Восхождение по спирали. Теория и практика реформирования организаций Розин Марк
Среди всех регламентов особое место занимают три:
стандарт оплаты труда – исключительно важный элемент унификации, который помогает стирать индивидуальность и снижает значимость руководителя (не начальник должен решать, сколько платить работнику, а система). В правилах оплаты труда мало премиальных элементов и много штрафных;
стандарт закупок – главный инструмент борьбы со злоупотреблениями;
стандарт охраны труда и промышленной безопасности (для производства).
Обосновывая эффективность этой модели, многочисленные сторонники организации Правил обычно приводят следующие аргументы.
1. Такая организация не нуждается в звездах, которые встречаются редко и обычно бывают весьма капризными. Здесь можно получить хороший результат, используя людей со средними способностями.
Должен признаться, что это очень мощный аргумент в пользу культуры Правил. Организации Силы держатся на ярких, харизматичных лидерах. А если их не удалось найти? А если и удалось, то как ими управлять с учетом их непростого характера? Сплошные сложности… Набрать же людей низкой и средней квалификации, в том числе немотивированных, и с помощью стандартов и наказаний добиться от них средне-приемлемого результата – это то, на что способна организация Правил.
2. Стандартизованная конструкция чрезвычайно устойчива и легко воспроизводится, поскольку не зависит от конкретных людей: поменял сотрудников – ничего не изменилось.
Однажды я получил очень интересный запрос от собственника бизнеса – яркого представителя культуры Правил. Он сказал: «Я хочу иметь пачку документов. Такую, чтобы, если все сотрудники встанут со своих рабочих мест, выйдут и больше не вернутся, бизнес мог функционировать дальше. Должны быть описаны профили требований к каждой должности, чтобы нужных людей можно было очень быстро набрать. Должна быть задокументирована деятельность на каждом рабочем месте: новый сотрудник пришел, сел за стол, открыл инструкцию – и в точности понял, что ему делать. Должны ежедневно фиксироваться все результаты работы сотрудника, чтобы новый сотрудник, не задавая вопросов, смог продолжить работать с того места, на котором остановился ушедший». Фантасмагорическая идея: в один прекрасный день все сотрудники исчезают, через неделю набран новый штат, который приходит в тот же офис, садится на те же рабочие места, – и работа без запинки продолжается. Зачем это было нужно собственнику? Никакого логичного объяснения он так и не предложил, но был абсолютно убежден, что это необходимо. Проект не получился: возможности стандартизации не безграничны. Но я запомнил этот кейс как пример доведенной до логического конца мечты регулярного менеджера.
3. Только стандартный бизнес можно масштабировать.
Это правда. Единственный способ для торговой сети открывать сотни магазинов в год – предельно стандартизовать их деятельность.
Очевидны и минусы организации Правил:
Высокий риск обюрократиться, когда бумага заменяет собой результат. В неэффективных организациях Правил огромное число людей занято производством отчетности и других бумаг, которые не приводят ни к какому результату.
Ригидность, низкая скорость принятия решения. В правилах невозможно предусмотреть все реальные ситуации, а полномочий принимать решения «на месте» у менеджеров нет.
Плохое соответствие местным условиям. Это оборотная сторона стандартизации: мы перестаем «попадать» в конкретные потребности и не можем учесть контекст.
Потеря мотивации работников, отсутствие инициативы.
Успех
Этот тип организации лучше всего описывается через аналогию со спортом. Представьте себе, что вы присоединились к группе альпинистов, которая ближайшим летом собирается покорить Эльбрус. Ежедневные многочасовые забеги, время прохождения дистанции фиксируется, каждый день нужно пробежать быстрее, чем в предыдущий. Сначала вы бежите 10 км, потом 15, затем пробегаете полумарафон. Члены группы доброжелательны, поддерживают друг друга, очень радуются взаимным успехам, но, безусловно, развит и соревновательный дух: каждый стремится попасть сначала в пятерку, а потом в тройку самых быстрых, мечта – пройти полумарафон быстрее всех.
Конечно, есть обучение и всем необходимым навыкам: страховка ледорубом, работа с веревками, хождение в кошках, теория альпинизма. Много времени посвящается планированию маршрута. Никто не собирается штурмовать вершину в режиме подвига, рассчитывая на сверхмотивацию и удачу, – напротив: анализируются все отчеты о прежних восхождениях, маршрут просчитывается по часам, а где-то и по минутам, планируются запасные дни на случай непогоды.
Закупается и тщательно подгоняется все оборудование. Здесь, опять же, никакой импровизации – все должно быть готово заранее. Та же история и с едой: она рассчитывается на каждый день и на каждый прием пищи. Столь же тщательно собирается аптечка.
По многу часов вы тренируетесь, учитесь, готовитесь к маршруту, а когда работа заканчивается, весело пьете чай, болтаете, иногда смотрите фильмы про восхождение.
Альпинистский клуб, к которому относится ваша группа, создан на базе МГУ. Вы знаете, что в этот же сезон покорять Эльбрус пойдут альпинисты и других университетских альпклубов. Проводится межвузовский турнир, судьи измеряют скорость восхождения и оценивают технику. Соревновательный азарт бьет через край: вы часто обсуждаете, что хотите занять первое место. Как-то один из участников, Сергей, немного стесняясь, предлагает за недельку до выхода попить стимулятор для лучшей физической формы (известно, что допинг-проб не предусмотрено), но вся группа дружно встает на дыбы – и Сергей пристыженно умолкает. Вы собираетесь победить честно и никакой допинг принимать не намерены!
Когда другой клуб просит вас поделиться метками для карт, вы охотно выполняете просьбу, и у вас даже сомнений не возникает: соревнование соревнованием, но это же не повод скрывать информацию!
Возглавляет вашу группу Константин – знающий и умелый альпинист, который имеет опыт восхождения на семитысячники, а на Эльбрус поднимался несколько раз. Его уважают, его указания беспрекословно выполняют, но при этом называют его на «ты» и нисколько не боятся. Наблюдая за дружеским общением вечером после тренировок, внешний наблюдатель не всегда поймет, кто тут главный. Один раз Константин говорит группе, что хочет пойти в самодельных кошках, которые сам когда-то сделал, но группа высказывается против (не нужно рисковать, используя оборудование, которые не прошло стандартные испытания) – и Константин подчиняется.
Роли всех членов команды четко распределены: один – завхоз, он планирует режим питания и закупает еду; другой отвечает за снаряжение; Сергей – врач; вам поручено купить билеты.
Настает день вылета. Все чувствуют невероятный азарт и возбуждение: приближается миг, к которомугруппа готовилась целый год. Однако на месте все идет не так, как вы рассчитывали: сначала заболевает Коля, а потом оказывается, что заранее забронированные места в Приюте-11 (стартовой точке для восхождения) почему-то заняты. Тем не менее группа не теряет боевой дух. Колю отправляют вниз лечиться (он просит разрешения остаться, но все против: бессмысленный героизм никому не нужен). Рядом с Приютом-11 разбивают палаточный лагерь. Ужин готовить на сильном ветру очень трудно, но команда прекрасно справляется.
Вы ждете погоды. Через три дня ветер унимается, снегопад стихает – и две группы из других вузов отправляются на восхождение. Результат: дошли до вершины за 6 часов 45 минут (первая) и 6 часов 10 минут (вторая). Вечером ваша команда собирается, чтобы обсудить дальнейшие шаги. Константин принимает решение: завтра выходим, цель – подняться за 5 часов 59 минут, чтобы превзойти соперников.
Выход запланирован на два часа утра. Всю ночь вы не спите – готовитесь, перепроверяете оборудование, в сотый раз смотрите на карту. В час тридцать ночи ветер довольно сильный, но прогноз хороший. Константин отдает приказ на штурм.
Выходите минута в минуту по плану. Одновременно с вами стартуют еще три группы. Сильный встречный ветер замедляет движение, мерзнут не закрытые маской части лица. К 5:17 вы поднимаетесь на седловину. Начинается самое трудное – штурм восточной вершины, а вы уже устали… Ветер (вопреки прогнозу) усиливается. На морозе негнущимися пальцами вы застегиваете кошки – и вперед. Ветер сильно мешает. Каждый помнит цель: 5 часов 59 минут – и потому Константин сокращает привалы до пяти минут. Чувствуется высота: ноги чугунные, пульс 150. Страшно посадить сердце. Страшно сорваться вниз. Вы напрягаете все силы и лезете вверх. Ближе к вершине ветер стихает – вы ускоряетесь, хотя начинаются самые сложные с технической точки зрения скально-ледовые куски, а сил уже почти не осталось.
- Мы рубим ступени… Ни шагу назад!
- И от напряженья колени дрожат,
- И сердце готово к вершине бежать из груди.
Еще час, еще несколько минут – и вот вы на вершине! Несмотря на ветер, вы поднялись за 5 часов 57 минут! Остальные группы, которые вышли вместе с вами, – позади.
- Весь мир на ладони – ты счастлив и нем
- И только немного завидуешь тем,
- Другим – у которых вершина еще впереди.
Вечером после спуска вы празднуете победу и решаете на следующий год идти на Хан-Тенгри (семитысячник), а еще через год – покорить Эверест.
В этом рассказе есть все важнейшие характеристики того типа организации, которую мы будем называть организацией Успеха.
Вся деятельность подчинена главной цели, у которой есть три важнейшие характеристики. Во-первых, цель ясна и измерима. Во-вторых, она очень трудна – на грани ваших возможностей. И в-третьих (по порядку, но вовсе не по важности), цель красива: не просто сложный поход, не просто штурм вершины, а покорение высшей точки Европы.
Соревновательный дух. Группа (компания) соревнуется с другой группой (компанией), есть конкурентные отношения и внутри группы – но это соревнование друзей, как в спортивном поединке: соперники пожимают друг другу руки перед схваткой и обнимаются после. Информация открыта, ею делятся друг с другом.
Борьба идет за первое место. Это своего рода «символ веры» для культуры Успеха: вы должны оказаться первым среди групп, влезть на самую высокую вершину (пусть для начала самую высокую не в мире, а в какой-то части света).
Есть четкие, подробно прописанные правила соревнования. Никому не придет в голову их нарушать, а если кому-то и придет – он встретит всеобщее безусловное осуждение.
Много рейтингов и цифр: все считается, все учитывается (скорость, вес, технические навыки), все стремятся попасть на высшие позиции в рейтинге.
У каждого своя четко определенная роль, свои обязанности.
Большое значение придается обучению и прочей подготовке.
Есть однозначная иерархия – всем понятно, кто главный, кто отдает команды и принимает решения, но при этом дистанция власти небольшая: с командиром можно спорить, пока решение не принято, и можно даже дружить.
Движение к цели происходит планомерно: все заранее просчитывается, чтобы минимизировать влияние непредвиденных обстоятельств и импровизацию.
Выделим внутренние ценности – убеждения, лежащие в основе этой культуры:
1. Жизнь осмысленна только тогда, когда мы стремимся к большим целям – по-настоящему большим и крутым.
2. Цель не оправдывает средства: больших целей можно и нужно достигать только разрешенными, корректными, этичными средствами. (Нельзя, например, выполнять амбициозный производственный план ценой нарушения техники безопасности.)
3. Наша жизнь – это соревнование, в котором надо быть лучшим, занимать первые места.
4. Человек должен постоянно развиваться: сегодня уметь больше, чем вчера, завтра – больше, чем сегодня.
5. Мир можно просчитать. Чем лучше подготовился, чем тщательнее спланировал, тем больше шансов достичь цели.
Культурологически это ценности буржуазии. Напрашивается цепочка исторических аналогий: патриархальная община – это Принадлежность, феодальные княжества, воюющие друг с другом, – Сила, феодальное централизованное государство – Правила, а капитализм приносит культуру Успеха.
Интересно взглянуть на этот тип культуры и глазами психолога. Организация Успеха держится на людях особого типа, у которых ведущей является мотивация достижений, – мы можем назвать их достиженцами. Их психология хорошо описана – для нее характерны несколько ключевых моментов:
1. Цель для достиженца самоценна. Он не задается вопросом о том, зачем нужно быть первым, цель – безусловный магнит, организующий всю его деятельность.
2. Трудности мобилизуют достиженца. Сталкиваясь с трудностями, он не только не опускает руки, а, напротив, наращивает усилия. Достиженцы – целеустремленные, волевые люди, готовые преодолевать трудности.
3. Самое интересное: достигнутая цель обесценивается – достиженец теряет к ней интерес. Оказавшись на вершине, он хочет попасть на следующую, более высокую вершину. В этом смысле достиженцы несчастны: они никогда не могут отдохнуть и получить удовольствие, насладившись сделанным, они всегда в погоне за очередной целью. Строки Владимира Высоцкого про зависть к тем, у кого «вершина еще впереди», очень точны.
Этот тип организации многие десятилетия воспринимался как идеал бизнес-эффективности:
высокая управляемость (главное – поставить цель);
колоссальная целеустремленность людей;
при этом – ясная дисциплина и иерархия;
готовность людей учиться, совершенствовать свои навыки;
постоянная неудовлетворенность достигнутым: организация Успеха никогда не останавливается в своем развитии, всегда стремится к новым бизнес-свершениям.
Здесь сочетаются сильные стороны и культуры Силы (такая же драйвовость), и культуры Правил (та же точность, централизованность, способность к регулярному управлению). Если вернуться к военной метафоре, то Сила – это партизанские отряды, Правила – централизованная дисциплинированная армия, а Успех – элитное подразделение, готовое к спецоперациям. Такая культура выглядит бесспорным идеалом для бизнеса. И все же при всей невероятной эффективности культуры Успеха за последнее десятилетие стало понятно, что есть у нее с точки зрения бизнеса и минусы. Они сводятся к трем основным:
1. В погоне за первым местом и великими достижениями компании Успеха игнорируют многие «побочные» возможности, которые не ведут к цели прямо сейчас, но полезны в долгосрочной перспективе. Развивая альпинистскую аналогию, представим себе, что какой-то человек из группы начнет экспериментировать с добавками к еде (витаминами иминералами), пользуясь древними китайскими книгами. Он вряд ли найдет поддержку в группе: полезный результат, если вообще будет, покажется слишком отдаленным: «Мы в этом году хотим покорить Эльбрус – давайте сфокусируемся на цели и не будем отвлекаться на древние китайские глупости». За счет своего фокуса на цели культура Успеха может блокировать экспериментаторство, движимое человеческим любопытством, но столь нужное для инноваций с отложенным эффектом.
2. Соревновательность (даже по цивилизованным правилам) осложняет кооперацию. Представьте себе, что два альпиниста из разных клубов вместе придумают идею горного похода без восхождений – ради красивых фотографий – и объявят в своих клубах, что не пойдут на Эльбрус, а объединятся ради какого-то иного дела. Ни один из клубов это не поддержит: все-таки в культуре Успеха каждый участник команды обязан прежде всего помогать своим и работать на поставленную цель, проявляя по отношению к конкурентам лишь умеренную кооперативность. Проектные форматы, временные рабочие группы, партнерство с конкурентами по рынку в культуре Успеха приживаются плохо.