6.7 показывает, как увеличение популяции антилоп влияет на популяцию леопардов. Когда количество антилоп увеличивается и у леопардов появляется больше пищи, их число не сразу возрастает. Период вынашивания детеныша леопарда составляет около 90 дней, и поэтому существует задержка по крайней мере на три месяца, прежде чем увеличившаяся популяция антилоп действительно повлияет на количест­во леопардов. Но в то же время охота на антилоп очень стремительна, поэтому здесь нет никакой задерж­ки. Сокра­щение числа антилоп также оказывает замедленное воздействие на леопардов, поскольку нехватка продовольствия не приводит к немедленному сокращению их популяции.

ПРИМЕР CLD

У CLD больше частей, но показанные здесь наиболее важны и чаще используются. CLD могут быть созданы при помощи этих компонентов. В заключение приведу еще один пример, на этот раз — большей CLD.

С помощью CLD на рис. 6.8 продемонстрирована система, в которой живут антилопы, леопарды и другие хищники, и то, как они влияют друг на друга. Все начинается в левом верхнем углу с дождем. Дождь влияет на рост травы. «О» на стрелке показывает, что сильный дождь усиливает рост травы. Это имеет смысл. Трава оказывает замедленное воздействие на популяцию антилоп. Здесь «О» говорит нам, что обе переменные растут или падают вместе. Другие хищники, такие как львы или гиены, также влияют на популяцию антилоп. Они представлены переменной «другие хищники» и имеют противоположный эффект на популяцию антилоп («П»). Чем больше хищников, тем меньше антилоп, и наоборот. Если вы посмотрите на левый нижний угол, то увидите, каково влияние браконьеров на популяцию антилоп. Как и следовало ожидать, браконьеры оказывают на леопардов такое же противоположное воздействие, как и на антилоп. Чем меньше браконьеров, тем больше антилоп и леопардов и наоборот.

Наконец, появляется переменная «жизненное пространство», которая влияет на популяцию антилоп так же, как и другие переменные. В этом случае эффект тот же («О»). Таким образом, когда жизненное пространст­во увеличивается, появляется больше места для антилоп, и их число растет, и наоборот. Однако на жизненное пространство, которое, естественно, оказывает такое же влияние на леопардов, влияет количество национальных парков. Когда существует больше национальных парков, увеличивается и территория для животных (антилоп и леопардов). То, что национальные парки и жизненное пространство влияют на других животных, я не отмечаю в этой CLD.

Возвращаемся к антилопам. Как было описано выше, их популяция оказывает замедленное («О») воздействие на количество леопардов. Популяция леопардов, в свою очередь, оказывает немедленное противоположное воздействие («П») на антилоп. Число обратных воздействий («П») между антилопами и леопардами равно 1. Так что у нас есть балансировочная петля. То же самое касается петли между популяцией леопардов и переменной «передача болезни». Это также балансировочная петля.

Пример представляет собой упрощенную систему, но он дает ясное представление о том, как выглядит CLD. Как и в любой системе, вы должны нарисовать где-то линию и решить, какие переменные важны для включения в CLD.

CLD В РЕТРОСПЕКТИВАХ

Познакомившись с CLD, вы, естественно, хотите знать, как можете их использовать в ретроспективах. В этом разделе мы рассмотрим несколько примеров из воркшопа. Задача — выяснить, как увеличить скорость (в Scrum — velocity) команды. Отдельные группы работали вместе над CLD, чтобы показать, как индивидуальные переменные влияют друг на друга.

В первом примере на рис. 6.9 четыре переменные непосредственно влияют на скорость:

• качество требований,
• имеющиеся материалы,
• размер команды,
• «Харибо» (мармеладные мишки).

Согласно этой CLD, все четыре переменных имеют одина­ковое влияние («О») на скорость. Таким образом, если количество мармеладных мишек, доступных команде, увеличивается, ее скорость также вырастет. Пере­менные, оказывающие непосредственное влияние на скорость, в свою очередь, зависят от дополнительных системных переменных, таких как ограничения максимального размера команды (слева) или затраты.

Во втором примере, на рис. 6.10, шесть переменных непосредственно влияют на скорость:

• качество требований,
• размер команды (количество разработчиков),
• экспертизы команды,
• мотивация команды,
• внешние помехи,
• удовлетворение клиента.

Две из этих переменных также фигурируют в CLD с предыдущего рисунка, поэтому существует определенный консенсус. Но и здесь переменные, влияющие на скорость, оказываются под влиянием других системных переменных. Например, количество разработчиков зависит от суммы доступных денег, а экспертиза команды — от потенциальной подготовки. С помощью CLD отдельные команды старались анализировать систему, в которую встроена скорость, и таким образом создали лучшее понимание того, какие факторы на нее влияют.

Теперь, когда вы знаете компоненты CLD и то, как они создаются, можете использовать их в ретроспективах. Они особенно полезны в двух фазах:

• генерация идей,
• определение следующих экспериментов.

Использование CLD на этапе генерации идей помогает лучше понять причины произошедшего и делает переменные системы видимыми. Однако, на мой взгляд, использование еще эффективнее на этапе определения следующих экспериментов. Ведь вы можете применить ее специально, чтобы выяснить, как определить наиболее вероятные действия, которые в конце концов подтвердят гипотезу.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Сохраните свои разработанные CLD, чтобы использовать их и в следующей ретроспективе. Часто появляются новые знания и связи, которые можно применить для расширения CLD. Смотрите на CLD как на живую документацию.

Взгляните на более ранний пример, связанный со скоростью. Допустим, команда решила улучшить ее в ближайшие недели и месяцы в ретроспективе. После создания соответствующей CLD команде легче оценить, какой подход наиболее перспективный. Еще вероятно, что команда теперь знает о некоторых переменных, которые не рассматривались до ретроспективы. Оценка существования любых потенциально негативных последствий, о которых команда до сих пор не знала, тоже стала проще. Короче говоря, теперь известна не только сумма возможностей, но и их эффект, если они введены в действие.

Когда я смотрю на предыдущие CLD, есть, на мой взгляд, одна переменная, которая имеет большой потен­циал для увеличения скорости в долгосрочной перспективе, — это качество требований. С одной стороны, она появляется в обеих CLD и поэтому, похоже, представляет реальную проблему. Но с другой — нет никаких недостатков в попытке улучшения в этой области. Если вы имеете какое-либо отношение к требованиям, вы точно знаете: это совсем не простое дело, но оно заслуживает вни­мания.

ПРАКТИЧЕСКИЕ СОВЕТЫ

1. Всегда используйте существительные для названий переменных. Избегайте глаголов или обозначения действий, потому что стрелки уже изображают то, что они представляют.
2. Отдавайте предпочтение количественно измеримым переменным. Переменная с именем «ситуация» не имеет смысла. Разве возможно увеличить или уменьшить ситуацию? В то же время «мотивация» подходит как переменная, потому что она может стать лучше или хуже. Насколько хорошо вы измерите мотивацию — это другой вопрос.
3. Всегда принимайте во внимание непреднамеренные эффекты наряду с запланированными. Например, увеличивая производство, вы действительно получаете более высокую производительность (предполагаемый эффект), но одновременно результатом может быть стресс или снижение качества (непреднамеренный эффект). Все эти потенциальные последствия должны учитываться.
4. Балансировочные петли обязательно имеют цель. Она всегда должна быть частью петли. Явное включение цели в CLD дает понять, чего вы хотите достичь (рис. 6.11).
5. Если связь между двумя переменными требует слишком много объяснений, переименуйте переменные или вставьте промежуточный шаг. Возьмем, например, связь между спросом и качеством на рис. 6.4. Может возникнуть вопрос, почему качество страдает из-за роста спроса. Промежуточный шаг под названием «давление на работников» яснее бы указал, каким образом рост спроса влияет на качест­во (рис. 6.12).

Краткие советы, представленные ниже, помогут вам создать более качественные CLD. Но и в этом случае только практика ведет к совершенству. Чем больше CLD вы создаете, тем лучше у вас получается изобразить различные вещи.

ДЕРЕВО ТЕКУЩЕЙ РЕАЛЬНОСТИ

Дерево текущей реальности (Current Reality Tree, CRT) — инструмент, изобретенный недавно умершим Элияху Голдраттом. Это один из мыслительных процессов, часть другого его творения — теории ограничений. Если вы никогда не слышали о Элияху Голдратте и хотите узнать больше об этой теме, я рекомендую его книгу «Цель. Процесс непрерывного улучшения» [5].

CRT, конечно, не дерево в истинном смысле этого слова, а диграф. Название связано с тем, что иногда оно выглядит как дерево, перевернутое вверх корнями. CRT сравнимо с методом «5 почему» (см. главу 1 «Ретроспективы 101»), но отличается тем, что устанавливает более одного непреднамеренного эффекта в качестве основы для каждого графика. Кроме того, оно делает связи и взаимо­зависимости в системе более заметными. Вот пример создания CRT за пять шагов.

1. Соберите и последовательно пронумеруйте непреднамеренные эффекты (Unintended Effects, UE), то есть все аспекты ситуации, которые выделяются как отрица­тельные.

2. Убедитесь, что все UE понятны.

3. Установите причинно-следственные связи между различными UE. Какой UE служит потенциальной причиной или результатом другого UE?

Это схематично представлено на рис. 6.13. Причина UE 1 — это UE 3. UE 3, в свою очередь, вызвано UE 4 и 5: образуется эллипс, который соединяет их.

UE 2 был назначен без причины. Это действие происходит на шаге 4.

4. Ищите причины для различных UE («Почему?»).

• Их может быть несколько.
• Соединения «и» отображайте эллипсами.

5. Продолжайте искать другие причины и, в свою очередь, их причины, пока не достигнете коренной.

На рис. 6.14 схематично представлено окончательное CRT. Белые коробки обозначают установленные причины. В конце концов UE 2 был помещен дальше вниз в CRT. В самом низу располагается корень проблемы, которую затем вам предстоит решить. Рассмотрим этот пример.

Предположим, что у вас есть следующий список непреднамеренных эффектов (UE):

• скорость слишком низкая;
• качество программного обеспечения неудовлетворительное;
• клиент недоволен;
• разработчики увольняются.

Если бы вы взяли эти UE и выполнили шаги 1–3, как описано выше, CRT выглядело бы как на рис. 6.15. Причины недовольства заказчика, в частности, — UE 1 и UE 2, то есть низкие скорость и качество программного обеспечения.

UE 4 (разработчики увольняются) до сих пор не мог быть привязан к диаграмме, потому что другие UE не рассматривались как прямые причины. Чтобы найти их, выполните шаги 4–5, как описано выше.

Результат можно увидеть на рис. 6.16. В общей сложности к четырем UE добавлено еще девять причин. UE 4 (наши разработчики) находятся в верхней части диаграммы. Согласно CRT, причины ухода многих разработчиков из компании — сильное давление на них и отсутствие возможностей для профессионального развития (внизу справа), что также является одной из основных проблем. Причина усилившегося давления — это в основном недовольство заказчика. Для давления, согласно CRT, есть три причины: уже выявленные UE 1 и 2 и отсутствие включения клиента. Потребитель чувствует себя брошенным главным образом потому, что контакта между ним и нашей компанией практически не существует. Отсут­ствие взаимодействия с клиентом было определено как еще одна основная причина всей проблемы.

Теперь давайте посмотрим на UE 1, низкую скорость. Причина — в невысоком качестве стандартов, что, в свою очередь, является результатом невключения клиента. Была выявлена и причина возникновения проблем с созданием программного обеспечения, и тот факт, что компания редко выпускала стабильную версию. Это вызвано отсутствием автоматизированного тестирования и интеграционной среды, в которой можно проводить эти тесты и выдавать ПО через регулярные промежутки времени. Основной причиной назвали отсутствие интеграционной среды.

Наконец, давайте рассмотрим UE 2, низкое качест­во программного обеспечения. У него три основные причины: невысокое качество стандартов, отсутствие автоматизированного тестирования и экспертизы среди сотрудников.

В конце концов каждая из этих причин может быть прослежена до трех основных, которые были опреде­лены:

• отсутствие контакта с клиентами;
• отсутствие среды интеграции;
• отсутствие возможностей профессионального раз­вития.

Эти основные причины становятся отправными точками для дальнейших действий компании. Как вы понимаете, CRT — это мощный инструмент анализа ситуации и поиска отправных точек для решений. Именно поэтому он чрезвычайно полезен для ретроспектив.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Специальное программное обеспечение для по­строения CRT доступно, но вы также можете использовать более общее ПО, такое как Microsoft Visio. В любом случае я рекомендую создавать CRT в командах, и это гораздо эффективнее, когда делается при помощи стикеров и доски. UE и другие причины написаны на стикерах, которые затем можно соединить линиями. Преимущество этой комбинации заключается в том, что вам легко перемещать стикеры (а это будет происходить несколько раз) и быстро перерисовывать линию на доске. Таким образом, вы сможете одно­временно работать над CRT и обсуждать связи.

Используйте CRT для достижения более ощутимых результатов на этапе генерации идей ретроспектив. Оно, на мой взгляд, идеально заменяет «5 почему» и особенно эффективно, если вы не достигаете прогресса другими методами. CRT обеспечивает только правильные стартовые точки для использования на последующих этапах ретроспективы.

Кроме того, команда узнаёт о системе, в которой работает, и предлагает много новых идей о том, как действовать в данной ситуации.

ОГРАНИЧЕНИЯ СИСТЕМНОГО МЫШЛЕНИЯ

Как дисциплина системное мышление относительно молодо. Оно было разработано в 1980-х годах и стало популярным главным образом благодаря книге Питера Сенге «Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации» [6]. Как уже упоминалось, это особый способ мышления для решения проблем. Системное мышление внесло свой вклад в анализ проблемных систем и гораздо в меньшей степени сосредоточивалось на людях, что можно считать главной слабостью этого образа мышления.

Социальная сложность — это исследование труднос­тей социальных систем. Однако традиционное системное мышление нередко игнорирует тот факт, что вы не можете реально анализировать и корректировать социальное поведение [7]. Критики системного мышления утверждают: симуляция организаций с упрощенными моделями или изображение команд и людей кружками и стрелками способно привести руководство к ошибочному выводу, будто можно использовать этот метод для анализа, изменения и, наконец, ведения своей компании в «правильном» направлении. Системное мышление не связано с линейными отношениями, но твердо стоит на том, что высшее руководство может каким-то образом создать «правильную» организацию, которая будет давать «верные» результаты [3, с. 49]. Двадцатый век — это век сложности, в котором менеджеры осознавали, что должны понимать, как вещи развиваются, а не как они построены, чтобы иметь возможность влиять на социальную сложность [3, с. 49].

Нам же чаще всего приходится иметь дело с комплекс­ными, адаптивными системами — то есть с командами, состоящими из взаимодействующих частей (в основном людей), которые имеют возможность приспосабливаться к своей среде и учиться на собственном опыте. Даже в небольшой команде, где все хорошо знают друг друга, невозможно с абсолютной уверенностью сказать, как система будет реагировать на внутреннюю и внешнюю стимуляцию. Я знаю свою жену уже давно, но она продолжает удивлять меня. Как только вы должны рассматривать людей и их социальное взаимодействие в системе, становится сложно принять чисто системное мышление. Создать CLD или CRT, где изображена эта социальная сложность, практически невозможно.

Несмотря на все эти аргументы, я считаю, что системное мышление и сопутствующие инструменты очень полезны. Они часто приводят к совершенно новому взгляду на систему, благодаря чему возникают иные возможности. Они дают первоначальное представление о том, какие переменные в системе доступны, и помогают определить новые эксперименты. В данном случае ключевое слово — «эксперимент». Нужно четко понимать, что при помощи CLD или CRT можно получить только приближенное изображение реальности. Так что все меры, которые принимаются на основе этих инструментов, могут быть только экспериментами. Это одна из причин, почему я называю четвертый этап «Определить следующие эксперименты». По той же самой причине я считаю использование гипотез столь важным. Вы никогда не сможете абсолютно точно предсказать, каким будет эффект от взаимодействия с системой вашей компании, даже если из-за этого CLD получится довольно сложной. В конце концов, все это эксперимент для проверки вашей гипотезы, которую необходимо проводить регулярно. Это поможет придерживаться верного пути. Помните об этом, и тогда убедитесь, что системное мышление является очень ценным инструментом.

Разумеется, существует также особый подход — комплексное мышление, который учитывает слабость системного мышления, описанного в этом разделе.

КОМПЛЕКСНОЕ МЫШЛЕНИЕ

Как и в случае с системным, единого определения комп­лексного мышления не существует. Я понимаю его как дополнительную форму системного мышления, которая учитывает социальную сложность. Комплексное мышление утверждает, что системы, где социальные отношения играют определенную роль, не поддаются контролю. Оно признает, что нельзя просто создать команду, которая будет точно выполнять все, что вы придумали и описали в моделях и планах. Единственное, что вам подвласт­но, — это повлиять на такую систему экспериментами и посмотреть, как она себя ведет. Я представляю это как танец с системой. Вы делаете шаг, даете системе ответить, а затем делаете следующий. Иногда локальные изменения оказывают гигантское влияние на всю организацию (так называемый эффект бабочки), а порой огром­ные усовершенствования не имеют никакого эффекта. Именно поэтому причины и последствия не всегда различимы. Решения, выработанные в одной компании, могут стать катастрофой для другой, поэтому их нельзя автоматически распространять на другие организации и даже команды.

Короче говоря, сложные системы редко предсказуемы. Инструменты планирования, успешные в прошлом, часто в современном мире применимы лишь ограниченным образом. Тем важнее структурировать свою организацию так, чтобы быть лучше подготовленными к этим сложным средам и реагировать на них с большей гибкостью.

MARTIE — МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ 3.0

В своей книге Management 3.0 [3] Юрген Аппело формулирует модель, которая может помочь со сложными системами (рис. 6.17). Модель описывает шесть различных взглядов на организации и предлагает методы структурирования для одной — растущей, самоорганизующейся и адаптируемой.

• Заряжать людей энергией

  Люди в сети — единственные, кто в состоянии авто­матически адаптироваться к ситуации. Вот почему для них важно создать мотивирующую среду, где можно проявить свои лучшие качества.

• Расширять возможности команды

  Самоуправление сработает только в случае, если команды обладают силой и полномочиями принимать решения. Так что для руководства важно делегировать такие полномочия подчиненным, которые обычно лучше знают, как решить проб­лему. В конце концов, они занимаются этим ежедневно.

• Выстраивать ограничения

  Конечно, никому не нужна система, которая может двигаться в любом направлении и где каждый делает что хочет. Вот почему важно установить четкие границы и разработать виде­ние, помогаю­щее все идентифицировать и освобождающее энергию команды.

• Развивать компетентности

  Хорошие организации состоят из компетентных команд и самых образованных людей. Именно поэтому важно, чтобы отдельные сотрудники в компании в целом могли развивать профессиональные качества.

• Вырастить структуру

  Чтобы организация росла, необходимо иметь под рукой правильные структуры. Для этого они должны быть максимально гибкими. Это единст­венный способ обеспечить рост организации, при котором она не становится жертвой собственной структуры.

• Улучшить все

  Это связано с термином kaizen culture, обозначаю­щим культуру, нацеленную на постоянное улучшение. Только совершенствуясь, человек может существовать в будущем.

Как и ABIDE (мы будем обсуждать ее в данной главе), модель управления 3.0 показывает различные области, которые могут быть затронуты целевыми экспериментами. Эту модель можно использовать для проведения ретроспектив в коллективе, но наиболее полно ее потенциал реализуется на уровне менеджмента. Ретроспектива, основанная на модели управления 3.0, может выглядеть так, как описано в следующих разделах.

ОТКРЫТИЕ

На данном этапе вы представляете Martie, кратко объясняете шесть взглядов, а затем выбираете один из них, например заряжать людей энергией.

СБОР ДАННЫХ

На этом шаге используйте раунд мозгового штурма, чтобы определить все, что:

• мешает членам команды выполнять свою работу;
• имеет демотивирующий эффект на команду или некоторых ее членов;
• ограничивает творчество;
• снижает прозрачность организации;
• уменьшает разнообразие команды.

Короче говоря, определите все то, что препятствует созданию здоровой, мотивирующей и вдохновляющей атмосферы, в которой люди наслаждаются полной самоотдачей.

ГЕНЕРАЦИЯ ИДЕЙ

Суть этого шага — узнать, почему те или иные вещи существуют и чем они вызваны. Только поняв, почему все происходит так, а не иначе, я могу эффективно искать альтернативы. Иногда все дело в том, что эти вещи всегда были такими и никогда не подвергались сомнению. Если вы знаете первоначальные причины препятствий, перечисленных в предыдущем шаге, то позже у вас появится возможность продемонстрировать, что они больше не нужны. Таким образом, вы создаете основу для сле­дую­щего этапа.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭКСПЕРИМЕНТОВ И ГИПОТЕЗ

Как можно избавиться от препятствий, выявленных в начале? Например, что необходимо сделать для повышения прозрачности? Какие эксперименты можно провести, чтобы дать системе больше энергии? На основе собранных идей примите решение об экспериментах и их гипотезах. Какой эффект они будут иметь и окажутся ли положительными, вы узнаете не позднее следующей ретроспективы.

ЗАКРЫТИЕ

В конце такой ретроспективы спросите себя, дала ли модель управления 3.0 то преимущество, на которое вы надеялись. Если да, то вы также сможете решить, какой из шести взглядов хотите использовать в следующей ретро­спективе.

МОДЕЛЬ ABIDE

В сложных системах всегда существует возможность проверки и настройки системы. Но какие винты и колеса нужно повернуть, чтобы повлиять на нее? За какой рычаг потянуть? Что вам еще не приходило в голову? Для идентификации этих параметров была создана модель ABIDE.

ABIDE разработал Дэвид Сноуден, ее название — это акроним для аспектов, которые могут быть затронуты в сложной системе. Сноуден — эксперт в области комплексного мышления и его практического применения в организациях. Он разработал модель «Кеневин» [8], описанную выше в этой главе. ABIDE расшифровывается так:

• аттракторы (Attractors) — вещи, идеи или люди, на которые система реагирует положительно;
• барьеры (Barriers) — определяют границы сис­темы;
• идентичность (Identity) — роли и обязанности в системе;
• разнообразие (Diversity) — различия между членами команды в системе;
• окружающая среда (Environment) — среда сис­темы.

АТТРАКТОРЫ

Аттракторы — это вещи, идеи или люди, привлекательные для других. Изменяя то, что в системе считается заманчивым, вы можете повлиять на ее динамику. Вот несколько примеров аттракторов:

• известный человек, не принадлежащий к данной организации, который говорит о новой идее. Поскольку он пользуется доверием, новая идея автоматически становится более заман­чивой;
• приз за достижение цели;
• новая привлекательная позиция в компании;
• хорошо продуманное видение продукта;
• признание других членов команды.

Здесь все зависит от полета фантазии. Вы не обязаны придерживаться существующих аттракторов, можете определить новые или сделать текущие еще привлека­тельнее.

БАРЬЕРЫ

Барьеры формируют границы системы и определяют, что является ее частью, а что нет. Перемещая барьеры, вы изменяете части системы и тем самым ее динамику. Вот несколько примеров барьеров:

• время, выделенное на задачу;
• физический барьер стены между комнатами команды;
• определение проектной группы: кто часть команды, а кто нет;
• посредник, который мешает мне установить прямой контакт с другим человеком.

Так, физические барьеры существуют наряду с теми, которые возникают в структурах компании или проекта. Барьеры в большинстве случаев могут быть перемещены и расширены, а иногда и добавлены. Каждый барьер влия­ет на систему и взаимодействующих с ней агентов.

ИДЕНТИЧНОСТЬ

Идентичность означает роли и обязанности в системе. Если вы меняете чью-либо роль, следовательно, вы одновременно модифицируете всю команду, частью которой он является. Человек может иметь несколько идентичностей, и только контекст определяет, какая в данный момент доминирует. Вот несколько примеров:

• идентичность в группе. Дайте членам группы больше ответственности, и вы измените их идентичность;
• идентичность человека, которую можно изменить путем сложения или вычитания обязанностей;
• идентичности всегда связаны с людьми. Сущест­вует множество способов повлиять на человека и тем самым изменить поведение системы.

РАЗНООБРАЗИЕ

Термин «разнообразие» многозначен. Прежде всего он означает различные культуры, мнения, способы поведения, а также пол. Определенное количество разнообразия необходимо, чтобы команда могла организовать себя. Однородные группы редко бывают инновационными, поскольку инновации требуют конструктивного диалога между людьми, думающими неодинаково. Но слишком много разнообразия чревато конфликтами, и членам команды будет сложно даже услышать друг друга, не говоря уже о плодотворной совместной работе. Вот несколько примеров разнообразия:

• различные культуры;
• люди с разным опытом работы — и в малых, и в крупных компаниях;
• различные виды технической экспертизы.

Изменение разнообразия системы также приводит к другой динамике. Разнообразие можно увеличить или уменьшить для достижения желаемого эффекта.

ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА

Окружающая среда системы может быть физической или культурной, от оснащения рабочего места современным оборудованием до культуры компании. Вот несколько примеров:

• Окружающая рабочая среда, то есть заводы, пространственная структура офисов (маленькие или большие комнаты) или просто техническое оборудование.
• Культура организации. Это консервативно или либерально? Насколько прозрачна процедура принятия решений в компании? Существует ли гибкое рабочее время или возможность работать из дома?
• Каждое изменение в окружающей среде влияет на систему и заставляет ее реагировать по-разному. Возможности для изменения окружающей среды также многообразны.

Модель ABIDE прекрасно подходит для ретроспективы. Когда вы уже не можете добиться прогресса и кажется, что идеи закончились и больше ничего предложить не удастся, модель ABIDE поможет открыть новые возможности и начать эксперименты.

ПРАКТИЧЕСКИЙ СОВЕТ

Лучше всего начать использовать модель ABIDE, чтобы найти вероятные причины проблем на этапе генерации идей. Затем вы можете использовать ее на шаге определения новых экспериментов, чтобы найти следующие отправные точки для воздействия на систему.

ABIDE лучше всего использовать следующим об­разом:

1. Представьте модель ABIDE и ее пять элементов. Приведите несколько примеров для каждого элемен­та (открытие).
2. Создайте группы из трех-пяти человек (максимум пятеро).
3. Подготовьте листы бумаги для каждого элемента и поместите их на флипчарт в комнате.
4. Попросите каждую группу встать рядом с одним из листов бумаги по элементам, например рядом с «Барьерами».
5. Каждой группе дается две минуты на заполнение листа бумаги своими идеями о соответствующем элементе (сбор данных).
6. По истечении двух минут команды переходят к следующему элементу и повторяют шаг 5.
7. После пяти раундов мозговой штурм заканчива­ется.
8. Используйте собранные данные и анализируйте их, например, при помощи диаграммы «рыбий скелет» (генерация идей).
9. Определите потенциальный эксперимент и гипотезу для всех пяти элементов.
10. Выберите два наиболее перспективных эксперимента, которые будут рассмотрены на следующей итерации вашей команды (определение экспериментов и гипотез).

Сохраните листы бумаги после ретроспективы, чтобы можно было обратиться к ним в будущем.

РЕЗЮМЕ

В этой главе вы узнали, как применить системное и комплексное мышление к ретроспективам. Мы рассмотрели ряд следующих тем:

• определение того, что является системой, а что нет;
• разница между сложными и комплексными системами;
• использование диаграмм цикличной причинности и их применение для определения новых ры­чагов;
• дерево текущей реальности и почему оно может быть полезно в вашем контексте;
• Мartie — модель управления 3.0 для ретро­спектив;
• модель ABIDE и почему она полезна.

При помощи этих инструментов вы теперь сможете работать с более сложными областями изменений в организации. Базовое понимание системного и комплексного мышления помогает определять значимые эксперименты. Однако никогда не забывайте: вы работаете в сложной адаптивной системе. Вы никогда не знаете заранее, удастся ли вам это. Не беспокойтесь, если эксперимент не сработает, ведь он для того и существует. Просто по­пробуйте свою следующую идею, пока проблема не будет решена или не потеряет актуальность.

ГЛАВА 7

РЕТРОСПЕКТИВЫ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА РЕШЕНИЕ

Вероника Котрба и Ральф Миарка

Цель большинства ретроспектив — работать в группе, чтобы найти изменения, которые приведут к лучшему будущему. Однако опыт показывает, что зачастую слишком много времени тратится на обсуждение «плохого» прош­лого. В результате не удается поговорить об изменениях и желаемом результате. Создается впечатление, что ситуа­ция не продвинулась ни на шаг вперед, и поэтому участ­ники таких ретроспектив испытывают разочарование и теряют мотивацию.

Подход Стива де Шазера и Инсу Ким Берг, ориентированный на решение, концентрируется именно на лучшем будущем. Это, несомненно, эффективная альтернатива проведения ретроспектив.

В этом разделе описаны установки, принципы и инст­рументы терапии, ориентированной на решение, и показано, как реализовать их в ретроспективах. Мы используем, как Дерби и Ларсен [1], пять шагов:

• открытие;
• постановка цели;
• поиск смысла;
• инициирование действия;
• проверка результатов.

Вместо фокусирования на анализе проблем данный подход направляет все внимание на лучшее будущее, полное потенциальных решений.

Помимо ориентированной на результат краткой психотерапии, учение Франкла о смысле [9], а также позитивная психология Фредиксон [4], Лосады и Хеафии [5] тоже играют роль в ретроспективах, ориентированных на решение, в том виде, как мы их описываем.

ПОДХОД, ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА РЕШЕНИЕ

Подход, ориентированный на решение [2], берет свое начало в семейной терапии и разработан в 1970-х годах группой исследователей под руководством Стива де Шазера и Инсу Ким Берг. Ученые работали в Центре краткосрочной семейной терапии в Милуоки. Они заметили, что некоторые клиенты смогли разработать идеи, которые можно реализовать, чтобы улучшить свою ситуацию быстрее других. Сроки лечения этих пациентов оказались значительно короче, чем у тех, кому было трудно сделать первые шаги в решении проблемы. Исследователям захотелось понять, как именно эти люди добились прогресса. То, что они обнаружили, легло в основу кратко­срочной терапии, сфокусированной на решении.