Цифровизация Коллектив авторов

1

Как разработать эффективную цифровую стратегию

Поскольку ведущие технологические компании все шире используют биометрию, искусственный интеллект (ИИ), дроны и другие цифровые технологии, руководители многих других организаций чувствуют себя обязанными делать то же самое. Но, чтобы увеличить отдачу от инвестиций в новые технологии, сначала нужно убедиться в наличии у компании тщательно продуманной цифровой стратегии.

Мы изучали цифровые стратегии в рамках программы исследований проектирования цифровых организаций. Ее проводил Центр исследований информационных систем Массачусетского технологического института совместно с Boston Consulting Group. В ходе опроса более 70 руководителей высшего звена в 27 компаниях мы сделали выводы, которые подтверждают важность разработки выигрышной бизнес-стратегии с возможностью реализации преимуществ цифровых технологий. Удачная цифровая стратегия задает нужное направление и позволяет руководителям компании реализовать программы цифровизации, оценивать их прогресс и по мере необходимости перенаправлять усилия на нужные участки. Однако сначала необходимо решить, какую основную цифровую модель следует выбрать: стратегию привлечения клиентов или стратегию цифровых решений.

Удачная цифровая стратегия задает нужное направление и позволяет руководителям компании реализовать программы цифровизации, оценивать их прогресс и по мере необходимости перенаправлять усилия.

Стратегия привлечения базируется на комплексном индивидуализированном подходе, который должен обеспечивать лояльность клиентов. Стратегия цифровых решений ориентируется на продукты и услуги с добавлением информации, которая обеспечивает новую стоимость для клиентов. Выбор лучшей из этих моделей должен определяться реальными возможностями компании и тем, как она хочет вести конкурентную борьбу. При этом существует обязательное ключевое требование: выбирать надо только одну из двух вышеназванных стратегий, а не обе. Теоретически в качестве третьего варианта можно было бы выделить цифровую стратегию с целью оптимизации ведения бизнеса, однако все чаще она оказывается просто минимальным требованием для ведения бизнеса в цифровом формате, но никак не базой для получения устойчивого конкурентного преимущества.

В этой стратегии основное внимание уделяется обеспечению доверия и лояльности клиентов, а в идеале – их страстной приверженности. Компании, выбирающие такой подход, предлагают бесперебойное многоканальное сотрудничество, быстрое реагирование на новые требования и индивидуализированные отношения, основанные на глубоком понимании потребностей клиентов.

В качестве примера приведем корпорацию Kaiser Permanente, провайдера медицинского обслуживания и некоммерческих программ медицинского страхования, базирующуюся в Окленде, Калифорния. Руководствуясь так называемой потребительской цифровой стратегией (consumer digital strategy), эта компания рассматривает медицинское обслуживание как процесс взаимодействия поставщиков услуг с гражданами. Kaiser Permanente использует цифровые технологии для обеспечения беспрепятственного и недорогого доступа к бригадам медиков или врачам и упрощения оказания пациентам как лечебной, так и профилактической помощи.

Опираясь на цифровые технологии, Kaiser Permanente с выгодой для себя и клиентов проводит ряд операций. В частности, компания предоставляет цифровые каналы связи, которые помогают поддерживать контакт между пациентами и медицинскими бригадами, врачами. Эти каналы связи обеспечивают специалистам доступ к медицинским документам пациентов, защищенный обмен сообщениями между пациентами и провайдерами, а также удаленную диагностику состояния здоровья.

Кроме того, технологические ресурсы позволяют анализировать данные при оценке необходимости оказания индивидуализированной медицинской помощи и определении оптимальной стратегии терапии. Kaiser Permanente использует аналитические методы для мониторинга и улучшения соблюдения пациентами режима приема лекарств и лечения, а также для пропаганды здорового образа жизни.

Компания использует социальные сети для формирования сообществ людей со сходными интересами и потребностями, специальных групп ухода и обслуживания «care circles», где пациенты и их семьи могут поддерживать контакты с провайдерами медико-санитарных услуг. Kaiser Permanente создала тщательно разработанную систему разрешений, которая позволяет членам семей и другим лицам, осуществляющим уход за пациентами, оказывать им необходимую помощь, общаться с их врачами и контролировать лечение.

В результате 70 % членов сообщества Kaiser Permanente активно укрепляют и поддерживают здоровье, используя интернет, и, как показывают данные исследований этой организации, такое поведение положительно влияет на состояние здоровья, приверженность назначенной терапии, степень удовлетворенности и лояльность клиентов.

Стратегия цифровых решений изменяет продукцию компании. Она стимулирует внедрение диверсифицированных продуктов и услуг в комплексные решения. Параллельно совершенствуются сами эти продукты и услуги благодаря накоплению информации и опыта, которые помогают решать проблемы клиентов. А это, в свою очередь, добавляет стоимость предлагаемому товару. Со временем цифровые решения могут трансформировать бизнес-модель таким образом, что основные доходы будут приносить не обычные продажи, а более сложные, ценностные предложения – именно они наиболее эффективно обеспечивают регулярный доход.

Таким образом действует, например, глобальный поставщик лифтов и подъемников, эскалаторов и сопутствующих услуг Schindler Group с головным офисом в Эбиконе, Швейцария. Эта компания использует систему контроля физических объектов через интернет (интернет вещей), собирая данные по базе установленного ею оборудования в реальном времени. На основе этой информации специалисты Schindler повышают качество своих продуктов и услуг. Первоначально компания сосредоточила внимание на совершенствовании цифровой стратегии с использованием аналитики, чтобы снизить затраты на обслуживание продуктов. Но все четыре глобальных конкурента в отрасли работали в этом же направлении, поэтому компания переключила внимание на цифровые решения и начала использовать данные интернета вещей для предотвращения отказов оборудования, оптимизации трасс подъемников и поиска перспективных инноваций.

Специалисты Schindler сами разработали новую стратегию решений для обеспечения мобильности в урбанизированной среде, а именно, обеспечивающую возможность эффективно управлять перемещением тысяч людей внутри здания. Например, они создали цифровое решение, которое позволяет посетителям проходить пункты охраны, прикладывая мобильный телефон.

Хотя привлечение клиентов и цифровые решения – это принципиально разные цифровые стратегии, со временем они неизбежно будут сближаться. Например, ключевая цель Kaiser Permanente – привлечение клиентов, и эта модель привела ее к разработке услуги дистанционного мониторинга, то есть цифрового решения. Аналогично Schindler сейчас использует мобильное приложение для передачи в режиме реального времени информации о статусе подъемных устройств менеджерам объектов – тем самым компания повышает вовлеченность клиентов. Но такая конвергенция не отменяет необходимость выбора между этими двумя типами цифровых стратегий.

Итак, для разработки интегрированного ассортимента предложений для клиентов компаниям необходима ясная цифровая стратегия. Их сотрудникам четкая стратегия необходима, чтобы управлять программами и правильно расставлять приоритеты. Такая стратегия должна заранее определять победителя в спорных ситуациях между интересами продукта и интересами клиента внутри компании, не позволяя «функциональным анклавам» бороться за лидерство в частностях вместо стремления к достижению общих целей.

Например, компания по оказанию финансовых услуг USAA, базирующаяся в Сан-Антонио, Техас, добилась выдающихся показателей лояльности клиентов за счет ограничения разработки (и приобретения) дополнительных продуктов. В ее портфеле – только те предложения, которые можно без проблем интегрировать в систему обслуживания клиентов. Программа инноваций в этой компании определяется стратегией привлечения клиентов, а значит, ее цифровые решения должны соответствовать общей выбранной модели.

В Apple Inc. напротив, характер инноваций обусловлен стратегией цифровых решений. Компания рассчитывает, что сотрудники, непосредственно работающие с клиентами, смогут обеспечить высокий уровень удовлетворенности. При этом приоритет все же отдается именно продукту, даже если персоналу придется убеждать несговорчивых клиентов, что им не нужен, например, штекер для наушников.

При всех имеющихся различиях как в USAA, так и в Apple выбор цифровой стратегии определяет общее понимание бизнес-целей сотрудниками компаний, помогает экспериментировать и внедрять инновации.

Компания, которой недостает общекорпоративных возможностей, не сможет обеспечить надежность операций и вести конкуренцию в цифровом формате.

Чтобы реализовать цифровую стратегию любого типа, компании необходима также интегрированная платформа (мы называем ее операционным каркасом). Она объединяет различные функции, обеспечивает надежность и эффективность транзакций и взаимодействия с клиентами. Базовые элементы операционного каркаса – это доступ к единому авторитетному источнику ключевых данных о финансах, клиентах и продуктах, надежные сквозные глобальные процессы в цепочках поставок и общие отделы обработки документации.

Еще с 1990-х гг. компании начали внедрять интегрированные корпоративные АСУ (ERP) и системы управления взаимодействием с клиентами (CRM). Однако во многих случаях корпоративная политика, культура и используемые процессы закрепляли существование бизнес-анклавов, что препятствовало внедрению таких систем и использованию соответствующих общекорпоративных возможностей. Но компания, которой недостает общекорпоративных возможностей, не сможет работать стабильно и вести конкуренцию в цифровом формате.

Операционный каркас у Kaiser Permanente начинается с ее электронной системы ведения медико-санитарной документации, которую компания практически с самого начала выбрала в качестве базы для записей клинических данных. Теперь эта система заметно облегчает взаимодействие с клиентами и позволяет реализовать новые цифровые решения, в которых требуется точная информация о пациентах.

Операционный каркас Schindler включает в себя глобальные стандарты бизнес-технологий и процессов, которые компания внедряет с помощью своей ERP-системы начиная с 2005 г. И теперь, вводя в свой операционный каркас новые сведения от датчиков, она облегчает себе текущие эксперименты с мобильными решениями.

Оценивая способность организации реализовать одну из двух стратегий, руководители должны определить, каких ресурсов недостает, изыскать их и встроить в операционный каркас. Чтобы преуспевать в цифровой экономике, необходимо предлагать клиентам продукты, обладающие уникальными преимуществами, чтобы их было трудно воспроизвести как привычным конкурентам, так и стартапам. Такие предложения могут опираться на стратегию, ориентированную либо на комплекс интегрированных цифровых продуктов, либо на отношения, позволяющие привлекать клиентов недоступными конкурентам способами. Без этого, даже непрерывно внедряя инновации, вы не сможете поставлять клиентам приложения с добавленной стоимостью в сфере ИИ, биометрии, дронов и тем более – грядущих цифровых технологий.

2

Пять мифов о цифровизации

Многие советы директоров и команды топ-менеджеров стремятся достичь максимальной эффективности, восприимчивости к инновациям и конкурентоспособности, которые может обеспечить цифровизация. Но мой опыт говорит о том, что путь цифровизации (как и большинство других крупных общекорпоративных программ) достаточно рискованный.

На протяжении большей части своей карьеры я либо наблюдал процессы цифровизации как в государственном, так и в частном секторе, либо сам участвовал в них. В частности, в разное время я занимал должности директора отдела кибернетических технологий Управления перспективных оборонных исследовательских проектов США (DARPA), технического директора и старшего вице-президента Safeguard Scientifics Inc., а также технического директора и старшего вице-президента корпорации Cigna по технической стратегии. И я заметил, что если преобразования не были хорошо спланированы, поддержаны руководством компании и со скрупулезной точностью выполнены, то в подавляющем большинстве случаев организации делали серьезные ошибки.

Университет Вилланова, в котором я сейчас преподаю и занимаюсь исследовательской работой, собирает данные о внедрении технологий и тенденциях в сфере цифровизации. Я то и дело слышу про «удивительные», «замечательные», «потрясающие» и «невероятные» проекты, потенциально способные «произвести революцию» в компании или даже «взорвать» целую отрасль. Но когда я опрашиваю респондентов, чтобы выяснить ключевые детали таких проектов, часто обнаруживаю, что люди еще не очень хорошо понимают суть понятия «цифровизация». И чтобы устранить имеющуюся путаницу и внести некоторую ясность, я разделил результаты своих наблюдений на пять категорий – пять мифов о цифровизации. Если вы научитесь отличать мифы от реальности, то с меньшей вероятностью станете жертвой нарастающей шумихи относительно всеобщей цифровизации.

Миф № 1: каждая компания должна «цифровизироваться».

Реальность: далеко не каждая компания, процесс или бизнес-модель нуждаются в этом.

Цифровизация представляет собой не просто обновление программного обеспечения или проект улучшения цепочки поставок. Это спланированный «цифровой удар» по, возможно, вполне эффективно функционирующей системе. И перед тем как начать цифровизацию бизнеса, предварительно необходимо целенаправленно спрогнозировать все изменения с помощью программ моделирования бизнес-процессов разных уровней.

Поэтому в качестве первого шага к цифровизации процессов нужно беспристрастно оценить, сможет ли ваша компания создать цифровые модели, позволяющие в деталях имитировать действующие у вас процедуры. В более простой формулировке вопрос звучит так: сможет ли моя компания смоделировать используемые ею процессы? Многим организациям это не по силам, и здесь нет никакого криминала. Это просто означает, что вам, по всей вероятности, будет трудно перевести все рабочие процессы в цифровой формат.

Помните также, что эффект от любой инициативы в конечном счете определяется потенциальным ростом доли рынка, дохода и прибыли. Далеко не для всех компаний, даже если они смогут смоделировать свои бизнес-процессы во всех тонкостях, цифровизация рентабельна. Кроме того, если ваши ныне существующие бизнес-правила, процессы, модели и системы и так работают безупречно, усилия по их цифровизации с учетом необходимых затрат и времени могут просто не иметь смысла.

Конечно, со временем эффективность правил, процессов, моделей и систем может снизиться; если это действительно произойдет, то цифровизация компании может оказаться целесообразной. Но она не должна превращаться в самоцель. Необходимо просчитать ее эффективность, чтобы можно было с уверенностью утверждать, что какие-то ключевые процессы в итоге существенно упростятся.

Миф № 2: цифровизация опирается на новейшие или даже прорывные технологии.

Реальность: самый быстрый эффект от цифровизации обеспечивается как раз за счет традиционных операционных и стратегических технологий, а не новых (например, дополненная реальность) или так называемых прорывных (частный случай – машинное обучение) технологий. Основной выигрыш при подобных преобразованиях тоже обеспечивают проверенные операционные (например, сети и базы данных) и стратегические технологии (такие как ERP или CRM). Дело в том, что многие бизнес-процессы и модели уже устарели. Давайте вспомним, каким образом компаниям Uber Technologies Inc. и Airbnb Inc. постепенно удалось серьезно потеснить другие системы заказа такси и бронирования номеров в отелях. Да, новые технологии действительно способствовали росту известности этих брендов, но самые значительные выгоды они получили за счет мобильных телефонов, приложений и сайтов, оптимизированных для выполнения быстрых транзакций и отслеживания местоположения. Иными словами, нужного воздействия зачастую легче добиться с применением широко используемых технологий, нежели с помощью новейших, еще недоступных большинству потенциальных клиентов.

Но сколь бы очевидным ни был этот тезис, многие руководители игнорируют его. Они считают, что необходимо как можно скорее внедрить в практику только появившуюся технологию. А ведь ее эффективность часто трудно спрогнозировать, и сам этот инструмент еще недостаточно развит, чтобы оказать серьезное воздействие.

Миф № 3: именно прибыльные компании с наибольшей вероятностью запустят успешные проекты цифровизации.

Реальность: если все идет хорошо, проще говоря, если и наемные сотрудники, и акционеры довольны ситуацией и своим имущественным положением, то вероятность значимых преобразований невелика.

Компании-неудачницы гораздо более склонны к подобным преобразованиям просто потому, что им нужно быстро что-то (если не все) менять. Преуспевающие организации, особенно публичные, по понятным причинам относятся к изменениям настороженно. Попробуйте вспомнить: какие успешные компании действительно изменили свои бизнес-модели без давления рынка? Коренные преобразования – дело дорогое, трудоемкое, болезненное, а результат не всегда предсказуем. И руководители, предлагающие это сделать, становятся легкой мишенью для внутренних оппонентов, особенно если программы изменений продвигаются медленно или со сбоями.

Что бы ни утверждали авторы бизнес-бестселлеров и ученые мужи, правда состоит в том, что в организациях, где люди чувствуют себя комфортно, они в большинстве своем сопротивляются цифровым преобразованиям. Да, если в компании начинаются проблемы, сопротивление изменениям может быстро сойти на нет. Но пока этого не случится, бывает трудно убедить людей в необходимости принять меры для исправления того, что им представляется нормально работающим. Как говорится, не сломано – не чини!

В каких организациях сопротивление цифровизации оказывается наименьшим? В компаниях, которые быстро теряют клиентов и деньги, и в тех стартапах, которые не особенно считают средства инвесторов. Меры по цифровизации оказываются эффективными там, где есть деньги и высокая (обоснованная) готовность к рискам. Устойчивые же компании обрели свое положение не по взмаху волшебной палочки, а потому, что им удалось выйти на стабильную прибыльность за счет хорошо продуманных, понятных и эффективных процессов. Именно в этом заключается суть их нынешней бизнес-модели. Поэтому, пока им сопутствует успех на рынке, они, как правило, не хотят радикальных изменений.

Миф № 4: мы должны «взорвать» нашу отрасль раньше, чем это сделает кто-то другой.

Реальность: прорывные преобразования редко инициируются теми лидерами рынка, чьи бизнес-модели определяют развитие отрасли в течение многих лет.

Хотя лидеры рынка часто вслух гордятся своей ролью новаторов и сотрясателей основ, на деле они, как правило, не являются такими уж поборниками перемен, во всяком случае, до тех пор пока у них не начнут снижаться прибыли и их акционеры не поставят вопрос о необходимости преобразований.

Опыт показывает, что кардинальные изменения часто осуществляют стартапы, делавшие смелые ставки против привычных бизнес-моделей. В качестве примеров можно привести ту же Airbnb (гостиничная индустрия), Uber и Lyft (транспортные услуги), Amazon (книги и другая розничная торговля) и Netflix (развлечения).

Означает ли это, что у отраслевого лидера нет возможности выйти вперед за счет «самоподрыва»? Нет, не означает. Но пусть этот краткий экскурс в историю послужит полезным напоминанием, что инициаторами прорывных решений редко становятся стабильные компании с устойчивым притоком доходов и высокой прибылью.

Миф № 5: руководители ждут не дождутся цифровизации.

Реальность: количество руководителей (особенно – публичных компаний), которые действительно хотели бы преобразовать свои компании, относительно невелико.

Между тем цифровизация требует мощной поддержки со стороны топ-менеджмента. И хотя концепцию цифровизации можно «продать» вверх по цепочке управления, этого будет недостаточно. Для успеха преобразований необходима открытая и непрерывная поддержка со стороны руководства.

Но именно такую поддержку – публичную, твердую, постоянную и непоколебимую – обеспечить гораздо труднее, чем можно предположить. Многие руководители с подозрением относятся к рискованным изменениям, которые могут повлиять на их статус в компании. Топ-менеджеров также пугает сложность проектов цифровизации, особенно когда они узнают, сколько времени потребуется на реализацию. Кроме того, как мы уже говорили, руководители компаний неохотно изменяют существующие бизнес-модели, которые обеспечивают устойчивые доходы им самим и акционерам.

Приятно думать, что в первую очередь руководители заботятся о средствах, которые обеспечат процветание компании в длительной перспективе, но обычно существует большой разрыв между словами о цифровизации и тем, что топ-менеджеры действительно готовы делать.

3

Как заполучить талантливых цифровиков

Компании во все более цифровизирующемся мире сталкиваются со множеством проблем. Имея ограниченные ресурсы и противоречивые приоритеты, они каким-то образом должны нарастить свой потенциал до такого уровня, чтобы их структура, персонал, корпоративная культура и вся деятельность соответствовали целям, которых они стремятся достичь в изменчивой конкурентной среде. И одна из самых важных проблем, с которой сталкиваются многие организации (кроме разработки стратегий, которые отвечали бы их потребностям), – это поиск нужных людей.

В 2016 г. в ходе реализации совместного проекта исследования цифрового бизнеса MIT Sloan Management Review и консалтинговой фирмы Deloitte LLP («Делойт») выяснилось: одной из самых серьезных (и часто упускаемых из виду) угроз для бизнеса оказывается неспособность привлекать и удерживать талантливых сотрудников. Мы опросили свыше 3700 руководителей, менеджеров и аналитиков. Более 70 % из них согласились, что для эффективной конкуренции в цифровом мире их организации нуждаются в совершенствовании кадровой базы.

Однако перечень навыков, которые, как считается, необходимы персоналу компаний, часто удивляет. Так, лишь 18 % наших респондентов указали, что для руководителей наиболее значимыми являются технические навыки, в то время как в числе важнейших для других сотрудников их назвали 27 % опрошенных. Многие полагают, что для достижения успеха в цифровой среде не менее или даже более важными являются другие качества: готовность к переменам, дальновидность и трансформативное видение. При этом наемные работники стремятся найти работу в таких компаниях, которые позволят им развиваться и демонстрировать навыки и способности, необходимые для достижения успеха в цифровом мире.

Организации, предоставляющие сотрудникам эти возможности как в рамках формального обучения, так и за счет накопления практического опыта, имеют преимущество в плане привлечения и удержания талантов. Согласно нашему опросу, респонденты, которые считали, что не могут совершенствовать навыки работы в цифровой среде, сообщали, что собираются покинуть свою компанию в течение года, в шесть раз чаще работников организаций с высоким уровнем развития цифровых технологий, предлагающих более широкие возможности для развития этих умений. Причем среди тех, кто собирался сменить работу, были не только молодые и не слишком опытные сотрудники, но и руководители среднего и высшего звена, а ведь их работа в бизнесе критически важна для его будущего. Если компании быстро не примут необходимых мер, они, скорее всего, потеряют перспективных сотрудников, которые пока еще работают у них, и столкнутся с трудностями при попытке привлечь новые таланты.

Опрашивая руководителей-цифровиков и аналитиков, мы выявили наличие двух принципиально разных подходов к подбору талантливых специалистов во все более «цифровизирующейся» деловой среде. Некоторые организации проявляли большой интерес к высококвалифицированным подрядчикам и консультантам. Эти компании стремятся разрабатывать гибкие модели подбора и расстановки кадров, используют цифровые платформы для установления контактов с талантливыми специалистами-фрилансерами. Например, компания Word Market Inc., базирующаяся в Нью-Йорке, использует специальную платформу для работы с фрилансерами. Она облегчает наем специалистов в соответствии с текущими потребностями бизнеса клиента. Подобные компании, выступающие в качестве посредников между организациями и фрилансерами, существуют уже много лет. При этом рынки талантливых специалистов-цифровиков отличаются тем, что их можно использовать для более гибкой и надежной координации деятельности как штатных специалистов, так и внештатных сотрудников в режиме реального времени. Бизнес во многих отраслях уже активно использует эти рынки. В частности, компания Olo (Нью-Йорк), специализирующаяся на цифровых заказах, в настоящее время пытается совместить свое торговое программное обеспечение с инфраструктурой Uber для предоставления водителей-экспедиторов по запросам ресторанов.

В последние годы рынки, или, если угодно, биржи талантов, основанные на цифровых платформах, активно развиваются. В качестве примера приведем компанию Topcoder Inc. Она помогает членам глобального сообщества в поиске разработчиков программного обеспечения и программистов с клиентами и хорошо известна именно как биржа талантов. Однако, поскольку потребности этой высокотехнологичной отрасли сейчас изменились, модифицировалась и стратегия Topcoder. Теперь компания взаимодействует со своими членами и развивает у них навыки менеджеров проектов, чтобы они научились управлять теми самыми «талантами по вызову», которых находит платформа.

Рынки талантливых специалистов-цифровиков отличаются тем, что их можно использовать для более гибкой и надежной координации деятельности штатных и внештатных сотрудников в режиме реального времени.

Другие организации, наоборот, делают акцент на обучении собственных сотрудников и управлении ими в долгосрочной перспективе. Многие из этих компаний тратят значительные средства на внедрение новых моделей адаптации, непрерывного обучения и повышения квалификации. Они предоставляют персоналу возможность приобретать навыки использования цифровых технологий, причем не только в рамках повышения чисто технического уровня. Сотрудников также знакомят с тщательно отобранными примерами из опыта работы, меняющимися с течением времени. Консалтинговая фирма Allied Talent LLC из Кремниевой долины выдает компаниям-клиентам рекомендации относительно совершенствования нужных навыков у наемных сотрудников и мотивирования их к карьерному росту. Ее специалисты рекомендуют создавать возможности для того, чтобы в среднем раз в два – четыре года сотрудники одной и той же организации переходили на новые должности и выполняли такие задания, которые были бы одновременно ориентированы на достижение общекорпоративных задач и способствовали достижению собственных карьерных целей сотрудника. Такой подход позволяет работникам приобретать новые навыки и успешно строить карьеру в пределах организации.

На первый взгляд, эти два подхода к привлечению ценных кадров и управлению ими в цифровом мире вроде бы противоречат друг другу. Первая стратегия ориентируется на привлечение по мере необходимости нужных специалистов извне через цифровые платформы, и масштаб этих процессов может варьироваться в зависимости от потребностей в тех или иных навыках; вторая предполагает обучение и «выращивание» сотрудников и соответствующие инвестиции внутри самой организации. Хотя большинство компаний предпочитает делать упор на одну из этих концепций, мы полагаем, что эффективную конкуренцию в цифровом мире может обеспечить модель, сочетающая в себе элементы обоих подходов.

Это означает, что организации, переходящей на цифровые технологии, придется опираться на специалистов двух категорий: на «талантов по вызову», к которым можно обращаться по мере необходимости, и на штатных сотрудников. Такое разделение отнюдь не ново: уже много лет компании в разное время полагаются то на свой основной персонал, то на «договорников». Однако сегодня цифровые платформы позволяют находить и организовывать работу привлеченных специалистов быстрее и проще, чем когда-либо. Менеджеры при этом могут более гибко координировать действия основного персонала и внешних сотрудников, повышая эффективность работы по проекту в целом.

Для выбора оптимального варианта понадобится заново оценить перспективы как «талантов по вызову», так и штатных сотрудников.

Компаниям, возможно, придется осмыслить тот факт, что управлять талантливыми специалистами извне нужно иначе, нежели штатными сотрудниками. Плюс к тому может потребоваться развитие рынков «талантов по вызову», чтобы востребованных специалистов можно было приглашать по мере необходимости. Биржи талантов могут работать на базе цифровых платформ, которые будут отслеживать, оценивать и хранить данные вызываемых по запросу специалистов-договорников.

Управляйте рынками «талантов по вызову» как сообществом. Чтобы компании всегда могли получить специалистов с необходимым набором профессиональных навыков, нужно относиться к рынкам «талантов по вызову» как к стратегическим ресурсам и платить деньги, обеспечивая сохранение этих ресурсов в долгосрочной перспективе. Отдельные люди могут появляться и исчезать, но в целом рынок необходимо формировать, развивать и поддерживать с прицелом на будущее.

Соотношение штатных специалистов и талантливых совместителей. Хотя рынки талантов обычно нужны для подбора фрилансеров с неполной занятостью, ряд организаций уже использует эти биржи в качестве платформ по подбору штатных сотрудников для своих проектов. Например, Work Market формирует для компаний кадровые базы специалистов, включая в них как постоянный персонал, так и сотрудников-фрилансеров. Штатные работники образуют необходимую стабильную базу, а совместители обеспечивают бизнесу гибкость, позволяющую справляться с колебаниями спроса. Для некоторых специалистов, привлекаемых по мере необходимости, возможность войти в штат компании может оказаться мощным стимулом для дальнейшего развития собственных навыков. Вместе с тем многие работники не претендуют на штатные должности – это, например, студенты, родители с маленькими детьми и лица предпенсионного возраста. Например, краудсорсинговая компания InnoCentive Inc. из Уолтема (Массачусетс) обнаружила, что одним из ее наиболее ценных и популярных активов являются пенсионеры, обладающие востребованными специальными знаниями и навыками.

Многие организации относятся к совместителям как к гражданам второго сорта, но компании, нуждающиеся в классных специалистах, действуют иначе. «Талант по вызову», обладающий ценными навыками, часто может сам выбирать работу в определенном проекте или компании.

Создайте среду, в которой захотели бы работать лучшие специалисты. Многие организации относятся к совместителям как к сотрудникам второго сорта, но компании, нуждающиеся в классных специалистах, действуют иначе. «Талант по вызову» часто сам выбирает работу в любом проекте и в любой компании. Чтобы гарантировать этим специалистам лучшие условия, организации должны формировать у себя такую среду и структуру стимулов, в которой к приглашаемым договорникам относились бы как к неотъемлемым участникам процесса реализации стратегических целей компании. Привлечению ценных специалистов могут также способствовать предоставление им престижной работы, создание хороших условий, участие в интересных проектах и контакт с другими командами.

Компаниям, все активнее использующим рынки талантов, возможно, придется к тому же переосмыслить характер деятельности и функции своих штатных сотрудников. Нужно помнить: это не просто люди, работающие у вас полный день. В их развитие вы планируете вкладывать средства, чтобы вместе разрабатывать и корректировать долгосрочную стратегию организации. А это уже совсем иное качество.

Приучайте сотрудников делегировать полномочия «талантам по вызову». Сначала штатные сотрудники, скорее всего, при необходимости будут обращаться к другим постоянным коллегам. Но со временем они все чаще смогут делегировать работу приглашенным специалистам, что предполагает наличие у них определенных управленческих навыков. Чтобы такое делегирование было эффективным, необходимо знать, как заполучить людей, обладающих необходимыми навыками, уметь формировать команды, быстро вовлекать внештатников в работу и эффективно использовать цифровые инструменты для достижения поставленных целей. Все это может обеспечить организационную гибкость и благоприятные условия для совместной работы. Характерно, что как раз такими свойствами отличались компании с высоким уровнем цифровизации, принимавшие участие в нашем исследовании.

Предоставляйте штатным сотрудникам возможность влиять на стратегические решения. Штатным сотрудникам, даже сравнительно молодым, необходимо предоставлять определенную стратегическую самостоятельность. Нужно дать им возможность вносить собственный вклад в достижение поставленных целей или, во всяком случае, активно содействовать этому процессу. Одним из навыков, необходимых, как отметили респонденты в ходе нашего опроса, как руководителям, так и рядовым сотрудникам, работающим в цифровой среде, является стратегическое мышление. Важнейшим элементом культуры в компаниях с высоким уровнем развития цифровых технологий является делегирование полномочий и ответственности. Очевидно, что предоставление большей независимости подчиненным предполагает, во-первых, активное взаимодействие с высшим руководством и, во-вторых, повышение уровня осведомленности сотрудников о стратегических целях организации.

Создайте среду, в которой люди хотели бы оставаться в течение длительного времени. Не случайно важнейшей отличительной чертой компаний с высоким уровнем использования цифровых технологий является целенаправленная работа по развитию, поддержанию и укреплению у сотрудников ощущения причастности к общему делу. Запомните: для удержания основного ядра коллектива в течение длительного времени недостаточно одной только достойной зарплаты. Многим людям для того, чтобы и дальше оставаться в какой-либо организации и вносить свой вклад в общее дело, необходимо знать, что и компания готова вкладываться в них, сможет предлагать возможности для роста. Например, в компании 3M Co. предусмотрены специальные расходы с целью повышения лояльности новых сотрудников. По словам президента и председателя совета директоров 3M Инге Тулина, к 2025 г. планируется подключить всех сотрудников к развертываемой программе повышения квалификации персонала.

Предоставляйте людям разнообразные возможности для непрерывного накопления опыта работы в цифровой среде. Вероятно, со временем штатным сотрудникам потребуются возможности для развития. Компаниям придется разрабатывать новые программы развития персонала. В отличие от традиционных программ подготовки и повышения квалификации руководящих кадров, в которых время от времени участвуют только отдельные сотрудники, они мотивируют штатных сотрудников постоянно обновлять свои навыки, чтобы не отставать от общих трендов непрерывно развивающегося цифрового мира.

Организациям, привлекающим специалистов с рынка «талантов по вызову», необходимо будет решить для себя ряд важных вопросов. Например, какова оптимальная численность штата компании? Какими навыками должны обладать штатные сотрудники? Нужно ли использовать возможности рынков «талантов по вызову» или лучше готовить специалистов самостоятельно, чтобы к тому времени, когда возникнет необходимость, они обладали нужными навыками? Каким образом сформировать надежный пул «талантов по вызову» так, чтобы их навыками не могли пользоваться конкуренты? В какой мере можно использовать рынки «талантов по вызову» совместно с другими компаниями?

В поисках ответов на эти и другие вопросы компании начинают экспериментировать с новыми моделями управления. В грядущем цифровом мире это может помочь получить максимальную отдачу от талантливых специалистов. Системы управления талантами, предназначенные для традиционной среды, вряд ли позволят компаниям успешно противостоять конкурентам в цифровом мире; это может отпугнуть людей, которых вы больше всего хотите привлечь и удержать.

Эта статья написана на основе исследования, проведенного авторами в рамках программы исследований, спонсируемой MIT Sloan Management Review. Она была выбрана и подготовлена к публикации независимой редакционной группой. Полный отчет см. на сайте http://sloanreview.mit.edu/digital2016.

4

Переосмысление стратегий развития в цифровой экономике

Цифровые технологии радикально меняют поведение отдельных людей, корпораций и целых сообществ. Похоже, что разрушение стереотипов уже становится нормой. Перед руководителями бизнеса стоит двуединая задача: им необходимо защищать свои организации, с одной стороны, от «выскочек» (компаний с короткой историей операционной деятельности), а с другой стороны, от фирм, давно работающих в отрасли; одновременно им нужно разрабатывать стратегии развития на ближайшие пять лет.

Для большинства это весьма сложная задача. Как топ-менеджеру в такой ситуации обеспечивать непрерывное развитие и устойчивость своей компании? Или, иначе говоря, какова ваша роль?

Некоторые компании из списка Fortune 500 максимально усиливают оборонительные стратегии, повышая эффективность затрат и производительность для своего основного бизнеса. Другие пытаются уже сейчас адаптировать бизнес-модели к требованиям завтрашнего дня путем приобретений. Например, в сентябре 2016 г., после пятилетней череды приобретений, Walmart заключила с Jet.com сделку на 3 млрд долл., демонстрирующую ее стремление всерьез конкурировать с Amazon.com. Корпорация General Motors явно задумывается о создании автопарка, о чем свидетельствует ее (неудачная) попытка приобретения Lyft.

Ни один из этих вариантов нельзя назвать неправильным: везде присутствует своя логика. Но являются ли эти подходы самодостаточными, чтобы обеспечить развитие и устойчивость вашего бизнеса и отсутствие реальных конкурентов в долгосрочной перспективе? Мы считаем, что нет.

В наши дни динамические колебания традиционных рынков активно используются множеством фирм-«подрывников», поэтому возможности для развития в условиях все более жестких регуляторных ограничений и все более острой конкуренции найти трудно. Использование возможностей непрерывно развивающихся цифровых технологий для преодоления существующих при разработке и внедрении новых бизнес-моделей барьеров является непростой задачей. Поэтому необходимо искать способы, чтобы оказаться в выигрышной позиции. Для руководителей крупных компаний это означает, что надо делать ставку на масштабные программы, реализовать которые фирмы-«подрывники» просто неспособны: в этом случае придется ставить амбициозные цели, разрабатывать глобальные планы, делать стратегически важные инвестиции и мобилизовать значительные ресурсы для достижения цифрового лидерства. Другими словами, нужно подняться выше уровня «подрывников» и использовать размеры своих компаний, превращая их из бремени в ценный актив.

Звучит эффектно, но добиться этого на самом деле трудно. Слишком многие компании все еще формулируют свои стратегии развития, опираясь на традиционные методы планирования – с использованием годовых циклов, анализа статистики и инкрементального мышления. В новой цифровой экономике с высокими скоростями и большой степенью неопределенности эти традиционные методы, по-видимому, уже не смогут обеспечить успеха.

Поэтому сейчас необходимо переосмыслить свои подходы к разработке стратегий с учетом трех представленных ниже фундаментальных постулатов и планировать следующие шаги, опираясь на них и оперируя ими.

Постулат № 1: будущее не может быть результатом точного анализа, вам придется его придумать. Аналитические модели, которые на протяжении многих лет являлись основой стратегического планирования, играют важную роль в качестве инструментов формирования картины современного мира и существующих в нем возможностей. Однако, если вы хотите разработать стратегию, которая обеспечит компании диспропорциональный, взрывной рост и значимые конкурентные преимущества, придется выйти за рамки чистого анализа.

Если бы гиганты Gillette и Schick, доминировавшие в производстве бритв в США, не только следили за своими традиционными, привычными конкурентами, но и вовремя оценили бы ценность рассылки продукции потребителям напрямую по подписке, вряд ли компания Dollar Shave Club сделала бы такой стремительный рывок за счет электронной торговли. Также сомнительно, что компания Unilever, которая приобрела этот стартап в 2016 г., так серьезно занялась бы бритвенным бизнесом.

Какова ваша роль? Успешная цифровая стратегия требует сочетания дедуктивного анализа и специфических индуктивных рассуждений. Вместе они генерируют творческие озарения, которые позволяют предугадать появление принципиально новых рынков или даже формировать их. Чтобы помочь организации заглянуть в будущее, постарайтесь создать в ней такую атмосферу, в которой высоко ценится сочетание парадигм мышления «изнутри наружу» и «снаружи внутрь». Иными словами, вам придется «забраться в голову клиента».

Смоделируйте, как будет выглядеть мир через пять – десять лет, причем в разных отраслях экономики. Какие тогда будут потребности у ваших нынешних клиентов? Возникнут ли у компании новые возможности за пределами сегодняшней клиентской базы, предложений продуктов и услуг?

Потом представьте себе, что вы исключили из уравнения существующие сегодня факторы сдерживания бизнеса и экономические ограничения. Как бы вы использовали цифровые технологии для преодоления барьеров и реализации открывающихся возможностей? Проведите мозговой штурм с командой нестандартно мыслящих экспертов из всех отделов организации. Возможно, его результаты станут основой для разработки вашей стратегии.

Постулат № 2: конкурентная эволюция больше не будет линейной – она станет экспоненциальной и прорывной. И ваша стратегия должна соответствовать этой динамике. Определите целевое состояние, которого вы хотите достичь за три – пять лет. Это необходимо с точки зрения концентрации ресурсов, соответствующих масштабам решаемой задачи. Однако при этом стратегия не может ограничиваться перечислением фиксированных последовательных шагов, реализуемых в обозримом будущем в приказном порядке. Ее необходимо воспринимать как живой, дышащий процесс. Подобно тому как разработка программного обеспечения эволюционировала от традиционных каскадных моделей к более гибким модульным схемам, так и формирование стратегии должно опираться на гибкую концепцию, которая может приспосабливаться к быстро меняющимся условиям рынка. Без динамичности и способности к адаптации компании оказываются в ситуациях, когда они одновременно упускают возможности и создают «окна», привлекающие внимание «подрывников», готовых к атаке.

Вспомните: в 2008 г. бывший генеральный директор компании Blockbuster Джим Кейс сказал, что компания Netflix, начинавшая с рассылки видеодисков через почтовую службу, а теперь транслирующая потоковые мультимедиа и видео непосредственно потребителям, «как конкурент не была видна даже на экране радара». Между тем не прошло и двух лет, как Blockbuster, поднявшийся за счет физического проката видео, обанкротился. Тем временем Netflix наращивала темпы и набрала более 65 млн абонентов глобальной трансляции потокового контента. Решение генерального директора Netflix Рида Гастингса полностью перейти на этот вид трансляции было стратегической ставкой, сделанной против Blockbuster. Гастингс понял, что традиционные преимущества Blockbuster – наличие розничной сети, товарных запасов и торгового персонала – в цифровом мире быстро потеряют свою ценность.

Какова ваша роль? Мы подошли к концу жизненного цикла четкого стратегического планирования. Вы с командой должны наладить процесс, который позволял бы непрерывно оценивать динамику рынка, отслеживать влияние и возможности, связанные с изменениями в бизнесе и технологиях. Вам придется вносить коррективы, чтобы неуклонно продвигаться к поставленной цели. Не делайте цифровую стратегию рабом вашего бюджета. Продумайте динамичную серию спринтов с четким эндшпилем и создайте гибкий инвестиционный ресурс для реагирования на изменения ситуации.

Постулат № 3: стремление к интенсивному развитию не является проблемой. Самым серьезным препятствием для вас может стать неспособность мотивировать сотрудников на реальные действия. Крупные компании обычно не страдают от недостатка амбиций. Чаще всего главная трудность у них заключается в том, чтобы побудить руководство создать достаточное силовое поле для начала цифровизации. Во многих организациях считают: чтобы инициировать действия, необходимые для реализации открывающихся возможностей, достаточно определить цель. Но в реальности пока даже многие компании, числящиеся в списке Fortune 500, не готовы к смелым шагам. Мультинациональные корпорации стремятся прежде всего обеспечить оптимальную эффективность, поэтому им сложно бывает решиться на внедрение каких-то принципиально новых инициатив, идей и процессов. Многие компании набирают сотрудников, заботящихся в первую очередь о максимальной результативности работы и снижении рисков. Все эти проблемы усугубляются тем, что капитал вкладывается в наименее рискованные предприятия. В публичных компаниях дополнительным отягчающим обстоятельством оказывается необходимость представлять ежеквартальные финансовые отчеты и обеспечивать должную прибыль на акцию.

Barnes & Noble боролась с этими проблемами в течение многих лет, но сначала не сумела агрессивно инвестировать в онлайновую торговлю книгами (по времени это совпало с началом взлета Amazon), а потом оказалась аутсайдером в соревновании изготовителей электронных книг. В последние пять лет этой книготорговой компании пришлось закрыть много своих традиционных физических точек продажи. Теперь она изо всех сил пытается реализовать новую стратегию устойчивого развития.

Какова ваша роль? Стратегии, используемые современными организациями, от шести сигм до аджайла, ориентированы на непрерывное совершенствование процессов. Они по-своему рациональны, но следует понимать, что, если ваши усилия полностью сосредоточены на улучшении существующего налаженного бизнеса, вам трудно будет выделить время, энергию и деньги для перехода на цифровые технологии. Поэтому необходимо обеспечить командам пространство для проверки идей и экспериментов, сформировать в компании позитивное отношение к ним. Выделите время для изучения новых концепций оценки ключевых показателей эффективности (КПЭ) или целей и ключевых результатов (ЦКР) применительно к своей организации.

И помните: чтобы стратегия развития увенчалась успехом, параллельно нужно разработать еще и план поддержки соответствующих действий во всей компании. Это не так просто. Придумайте общего врага – это позволит команде сплотиться против него. Создайте образ будущего конкурента, способного разрушить ваш бизнес, подумайте, где и как это могло бы произойти. Убедитесь, что каждый отдел знает, с каким конкурентом борется компания и почему вклад данного подразделения так важен для победы в этой борьбе.

Руководители предприятий, озабоченные обеспечением устойчивого роста, обязаны беспокоиться по поводу возможных сбоев. Но подход к планированию будущего исключительно на основе реалий сегодняшнего дня никак нельзя признать дальновидным. В итоге он может привести к краху даже транснациональную компанию. Крупные корпорации при этом могут воспользоваться преимуществом своих масштабов. Для достижения нужных результатов динамичная стратегия цифрового развития должна быть устремлена в будущее. Конечно же, необходимо получить одобрение персонала, которое позволило бы объединить весь бизнес для достижения поставленных целей.

5

Как монетизировать данные

В современном мире обладание огромными объемами данных отнюдь не уникально. Поэтому информация сама по себе все чаще становится товаром. В цифровой экономике эффективная монетизация данных (а не просто их накопление) может стать значимым источником конкурентных преимуществ.

Для монетизации своих данных компании могут использовать три основных подхода: совершенствование внутренних бизнес-процессов и решений; привязку дополнительной информации к основным продуктам и слугам («обертку»); продажу информационных продуктов на новых и существующих рынках. Эти подходы существенно различаются по типам возможностей и необходимых гарантий, но любой из них становится шансом для того, чтобы компания смогла занять уникальное место на рынке.

Теоретически можно одновременно использовать несколько основных способов монетизации данных. На практике же в случае принятия той или иной концепции руководству компании придется осуществить соответствующие организационные изменения, а также целенаправленное обновление технологий и систем управления данными. Поэтому, наверное, лучше всего выделить наиболее перспективное направление и начать с него. При этом вы сможете улучшить свои данные таким образом, чтобы облегчить последующие действия, связанные с другими концепциями. Еще важнее, что таким образом вы сможете создать в компании потенциал для монетизации ее данных.

Самый очевидный способ монетизации данных – это использование их для совершенствования рабочих процессов и повышения качества принятия решений. Руководители часто недооценивают финансовую отдачу, которую может принести этот метод для повышения эффективности работы. Если данные и аналитика передаются сотрудникам, способным и уполномоченным принимать решения, например тем, которые взаимодействуют с клиентами, контролируют разработку продуктов или запускают производственные процессы, результаты обычно оказываются положительными. Располагая полученными выводами, сотрудники могут предоставлять клиентам более значимые услуги, точнее оценивать и удовлетворять их потребности, а также оптимизировать производство.

Когда в феврале 2014 г. Сатья Наделла стал генеральным директором корпорации Microsoft, он призвал сотрудников найти способы оптимизировать процессы в компании, опираясь на данные. Руководители полагали, что таким образом они смогут повысить производительность труда продавцов на 30 %. Для этого в Microsoft внедряли инструменты, которые позволили менеджерам тратить больше времени на взаимодействие с клиентами, причем более эффективными способами. Речь идет, в частности, об использовании важных расчетных данных, таких как вероятность и предполагаемое время закрытия сделки.

Чтобы предлагать достойные реализации идеи, менеджеры по продажам сначала должны были определить некоторые исходные общие понятия (например, кто такие «лиды» – lead). Кроме того, им нужно было найти источники данных, которые бы использовались для расчета производительности. Скоро стало понятно, что данные о продажах хранятся слишком во многих разных системах, чтобы можно было без проблем сформировать полную картину бизнеса у конкретного продавца. В течение года в компании создали новую интегрированную систему, которая обеспечила максимально полное представление об отношениях Microsoft с корпоративными клиентами: что они покупали, с какими проблемами сталкивались, какие решения предлагались в этих случаях.

Новая система позволяла экономить 10–15 минут на каждой возможной продаже, избавляя продавцов Microsoft от необходимости искать и подготавливать данные вручную. Она также помогала руководителям более точно управлять своими цепочками продаж, используя прогностическую аналитику и машинное обучение для расчетов вероятности успешного завершения каждой возможной сделки на основе данных, предоставленных продавцом. Например, покупка и внедрение корпоративного программного обеспечения – это сложный процесс, который часто требует участия партнера. Значит, если у клиента уже есть партнеры, система прогнозирует более высокую вероятность успеха. Информация о возможности успеха для данной сделки, о продвижении обязательств по каналам продаж помогала менеджерам правильно определять приоритеты и выбирать действия, с наибольшей вероятностью обеспечивающие достижение поставленных целей. Со временем в Microsoft научились делать еще более точные расчеты (так, точность прогнозов для глобальных пользователей выросла с 55 до 70 %), что привело к повышению качества данных о каналах продаж и, в свою очередь, улучшило управление этими каналами.

Как правило, компании имеют возможности (часто – весьма значительные) дополнительно обогащать свои продукты и услуги и повышать качество обслуживания клиентов с использованием данных и аналитики. Это явление мы называем «оберткой». Чтобы удовлетворять непрерывно растущие требования клиентов и избегать при этом так называемой коммерциализации (превращения продуктов или услуг из уникального в обезличенный товар), компании «обертывают» свои предложения в данные. Один из ранних примеров такой «обертки» продемонстрировала FedEx, когда еще в 1990-х гг. ввела в качестве бесплатной услуги онлайн-отслеживание перемещения отправлений. Сейчас количество таких примеров неуклонно растет. Компании, стремясь повысить ценность своих продуктов, от кредитных карт до устройств для мониторинга состояния организма, дополняют их сопутствующей отчетностью, оповещениями и другой информацией.

Такая «обертка» – это результат творческого процесса, в ходе которого компания определяет, какие сложности существуют у клиентов, а затем находит способы решения этих проблем с помощью данных и аналитики. Например, корпорация Capital One Financial Corporation (диверсифицированный банк, базирующийся в Маклине, штат Вирджиния) узнала, что многие владельцы ее кредитных карт обеспокоены учащением случаев мошеннических транзакций. Но расследование каждого отдельного случая – слишком утомительный и затратный процесс. Вместо этого банк помогает клиентам легко и быстро выявлять мошенничество, привязывая к онлайновым документам по каждой транзакции логотип и карту компании. Эти визуальные подсказки помогают владельцам карт вспомнить, совершали они покупку или нет. В результате удовлетворенность клиентов обслуживанием по кредитным картам повышается и одновременно растет количество совершаемых покупок.

Johnson & Johnson обнаружила, что пользователи устройств мониторинга состояния здоровья, в частности пациенты с диабетом, заинтересованы в обобщении показателей и представлении их в понятном формате. И теперь компания предлагает пользователям своей системы OneTouch Verio Sync Meter (глюкометр, оснащенный передатчиком Bluetooth для связи с компьютером и телефоном) отчетность по предыдущим измерениям уровня глюкозы в крови, а также инструменты, помогающие понять смысл наблюдаемых явлений. Эти данные позволяют клиентам определять возможные причины колебаний уровня глюкозы и, соответственно, решать, какие изменения в образе жизни могли бы обеспечить им лучшее самочувствие.

Меры по добавлению «обертки» лучше всего рассматривать как расширение комплекса процессов, при помощи которых осуществляется управление продуктами компании. Подразумевается, что данные и аналитические инструменты для клиентов должны иметь тот же уровень качества, что и основной продукт. Достигается такая цель при обеспечении сопоставимого уровня проверок и контроля, однако у большинства компаний недостаточно ресурсов для этого. Напротив, попытка предоставления этих данных клиентам может высветить проблемы с невысоким качеством аналитических методов. Поэтому часто оказывается, что для внедрения такой «обертки» компании необходимо вывести свои информационные системы на новый, более высокий уровень, чтобы «обертка» не повредила их репутации и не снизила ценность предложений. Для этого могут потребоваться значительные инвестиции в программы обеспечения качества данных, новейшие вычислительные платформы (например, Hadoop) и/ или талантливые специалисты по интеллектуальной обработке данных.

Многие руководители стремятся продать данные своей компании, считая, что они обладают некоей безусловной ценностью, которая может обеспечить существенные доходы. Однако мы предупреждаем, что продажа данных – это как раз самый трудный способ их монетизации: она требует использования уникальной бизнес-модели, которую в большинстве случаев реализовать невозможно. Но в подходящих обстоятельствах это можно делать, причем с достаточно большим эффектом.

Базирующаяся в Бостоне, штат Массачусетс, корпорация State Street, специализирующаяся на оказании финансовых услуг, сообщила о доходах за 2016 г. в размере 10,6 млрд долл. Она предоставляет продукты и услуги институциональным инвесторам: паевым инвестиционным фондам, корпоративным и государственным пенсионным программам, а также страховым компаниям. В 2013 г. State Street объявила о создании нового подразделения информационного бизнеса под названием State Street Global Exchange. Оно объединило существовавшие на тот момент у State Street возможности накопления и анализа данных с результатами новых исследований для разработки информационных решений, которые клиенты будут готовы покупать отдельно, независимо от основных услуг компании. Свое новое подразделение информационного бизнеса State Street создала в связи с тем, что ей – впервые за последние 30 лет – потребовалась уникальная бизнес-модель.

Продажа данных – самый трудный способ их монетизации: она требует использования уникальной бизнес-модели, которую в большинстве случаев реализовать невозможно.

Несмотря на то что State Street Global Exchange сначала возникла как отдельное предприятие, она сосредоточилась на разработке продуктов, тесно связанных с основным бизнесом. Например, State Street является одной из крупнейших компаний по управлению непубличными активами, то есть собирает данные о финансовом капитале, который не отмечается на публичной бирже. Такого рода сведения не представляют большой ценности для рынков, нуждающихся в точных оценках не котируемого на биржах акционерного капитала. State Street Global Exchange убедилась, что эти данные автоматически не монетизируются. Ее руководители получили от 3000 клиентов, занимающихся прямыми инвестициями, разрешения на агрегирование и анонимизацию этой информации, а затем создали индекс, отражающий финансовые показатели в отрасли.

Руководители State Street поняли, что для поддержки информационного бизнеса им понадобится совершенно новая операционная модель. Во-первых, необходимо было изменить процессы продаж. Хотя State Street Global Exchange часто продавала продукты клиентам State Street, но покупатели ее продуктов, будь то физические лица или центры затрат, отличались от типичных покупателей State Street. Кроме того, для такого информационного бизнеса понадобились другие продавцы, с опытом и навыками продаж данных и продуктов на основе аналитики.

Создание информационного бизнеса – дело сложное и долгое. State Street Global Exchange необходимо было научиться находить баланс между сохранением базовых связей с State Street (чтобы получать выгоду от пребывания в составе более крупной организации) и быстрым реагированием на появление новых рынков и потребностей. По мнению руководителей State Street Global Exchange, компания становится все более популярной у клиентов, так что их усилия в этом направлении должны окупиться. Но воспроизвести такую модель будет непросто. И последователям State Street Global Exchange следует тщательно продумать и сопоставить свои операционные возможности с размерами инвестиций и масштабами изменений, необходимыми для успешной продажи данных.

Лишь около четверти компаний в состоянии обеспечить своим сотрудникам и клиентам легкий доступ к данным, которые им больше всего нужны. Но данные, которыми никто не сможет воспользоваться, монетизировать невозможно.

На пути к монетизации данных вас ожидают два главных препятствия. Во-первых, необходимо будет обеспечить доступность и качество этой информации. Между тем наше исследование показало, что лишь около четверти компаний в состоянии обеспечить своим сотрудникам и клиентам легкий доступ к данным, которые им действительно нужны. А монетизировать данные, которыми никто не сможет воспользоваться, вы не сможете.

Вторым препятствием является отсутствие прозрачности/отслеживаемости действий руководства. Для реализации любой из трех концепций требуются лидеры, преданные своему делу и способные переориентировать сотрудников на разработку решений, обеспечивающих новую стоимость.

Обычно руководители склонны думать, что для повышения качества данных нужно первым делом вложить большие деньги в новую инфраструктуру. Но если начать со второго пункта – прозрачности/отслеживаемости, то необходимость срочно заняться повышением качества данных тут же станет очевидна. И мы рекомендуем начинать именно с этого.

Для монетизации данных за счет совершенствования процессов необходимы сильные руководители, которые систематически используют данные для анализа результатов уже существующих процессов и проверки гипотез относительно предлагаемых улучшений. Например, в Microsoft назначали конкретных людей для осуществления изменений и институционализации новых схем продажи. Именно руководители процессов несут ответственность за разработку оптимальных способов и соответствующих методических рекомендаций, сбор данных, доступность инструментов и обучение всех сотрудников использованию данных в работе.

Монетизация посредством «обертки» требует сильных менеджеров по продукту. Эти руководители должны относиться к данным, сопровождающим основной продукт или услугу, так же, как и к любым другим инновационным разработкам, то есть придерживаться тех же стандартов качества. В Capital One менеджеры понимают ценность добавления соответствующих данных и/или аналитики к кредитным картам, потому что таким образом проще прогнозировать (а потом и отслеживать) увеличение доходов от информации, а также стоимость ее предоставления. Менеджеры по продукту собирают команды для проведения экспериментов и разработки методологий, которые помогут анализировать воздействие информационных инструментов и вносить соответствующие коррективы.

Грамотный руководитель самостоятельного бизнес-подразделения необходим для монетизации данных путем их продажи. Такому лидеру предстоит сформировать команду, которая сможет запустить и развивать это, для большинства компаний совершенно новое направление бизнеса. Начать работу надо с повышения для потенциальных клиентов ценности данных и связанных с ними услуг. Вместе с тем и руководитель бизнеса, и вся команда должны также разрабатывать форматы данных, аналитические инструменты и информационные панели для мониторинга бизнеса и быстрого реагирования на открывающиеся возможности.

Но какая бы стратегия монетизации данных ни была выбрана, для получения максимального эффекта необходимо внедрять новые процессы, приобретать новые навыки и формировать новую культуру. Компании, имеющие опыт монетизации данных, уже поняли, что недостаточно просто передать информацию и соответствующие инструменты в руки сотрудников. Например, Microsoft пришлось уточнять цели, систематизировать данные, совершенствовать отчетность и алгоритмы, растить талантливых специалистов и менять сложившиеся привычки. Capital One и Johnson & Johnson перепрофилировали специалистов по управлению продукцией, заменили платформы и рабочие инструменты. State Street перестроила свою структуру и разработала новую формулу расчета прибыли, позволяющую отдельно учитывать доходы от информации.

Итак, впечатляющие результаты монетизации данных не достигаются с помощью отдельных «озарений», но требуют системного подхода. Они появляются вследствие реализации четкой стратегии в сочетании с инвестициями и внутренней готовностью к переменам.

6

Сколько стоят ваши данные?

В 2016 г. корпорация Microsoft приобрела социальную сеть для поиска и установления деловых контактов LinkedIn за 26,2 млрд долл. Почему Microsoft сочла LinkedIn настолько ценной? И сколько она заплатила за пользовательские данные LinkedIn, отдельно от других ее активов? За месяц до покупки LinkedIn имела 433 млн зарегистрированных участников и около 100 млн активных пользователей во всем мире. Простой арифметический подсчет показывает, что за каждого активного пользователя Microsoft заплатила около 260 долл.

Разумна ли это? Скорее всего, в Microsoft решили, что это так, и LinkedIn согласилась с этим. Но это привлекло к себе пристальное внимание рейтингового агентства Moody’s Investors Service Inc., которое провело анализ кредитного рейтинга Microsoft после объявления о сделке. Что можно узнать о стоимости пользовательских данных из этой сделки?

Сложно дать точные ответы на все возникающие вопросы. Но данная тема становится все более актуальной по мере того, как компании собирают и анализируют все бльшие объемы данных. Многомиллиардная сделка между Microsoft и LinkedIn является лишь одним из последних примеров оценки данных, оказавшихся на первом плане. Другой пример – материалы по делу о банкротстве 2015 г. (глава 11) Caesars Entertainment Operating Corp. Inc., дочерней компании игорного оператора Caesars Entertainment. Одной из конфликтных тем стали данные из программы обеспечения лояльности клиентов Total Rewards корпорации Caesars: некоторые кредиторы утверждали, что эта информация стоила 1 млрд долл., что делало ее, по мнению автора статьи в Wall Street Journal, «самым ценным активом в ожесточенной схватке в ходе банкротства Caesars Entertainment». В отчете 2016 г. судебный эксперт по делам о банкротстве отметил, что проданные активы Caesars заметно пострадали от снижения доходов из-за потери доступа к базе данных о поведении клиентов. Однако в отчете также отмечалось: Total Rewards трудно продать таким образом, чтобы ее можно было встроить в программу лояльности другой компании. И хотя система Total Rewards была вроде бы самым ценным активом Caesar, ее ценность для сторонней организации оказалась сомнительной.

Как видно из этих примеров, подходящей формулы для точного определения стоимости данных пока не существует. Но в обоих случаях существовали стороны, которые были готовы заплатить за них сотни миллионов долларов.

Для изучения методов оценки данных мы брали интервью и собирали сведения об информационной деятельности в 36 компаниях и некоммерческих организациях Северной Америки и Европы. У большинства из них годовой доход превышает 1 млрд долл. Они представляли широкий спектр отраслей, включая розничную торговлю, здравоохранение, индустрию развлечений, производство, транспорт и управление.

Основное внимание мы уделяли вопросам определения ценности/стоимости данных, но также обнаружили, что для большинства организаций важны вопросы хранения и защиты данных, доступа к ним и анализа огромных объемов данных. Иными словами, речь идет о сфере ответственности отделов информационных технологий (ИТ). Однако, хотя ИТ-отделы весьма эффективно осуществляют хранение и защиту данных, они сами не могут принимать ключевые решения, необходимые для превращения данных в некую коммерческую ценность. Поэтому сфера наших исследований быстро расширилась за счет включения в нее специалистов, отвечающих за финансы и маркетинг, а при необходимости соблюдения тех или иных нормативных требований – и сотрудников по правовым вопросам. У большинства компаний, участвовавших в нашем исследовании, не было опыта формальной оценки данных, поэтому мы скорректировали методологию. В фокусе внимания исследования оказались важные бизнес-события, после которых необходимо производить оценку данных: слияния и поглощения, банкротства или приобретения, продажа информационных активов. Вместо абстрактного изучения ценности данных мы выбирали события, которые стали поводом для такой оценки, с возможностью сравнения результатов по разным организациям.

Все компании, которые мы исследовали, были буквально переполнены данными; их объем увеличивался в среднем на 40 % в год. Мы ожидали, что этот взрывной рост стимулирует руководство компаний выяснить, какая информация является наиболее ценной. Однако представители большинства организаций сообщили, что у них вообще нет никакой политики формальной оценки данных. Лишь немногие пытались провести какую-либо классификацию в этой сфере, и все процессы оказались сложными и трудоемкими. Так, одна крупная финансовая группа создала специальную команду для серьезной классификации данных с разбивкой по категориям «критически важные», «важные» и «прочие» (к категории «прочие» относились данные, ценность которых менялась в зависимости от условий). Задача этой команды состояла в том, чтобы классифицировать сотни терабайт данных, но за девять месяцев они успели обработать менее 20 Тб. Следует заметить, что проблема, с которой столкнулась эта финансовая группа, на самом деле является типичной.

Итак, ценность информации может определяться по ряду критериев, таких как тип и частота использования данных, контент, возраст, автор, история, репутация, стоимость создания, потенциал в отношении получения дохода, требования к безопасности и юридическая значимость. Со временем стоимость данных может изменяться в зависимости от изменения приоритетов, юридических норм, а также от судебных разбирательств. Все эти факторы, безусловно, важны, но плохо поддаются количественной оценке.

Каким образом компании могут формализовать оценку данных? На основе результатов наших исследований мы определяем стоимость данных как совокупность трех составляющих: стоимости активов, стоимости деятельности (activity value) и ожидаемой, или будущей, стоимости. Ниже приводится разбивка по источникам стоимости.

Для большинства компаний монетизация активов в виде данных означает необходимость определения ценности/стоимости данных о клиентах. Эта концепция не нова: идея монетизации такой информации стара настолько, насколько привычны карты лояльности в продуктовых магазинах. Данные о клиентах могут генерировать денежную стоимость напрямую (когда они продаются или приобретаются) или косвенно (когда новый продукт или услуга создается с использованием информации о клиентах, но сами данные не продаются). Компании также могут объединять общедоступные и собственные базы с целью создания уникальных массивов данных для продажи или использования.

Мы определяем стоимость данных как совокупность трех составляющих: стоимости активов, стоимости деятельности и ожидаемой, или будущей, стоимости.

Каковы рыночные возможности монетизации данных? Если определить их одним словом – велики. По оценкам Strategy& (группы в составе PwC), только в финансовом секторе доходы от коммерциализации данных к 2018 г. вырастут до 300 млрд долл. в год.

Использование данных обычно определяется приложением, например системой управления взаимоотношениями с клиентами, главной книгой и частотой использования.

Частота использования, как правило, рассчитывается исходя из рабочей нагрузки приложения, скорости обработки транзакций и частоты обращения к данным. Следует особо подчеркнуть один примечательный аспект ценности данных, связанный с частотой их использования. Дело в том, что отдача от применения обычных, материальных активов со временем, как правило, снижается, то есть чем больше они используются, тем меньше их ценность. Между тем ценность данных – не всегда, но часто – с увеличением интенсивности их использования может возрастать. Иными словами, данные, рассматриваемые как актив, со временем становятся более значимыми. Например, навигатор Waze компании Google Inc. интегрирует данные краудсорсинга от водителей в реальном времени, поэтому ценность картографических данных приложения со временем увеличивается, ведь ими пользуется все больше людей.

Основные затраты, связанные с данными, обусловлены необходимостью их сбора, хранения и обслуживания. При этом расходы на использование информации могут быть весьма незначительны. Дополнительным фактором здесь является время: нужные данные в нужное время (например, сведения о транзакциях, полученные во время рождественского пика розничных продаж) могут иметь очень высокую ценность.

Конечно, определения ценности конкретных данных на основании их использования не будут восприниматься однозначно; мнения двух сторон в этом случае вряд ли будут одинаковыми. Например, для путешственника, потерявшегося в незнакомом городе, картографическая информация, отправленная на его мобильный телефон, в какой-то определенный момент будет представлять огромную ценность, но, скорее всего, эти точные данные ему никогда больше не понадобятся. С другой стороны, провайдер может хранить эти сведения для других целей и использовать их снова и снова в течение долгого времени.

Хотя обычно используются выражения «цифровые активы», «информационные активы» или даже «массивы данных» (англ. digital assets или data assets), общепринятого способа учета этих активов в балансовых отчетах пока не существует. Фактически, если цифровые активы вообще отслеживаются и учитываются, они обычно смешиваются с другими нематериальными активами, такими как товарные знаки, патенты, авторские права и репутация фирмы.

Первым шагом к распределению информации по категориям ценности должна стать разработка политики управления данными – ясной, четко сформулированной, системно и совместно реализуемой и разделяемой всеми сотрудниками компании.

Существует несколько методик оценки нематериальных активов. Например, их стоимость можно рассчитать на основе сведений о наблюдаемых реальных рыночных операциях с аналогичными активами, приносимых ими доходах, денежных потоках, которые они генерируют за счет сбережений или же затрат на их развитие или замену.

На основании результатов нашего исследования мы можем порекомендовать три практических шага, которые сможет осуществить любая компания независимо от того, какой способ встраивания механизмов оценки данных в общеорганизационные стратегии она выберет.

Разработка политики управления данными – ясной, четко сформулированной, совместно реализуемой и разделяемой всеми сотрудниками компании. Создает ли ваша организация каталог данных, чтобы в любой момент иметь представление обо всех имеющихся цифровых активах? Отслеживает ли их использование так же, как она следит, скажем, за пробегом легковых автомобилей или грузовиков, которыми владеет? Политика управления данными – ясная, четко сформулированная, системно реализуемая всеми сотрудниками компании – должна стать первым шагом в определении категории ценности той или иной информации.