Стратегия цифрового маркетинга Кингснорт Саймон

Итак, вы открыли книгу «Стратегия цифрового маркетинга: интегрированный подход к онлайн-маркетингу». Добро пожаловать! Думаю, вы согласитесь: прежде чем перейти к сути, полезно сделать краткий обзор всего, о чем я хочу рассказать.

Я решил написать эту книгу, потому что, выстраивая стратегии долгие годы, с огромным трудом находил вспомогательные материалы и полезные советы. Мне всегда удавалось отыскать практические руководства и получить совет, если речь шла о любом цифровом канале, пользовательском опыте, переходе на цифровые технологии, обслуживании клиентов и многих других актуальных темах, но лишь немногие давали целостную картину и рассказывали, как скоординировать цифровую стратегию с общей стратегией любой компании. Надеюсь, наша книга в некоторой степени заполнит эту лакуну.

Прежде всего важно объяснить, что мы подразумеваем под цифровой стратегией.

Что такое цифровая стратегия?

Наверное, лучше всего ответить вопросом на вопрос. Можете ли вы одной фразой описать вашу цель на ближайшие годы? Если нет, то у вас нет стратегии. Если можете сказать, к чему стремитесь, но не знаете, как нужно действовать, то у вас опять-таки нет стратегии. Если вы наметили цель и путь по ее достижению, то у вас есть стратегия, но без исследований, поддержки руководства и четко запланированных результатов эта стратегия почти наверняка провалится.

Если загуглить слово «стратегия», получим следующие определения: «план действий, разработанный для достижения долгосрочной или всеобъемлющей цели» (www.oxforddictionaries.com) и «метод или план, выбранный для воплощения желаемого будущего: например, достижения цели или решения проблемы» (www.businessdictionary.com). Оба определения, конечно же, верны, но нам нужно пойти дальше.

В книге мы рассмотрим, как превратить ваши великие идеи, равно как идеи команды и компании, в одну стратегию, надежную и согласованную с общей стратегией компании. Эта стратегия должна пройти несколько этапов, чтобы вы смогли в нее поверить, четко ее сформулировать, отстаивать и воплощать в жизнь; чтобы она стала ясным планом для вашего бизнес-видения (vision). Вот эти этапы:

• определите свои возможности;

• поймите контекст рынка и вашего бизнеса;

• поймите, кто ваши клиенты;

• поймите, какие препятствия возможны на вашем пути;

• спланируйте стратегию так, чтобы оптимально ее осуществить;

• определите возможности необходимых вам цифровых каналов и точек их взаимодействия;

• оцените эффективность стратегии и развивайте ее;

• добейтесь поддержки заинтересованных сторон (buy-in).

Когда вы пройдете их все, то выработаете стратегию, а наша книга поможет разрешить возникающие на каждом этапе вопросы.

Как устроена эта книга?

Выше мы сказали, что рассмотрим каждый ключевой этап создания вашей стратегии.

В главе 1 мы ознакомимся с общими сведениями о маркетинге в целом и цифровом маркетинге в частности, а также проанализируем бизнес-модели и удстоверимся, что стратегия[3], которую вы разрабатываете, основана на проверенных методах. Это своего рода научный взгляд, чрезвычайно полезный, чтобы убедиться в надежности ваших методов.

Затем, в главе 2, подумаем, как согласовать эту стратегию с общей стратегией (если она имеется) вашей компании, чтобы действовать эффективно. У многих крупных предприятий есть проблема – разные отделы работают изолированно друг от друга, но ваш бизнес должен быть скоординирован независимо от его масштабов. Если векторы развития компании смотрят в разные стороны, она рискует расколоться.

В главе 3 мы рассмотрим, какие препятствия сегодня встают на пути цифровых маркетологов. Эти трудности могут полностью изменить контуры вашей стратегии, поэтому жизненно важно предвидеть их на ранних этапах работы.

Получив общие сведения из первых трех глав, в главе 4 мы исследуем процесс эффективного планирования, который придаст вашему плану цельность и логичность, а затем подробнее изучим все цифровые каналы[4].

В главах 5–8 рассмотрим несколько ключевых цифровых каналов. Наша книга не претендует на роль практического руководства по цифровому маркетингу, так что мы не будем слишком долго говорить о каждом канале и технических деталях работы, а сосредоточим внимание на стратегическом и тактическом подходе к разным цифровым каналам и на том, какую роль они могут сыграть в вашей стратегии.

В главе 9 мы изучим пользовательский опыт (UX), потому что большинство клиентов ценят удобный интерфейс, а также проанализируем переход вашей организации на цифровые технологии, прежде чем обратиться в главе 10 к более широким маркетинговым методикам, таким как системы управления взаимоотношениями с клиентами (customer relationship management, CRM) и удержание клиентов, и поговорим о возможности применить их в формировании вашей цифровой стратегии.

Персонализация (глава 11) становится всё важнее, и с ее влиянием на клиентский сервис и контент-стратегии мы ознакомимся в главах 12 и 13 соответственно, наряду с передовыми принципами клиентского сервиса и новейшими методами создания контента.

Методы оценки эффективности мы рассматриваем во всей книге, но глава 14 специально посвящена основным показателям вашего успеха, эффективности и аналитике, а также подготовке отчетов для обмена знаниями и непрерывного совершенствования.

В главе 15 мы обсудим, как презентовать вашу стратегию и получить поддержку тех, кто принимает решения.

Пройдя все эти шаги, вы создадите стратегию, которая выдержит проверку временем, будет согласована с общей стратегией компании и получит поддержку всех ключевых заинтересованных сторон, но что важнее всего – она откроет вашей компании путь к невероятному цифровому прогрессу.

Бонусная глава «Будущее цифровых технологий» и другие ресурсы доступны по ссылке: www.koganpage.com/DigitalMarketingStrategy (пролистните страницу вниз и введите ваше имя и адрес электронный почты).

Как извлечь из книги максимум

Я написал книгу в форме руководства по стратегическим элементам цифрового маркетинга. Она устроена так, чтобы вы узнали об основных этапах разработки стратегии и сумели получить максимальную отдачу. Когда я читаю нон-фикшн, мне всегда хочется пропустить всё лишнее и сразу перейти к сути. Главная мысль книги в том, что благодаря культуре и технологиям мы оказались в мире, где всю ключевую информацию требуется добывать быстро.

Поэтому я постарался добавить полезные шпаргалки, которые помогут выделить ключевые пункты каждой главы, хотя и надеюсь, что вы прочтете книгу целиком и не пожалеете. Ниже я вкратце расскажу, как они устроены и чем полезны.

Цели главы

В начале каждой главы – перечень целей, дающий понять, какие темы затронуты. К концу главы вы твердо усвоите все ключевые пункты.

Ключевые термины

В начале некоторых глав я поместил перечень ключевых терминов. В цифровом маркетинге много специфических слов, которых становится всё больше, но ключевые термины помогут вам понимать перегруженные профессиональной лексикой главы.

Чек-листы

В конце каждой главы – снова список ключевых тем. Хорошо ли вы разобрались во всем? Если нет, вернитесь к соответствующему разделу и освежите тему в памяти.

Дополнительная литература

Я рекомендую книги для дальнейшего чтения, если вдруг вы захотите углубиться в изучение узкоспециальных моделей, методов или идей, обсуждаемых в этой книге.

Анализ кейсов

В книге вы найдете рассказы о конкретных кейсах, иллюстрирующих те или иные тезисы. Они помогут живо увидеть тот или иной положительный или отрицательный аспект. Полагаю, нет лучше способа осознать, насколько эффективным или ужасным может быть цифровой маркетинг.

Надеюсь, всё это поможет извлечь из книги максимум, и вы найдете ее полезной и вдохновляющей. Спасибо за чтение.

Саймон Кингснорт

О чем эта глава?

Глава даст общие сведения о цифровом маркетинге и некоторых устоявшихся моделях, используемых при построении маркетинговой стратегии, а также о том, как они применяются в цифровых технологиях. Ключевые темы:

• История цифрового маркетинга

• Модель 4P

• Пять сил Портера

• Карта восприятия бренда

• Пожизненная ценность клиента

• Сегментация

• Матрица Бостонской консалтинговой группы

Цели главы

Глава расскажет о нескольких ключевых маркетинговых и бизнес-моделях, которые помогут сформировать стратегию. Вы ознакомитесь с историческим обзором цифрового маркетинга, чтобы посмотреть на свой стратегический план в исторической перспективе. Вы также получите представление о поведении потребителя, рыночных факторах, сегментации, пожизненной ценности клиента и модели 4P.

В любой книге и, разумеется, в любой маркетинговой стратегии лучше всего начинать с самого начала. Цифровой маркетинг развивается и со временем становится всё более востребованным. Это чудище всё глубже запускает свои щупальца в процессы, которыми организации жили в течение десятилетий. Звучит довольно пугающе, но мир и правда движется в таком направлении. Цифровой маркетинг уже стал (или должен стать) частью почти всех ключевых бизнес-решений – от разработки продукта и ценообразования до связей с общественностью и даже подбора кадров. В данной книге мы объясним, почему это так.

Сейчас идеальное время для цифрового маркетинга, который часто путают с онлайн-маркетингом. С наступлением XXI века большинство компаний уже были представлены в интернете или делали последние шаги к интернет-присутствию. Электронная почта была повсеместно распространена, а технология позволяла пользователям довольно легко с ней работать. Для управления базами данных уже некоторое время пользовались CRM-системами. Некоторые организации размещали баннеры на сайтах, руководствуясь тем же подходом, что и в газетной или журнальной рекламе. Дальновидные компании выстраивали SEO-стратегию и даже работали с партнерскими сайтами. Всё это был онлайн-маркетинг, в котором со временем появились команды и специалисты.

Так что же изменилось? Революция социальных медиа полностью преобразила глобальную сеть и рыночное поведение покупателей. Распространение широкополосного интернета увеличило скорость и аудиторию, а также ожидания пользователей: интернетом в мире пользуется уже свыше 40 % населения[5], а во многих странах – свыше 90 % (Internet World Stats, 2015). Аналитика достигла такого уровня, что мы можем исследовать рыночное поведение потребителей в режиме реального времени, включая не только пользовательскую статистику, но и демографические данные и даже интересы пользователей. На рынке появились смартфоны и разразился бум планшетов, вызвав расцвет мобильных приложений. Быстро растет число устройств с сенсорным экраном. Google стал огромной организацией и глобальной поисковой системой. Телевидение тоже использует высокие технологии, а Bluetooth открывает новый уровень возможностей. Несмотря на естественное старение населения, преклонный возраст крайне редко становится причиной технофобии. Я мог бы продолжать, но и так ясно, что цифровые технологии вышли далеко за пределы онлайн-каналов 15-летней давности и внедряются во все области нашей деятельности. Мы поговорим о современных каналах цифрового маркетинга более подробно в главах 5–8.

Необходимо сразу же отметить одну ключевую вещь: книга посвящена цифровому маркетингу, и слово «маркетинг» настолько же важно, как и слово «цифровой». Многие организации стали открывать отделы цифрового маркетинга и отделы цифровых технологий, обособленные от отделов маркетинга. Сейчас как никогда важно, чтобы цифровой маркетинг был составной частью всей маркетинговой деятельности. Она включает PR, рекламный креатив, брендинг, CRM, удержание клиентов, разработку продукта, ценообразование, бизнес-предложение, коммуникации – весь комплекс маркетинга (marketing mix[6]). Работа с цифровыми технологиями в изолированном режиме чревата многими рисками, и только подлинное понимание стратегических преимуществ полностью интегрированного маркетинга с самого первого дня приведет вас к успеху.

История цифрового маркетинга

Термин «цифровой маркетинг» появился в 1990-е годы, но, как сказано выше, мир тогда был совершенно другим. Изначально Web 1.0 представлял собой по преимуществу статический контент: крайне редкий обмен информацией и ни одного настоящего сообщества. Первая баннерная реклама была запущена в 1993 году, а первый поисковый робот (под названием Webcrawler) был создан в 1994 году, положив начало поисковой оптимизации (SEO) в нашем нынешнем понимании. Кажется, всё это было не так уж давно, но, учитывая, что Google появился лишь спустя четыре года, YouTube спустя

10 лет, а социальные сети тогда никто и вообразить себе не мог, видно, как далеко мы ушли за столь короткое время.

Когда Google быстро пошел в рост, а в 1999 году был запущен Blogger, началась современная эпоха интернета. Blackberry, бренд, больше не ассоциирующийся с инновациями, запустил мобильную электронную почту, и появился MySpace, заложив основы социальных сетей в нашем нынешнем понимании (он мог быть удобнее с точки зрения пользовательского опыта и поэтому в конечном счете потерпел крах). Adwords стал надежной платформой роста Google и по сей день обеспечивает основной поток доходов компании. Инновации, простой интерфейс и точные алгоритмы Google по-прежнему никто не в силах превзойти (хотя Bing за последние годы сделал несколько мощных шагов вперед). Важной технологией и поводом для раздоров стали cookie-файлы: в последнее время меняются принципы правового регулирования и продолжаются споры о конфиденциальности. Но, хотя cookie-файлы осложняют политику конфиденциальности, они играют ключевую роль в предоставлении востребованного контента и, следовательно, персонализации пользовательского опыта.

Термин «Web 2.0» возник в 1999 году с легкой руки Дарси Ди Нуччи[7], но обрел популярность лишь в 2004 году благодаря Тиму О’Рейли[8]. Вопреки названию, Web 2.0 не поменял технологии радикальным образом, скорее сменились способы создания веб-сайтов. Интернет стал социальным пространством и питательной средой для онлайн-сообществ, поэтому появились Facebook, Twitter, Instagram, Pinterest, Skype и т. д.

Одним из несомненных трендов последних 10 лет стало засилье профессионального жаргона. Кажется, возникли новые слова или словосочетания для всего на свете. Новых терминов всё больше с каждым днем: от «больших данных» (big data) до «темных социальных медиа» (dark social). Почти на каждой маркетинговой конференции, где я побывал за последние дни, хотя бы один докладчик пытался ввести в оборот новый термин, придуманный его командой.

Хотя сленговые словечки могут вдохновить нас и открыть новые способы мышления, они редко заставляют пересматривать основы стратегического планирования эффективной маркетинговой организации, поэтому ниже мы рассмотрим некоторые устоявшиеся модели, не упуская из виду цифровую перспективу.

Мы рассмотрим следующие модели, чтобы дать вам правильное представление о стратегической стороне цифрового маркетинга.

Таблица 1.1. Стратегические модели маркетинга[51]

Модель 4P

• Продукт (product)

• Цена (price)

• Места сбыта (place)

• Продвижение (promotion)

Есть несколько P-моделей, в том числе 4P и 7P, но в этой книге мы сосредоточимся на модели 4P, или, как часто говорят, комплексе маркетинга: продукт, цена, места сбыта и продвижение. Итак, давайте посмотрим, о чем идет речь и каким образом можно применить эту модель в области цифровых технологий.

Продуктом может быть товар или услуга. Ключевое условие – желание клиентов приобрести ваш продукт. Некоторые компании начинают с разработки продукта, а затем пытаются навязать его аудитории. Если ваш продукт не востребован и никто в нем не заинтересован, вы не сможете создать спрос искусственным образом.

Ключевой вопрос с точки зрения цифровых технологий – может ли и будет ли ваш продукт продаваться онлайн. Какие онлайн-каналы пригодны для продажи вашего продукта или услуги? Есть ли возможность проявить гибкость, чтобы подстроиться под аудиторию, использующую интернет или мобильные устройства? Насколько велики выгоды для клиента и отличия от предложения ваших конкурентов? Достаточно ли эффективны обновления, сервис, техническая поддержка, чтобы продукт оставался востребованным? Что нужно добавить и чем пренебречь при продажах онлайн, и стоит ли это делать?

Рассмотрим в качестве примера музыкальный альбом. Допустим, Джон покупает CD, Мария скачивает альбом, а Робин слушает его онлайн. Мы видим три типа рыночного поведения клиентов, и каждый, совершив покупку, будет действовать на свой лад. Джон, верный фанат этой музыкальной группы, вероятно, водрузит альбом на полку и станет с гордостью демонстрировать его друзьям. Мария, вероятно, удалит часть музыкальных файлов со своего телефона, чтобы освободить место для нового альбома. Робин, вероятно, распределит треки по плейлистам лелеемой коллекции в зависимости от их жанра или настроения. Понимание мотивов покупателей и характера использования данного продукта жизненно важно для правильного маркетинга в цифровую эпоху.

Ценообразование – вторая составляющая комплекса маркетинга и, вероятно, скорее наука, чем искусство. Важно понимать эластичность цен и конкурентную рыночную позицию, но мы не будем углубляться в экономику. Ключевое условие – назначить цену, которую клиенты готовы заплатить. Готовность заплатить ту или иную цену, разумеется, зависит от многих факторов, таких как ценность бренда, онлайн-обзоры, качество продукта и т. д., но есть также множество тактик, которые можно использовать.

Конечно, в цифровом маркетинге тоже делают скидки и предлагают продукт по определенной цене, но концепция быстрого сравнения цен, кэшбэк[9], купонные сайты[10] и другие нововведения, безусловно, изменили рыночное поведение потребителей. Выгоду компании в данном случае обеспечивают партнерские маркетинговые программы. Партнерский маркетинг означает продвижение продукта с помощью веб-сайтов других компаний в обмен на комиссионное вознаграждение при условии совершения покупки. Купоны и кэшбэк предлагают сравнительно часто, потому что очень легко отслеживать совершенные с их использованием продажи и, следовательно, рассчитывать выплаты партнеру. Комиссионное вознаграждение зачастую выплачивают не только при условии совершения покупки, но и по количеству кликов или других действий пользователя.

Партнерский маркетинг

Партнерский маркетинг известен много лет, но у него плохая репутация из-за недостаточной ясности подсчета статистики и реального уровня продаж. За последние 10 лет это направление значительно продвинулось вперед, однако канал по-прежнему требует контроля и, следовательно, интенсивного использования ресурсов. Один из примеров – необходимость анализировать отчеты о продажах и отслеживать привлечение клиентов, дабы убедиться, что клиенты, за привлечение которых вы платите партнерскому сайту, действительно принесли доход вашей компании. Кроме того, в контракте с партнерским сайтом лучше всего указать, что вы заплатите комиссионное вознаграждение лишь в том случае, если покупатель останется вашим клиентом на определенное время (с учетом потребностей компании). Это снижает риск мошеннических продаж.

Партнерский маркетинг устроен так, что кое-кто из привлеченных с его помощью покупателей – всего лишь охотники за скидками; поэтому важно понимать, что они могут быть не самыми лояльными клиентами и, вероятно, окажутся восприимчивее к цене, чем ваш среднестатистический потребитель. Таких клиентов способна удержать определенная CRM-стратегия. Мы рассмотрим управление взаимодействием с клиентами и удержание клиентов в главе 10.

Кроме того, часто покупатель думает, что для определенных товаров цена при продаже онлайн будет ниже из-за отсутствия накладных расходов. Многие предполагают, что товар в интернете будет стоить дешевле, чем в магазине розничной торговли, потому что приходит прямо со склада. Важно решить, как подобный предрассудок повлияет на вашу бизнес-стратегию. Не следует упускать из виду еще один фактор: удержать клиента дешевле, нежели приобрести нового, так что удержание клиента, CRM и расчет пожизненной стоимости клиента являются самой важной частью вашей стратегии. Цифровой аспект этого вопроса мы рассмотрим в главе 10.

Местоположение, местоположение, местоположение… Открытие вашего магазина в неподходящем районе уменьшает посещаемость и в конечном счете ведет к низким продажам. Еще хуже – открыть магазин в подходящем районе, но не обеспечить запас товаров. Если магазин расположен правильно и нет недостатка в товарах, но выкладка настолько неудачная, что посетители ничего не могут найти, – это тоже фактор «места».

Всё это в неменьшей степени относится к цифровому маркетингу. У вас может не быть офлайнового магазина, но клиент должен легко найти ваш интернет-магазин – это зависит от поисковой оптимизации, платного поиска и большинства других цифровых каналов привлечения клиентов. Легко ли ориентироваться на вашем сайте и найти необходимые товары или информацию? Все ли наименования есть на складе и налажена ли отправка товаров после онлайн-заказа? В конце концов, если пользователь не находит то, что ищет, он, вероятно, не вернется на ваш сайт. Если маркетинг не налажен, вы теряете потенциальных онлайн-клиентов почти сразу, потому что в интернете никто долго не ждет.

Большинство думает, что маркетинг означает просто продвижение товара: кампанию на телевидении, рекламу в прессе, баннеры в интернете. Часто клиенты впервые узнают о вашем бренде из рекламных объявлений, а иногда, если речь идет о нестандартной рекламе, ваши коллеги общаются с клиентами лично. Всем нам известно, насколько значимо первое впечатление, – поэтому жизненно важно наладить продвижение правильно.

Стандартная и нестандартная реклама

Стандартная реклама (above-the-line) рассчитана на широкую аудиторию, а нестандартная реклама (below-the-line) – на узкую[11]. Стандартная реклама работает на массовом рекламном рынке, ею часто пользуются для продвижения продукта среди широкой аудитории или для создания бренда. Нестандартная реклама используется для налаживания контакта с конкретными клиентами или целевыми группами, чтобы рекламное сообщение звучало убедительнее.

Мы рассмотрим персонализацию подробнее в главе 11.

Смешанная реклама (through-the-line) – часто используемый термин, означающий интегрированный подход, сочетающий стандартную и нестандартную рекламу. Разумеется, именно такой подход мы проповедуем в нашей книге. Ниже дан список маркетинговых каналов, разделенных на соответствующие категории, чтобы вы лучше уловили различия.

• Стандартная реклама:

– телевидение;

– радио;

– пресса;

– дисплейная реклама (display advertising);

– наружная реклама.

• Нестандартная реклама:

– поисковая оптимизация;

– рассылка бумажных писем и буклетов;

– платный поиск;

– рассылка по электронной почте;

– прямые продажи.

В наши дни продвижение не ограничивается простой рекламой и превратилось в диалог. Умный маркетинг – это не просто призывные крики о вашем продукте, а, скорее, приглашение в путешествие. И на покупке оно не заканчивается. Существует много стандартных подходов к высококачественному продвижению, в том числе целенаправленность, ставка на аналитику, интеграция, выявление особенностей и преимуществ, создание четкого призыва к действию и многие другие. Всё это относится и к цифровым каналам привлечения клиентов.

Одна из проблем цифрового мира состоит в том, что пространство или время для продвижения продукта нередко ограничено. Реклама на телевидении или в прессе может привлечь внимание на 30 секунд, но реклама в цифровом канале – это не более 100 символов; пользователь смотрит на нее меньше секунды. Таким образом, возникает потребность в обратной связи и, что важнее всего, в философии тестирования и доработки продукта. Независимо от того, сколько вы знаете (или думаете, что знаете) о своих потребителях, вы не можете предсказать все возможные результаты, и поэтому постоянно развивающийся цикл тестирования имеет жизненно важное значение для культуры непрерывного совершенствования – ключевой ценности эффективного маркетинга.

Пять сил Портера

Рисунок 1.1. Пять сил Портера

Далее необходимо рассмотреть модель пяти сил Майкла Портера[12]. Она используется для анализа уровня конкуренции в отрасли путем использования экономики промышленных организаций. Цель – эффективно оценить картину конкуренции и потенциальную доходность отрасли. Любые изменения этих сил могут непосредственно повлиять на отрасль и работающие в ней компании; поэтому важно понимать их и реагировать на изменения, чтобы удержать или получить конкурентное преимущество. Объем нашей книги не позволяет рассмотреть все пять сил подробно. Майкл Портер проводит детальный анализ в книге «Конкурентное преимущество». И студенты, и бизнесмены, желающие понять конкуренцию, тщательно изучают ее уже много лет.

Вот пять сил Портера.

• Горизонтальная конкуренция:

1. Угроза появления заменителей продуктов или услуг.

2. Интенсивность конкурентной борьбы.

3. Угроза появления новых игроков.

• Вертикальная конкуренция:

1. Рыночная власть поставщиков.

2. Рыночная власть потребителей.

Первая сила – появление аналогичного продукта или услуги в другой отрасли. Примером из цифровой эпохи может быть рыночное противостояние стационарных и мобильных телефонов или, ближе к нашему времени, мобильных телефонов и смартфонов. Если начать продажи новой модели смартфонов с функцией подзарядки через крэдл и другими преимуществами для домашнего использования, можно привлечь клиентов, которые всегда пользовались стационарными телефонами, – и провайдеры стационарной связи столкнутся с угрозой появления продукта-заменителя.

Существует ряд факторов, которые необходимо учитывать, анализируя угрозу при появлении заменителя вашего продукта:

• Затраты при переходе на новый продукт: если они низкие, то угроза велика.

• Цена: если она сравнительно ниже, то угроза велика.

• Качество: если оно лучше, то угроза велика.

• Эффективность: если она выше, то угроза велика.

Данная угроза постоянно присутствует в цифровую эпоху, когда компании продолжают вкладывать средства в инновации. Появление планшетов создало угрозу на рынке ноутбуков, а появление фаблетов, в свою очередь, создало угрозу на рынке планшетов. Голограммы, дроны и многие другие изобретения продолжают влиять на более традиционные и устоявшиеся отрасли. Мы в деталях обсуждаем эту тему в бонусной главе (www.koganpage.com/DigitalMarketingStrategy).

Данная опасность достаточно очевидна. Новый игрок на рынке может быть прямым конкурентом и, следовательно, угрожать успеху устоявшегося бизнеса. Можно привести много примеров из цифровой эпохи: в первую очередь Google, Amazon, eBay и Twitter. Google вышел на рынок поисковых систем и быстро стал лидером среди многих традиционных игроков благодаря точности и скорости результатов. Amazon рос быстро, побеждая более авторитетных игроков благодаря безупречной клиентоориентированности и внедрению инноваций в области персонализации, обеспечившим компании явное преимущество. Хотя eBay не являлся пионером среди аукционных сайтов, он был очень прост и удобен для пользователей. Наконец, Twitter вошел в пространство социальных медиа с революционной концепцией микроблогов – поразительно простым методом обмена инсайтами и новыми мыслями. Компаниям, работающим исключительно онлайн, в последние 10–15 лет было относительно легко выйти во многие отрасли рынка. Пал целый ряд преград прошлого, особенно финансовых.

Некоторые факторы, которые могут влиять на угрозу появления нового игрока:

• Барьеры входа: к примеру, патенты и государственное регулирование. Высокие барьеры входа выгодны традиционным игрокам, поскольку не позволяют новым компаниям легко войти на рынок. Низкие барьеры выхода помогают бизнесу уйти из отрасли, что тоже привлекательно. Другими словами, вашему традиционному конкуренту легко покинуть рынок, а новому конкуренту трудно на него войти.

• Размер компании: новые компании, скорее всего, будут скромнее по масштабу, чем традиционные игроки, и поэтому не смогут назначить выгодные для них конкурентные цены.

• Капитал бренда: традиционные игроки обладают капиталом бренда – чем больше узнаваемость бренда, тем выше уровень доверия. Несмотря на то что у новых игроков нет капитала бренда, его можно быстро нарастить при значительном маркетинговом бюджете.

• Прибыльность отрасли: если отрасль в целом высокоприбыльна, то она, вероятно, привлечет много новых игроков, и наоборот.

• Государственная политика: правительство может усложнить вход новых игроков в ту или иную рыночную отрасль.

Есть и многие другие факторы: особенности региона и распространения товара, ожидаемые контрмеры, технологии и т. п. Все их нужно тщательно исследовать и понять, чтобы стратегия стала надежной.

Барьеры для входа – два примера

Финансовые услуги – хороший пример бизнес-отрасли с высокими барьерами входа. В этой области существует множество контролирующих органов и процессов лицензирования, и во всем мире они неодинаковы. Таким образом, новым компаниям, вероятно, будет очень сложно получить лицензию и быстро усвоить все правила и нормы. Кроме того, необходимо нанять сотрудников, у которых есть опыт работы в данной области, и постоянно повышать их квалификацию. Всё это повлечет дополнительные расходы.

Фотография – пример бизнес-отрасли с очень низкими барьерами входа. Вы можете в этом удостовериться, расспросив друзей и коллег, есть ли у них фотосайт, – и почти наверняка хоть у кого-нибудь он есть. С появлением цифровой фотографии аппаратура стала доступной, технологии можно изучать дома и организовать студию в свободной комнате. Любой желающий может стать свадебным или корпоративным фотографом, затратив минимум усилий и денег.

В области цифрового маркетинга, безусловно, новые игроки возникают в большинстве отраслей рынка, и в XXI веке часто появляются прорывные технологии, совершающие революцию на рынке. Такие факторы, как размер компании, региональные особенности, капитал бренда и технологии, гораздо менее актуальны для входа во многие бизнесы – например, технологические. Компании, занимающиеся технологиями, в последние годы быстро росли и привлекли много инвестиций, поскольку они стремятся произвести революцию в существующих отраслях. Например, в 2014 году венчурные компании Лондона вложили в свои фонды около 1,4 млрд долларов США всего за шесть месяцев (London and Partners, 2014). Многие компании инвестировали в цифровые решения, такие как автоматизация маркетинга, аналитика и социальные медиа. В результате рынок цифрового маркетинга постоянно меняется, поэтому важно идти в ногу со временем. Необходимо участвовать в различных мероприятиях, поддерживать прочные отношения с агентствами и технологическими компаниями и отслеживать новости о высоких технологиях.

Интенсивность конкурентной борьбы – один из наиболее распространенных конкурентных факторов, иногда его считают наиболее опасным. Оригинальные идеи и рыночное поведение вашего соперника напрямую влияют на ваши возможности получить конкурентные преимущества.

Наряду с переходом на цифровые технологии существует множество других факторов, в том числе:

• Особенности конкурентов: число конкурентов и их относительная сила – это ключевые факторы. Если в вашей отрасли нет лидеров, то игровое поле относительно ровное и конкурентная борьба обостряется.

• Высокие барьеры выхода: если из бизнеса трудно выйти, то большинство компаний будут оставаться в игре, даже балансируя на грани окупаемости или теряя деньги. Тем не менее конкурентная борьба будет жесткой.

• Медленный рост отрасли: если отрасль быстро растет, все игроки могут наращивать прибыль за счет привлечения новых клиентов и не обязательно вступать в конкурентную борьбу, ведь новых клиентов хватит на всех. Если рост медленный, то новых клиентов не будет, а компаний не станет меньше, – поэтому для роста вам нужно переманивать клиентов у ваших конкурентов.

На рынках, где конкуренция высока, мы движемся к «совершенной конкуренции» – ситуации, когда каждый конкурирует на равных: нет «ценопроизводителей», только «ценополучатели». Ценопроизводители могут менять свою цену, в то время как ценополучатели не имеют влияния на рынок. Я рекомендую прочесть больше книг о пяти силах Портера и об экономической теории в целом, чтобы уяснить детали.

Есть много факторов, которые в данном случае следует учитывать, в том числе новый тренд модернизации и всеобщего перехода на цифровые технологии. Акклиматизация в мире высоких технологий нередко отнимает у традиционных игроков много времени и средств. Безусловно, это может видоизменить весь конкурентный ландшафт, поскольку чем компания моложе, тем больше у нее пространства для маневра. С другой стороны, крупные компании, в основном (хотя и не обязательно) давно присутствующие на рынке, могут инвестировать финансовые и другие ресурсы в масштабные проекты в области передовых технологий, недоступные для молодых компаний. Переход на цифровые технологии способен дать вам конкурентное преимущество и, следовательно, ослабить угрозу конкурентной борьбы.

Поставщики продукции или услуг – еще один фактор, задающий уровень конкуренции. Рыночная власть поставщиков напрямую влияет на возможности компании извлекать прибыль и, следовательно, конкурировать с другими игроками. Сильные поставщики способны контролировать ценообразование и качество продукта, уменьшая возможности компании извлекать прибыль. В свою очередь, компания-покупатель может контролировать слабых поставщиков и тем самым удерживать конкурентное преимущество.

Следующие факторы способны усилить рыночную власть поставщика и тем самым повысить уровень конкуренции.

• Малое число поставщиков: если поставщиков меньше, чем компаний-покупателей, они могут управлять рынком.

• Затраты при смене поставщика: если менять поставщика невыгодно, вы опять-таки рискуете оказаться в его власти.

• Прямая интеграция: если поставщик самостоятельно производит продукты и оказывает услуги, он опять-таки в сильной позиции.

Если вы продаете товары онлайн, то, скорее всего, имеете дело с оптовым поставщиком. Вполне возможно, что поставщиков товаров, которые вы продаете в розницу, немного или он вообще один-единственный. В такой ситуации у оптовика огромная рыночная власть, поскольку вариантов у вас мало. Это может привести к увеличению затрат и, следовательно, снижению прибыли. Дальше, в свою очередь, придется повышать цены и столкнуться с риском снижения продаж. Если на рынок выходят новые оптовики, конкуренция среди них увеличивается и ваша рыночная власть растет. Один из способов решить проблему – начать производить часть продукции самостоятельно и тем самым увеличить вашу власть над рынком.

Рыночная власть потребителей – это способность потребителей оказывать давление на компании с целью снизить цены, изменить свою продукцию или улучшить обслуживание клиентов. Компании могут принимать меры для снижения рыночной власти потребителей: например, стратегии вовлеченности и программы поощрения постоянных клиентов.

Вот некоторые факторы, влияющие на рыночную власть потребителей.

• Концентрация покупателей: если потребителей мало, а компаний много, то у потребителя есть возможность выбирать компанию.

• Затраты на смену поставщика: если потребителю легко перейти на продукцию другой компании, он удерживает власть над рынком.

• Обратная интеграция: если потребители могут производить продукты сами, то они опять-таки удерживают власть над рынком.

Один из лучших примеров изменения рыночной власти потребителей в цифровую эпоху – популярность социальных медиа и онлайн-обзоров, позволяющих открыто давать оценки и обсуждать продукты, цены и обслуживание клиентов в разных компаниях. Многие потребители при принятии решений учитывают чужой опыт и не станут покупать продукцию, даже соответствующую их требованиям, если отзывы других потребителей отрицательны. Появились даже поисковые системы, отображающие рейтинг товаров или компаний, например ресторанов, в результатах поиска, тем самым увеличивая или уменьшая потенциальное количество кликов. Рыночная власть потребителя значительно возросла с появлением Web 2.0.

Карта восприятия бренда

Для разработки стратегии позиционирования ваших продуктов или услуг на рынке полезно использовать карту позиционирования бренда. Однако эти карты нужно рисовать не на основе того, как вы сами видите свою позицию на рынке, а исходя из восприятия потребителей; поэтому иногда они называются картами восприятия. Такие карты дают ясное, хотя и несколько субъективное, представление о том, как ваш бренд или продукция воспринимается на фоне конкурентов, – тем самым выявляя пустые ниши на рынке и показывая области, где конкурентная борьба особенно остра.

Большинство карт восприятия подразумевают две оси координат: X и Y, которые крестообразно пересекаются в центре. Таков наиболее распространенный, но далеко не единственный способ нарисовать карту позиционирования. Вы сами выбираете, что откладывать по осям X и Y; поэтому необходимо учитывать, какие параметры важны в отрасли и какова цель исследования. Если составить карту автомобильных брендов, где на оси абсцисс отложена цена, а на оси ординат – практичность (см. рис. 1.2), то можно достаточно ясно увидеть пустые ниши и области наиболее интенсивной конкуренции на рынке с точки зрения восприятия брендов. Данная карта позволит понять, как воспринимается бренд, и поможет выстроить такую стратегию, чтобы координаты бренда поменялись желаемым образом.

Наряду с анализом того, как ваш бренд или компания воспринимаются в данный момент, карты восприятия также могут помочь вам определить возможности для создания новых брендов. Если бы карта автомобильной индустрии, изображенная на рисунке 1.2, была результатом реальных исследований, вы могли бы сделать вывод, что новый бренд недорогого спортивного автомобиля попадет в поле низкой конкуренции, и подумать над этой возможностью. С другой стороны, вам нужно учесть размеры рынка. Например, на рисунке 1.2 нет дешевых автомобильных брендов с хорошими спортивными характеристиками, поэтому ниша в левом верхнем углу никем не занята, но почему? Из-за того, что продавать хорошие спортивные автомобили по низкой цене невыгодно? Или потому, что люди, покупающие спортивные автомобили, готовы расстаться с крупной суммой денег и не доверяют дешевым спортивным автомобилям?

Рисунок 1.2. Карта восприятия автомобильных брендов[13]

При построении карт восприятия бренда нет особой разницы между цифровым маркетингом и другими видами маркетинга. Как мы уже говорили в начале книги, ключевое слово – «маркетинг». Работа с брендом – одна из тех областей, где для успеха жизненно необходим комплексный подход. Важно отслеживать восприятие вашего бренда во всех областях маркетинга, и, хотя цифровые технологии нельзя не учитывать, они не требуют оригинального подхода.

Не забывайте: сегодня создать новый бренд гораздо легче, чем в XX веке. Вы можете, не выходя из дома, включить ноутбук и за один вечер нарисовать логотип в Photoshop, создать сайт с помощью Wordpress, открыть аккаунты в Twitter и Adwords. И у вас уже есть бренд, его в одно мгновение увидят тысячи или даже миллионы людей. Хотя я никого не буду отговаривать открыть свой бизнес или, по крайней мере, стремиться к созданию своей компании, я призываю вас поразмышлять о восприятии вашего будущего бренда и конкуренции на этом поприще; здесь-то вам и понадобится карта.

Пожизненная ценность клиента

Пожизненная ценность клиента (customer lifetime value, CLTV, иногда LTV) – это прибыль от покупок клиента за весь клиентский жизненный цикл. Одним компаниям вычислить ее относительно просто, другим невероятно сложно. Как бы то ни было, на нее влияют многие факторы, и есть много рычагов, с помощью которых ее можно изменить. Стоимость привлечения клиента (cost per acquisition, CPA) уже давно используется в качестве ключевого показателя в маркетинге, и особенно в цифровом маркетинге, благодаря технологии отслеживания и прозрачности данных. Однако этот подход часто подвергается критике из-за излишнего упрощения. Например, если вы знаете, что клиент тратит 100 долларов, покупая у вас продукт с маржой 50 долларов, а привлечение клиента обошлось вам в 40 долларов, вы можете порадоваться, так как оказались в выигрыше. Если клиент больше не совершает покупок, то модель проста. Однако если в среднем каждый клиент совершает еще 3,2 покупки и в процессе покупки звонит в ваш колл-центр дважды, то возникают дополнительные доходы и расходы, которые не были приняты во внимание.

Модель CPA по-прежнему используется в таких каналах, как партнерский маркетинг, поскольку она позволяет компаниям устранить риск платы за клик, когда нет гарантий высокой конверсии. В большинстве случаев слишком сложно просить партнеров принимать во внимание вашу модель CLTV, так как многие переменные остаются вне их контроля. CLTV помогает определить, какие клиенты приносят наибольшую прибыль, и затем работать с определенными сегментами клиентской базы. Мы рассмотрим сегментацию и целевой подход ниже.

Существует несколько способов расчета CLTV, но в рамках нашей книги мы сосредоточимся на простейшем подходе. Я рекомендую изучить различные модели, чтобы в полной мере оценить сложности расчета CLTV и убедиться, что ваша модель или комбинация моделей подходят для вашего бизнеса. Чтобы рассчитать CLTV с помощью простого метода, вы должны знать две переменные: 1) количество периодов, в течение которых клиент продолжает совершать покупки (время взаимодействия клиента с компанией);

2) средняя маржинальность клиента (average margin per customer) в течение одного периода.

Есть общие факторы, которые помогут понять эти переменные, они же рычаги воздействия, позволяющие улучшить ваш CLTV.

• Время взаимодействия клиента с компанией:

– CRM-программы;

– схема «клиент приводит клиента»;

– схемы лояльности;

– уровень сервиса.

• Средняя маржинальность клиента:

– повторные покупки;

– перекрестные продажи и поднятие суммы продажи;

– возвраты товара и возвраты средств;

– ценообразование и скидки;

– операционные расходы;

– коэффициенты конверсии;

– сегментация.

Итак, упрощенная формула выглядит следующим образом:

CLTV = время взаимодействия клиента с компанией средняя маржинальность клиента

В качестве примера можно взять розничного продавца. Допустим, ему удается привлечь каждого клиента в свой магазин в среднем 3,9 раза в неделю, и клиенты тратят в среднем 21,69 доллара за каждый визит. Таким образом, мы знаем, что клиенты тратят 21,69 3,9 = 84,59 доллара в неделю. Мы хотим понять наш CLTV за год, поэтому умножаем это число на 52 и получаем годовую ценность клиента: 4399 долларов. Мы знаем, что каждый клиент приносит чистую прибыль (profit margin) в размере 10 %, поэтому наша прибыль от одного клиента на самом деле составляет 439 долларов. Мы знаем, что в среднем клиенты совершают покупки у нас в течение 15 лет, и поэтому наш CLTV составляет 439 15 = 6585 долларов. Такова целевая стоимость привлечения клиентов. Мы знаем, что можем потратить не более 6585 долларов, чтобы привлечь клиента на весь период, в течение которого он совершает у нас покупки.

В цифровом маркетинге существует много моделей, которые мы вынуждены использовать под внешним давлением. Как отмечено выше, самые распространенные из них – «цена привлечения клиента» и «цена за клик». Также есть модели «цена за впечатление» (иногда «цена за тысячу»), «цена за действие» и «цена за лид»[14]. Поскольку мы вынуждены пользоваться ими в качестве методов расчета, проще простого не тратить лишних усилий и использовать их в качестве ключевых показателей эффективности для запуска каналов. CLTV можно использовать в разных областях. Если эта модель целесообразна, ее необходимо интегрировать в цифровой маркетинг, как и в любую другую область. Маркетологи в области цифровых технологий, к счастью, обладают исключительными объемами данных (мы рассмотрим «большие данные» в главе 14), поэтому у нас есть возможность понимать наших клиентов и вовлеченные переменные более детально, чем в других областях бизнеса. Это бесценная возможность, и ее нельзя упускать.

Сегментация

Далее (в главе 11) мы рассмотрим персонализацию – конечную цель коммуникаций, учитывающих индивидуальные особенности клиента. Сегодня добиться персонализации гораздо проще, чем еще 10 лет назад. Тем не менее понимать принципы разбиения на целевые группы (сегментации) по-прежнему жизненно важно. Всегда возможно выбрать те или иные группы покупателей на основе их рыночного поведения, демографических факторов или покупательских привычек. Так удастся выстроить разумный, востребованный целевой подход и рассылку сообщений в рамках ваших маркетинговых коммуникаций. Эти группы будут по-разному использовать продукт и по-разному смотреть на услуги. Образ жизни, потребности, устремления, мнения и многие другие черты покупателей каждой группы будут существенно различаться. Ниже перечислены пять распространенных форм сегментации: географическая, демографическая, психографическая, поведенческая и сегментация на основе искомых преимуществ. Мы рассмотрим их плюсы и минусы, а также то, как использоваь эти методы в бизнесе.

Возможно, самая простая из всех стратегий сегментации – проанализировать, где живут клиенты. На этом методе сосредоточены компании с региональными розничными магазинами, но он также может стать полезным инструментом для целевого маркетинга: наружной рекламы или рекламы в прессе. В рамках цифрового маркетинга вы можете получить информацию о геотаргетинге или выборе данных для вашей стратегии. Недостаток в том, что вы получаете самые первичные сведения и почти ничего не знаете об индивидуальных особенностях клиентов.

Сегментация по демографическому признаку чрезвычайно распространена. Она включает такие факторы, как возраст, раса, пол, образование, род занятий, доход и экономическое положение. Таким образом, эта разновидность сегментации отражает характеристики той или иной демографической группы. Государственные органы и многие организации пользуются сегментацией по демографическому признаку, поскольку она позволяет ответить на вопросы «кто может позволить себе купить мой продукт?» и «подходит ли мой продукт данной группе покупателей с учетом их возраста?». Недостаток такой сегментации в допущении, что люди с похожими демографическими характеристиками будут вести себя схожим образом, а это далеко от истины. Представим себе 45-летнего француза, фабричного рабочего с низким уровнем образования. Совпадает ли его рыночное поведение с поведением его коллег-рабочих схожего возраста? Нет. У них разные пристрастия, они по-разному проводят свободное время и т. д. Мы поймем детали, если воспользуемся сегментацией по стилю рыночного поведения.

Всё более возможной становится сегментация по стилю рыночного поведения. В прошлом было трудно понять рыночное поведение потребителей, но в мире больших данных понять его намного легче, особенно в цифровом пространстве. Этот метод группирует потребителей по покупательским привычкам и пользовательскому поведению. Вы говорите с покупателями на их языке и находите отклик в их сердцах. Такой подход полезен, если речь идет о конкретном продукте или благоприятном случае на рынке.

Разумеется, сегментация по стилю рыночного поведения не дает настолько четкую картину, как сегментация по демографическому признаку, и потому это не точная наука. Например, ваше рыночное поведение может меняться из-за смены образа жизни. Развод, рождение детей, выход на пенсию – основные примеры того, как изменения в жизни влияют на рыночное поведение; поэтому крайне важно работать с актуальными данными. Преимущество сегментации по стилю рыночного поведения состоит в том, что вы можете очень хорошо почувствовать свою аудиторию, но в то же время высок риск попасть мимо цели.