Стратегия цифрового маркетинга Кингснорт Саймон
В маркетинге и бизнесе в целом жизненно важно понять, что восприятие играет ключевую роль. Ваш образ в чужих глазах влияет и на карьеру – вспомните поговорку «встречают по одежке». Итак, эта форма сегментации основана на том, какие преимущества вашего товара видят те или иные потребители. Многие компании используют ее для понимания клиентской базы, маркетинговых возможностей и путей разработки продукции. Хороший пример – индустрия моды. Представим себе продавцов верхней одежды: одни покупатели ищут теплые зимние куртки для катания на лыжах, вторые – всепогодные куртки для отдыха на открытом воздухе, третьи – легкие куртки для занятий спортом, четвертые – стильные куртки, чтобы носить их на работе, а пятые просто будут следовать веяниям моды. Покупатели из каждого сегмента видят в куртках свои преимущества, а потому, возможно, понадобится поменять их восприятие вашей продукции или начать продажи новой линейки товаров для нового сегмента покупателей.
Звучит как головоломка, но это всего лишь понимание стиля жизни потребителей, в том числе их деятельности, мнений, убеждений и интересов. Понимание этих элементов поможет, подобно поведенческой сегментации, наладить рекламную рассылку и разработать продукцию, которая действительно найдет отклик у покупателей. Например, ваши клиенты могут быть экологами, буддистами, бодибилдерами или любителями кино (или сочетать в себе эти ипостаси в любой комбинации). Создание сегментов на такой основе формирует более близкое к действительности представление о клиентах, чем какая бы то ни было сегментация по географическому или демографическому признакам.
Все пять видов разбиения на целевые группы, перечисленные выше, помогут нарисовать обобщенные портреты покупателей (personas)[15]. Пример можно увидеть на рисунке 1.3. Это эффективное описание ваших сегментов. Большинство компаний рисуют от пяти до десяти обобщенных портретов покупателей, потому что если их слишком мало, то они описывают чересчур большие и общие сегменты, а если их слишком много, то сегменты чересчур малы и подход становится излишне индивидуальным.
Рисунок 1.3. Пример обобщенного портрета покупателя
Матрица Бостонской консалтинговой группы
Брюс Хендерсон, основатель Бостонской консалтинговой группы (БКГ), утверждал: «Успех компании обеспечит портфолио продуктов с разными долями на рынке и темпами роста спроса» (Henderson, 1970). Эта модель похожа на модель восприятия бренда, о которой мы говорили выше, так как тоже использует матрицу; однако матрица Бостонской консалтинговой группы применяется совсем с другими целями. Эта модель делит продукцию в портфолио на четыре категории в зависимости от доли на рынке и темпов роста спроса: «звезды» (stars), «дойные коровы» (cash cows), «собаки» (dogs) и «знаки вопроса» (question marks). Поэтому иногда ее называют матрицей «доля рынка – рост спроса». Ею пользуются в первую очередь для увеличения долгосрочной прибыли компании путем увеличения вложений в перспективные области и уменьшения вложений в бесперспективные.
«Дойные коровы» – это надежная продукция с сильными позициями. Они приносят непрерывную выручку на стабильном рынке, поэтому не требуют больших вложений. Таким образом, они очень прибыльны.
«Собаки» – не самая сильная часть портфолио и, по сути дела, могут быть убыточными для компании. Как правило, они даже падают в цене, поэтому не приносят компании значительной выручки. Обычно компания ищет способы «усыпить» «собак» или сбыть их. Вкладывать в них деньги следует очень осторожно, поскольку вы рискуете ничего не получить взамен.
«Знаки вопроса» получили меткое название, ведь их будущее трудно предсказать. Спрос на них увеличивается, но доля рынка невелика, поэтому они требуют больших вложений, но не приносят значительной прибыли. «Знак вопроса» может стать «звездой», если его доля на рынке увеличится, и затем стать даже «дойной коровой», если темп роста спроса замедлится, – но легко превратится в «собаку», если темп роста спроса замедлится, а доля рынка не будет расти. Бизнес-решения относительно «знаков вопроса» – вкладывать или не вкладывать средства – должны быть основаны на всестороннем анализе рынка.
«Звезды» приносят прибыль, потому что занимают сильные позиции на рынке, но и требуют больших вложений, потому что темпы роста спроса велики. Если темпы роста спроса замедлятся, «звезды» станут «дойными коровами»; со стратегической точки зрения важно, чтобы в вашем портфолио было много «звезд», которые скоро станут «дойными коровами».
Рисунок 1.4. Матрица Бостонской консалтинговой группы
В БКГ-матрице показана не только категория каждого продукта, но и его доля в общей продукции компании. Всё это позволяет понять ценность каждого продукта. Матрица дает актуальный срез прибыльности продукции и потоков выручки компании. «Дойные коровы» и «собаки» находятся в нижней части матрицы, причем все продукты компании рано или поздно смещаются в ту или иную сторону, и обычная траектория такова: «знак вопроса» – «звезда» – «дойная корова» – «собака». Разумеется, у большинства компаний продукция распределена по разным категориям, и увеличение одной из категорий не должно быть целью, поэтому важно соблюдать баланс:
• «Дойные коровы» обеспечивают пополнение фондов для инвестиций в будущее компании.
• «Звезды», обладая высоким потенциалом роста спроса и занимая большую долю рынка, создают это будущее.
• «Знаки вопроса» должны держать курс на «звезды».
• От «собак» нужно избавляться.
Важно помнить ключевой принцип: БКГ-матрица устроена сложно и должна постоянно обновляться, поэтому жизненно важно понимать ее нюансы и то, как и когда ими воспользоваться.
БКГ-матрица позволяет понять, какие продукты следует продавать, с помощью каких методов и по каким каналам. Она будет влиять на всю вашу цифровую стратегию. Можно применить данный метод и для анализа самих цифровых каналов и понять, эффективен ли выбор приоритетов. Например, платный поиск – «дойная корова» или «собака»? Ценность этого канала часто вызывает споры, а потому умение распределить каналы по категориям БКГ-матрицы даст хороший материал для обсуждения того, как в них управлять стратегией. Превратить поисковую оптимизацию из «знака вопроса» в «звезду» – общая цель компании с низкой естественной поисковой выдачей, которая, однако, понимает, как улучшить ситуацию. Мы рассмотрим эти цифровые каналы и пути увеличения выгоды от работы с ними в главах 5–8.
Краткое содержание главы
Цифровой маркетинг в последние 20 лет двигается вперед с невероятной скоростью, и стиль жизни за это время изменился гораздо сильнее, чем за предшествующее пятидесятилетие: появился интернет, смартфоны и планшеты вышли на массовый рынок, представители всех возрастов чувствуют себя в цифровом мире как дома и так далее, – и скорость изменений не снижается.
Понимание устоявшихся маркетинговых моделей и возможностей их применения в вашей цифровой маркетинговой стратегии заложит основы для того, чтобы приступить к ее созданию.
Таким образом, есть много поводов для размышления, но мы ничего не добьемся, если не интегрируем нашу стратегию в общую стратегию компании, – а потому в следующей главе мы обсудим именно эту тему.
Дополнительная литература
• О модели 4P
Perreault W. D., Jr. Basic Marketing. – McGraw-Hill Higher Education, 2004.
Эта книга рассказывает о передовых методах. В ней приводятся современные примеры из практики и сводятся воедино теория комплекса маркетинга и стратегическое планирование, о котором у нас идет речь.
• О конкурентной борьбе
Magretta J. Understanding Michael Porter: The essential guide to competition and strategy. – Harvard Business Review Press, 2011.
Porter M. Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries and competitors. – Free Press, 2004.
• О позиционировании бренда
Riezebos R. Positioning the Brand: an inside-out approach. – Routledge, 2011.
Эта книга подробно рассказывает об этапах позиционировании бренда. Важно прочесть ее, чтобы понять корпоративную идентичность, архитектуру бренда, анализ целевых групп, анализ конкуренции и выбор позиции на рынке.
• О сегментации
McDonald M. Market Segmentation: How to do it, how to profit from it. – John Wiley & Sons, 2012.
В книге много полезных советов, позволяющих избежать серьезных ошибок и разработать стратегию сегментации.
• О матрице Бостонской консалтинговой группы
Stern C. W., Deimler M. S. The Boston Consulting Group on Strategy: Classic concepts and new perspectives. – John Wiley & Sons, 2006.
Ссылки
Henderson, B. (1970). The Product Portfolio [Online]; https://www.bcgperspectives.com/content/classics/strategy_the_product_portfolio/ [по состоянию на 1 ноября 2015 г.].
Internet World Stats (2015). World Internet Users Statistics; http://www.internetworldstats.com/stats.htm [по состоянию на 1 ноября 2015 г.].
London and Partners (2014). $1.4bn of New Tech Funds Set Up in London in Last 6 Months, London and Partners; http://www.londonandpartners.com/media-centre/press-releases/2014/140902-14bn-of-new-tech-funds-set-up-in-london-in-last-6-months [по состоянию на 1 ноября 2015 г.].
Porter M. Competitive Advantage. – Free Press, New York, 1985[16].
2. Согласование цифровой стратегии с общей бизнес-стратегией
О чем эта глава?
Ни одна цифровая стратегия не может работать независимо от общей стратегии компании. Интеграция важна для любой успешной маркетинговой стратегии. Ключевые темы:
• Клиентоориентированность
• Бизнес-модель
• Глобальная стратегия
• Бренд
• Бизнес-видение
• Бизнес-культура
• Исследования и аналитика
• Ключевые показатели эффективности
Цели главыОзнакомившись с главой, вы лучше поймете, как согласовать вашу цифровую стратегию с общей бизнес-стратегией.
Главный посыл книги таков: цифровая стратегия не должна и не может выстраиваться независимо от бизнес-стратегии, если вы действительно стремитесь к успеху. Мы живем в эпоху высоких технологий, ежемесячно открывающую всё новые и новые возможности для цифрового маркетолога. Поэтому любая цифровая стратегия развивается очень быстро (мы проанализируем планирование в режиме реального времени в главе 4), так что соблазн усовершенствовать цифровую стратегию вне зависимости от ограничений, налагаемых компанией, может быть слишком сильным. В этой главе мы увидим, насколько важно встроиться в общую бизнес-стратегию и преодолеть такого рода искушения, а также какие аспекты необходимо для этого учесть.
Клиентоориентированность
Многие компании провозглашают себя клиентоориентированными. Многие из них включают клиентоориентированность в перечень своих ключевых ценностей, но отнюдь не все эти компании на самом деле принимают решения, исходя в первую очередь из интересов клиентов. Ну и что? Почему столь важно, что одни действуют так, а другие иначе? Коротко говоря, это несущественно. Мы не стремимся давать предписания, какой должна быть ваша бизнес-стратегия, – мы хотим обратить внимание на следующее: необходимо честно признать, каковы ваши ценности на самом деле, и тогда вы действительно продвинетесь в достижении выбранных целей.
Клиентоориентированность в идеальном случае означает, что вы принимаете решения, исходя из наилучшего для ваших клиентов варианта. Таким образом, придется идти на финансовые издержки, уменьшение прибыли и проделывать работу, не приносящую прямой выгоды вашей компании. Если вы притязаете на клиентоориентированность, хорошо бы спросить себя: действительно ли интересы клиентов важнее финансовой прибыли? Мы не хотим сказать, что погоня за прибылью в ущерб интересам клиентов непременно выставляет вас в дурном свете. Есть ситуации, когда она вполне уместна. Например, акционеры могут потребовать объема прибыли или количества продаж, которых вы, скорее всего, не добьетесь без подъема цен, или вы не сможете позволить себе улучшения, которых требуют клиенты, не поставив под угрозу финансовую эффективность вашего бизнеса.
Читать бесплатно другие книги:
