Вопросы – это ответы Грегерсен Хэл

Первые посетители нового павильона для мероприятий, открывшегося в Шанхае в июне 2017 года, оказались в совершенно непривычной обстановке. Сначала их ждал концерт, где музыкальные номера чередовались с декламацией стихов, потом им предстояла прогулка по полномасштабному макету городского района – с парком и прудом с лодками, рынком под открытым небом, детской игровой площадкой и кафе. Вы спросите, что здесь непривычного? Дело в том, что все это происходило в полной темноте. Посетители спотыкались. Наталкивались на предметы. Смеялись и удивлялись. Никто не смог бы сориентироваться в этом павильоне, если бы не помощь опытных и ловких гидов – разумеется, незрячих.

Павильон назывался «Диалог в темноте», и придумал его Андреас Хайнеке. Первый такой павильон открылся во Франкфурте в 1989 году. Сейчас социальное предприятие Хайнеке работает в десятках стран, обеспечивая рабочие места для слепых, а зрячим помогая понять, какова повседневная жизнь тех, кто лишен зрения. Павильоны посетили миллионы людей, и для многих этот опыт стал поводом серьезно задуматься.

Началось же все с вопроса, точнее, с новой формулировки вопроса. Около тридцати лет назад Хайнеке работал на радиостанции. Руководитель сообщил ему, что на работу скоро вернется сотрудник, который потерял зрение в результате страшной аварии, но хочет снова заниматься любимым делом. Хайнеке попросили помочь ему снова влиться в работу. Это была непростая задача: Хайнеке никогда ничем подобным не занимался, но тут же взялся решать проблему – какую работу незрячий человек способен удовлетворительно выполнять. Хорошо узнав своего нового коллегу, он понял, что поставил вопрос чересчур узко и в корне неверно. Тогда Хайнеке сформулировал его в более позитивном ключе: в какой рабочей обстановке слепой человек может максимально эффективно задействовать свои сильные стороны? Так у него родилась идея «Диалога в темноте», которая в конечном счете привела его к делу всей его жизни.

Именно это я хочу донести до вас: значимые результаты чаще всего достигаются с помощью вопросов, переформулированных так, что они становятся катализаторами. Только тогда вопросы устраняют преграды для мышления (например, такое как чрезмерно узкие убеждения) и перенаправляют творческую энергию в более продуктивное русло. И человек, который чувствовал себя загнанным в тупик, вдруг замечает новые возможности и получает мотивацию, чтобы их реализовать.

В следующих главах мы рассмотрим, как это понимание позволяет иначе действовать в работе и в жизни. Что, если поиск новых, более эффективных решений стоит начинать с новых и более эффективных вопросов? А как этому научиться? На примере многих творчески мыслящих людей мы разберем, как в самых разных ситуациях можно создать такие условия, в которых чаще будут рождаться новые точки зрения и подходы к решению проблем. Убедимся, что можно выработать привычку сначала не торопясь обдумывать вопросы и лишь затем отправляться на поиски новых ответов. А в этой главе я постараюсь для начала убедить вас, что над этим действительно стоит работать. Прежде всего вам предстоит осознать, что при умении задавать новые вопросы открываются огромные возможности, поэтому необходимо прекращать «лечить симптомы», то есть прилагать все усилия только к решению проблем, сформулированных по-старому.

За каждым прорывом стоит хороший вопрос

Проследите историю любого творческого достижения, и вы найдете точку, в которой кто-то переформулировал вопрос. Поскольку я давно исследую инновации, у меня в запасе немало таких историй. Возьмем, к примеру, появление моментальной фотографии. Фотосъемку изобрели задолго до того, как основатель Kodak Джордж Истмен появился на свет (а произошло это в 1854 году). Истмен заинтересовался искусством фотографии еще в юности. Но вот, собравшись в путешествие по миру, двадцатичетырехлетний Истмен понял, что ему вовсе не хочется повсюду таскать за собой громоздкое дорогое оборудование. Технология фотосъемки к этому времени претерпела изменения, получать качественные снимки стало проще и быстрее, но все еще бытовало представление, что это занятие для профессионалов или по крайней мере для серьезных и обеспеченных энтузиастов. Истмен задумался: а можно ли сделать фотосъемку доступной рядовому любителю?

У этого вопроса был достаточный потенциал, чтобы побудить Истмена заняться исследованиями, и он был достаточно интересным, чтобы привлечь к этому делу других. К 26 годам Истмен открыл свою компанию, а еще через восемь лет, в 1888 году, на рынке появился первый фотоаппарат Kodak. Он отличался не только тем, что вместо водоэмульсионных пластин в нем использовалась недавно изобретенная сухая пленка; его главное отличие современные менеджеры назвали бы «инновационной бизнес-моделью». Теперь фотографу не требовалось приобретать специальное оборудование и учиться проявлять изображения – отсняв пленку, на которую теперь умещалось до ста кадров, он просто отправлял компактную фотокамеру обратно в компанию, там пленку проявляли и отправляли клиенту готовые снимки. Kodak имел ошеломительный успех, но вопрос на этом не был закрыт. К 1900 году Истмен и его коллеги выпустили Brownie – фотоаппарат ценой в один доллар, достаточно простой, чтобы с ним мог справиться и ребенок, и достаточно прочный, чтобы его могли брать на фронт солдаты.

Сейчас, находясь в эпицентре инноваций в MIT, я наблюдаю, как множество людей формулируют и высказывают вопросы, обладающие такой же силой будоражить воображение и вовлекать в работу других умных людей. Пока назову одно имя – Джефф Карп. Это биоинженер, руководитель лаборатории, изучающей биомимикрию. Если этот термин вам незнаком, пожалуй, лучше всего дает о нем представление вопрос: а как природа решает эту проблему? Скажем, если речь зайдет о необходимости в таком перевязочном материале, который хорошо держался бы на влажной поверхности, например на сердце, мочевом пузыре или легком после операции. Чему здесь нас может научить пример улиток, слизней и океанических червей?[9] Этим вопросом раньше никто не задавался, но, как только он возник, ученые из лаборатории Карпа быстро продвинулись в создании такого материала, который теперь широко используется. Как говорит Карп, природа – это энциклопедия решений для тех, кто догадывается в нее заглянуть. «Если обратиться за новыми идеями к природе, можно открыть много такого, что даже не попадает в поле зрения, когда работаешь исключительно в лаборатории».

Иногда достаточно всего лишь иначе сформулировать вопрос, чтобы пришло озарение и появилось такое новаторское решение, что другим останется только хлопать себя по лбу в досаде, что они не додумались до этого раньше[10]. (Представляю, как кто-то из первых издателей глянцевых журналов однажды спросил себя: «Почему бы не сделать подписку практически бесплатной, а зарабатывать на рекламе?» Другой пример, ближе к современности: «Не будет ли больше пользы, если мы перестанем клеймить алкоголиков как нравственно падших, а будем относиться к алкоголизму как к заболеванию?») Кажется, что новый ответ уже заложен в саму формулировку: стоит только произнести вопрос, и вы уже получаете ответ. Так бывает не всегда – чаще на поиски ответа уходит время, однако новый вопрос делает возможными сами эти поиски. Вопрос-катализатор освобождает пространство для размышления в новых направлениях, как это было с Истменом и Карпом, привлекает помощь, причем нередко от специалистов в других областях, и стимулирует продолжать новое начинание.

Важно также отметить, что хоть я больше и акцентирую внимание на том, как вопросы открывают возможности и приносят смелые идеи, но они также не менее действенны и в качестве защиты от угроз и рисков. Хороший вопрос помогает увидеть реальную опасность «неизвестного неизвестного»: когда вы не располагаете необходимой информацией, то не знаете об этом. Представьте себе матрицу два на два. Одна ось – это владение информацией, необходимой для достижения вашей цели. Другая – ваша осведомленность об этом: иными словами, вы можете знать, что не располагаете теми или иными фактами, или не знать об этом. Например, генералу известно, что у противника есть склад с оружием, но он не знает, где именно. Вы знаете, какая информация вам нужна, и знаете, что ее у вас нет. Но гораздо опаснее ситуация, когда вы не знаете, что вам недостает нужной информации. Это вещи, о которых вы даже не задумываетесь.

Политик Дональд Рамсфелд обратился к такой схеме в известном рассуждении о том, правомерно ли администрация Джорджа Буша подозревала Ирак в наличии оружия массового поражения. Он отмечал, что «неизвестные неизвестные» часто становятся причиной краха. Специалисты по бизнес-стратегии также понимают, что это область, в которой обычно рождаются революционные нововведения, способные перевернуть отрасль. Вернемся к примеру с Kodak, теперь отрицательному: компанию со столетней историей погубило «неизвестное неизвестное» – непонимание, насколько быстро требуется переоборудование и реорганизация в связи с неожиданным и широким распространением цифровой фотографии. Еще один пример, совсем недавний: для такси «неизвестным неизвестным» оказались возможности тысяч обычных автомобилистов, которых такие сервисы, как Uber и Lyft, в одночасье превратили в перевозчиков. Поднимался ли вопрос об этом на совещании руководства Yellow Cab (крупнейшей традиционной компании такси в Сан-Франциско) хотя бы пять лет назад? Если и да, то его не восприняли серьезно. В январе 2016 года компания объявила о банкротстве.

Если вы скажете, что такое развитие событий можно было предвидеть, то будете правы. Ведь это удалось нацеленным на будущее новаторам, которые и стали проводниками радикальных перемен. Но от тех, кто продолжал вести дела по-прежнему и не оглядывался вокруг, эти же идеи потребовали бы ступить на неизведанную территорию – выйти за пределы привычной области деятельности, где они знали, что не располагают всеми ответами, и оказаться там, где они даже не задавались правильными вопросами.

Итак, учитывая позитивные возможности вопросов «в атаке» и «в обороне», отмечу: когда мы пересматриваем свои вопросы и ищем новые, более точные формулировки, то приходим к более продуктивным ответам. Рискну даже сделать смелое заявление: ни одно значительно лучшее решение невозможно без вопроса, который был бы значительно лучше прежних. Если не обновлять вопросы, то двигаться по избранному пути быстро не получится.

Зачем учиться задавать вопросы

Из того, что прорывные решения требуют усовершенствованных вопросов, следует вывод: чем лучше вопросы, тем выше шансы получить хорошие ответы. Кстати, о «неизвестном неизвестном»: вы когда-нибудь задумывались о том, что у некоторых лучше получается ставить вопросы и что этому можно научиться? Если вы согласны, что эту способность следует целенаправленно развивать в себе и, возможно, в окружающих, представляете ли вы, как это делать?

Подозреваю, что теперь, когда я заронил вам в голову эту идею, вы начнете замечать, что успешные творческие люди часто говорят об этом умении – и всегда им обладают. Например, читая интервью с основателем Tesla и SpaceX Илоном Маском, теперь вы задержитесь на словах: «Очень часто вопрос труднее ответа. И если правильно сформулировать вопрос, то ответ находится легко»[11]. В блоге Эллен Лангер, преподавателя психологии из Гарварда, которая ввела в оборот понятие осознанности, вас может привлечь такое начало: «За исключением викторин и интеллектуальных игр, обычно вопросы интересуют нас меньше, чем ответы. Однако вопросы направляют наши поиски информации и практически полностью определяют ответы»[12]. Или вы захотите сделать репост высказывания Клейтона Кристенсена, автора теории «подрывных инноваций»: «Вопросы – это подготовленные в сознании места для ответов. Если вы не задали вопрос, ответу некуда прийти». Возможно, вы почувствуете уважение к вопросам в известной цитате Пабло Пикассо: «Компьютеры бесполезны. Они могут давать только ответы». Или начнете испытывать потребность в совершенствовании вопросов.

Журнал Fast Company недавно рассказал о творческом подходе, который использует в работе инженер Крис Джентайл, ныне президент и СЕО компании iBoard. В частности, он придумал, как интегрировать голограммы в игрушки массового производства, и выступил инициатором ряда других инноваций в области виртуальной реальности, связанных с трехмерной веб-графикой и игровыми устройствами. Журналист, готовивший материал, отмечал, что в присутствии этой живой легенды чувствует себя «юным послушником, взбирающимся на гору». И подъем не был напрасным: Джентайл дал четыре ценных совета тем, кто хочет найти прорывную идею. Знаете, какой первый совет? «Измените свой вопрос». Вот простой пример, который приводится в статье.

Инженеры, разрабатывавшие новых роботов, попросили Джентайла подсказать, как можно коммерциализировать их идеи. Джентайл приехал в лабораторию, где ему показали роботов, которые размахивали руками, старательно подражая человеческим движениям. Но Джентайла больше заинтересовали экраны на другом конце комнаты, где плавно двигались схематичные модели. Он спросил, что это. Инженеры ответили, что написали программное обеспечение для движений роботов. У Джентайла заблестели глаза. «Забудьте о роботах!» Он заменил «Как нам коммерциализировать роботов?» вопросом «Как нам коммерциализировать программное обеспечение?». Ответ привел к созданию нового метода более реалистичной анимации для видеоигр и мультфильмов[13].

Призыв обращать больше внимания на вопросы сам по себе вызов глубоко укоренившемуся убеждению, столь свойственному многим из нас. Мы склонны считать, что творческие идеи приходят в виде молниеносного озарения, возгласа «Эврика!» и что генерировать их по желанию невозможно. Мы совсем опускаем руки, будучи уверенными, что на великие открытия способны лишь великие умы вроде Эйнштейна. На самом деле мы можем гораздо больше, чем пассивно ждать вдохновения и надеяться. Мы можем – и должны – делать гораздо больше.

Безусловно, было бы непрофессионально с моей стороны заявлять, что никто до меня не говорил о развитии навыка задавать вопросы. Эти исследования ведутся уже не один десяток лет и начались, что неудивительно, в сфере образования. Возможно, вы слышали о таксономии Блума – методе, выделяющем шесть уровней сложности вопросов и задач в зависимости от того, как и какие когнитивные способности учащегося задействуются: от простого распознавания или припоминания факта до гораздо более сложных процессов анализа, синтеза и суждения. Бенджамин Блум, специалист по психологии методов обучения, опубликовал свою таксономию больше шестидесяти лет назад, в 1956 году, и с тех пор многие теоретики педагогической науки отметили, что хорошие вопросы задействуют более сложные когнитивные способности. В последние десятилетия этой темой занялись и специалисты из других областей, уже не ограничиваясь школьной системой. Так, мой коллега по MIT Эдгар Шейн рассматривает ее применительно к взаимодействию на работе и призывает руководителей учиться искусству задавать вопросы не только ради получения информации, но и для формирования отношений, основанных на взаимном любопытстве и заинтересованности[14].

Эти исследования еще далеки от завершения, и их результат не набор готовых шаблонов или схем для формулировки хороших вопросов, а множество идей и методик, которые показали свою эффективность в различных ситуациях. В более широком смысле эта работа способствует распространению фундаментального представления о том, что умение задавать вопросы может развить в себе любой, кто приложит целенаправленные усилия. Понимая, на что способны вопросы, и осознавая, как важно научиться лучше их задавать, вы оказываетесь перед критически важным выбором. Вы можете спросить себя: что я делаю сегодня, завтра и послезавтра, чтобы в моей работе и в моем мире появлялись более продуктивные вопросы?

Вопрос вопросу рознь

Одна из сквозных тем в каждом исследовании, посвященном искусству задавать вопросы, – не все вопросы равны. Развивать умение задавать вопросы не означает чаще ставить вопросы перед собой или окружающими. Есть разные виды вопросов, и в то время как одни вдохновляют или учат, другие оказываются, безусловно, токсичными.

Таксономия Блума предлагает один из возможных подходов к качественным различиям между вопросами – в зависимости от мыслительных процессов, которые требуются для поиска ответа. Например, чтобы решить задачу, задействуются более сложные процессы, чем чтобы просто вспомнить известный вам факт.

Роберт Пейт и Невилл Бремер предлагают другую классификацию: они делят вопросы на конвергентные и дивергентные. Конвергентные вопросы предполагают один правильный ответ, который в учебной ситуации заранее известен учителю. Подобные закрытые вопросы («Какова среднегодовая температура на Гавайских островах?») служат для проверки знаний или умения логически вывести ответ. Дивергентные же вопросы допускают несколько разных ответов («Как общество должно действовать в связи с изменением климата?»). Такие открытые вопросы стимулируют более творческое мышление[15].

Хотя «открытый» звучит лучше, чем «закрытый», а «сложные мыслительные процессы» – умнее, чем «простое мышление», упомянутые системы классификации вопросов не означают, что одни заведомо лучше других. Авторы этих классификаций подчеркивают, что в зависимости от поставленной цели у каждой разновидности свое применение. Но допустим, что цель у нас есть: прийти к новаторским идеям, исследуя «неизвестные неизвестные». Более того, мы убеждены, что миру требуется намного больше людей, ставящих себе такую цель. В таком случае мы знаем, вопросы какого типа будут для нас полезнее: те, что стимулируют воображение, чтобы способствовать изменениям к лучшему.

В то же время продуктивность вопроса зависит еще и от посыла, с которым его задают. Возьмем для примера вопрос, который, по словам главного дизайнера Apple Джони Айва, Стив Джобс задавал ему «практически каждый день». Айв всегда отмечал способность Джобса сохранять полную сосредоточенность на задаче, где от его внимания зависело очень многое. Однажды Айв сказал Джобсу, что восхищается этим его умением, и признался, что ему самому это не удается. Судя по всему, Джобс увидел в этой ситуации возможность для развития сотрудника и взялся методично решать эту задачу: каждый день при встрече, рассказывает Айв, Джобс старался помочь ему сосредоточиться, спрашивая: «Сколько раз сегодня ты сказал “нет”?»[16]

Вопрос замечательный сам по себе, поскольку он заставляет взглянуть на ситуацию под другим углом: проблема с концентрацией внимания не в том, как сосредоточиться, а в том, как избавиться от отвлекающих факторов. Один и тот же вопрос изо дня в день рано или поздно мог бы вызвать раздражение, но у Айва такой реакции не было – Джобс действительно хотел ему помочь. Один и тот же вопрос в одних руках – проявление заботы, а в других – оружие.

Для меня лучшие вопросы – те, о которых пойдет речь в этой книге, вопросы-катализаторы. Это вопросы, устраняющие преграды (а преградами для появления идей обычно выступают ошибочные убеждения) и направляющие энергию в новое, более продуктивное русло. Давайте подробнее рассмотрим, как это происходит.

Хорошие вопросы борются с ненужными убеждениями

Некоторым вопросам удается разрушить преграды, не дающие решать проблемы: они устраняют «данности» в рассуждениях и тем самым открывают прежде недоступные направления для поиска решений. Это явление называют рефреймингом – условно говоря, переосмыслением.

Тина Силиг, преподаватель Стэнфордского университета и автор нескольких книг о творческом и новаторском мышлении, – большой поклонник рефрейминга. Она отмечает: «Любой вопрос – это каркас, на котором строятся ответы… И когда вы меняете вопрос, заметно изменяется и спектр ответов, которые вы можете получить». Силиг цитирует высказывание, которое часто приписывают Эйнштейну: «Если бы мне дали час на решение задачи, от которой зависела бы моя жизнь, то 55 минут я бы потратил на то, чтобы точно сформулировать вопрос. А для того чтобы ответить на правильно поставленный вопрос, мне нужно не больше пяти минут». Она предлагает упражнение для рефрейминга: представьте человека, который совершенно не похож на вас, и предположите, как он воспринял бы ситуацию, в которой вы находитесь. Истолкует ли ее ребенок так же, как вы, взрослый человек? А если представить себе, к примеру, иностранца, воспитанного в совсем других традициях?[17]

В Alphabet, холдинге, владеющем компанией Google, есть филиал, занимающийся «полетами на Луну» – поиском смелых решений для масштабных задач. Этот филиал, ранее известный как Google X, теперь называется просто X и сосредоточен, как говорит один из его руководителей, Фил Уотсон, на «вечных задачах планетарного масштаба», которые благодаря новым технологическим возможностям удается решать значительно успешнее. Одна из таких задач, например, связана с транспортом: инициатива Alphabet по разработке автомобилей без водителя началась именно в отделе X, а затем образовалась самостоятельная компания, Waymo. Так же, с проекта в X, начиналась компания Loon, которая с помощью базовых станций, поднятых в воздух стратосферными аэростатами, стремится обеспечить доступом к интернету самые отдаленные уголки Земли. Любой проект начинается с попытки точно определить проблемное место и сформулировать задачу – и только потом начинаются поиски решения. По словам Уотсона, руководитель инновационного крыла Alphabet Астро Теллер постоянно напоминает своим сотрудникам: «Начинать надо с самой сложной части задачи». А это, конечно, порождает вопросы: ведь когда решение существует только в воображении, трудно предугадать, где возникнут основные сложности.

Но сотрудники X поняли, что на самом деле все мы склонны отдавать приоритет той части работы, которая требует меньших усилий. Такие попытки стоит отфильтровывать в самом начале. В X приводят забавный пример: если задача в том, чтобы обезьянка сидела наверху столба и декламировала Шекспира, обычная команда тут же бросится обтесывать и устанавливать столб. Эта часть задачи понятна и легко осуществима, а ее решение представляется большим шагом на пути к результату. Но любому ясно, что самое сложное – это обучить обезьянку, и если окажется, что это невозможно, то затраты времени на другие части решения будут напрасными. Чтобы не забывать, на чем следует сосредоточиться, сотрудники X в рабочей переписке пользуются хештегом #monkeyfirst – «первым делом обезьянка».

Специалистам по когнитивной психологии известно, что по ряду глубинных причин человек предпочитает придерживаться комфортных шаблонов мышления и, как правило, даже не пытается их разорвать, если только ситуация не становится невыносимой. Более того, в группах эта склонность еще возрастает. Так, социолог Амитай Этциони, приводя доводы в пользу мнения, что социальная идентичность и личность в основном формируются взаимоотношениями в сообществе, отмечает, что мы цепляемся за «стабильное знание», не давая «трансформирующему знанию» расшатать фундаментальные убеждения нашей системы ценностей. Если мы приумножаем только «стабильное знание», то имеем дело лишь с второстепенными убеждениями, а основополагающие принимаем как данность. Ставить под вопрос основы нашей системы знаний означает – для большинства из нас в подавляющем числе случаев – слишком сильно раскачивать лодку. Этциони пишет: «Как только достигнут консенсус относительно базового мировоззрения, стратегической доктрины и представлений о себе и окружающих, власти становится политически, экономически и психологически невыгодно менять эти убеждения. В результате такие убеждения становятся “священными”, и приумножение знания ограничивается их рамками»[18]. Статус-кво закрепляется.

Но оказывается, что вопросы – наиболее действенный способ пробиться через стену, преграждающую путь к переосмыслению ценностей. Вопросы мягко и постепенно проделывают брешь, приоткрывая территорию неприкосновенного, и побуждают нас – каждого в отдельности и сообщество в целом – пересматривать свои фундаментальные убеждения. Об этом и любимое выражение Илона Маска, почерпнутое из классической философии, – «мыслить началами». Когда Tesla несколько лет назад оказалась на вершине списка самых инновационных компаний Forbes, я вместе с составителями этого ежегодного рейтинга побеседовал с Маском о его способности придумывать неожиданный подход к масштабным проблемам.

«Мыслить началами», объяснил Маск, значит отсекать все, что необоснованно принимается как данность, до тех пор, пока не останется только непротиворечивая истина. Вот с этой точки и стоит начинать обдумывать свою задачу. Маск привел простой пример из автомобильной индустрии, в которой работает Tesla. «Зачем принимать как данность, что установка легких алюминиевых дисков должна удорожать автомобиль Tesla на 500 долларов за каждое колесо? Это странно, потому что литой алюминий стоит каких-то два доллара за фунт. Колесо весит 25 фунтов, получаем 50 долларов. Понятно, что есть затраты на производство; удвоим сумму, получается 100 долларов. Нет, не может колесо стоить 500». Маск прекрасно понимает, что обычно люди не настолько сильно сопротивляются информации, которую им преподносят как данность. Они «скорее скажут: “Итак, мы посмотрели, сколько в среднем платят за колеса, получается от 300 до 600 долларов. Так что наша цена в 500 долларов вполне сюда укладывается”. Но это же значит, что остальные тоже переплачивают!» «Мыслить началами» применительно к конкретной задаче, подытоживает Маск, значит «получить в сухом остатке фундаментальные истины для конкретной области деятельности, отвечающие на вопрос: “В истинности чего мы уверены?” То, в чем вы глубоко уверены, и окажется фундаментальной истиной, вашей базовой аксиомой, которая ложится в основу дальнейшего мышления».

Этот пример показывает, что переосмыслить ситуацию практически всегда означает мыслить шире – освободить пространство для новых вопросов, которое прежде было до той или иной степени ограничено. В таком же ключе рассуждает и мой коллега Клейтон Кристенсен, когда советует представителям инновационных компаний сконцентрироваться на задаче, которую решают их товары или услуги[19]. Например, производитель автомобилей рискует попасть в ловушку с вопросом «Как сделать наши автомобили лучше?». Нужно смотреть на задачу шире и помнить о том, что машина – это всего лишь одно из возможных решений, которое клиент «заказывает» для своей задачи – попасть в нужное место. Но стоит поставить вопрос «Как нам лучше перевозить клиента?» – и концепция инноваций в ассортименте компании сразу становится намного шире.

Хорошие вопросы увлекают и заряжают энергией

Малкольм Гладуэлл, один из лучших ораторов современности, на первых же страницах бестселлера «Гении и аутсайдеры»[20] приглашает читателя в путешествие, полное открытий.

Что больше всего интересует нас в успешных людях? Мы хотим знать, что они собой представляют: какой у них характер, насколько они образованны, какой образ жизни ведут, какими талантами наделила их природа. По нашему убеждению, именно личностные качества помогают этим людям подняться на вершину успеха.

…Однако своей книгой «Гении и аутсайдеры» я хочу доказать, что не стоит сводить причины успеха исключительно к личностным особенностям. Они не объясняют истинной природы выдающихся достижений и не дают ответа на ключевой вопрос: что отличает особенных людей от всех остальных? По моему мнению, правильнее было бы интересоваться вовсе не их личными качествами. Откуда эти люди взялись? В каких условиях прошло их детство? Где они росли?[21]

Обратите внимание: Гладуэлл, по сути, начинает книгу с того, что предлагает: «Давайте иначе поставим вопрос». И тем самым сразу притягивает внимание читателей. Автор говорит: вы всегда смотрели на этот интересный для вас вопрос только с одной стороны, а на самом деле стоит взглянуть на него с другой. И он знает, как отреагирует читатель: «О, любопытно. Посмотрю-ка, как дальше пойдет». И это вторая характеристика той разновидности вопросов, которые я стараюсь поощрять. Они вызывают интерес и стимулируют творческое мышление. Они высвобождают энергию и направляют ее по новому пути, где открывается потенциал для альтернативных решений.

Великие идеи сами по себе практически бесполезны. Они обретают способность менять мир, только когда кто-то воплощает их в действительность. А чтобы идея обернулась реальными переменами, почти всегда нужно много работать. И как правило, один человек с такой работой не справится – не хватит ни времени, ни навыков. Для больших перемен – даже в собственной жизни – нужно увлекать и задействовать других людей.