Управление жизненным циклом компании. Как организации растут, развиваются и умирают и что с этим делать Адизес Ицхак
«Он не понимает, как работает компания»,
«Он разрушает все, что мы создали».
И, наконец, завершающий удар: «Он делает все не так, как делали вы».
Кого поддержит основатель в этой ситуации? Нового руководителя? Скорее всего, нет. Поэтому новый человек оказывается вынужденным брать на работу своих людей для того, чтобы обойти «стариков» организации. Итак, позиции сторон определяются, и борьба между ними ведется преимущественно методами партизанской войны. Такие антагонистические группировки способствуют созданию организационной культуры «наши против не наших»[51].
Некоторые приглашенные руководители пытаются внедрить новые системы материального стимулирования, предусматривающие отказ от фаворитизма в пользу вознаграждения в зависимости от реальных результатов труда. Такие системы вызывают недовольство старожилов организации, не желающих терять свои привилегии. Новые руководители нередко пересматривают должностные обязанности и перераспределяют ответственность работников. Это также может спровоцировать атаки старожилов, озабоченных сохранением своей власти. Таким образом, новые менеджеры сталкиваются с оппозицией везде, куда они обращают свой взгляд.
Однако в большинстве компаний главным источником проблем является сам основатель, который и нанимает профессионального менеджера. Именно основатель определяет приоритеты для новых проектов и продуктов, и, как обычно, лежащие в их основе идеи никогда полностью не планируются и не формулируются. От нового менеджера требуют составления бюджета, что отнимает у него уйму времени. Возможно, что этот бюджет оказывается первым, полученным организацией к положенному сроку, но те виды деятельности, которые основатель собирается или уже начал осуществлять, не успевают найти в нем отражения. Основатель меняет свои намерения быстрее, чем может изменить бюджет профессиональный менеджер. Основатель первым нарушает введенные новым менеджером правила и процедуры.
Старожилы внимательно следят за «игрой». Когда основатель в первый раз дает пример нарушения правил, они решают, что профессиональный менеджер – это «хромая утка» и что нарушать можно все новые правила без исключения. Отгадайте, кого после этого вызовут на ковер? Отгадайте, кому придется объяснять, почему не соблюдаются новый бюджет и новые требования? Разумеется, новому менеджеру. Этого будет достаточно для того, чтобы менеджер разработал строгие меры наказания нарушителей и таким образом вызвал прочную нелюбовь основателя и его приближенных. Менеджер оказывается в безвыходном положении и спрашивает себя, для чего он вообще принял это предложение. Он чувствует себя обессиленным, вызывающим неприязнь окружающих и понимает, что никто не оценил его попытки внести вклад в совершенствование организации.
В некоторых компаниях мы наблюдаем противоположный синдром, возникающий, когда их лидеры-предприниматели понимают, что они не могут больше управлять своими компаниями, «сидя на заднем сиденье». Об этом им заявляют их профессиональные менеджеры. Советы директоров также рекомендуют им уйти и не мешать развитию компании. Даже некоторые работники недвусмысленно намекают на абсолютную необходимость смены руководства.
В итоге основатели слагают с себя управленческие полномочия. Они отказываются от своей власти. Но в компаниях, построенных с учетом предпочтений их основателей, отсутствуют структуры для решения задач и официально утвержденные системы управления. Поскольку эти компании не имеют алгоритмов принятия решений или корректировки курса, то их новые менеджеры фактически получают карт-бланш. Я наблюдал ситуации, когда новым менеджерам приходилось испытывать все прелести шопинга: покупать компьютеры, нанимать консультантов, назначать руководителей и расходовать капитал – и все во имя получения средств контроля.
Хотя эти средства контроля необходимы, бюджет компании может не вынести такой расточительности. Профессиональные менеджеры привыкли заниматься контролем, а не торговать – и они часто тратят деньги на усиление контроля в компаниях, переживающих сокращение продаж. Основатели таких компаний испытывают в это время неподдельные мучения. Им кажется, что у них похитили взлелеянные ими создания. Их проклинают, если они вновь вовлекаются в процесс и возвращаются для управления «с заднего сиденья», но их проклинают и тогда, когда они отходят в сторону и наблюдают за тем, как гибнут их компании.
Мучения, связанные с развитием организации, достигшей этапа Юности, являются вполне реальными и часто довольно длительными.
Смена цели
Еще больше осложняет передачу власти то, что компании оказываются вынужденными менять свои цели[52].
Они должны переориентироваться с цели «чем больше, тем лучше» на цель «чем лучше, тем больше», то есть стремиться стать не сильнее, а умнее.
Если вы спросите лидеров компаний, достигших этапа «Давай-давай», как у них идут дела, то они ответят примерно следующее: «Прекрасно! Наш сбыт вырос на 35 %». Но если вы спросите их о прибыли, то они поведут себя более сдержанно: «Я точно не знаю. Спросите у бухгалтера». На этом этапе компании больше ориентируются на сбыт; при этом они считают, что чем больше объем продаж, тем выше их прибыли. Они управляют своими компаниями так, как будто прибыльность продаж все время остается неизменной. Однако такой подход может иметь для компании тяжелые последствия.
Многие фактически теряют деньги, когда их сбыт увеличивается. Когда суммируются прямые и косвенные затраты на сбыт, то часто оказывается, что компания несет убытки. Почему же этого никто не замечал раньше? Обычно это бывает потому, что компания, достигшая этапа «Давай-давай», имеет так много продуктов на таком большом количестве рынков и использует такое число специальных ценовых соглашений, что оказывается не в состоянии отслеживать всю текущую информацию. Бухгалтеры в конце концов все же подводят итоги – но примерно с шестимесячным опозданием.
Из-за такой неразберихи моральный климат начинает ухудшаться, и лучшие люди постепенно покидают организацию или проявляют все признаки готовности это сделать. Основатели, стремясь сохранить коллектив, пытаются купить преданность работников и предлагают им акции компании и/или участие в прибылях. Эти действия порождают новые проблемы: политические. В то время как в прошлом работники пытались контролировать поведение основателей, теперь они считают, что должны это делать. Ведь, в конце концов, теперь они владеют частью достигнутого результата, а основатель подвергает опасности их активы. Поэтому работники начинают противопоставлять себя основателю компании.
Участие в распределении прибыли ассоциируется с дополнительными проблемами. Для создания новых систем стимулирования организация должна разработать четкие схемы ответственности, структуру полномочий и информационные системы, позволяющие оценивать результаты каждого работника[53]. Без этого участие в прибылях превращается в случайную раздачу подарков, и если подарки имеют высокую стоимость, то это не обеспечивает ни прочной преданности, ни контроля текучести управленческих кадров. Такие подарки становятся похожими на взятку.
Хотя каждый хочет, чтобы компания двигалась вперед плавно, большинство людей резко реагируют на подобные организационные инициативы: «Мой отдел работает нормально. Займитесь сбытом – вот где полно проблем». Но для осуществления перехода необходимо, чтобы каждый участвовал в реорганизации; а чтобы реорганизация оказалась эффективной в долгосрочной перспективе, она должна основываться на доверии и уважении.
Чтобы переход оказался успешным, он должен миновать определенную последовательность этапов. Изменения требуют времени – длительных размышлений в тиши офиса и в стороне от линии огня, где разворачиваются основные события. Но лидеры компаний, вступивших в пору Юности, не хотят проводить рабочее время в офисе. В душе они остаются приверженцами активных действий. Они хотят провести реорганизацию при сохранении прежних темпов роста. Проблема существует, и им следует замедлить лихорадочный рост продаж для проведения необходимой систематизации. Типичное решение проблемы у таких лидеров выглядит следующим образом: «Прекрасно, мы проведем реорганизацию как можно быстрее». Поэтому они закупают компьютеры для ускорения процесса, который часто называют реинжинирингом. Но, не уделяя достаточного времени рассмотрению организационных нужд, они просто дополняют свое невежество мощью компьютеров. Теперь они имеют возможность делать ошибки еще быстрее.
Более того, в отсутствие структуры, ориентированной на задачу, – структуры, уточняющей обязанности и полномочия по принятию решений, – компьютер позволяет получить много данных и мало полезной информации. Под информацией я понимаю структурированные данные, на основе которых могут приниматься решения. На этапе Юности совершенно неясно, кто принимает решения в действительности. Поэтому, хотя компьютер и работает без перерыва, он выдает данные, а не информацию.
Много раз мне приходилось настаивать на том, чтобы мои клиенты отказывались от процессов компьютеризации или реинжиниринга, когда они разрабатывали их без соответствующей подготовки организационной структуры. Компьютеризация и реинжиниринг фактически были вредны для их компаний. Такие клиенты привязывали свои компании к определенным структурам, которые по сути были дисфункциональными. Они внедряли неправильные схемы распределения полномочий. Они узаконивали то, что было, а не перестраивали компоненты, позволяющие добиться успехов в будущем. Позднее, когда требовалось изменить структуру, это оказывалось невозможным. Компьютеризация и процесс инжиниринга должны быть изменены таким образом, чтобы учитывать особенности новой структуры, а поскольку организации необходимо перестраивать системы, которые уже подвергались реинжинирингу, то этот процесс требует таких финансовых затрат и душевных сил, что люди всячески избегают его. Если же такие попытки предпринимаются, то они сопровождаются бурными комментариями. Каждый считает нужным предупредить: «Компьютерные системы и бизнес-процессы не смогут с этим справиться». Подобно неправильно сросшейся кости, эта система также должна быть сломана прежде, чем сможет быть построена должным образом. Но кто же захочет терпеть такую боль?
Конечным результатом действия этих трех факторов – делегирования полномочий, изменений в руководстве и смены целей – является конфликт с большой буквы «К». Этот конфликт имеет несколько измерений и включает в себя конфликты между:
старожилами и новичками;
основателями и профессиональными менеджерами;
основателями и их компаниями;
корпоративными и индивидуальными целями.
Нормальное или патологическое развитие – Развод
Конфликты проявляются во фракционном поведении. Администрация и работники разбиваются на группировки – одна за, а другая против любого проекта, системы или индивида[54]. Конфликт и его тяжелые последствия приводят к росту числа увольнений, в особенности среди работников, склонных к предпринимательству.
«Все это вовсе не смешно»,
«Мы больше не занимаемся клиентами или продуктами»,
«Мы забыли, для чего мы здесь. Мы только непрерывно воюем».
Энергия, которая раньше направлялась исключительно на рынок или на продвижение услуг, теперь почти полностью перенаправлена внутрь компании (рис. 5.2). Люди тратят силы на внутренние стычки – регулярные конфликты, которые стимулируют активное распространение слухов или сами подпитываются этими слухами.
В компаниях, созданных партнерами или соучредителями, более креативные и склонные к риску партнеры могут восприниматься как угроза стабилизационным усилиям. Более устойчивые, лучше организованные партнеры-администраторы противодействуют своим креативным партнерам и стараются их выжить.
В компаниях, где предприниматели сохраняют контроль над ситуацией, они увольняют неугодного администратора, а затем и других, приходящих на его место.
Если компания контролируется внешним советом директоров, то его члены заключают альянс с профессиональным менеджером или лидером, ориентированным на административные методы управления. Когда это происходит, то появляются предпосылки для увольнения основателя-предпринимателя и назначения администратора на пост исполнительного директора компании.
Союз с администратором возникает тогда, когда совет директоров понимает, что борьба за власть идет не только между администратором и лидером-предпринимателем. Конфликт существует также между советом директоров и лидером-предпринимателем. Пока такой лидер действовал успешно, члены совета директоров не возражали, чтобы в действительности он имел ограниченные полномочия. Теперь же, когда результаты лидера-предпринимателя выглядят не так впечатляюще и последствия его ошибок оказывают на компанию негативное влияние, совет директоров требует себе права контроля. К тому моменту, когда совет директоров добивается назначения администратора на пост исполнительного директора или президента, он уже обладает той властью, которую хотел получить. И в отличие от лидера-предпринимателя новый президент компании готов признать этот факт.
Наиболее болезненный переход происходит тогда, когда партнерами лидера оказываются также члены его семьи – жена, родители, дети и другие родственники[55]. Когда приходится прибегать к помощи адвокатов, то тесные семейные узы рвутся, и близкие люди перестают разговаривать друг с другом. Семья Дарт владела издательством Crown. За два года до того, как в нем разразился конфликт, я предупреждал сына этой семьи Роберта, часто выступавшего оппонентом своего деспотичного отца, о том, что скоро они окажутся вовлечены в борьбу за контроль над компанией.
Другой наглядный пример дает нам сеть ресторанов Carl's Junior. Карл-старший создал компанию из ничего, посадив в совет директоров своих закадычных друзей. Он надеялся, что они всегда будут голосовать заодно с ним по любому вопросу. Однако, когда компания достигла этапа «Давай-давай», Карл-старший начал злоупотреблять своими управленческими полномочиями. Успех вскружил ему голову, и он разработал новую концепцию работы и использования недвижимости. При этом он стал тратить деньги компании так, как если бы они были его собственными. Они таковыми и были – но не все. Совет директоров забеспокоился. Он почувствовал свою ответственность за компанию. В результате вчерашние друзья превратились во врагов, и совет директоров стал готовить дворцовый переворот с целью смещения своего бывшего товарища. Я читал сообщения об этой истории в газетах и представлял себе, какие мучения испытывал Карл-старший, ведь против него восстало его собственное дитя.
Все подобные случаи предсказуемы. Но сумел ли я предсказать то, что случилось со мной?
Когда работа института наладилась, мне в голову пришла идея – открыть фешенебельный ресторан. Почему? А почему бы и нет? У меня не было проблем. Я работал успешно и имел необходимый опыт: я был консультантом многих сетей ресторанов. Почему бы не заставить мои знания поработать на благо моей собственной организации? Моей жене также понравилась эта идея. В помещении, которое я выбрал, было достаточно места для реализации ее давнишней мечты: открытия галереи современного искусства.
Но что я в действительности знал о ресторанах? Ничего. Я знал почти все об управлении сетями, в которых работали опытные руководители. Но понимал ли я, как контролировать расход вин и ликеров? Представлял ли себе, как бороться с мелкими кражами? Что я знал об обслуживании и о синхронизации процессов приготовления блюд с заказами посетителей?
«Итак, – скажете вы, – здесь все понятно. Необходимо нанять менеджера».
Но такой совет легче дать, чем принять. Моя жена выработала вкус к управлению предприятием с помощью обратной связи в режиме реального времени. А это требовало креативности и чувствительности – качеств, которыми она обладала в избытке. Но это требовало также и времени – много времени. Как насчет времени с восьми вечера до полуночи? «Но кому это надо?» – удивлялся я. К тому моменту мы были вовлечены в конфликт «ребенок или семья», который я описал в главе, посвященной этапу Младенчества. Наша мечта стала превращать нашу жизнь в кошмар. Нас спас наш четырехлетний ребенок. Он хотел чаще видеть свою мать, и поэтому семья победила.
Но, когда семья победила, мы вновь вернулись к вопросу о привлечении профессионального менеджера. Я знал, кто был нам нужен: человек, который бы управлял нашим рестораном как своим собственным. Нам требовался полицейский, который бы мог раскрывать мелкие кражи, психолог, способный сладить с амбициями шеф-поваров, театральный режиссер, умеющий создавать в заведении приятную атмосферу, директор по закупкам, следящий за тем, чтобы нас не обманывали поставщики, и специалист по работе с посетителями, умеющий обращаться со старыми леди, высказывания которых способны погубить репутацию ресторана. Другими словами, нам требовался очень разносторонний человек, реально способный заботиться о деле. Таким людям лучше быть владельцами бизнеса. Иначе говоря, для ресторана, подобного нашему, нам был нужен менеджер-собственник, а не просто наемный работник. Отгадайте, кого же я взял на работу? Члена команды с управленческими способностями, как рекомендуется в книгах? Разумеется, нет. (Неужели я читаю книги, которые сам же пишу?) Поэтому я пригласил человека, которым я восхищался, – полного идей и вовсе не ориентированного на осуществление контроля. Как и следовало ожидать, этот человек имел собственные идеи, и для согласования их с моими требовалось время, время и время.
Итак, мне пришлось заниматься разработкой меню и вопросами закупок баранины, рыбы и цыплят. Вы не удивитесь, узнав, что, пока я тратил столько времени на свой ресторан, я превратился в чайку для своего собственного института! В отчаянии я нанял для управления институтом профессионального менеджера. С этим человеком я знаком уже много лет и знаю, что стиль его работы хорошо дополняет мой. Я не сомневаюсь в нем, но могу ли я быть уверенным в том, что он разделяет мои взгляды на Институт Адизеса? Время покажет.
Трехмерный конфликт, описанный выше, – это нормальное явление в организации, вступившей в пору Юности. Патология возникает тогда, когда те, кто осуществляет формальный и неформальный контроль принятия решений в компании, начинают страдать от потери взаимного уважения и доверия[56]. Люди с предпринимательскими талантами перестают чувствовать возможность реализации новых идей и возможностей. «Почему, – спрашивают они, – мы должны заниматься всякой ерундой?» Они любили компанию, когда она была маленькой и гибкой. Теперь, когда она стала негибкой или политизированной, она перестала вызывать у них прежние чувства. Поэтому они покидают компанию. Но их уход может породить патологический феномен.
Утратив дух предпринимательства, обеспечивавший ей гибкость и знание внешней среды, которые, в свою очередь, формировали ее видение и внутренние движущие силы, компания начинает преждевременно стареть. Когда в системе работает большое число людей, она становится более эффективной, но теряет результативность. Прибыли могут расти, но сбыт через какое-то время стабилизируется или начинает снижаться. Такой результат, в зависимости от того, каково сокращение сбыта, необязательно оказывается негативным. The Organization Man («Человек-организация») – это поведенческая модель, и ее девиз звучит следующим образом: «Работай с системой и соблюдай правила»[57]. Я называю это состояние преждевременным Старением. Хотя организация сохраняет количество движения и энергию, приобретенные на этапе «Давай-давай», она никогда полностью не реализует свой потенциал; другими словами, никогда не достигает состояния Расцвета.
Если же компания создает эффективные управленческие системы и узаконивает новый стиль руководства (позднее в данной книге мы увидим, как это следует делать), то она переходит к следующему этапу своего развития – этапу Расцвета.
Проблемы этапа Юности
Глава 6
Расцвет
Что такое Расцвет? Это этап жизненного цикла, характеризующийся оптимальным балансом между самоконтролем и гибкостью (рис. 6.1).
В этой книге – в отличие от ее первого издания, где я обозначал Расцвет точкой на кривой жизненного цикла, – Расцвет охватывает целый участок этой кривой. Почему? Гибкость и самоконтроль взаимно исключают друг друга и находятся в постоянной «борьбе». Здесь не может быть состояния устойчивого равновесия[58]. Иногда организация характеризуется большей гибкостью, чем контролируемостью, а иногда она оказывается недостаточно гибкой. Но не ждите чуда, затаив дыхание. Подобно счастью и другим хорошим вещам в нашей жизни, Расцвет не может быть постоянным – если вы не поддерживаете это состояние, то оно проходит.
Будет ли и дальше компания переживать Расцвет или нет, зависит от того, что делает ее менеджмент для сохранения этого состояния. Компания не может просто достигнуть Расцвета, расслабиться и почивать на лаврах. Стимулируют ли ее менеджеры те действия, которые замедляют старение и поддерживают состояние Расцвета? Когда менеджмент становится слишком гибким и решения принимаются буквально с лету, то какие корректирующие действия он осуществляет?
Даже если вы находитесь на правильной дороге, то все равно с нее сойдете, если просто на ней сидите.
Неизвестный автор
Этап Расцвета состоит из двух фаз: наступление Расцвета (я также называю эту фазу Ранним расцветом) и Поздний расцвет (иногда я называю это фазой начала Заката). В действительности признаки нахождения организации в обеих фазах могут наблюдаться одновременно. Так как ни одна организация в любом случае не находится в какой-то одной точке жизненного цикла, то подобное смешение признаков может не иметь существенного значения. Это особенно справедливо для этапа Расцвета, так как гибкость и самоконтроль постоянно находятся в борьбе, периодически уступая друг другу доминирующее положение. Эта неопределенность создает трудности только с точки зрения способа представления материала. Хотя в действительности признаки Раннего расцвета и Позднего расцвета не являются взаимоисключающими или дискретными, я начну с рассмотрения Раннего расцвета, а описание Позднего расцвета будет дано в конце главы.
Ранний расцвет
Организации в фазе Раннего расцвета имеют следующие характеристики:
видение и ценности – «соответствие слов делам»;
институционализированный процесс управления;
контролируемая и развиваемая креативность;
согласованные цели;
сознательно выбранные фокус и приоритеты;
функциональные системы и организационные структуры;
предсказуемое превосходство;
рост сбыта и рост прибыльности;
организационная «плодовитость»;
внутри- и межорганизационная интеграция и связанность.
Видение и ценности
Принимайте изменения, но не выпускайте из рук ценности.
Неизвестный автор
Организация на этапе Расцвета не подвержена воздействию изменчивых желаний одного человека. В своей деятельности она руководствуется заявлением о миссии, в котором излагаются причины ее существования. Работники организации верят в важность того, что они делают. Они знают, кто является заинтересованными лицами организации и каковы их потребности. Видение может отражать желание стать мировым лидером в производстве товаров определенного ассортимента и обслуживать конкретную отрасль, сохраняя при этом верность таким ценностям, как социальная ответственность бизнеса. Одна компания, с которой нам довелось работать, имела сотни магазинов, ориентированных на людей с низкими доходами. Она держала в каждом магазине специального юриста, который бесплатно консультировал людей, не имевших денег на оплату услуг адвокатов. Цель компании заключалась не в привлечении большего числа покупателей. Она была искренним выражением намерения компании принести выгоды местным жителям, которых она обслуживала. Устойчивый рост является другой ценностью, направляющей поведение.
Расцвет организации имеет военную аналогию. Во время войны солдаты знают, что их миссия заключается в защите отечества. Они также знают, какого обращения с пленными вражескими солдатами от них ожидают, и придерживаются ценностей, не позволяющих им оставлять на поле боя своих раненых или убитых товарищей. Они знают что, почему и как.
Организации в пору своего Расцвета имеют сходство с самоактуализированными людьми: они знают, кем они являются и кем не являются и что они хотят делать в будущем.
Они обладают чувством цели и чувством того, что они будут и чего не будут делать. У них имеются внутренние ограничения, помогающие не растрачивать энергию впустую, потому что эти люди даже не рассматривают альтернативы, не вписывающиеся в определенные границы. Они целеустремленны, энергичны и предсказуемы.
Компании, которые хотят получить признание за высокое качество своей продукции, имеют в штате директоров по качеству. Но забота о качестве распространяется не только на производимые продукты. Компании работают также над сохранением ценностей своих организационных культур. Притом что воспитание приверженности этим ценностям и их защита не менее важны, чем обеспечение качества продукта. Решение этой задачи является даже более трудным. Когда организация достигает Расцвета, то обычно она назначает кого-то, кто бы отвечал за мониторинг и проверку своего видения и своих ценностей: действительно ли мы делаем то, что декларируем? Специалист, ответственный за решение этой задачи, разрабатывает также общественные проекты и вовлекает своих коллег в реализацию этих инициатив. Эти инициативы выходят далеко за рамки выделения денег на развитие искусств или на благотворительную деятельность. Они требуют больших затрат времени и искреннего человеческого участия. К числу организационных ценностей относятся: честность, открытость и ответственность перед нашим миром.
По мере продвижения по своему жизненному циклу организация, достигшая Расцвета, разрабатывает и совершенствует свое видение и свои ценности.
Видение и ценности таких компаний стимулируют их работников к активным действиям. У них появляется стремление к реализации своей миссии на практике, которая далеко выходит за рамки простого зарабатывания средств к существованию.
Здесь я хотел бы сделать важное предостережение.
Само по себе наличие видения и ценностей не обеспечивает Расцвета организации.
В своем выступлении перед членами Social Ventures Network в 1996 году я предостерегал социально ответственные организации от чрезмерного увлечения вопросами ценностей и культуры в ущерб реальной деловой практике. Таким компаниям труднее достичь Расцвета, чем тем, кто не озабочен своей социальной ответственностью: их идеология ставит перед ними слишком высокую планку, иногда порождая невыполнимые ожидания у работников. Если единственными «жрецами» культа этих ценностей являются сами основатели, то их организации с большей вероятностью попадут в Ловушку основателя. Ведь организация не только получает от этих лидеров предпринимательскую энергию, она нуждается также в том, чтобы они обеспечивали ей сосредоточенность на этих целях и заряженность на их достижение.
Таким образом, организациям требуются видение и ценности, но их наличие является необходимым, но недостаточным условием достижения Расцвета. Организациям нужны также структуры и процессы, которые освобождали бы лидеров от персонального принятия решений.
Узаконенный процесс управления
Для достижения Расцвета организациям необходимо, чтобы решения перестали приниматься влиятельными основателями или узкими группами заинтересованных менеджеров. Организациям требуется официально регламентировать процессы управления: люди должны знать и понимать, где и как принимаются решения. Каждой организации, достигшей Расцвета, необходима конституция, определяющая центры управления.
Устойчивые организации процветают благодаря наличию у них неписаных, но соблюдаемых на практике конституций.
Здесь наблюдается явная аналогия с британской системой управления. В этой стране нет официальной конституции, но каждый ее житель уважает действующие законы. Royal Dutch Shell управляется по такому принципу уже в течение многих лет. Ее работники знают, кто и как принимает решения, кому, когда и какие документы должны направляться. И они могут достаточно точно предсказать, сколько времени пройдет прежде, чем они получат ответы на свои запросы. Здесь присутствует традиция и хорошо отрепетированный процесс. Но, поскольку этот процесс не может поспеть за нашей быстро развивающейся глобальной экономикой, компания вынуждена изменяться. Осуществление такого изменения, требующего написания новой конституции и введения ее в жизнь, не менее трудно, чем переход от одной политической системы к другой.
Организации, испытывающие недостаток традиций, вынуждены составлять конституции. Я помогал в этом деле многим организациям. Конституция должна начинаться с объяснения, почему существует данный документ. Зате она должна определять формы принятия решений, включая и условия допуска на каждый из них, их полномочия и требования к ним (единогласное одобрение, поддержка большинства, одобрение председателя и т. д.). Некоторые конституции даже предусматривают возможность подачи апелляции. И поскольку конституция всегда должна адаптироваться к новым условиям, в ней необходимо четко регламентировать процедуры внесения поправок.
Конституция устраняет неопределенности в процессе принятия решений. Так как конституция обычно предоставляет право вето высшему исполнительному лицу, она также гарантирует лидерам организации, что решения не будут выходить из-под их контроля. До тех пор пока не возникает необходимость наложения вето, лидеры могут наблюдать открытый процесс принятия решений. Следует отметить, что во всех компаниях, в которых я занимался разработкой конституции, ни один руководитель не применял право вето для подавления инициативы органа, принимающего решения. Никогда. Поскольку конституции делают процесс принятия решений открытым, то руководители компаний могут начинать принимать в нем участие задолго до того, как у них возникнет причина воспользоваться правом вето.
Конституция организации также регламентирует порядок проведения собраний, определения их повестки дня и предварительного ознакомления с ней всех желающих. Я считаю, что конституция должна запрещать любому лицу выносить на обсуждение не указанные в повестке собрания вопросы. Каждый должен иметь возможность заранее ознакомиться с вопросами, по которым будут приниматься решения на собрании. Это ограничение помогает избежать вредной практики бесконечных утомительных дискуссий.
Контроль и воспитание креативности
Неконтролируемая креативность порождает расточительное расходование ресурсов. В этом случае в организации доминирует технократический подход, заставляющий ее разрабатывать продукты, ненужные рынку. В высокотехнологичных компаниях инженеры бывают настолько влюблены в свои идеи, что создают больше продуктов, чем могут позволить себе продавать их компании. В то же время если в компании доминирует ориентация на сбыт, то она утрачивает свою индивидуальность. Но это неприемлемо для компаний, действующих в тех отраслях, где рынок постоянно требует чего-то нового.
Что же дальше?
Я смотрю на организации как на структуры власти. Если я хочу, чтобы моя моторная лодка двигалась в заданном направлении, я должен задать ее двигателям определенный режим работы. Если я хочу повернуть вправо, я должен снизить обороты правого мотора и увеличить обороты левого. То же самое справедливо и для организации. Опишите мне структуру власти в любой организации, и я скажу вам, как она принимает решения и как она себя ведет. Чтобы сделать левый поворот, капитан судна должен не просто крикнуть «Лево руля!» и пригрозить наказанием тем, кто не выполняет его команду. Он не сможет также выполнить требуемый маневр и в том случае, если будет просто превозносить выгоды движения влево. Для того чтобы осуществить поворот, капитан должен изменить структуру сил, воздействующих на судно.
В высокотехнологичной компании, где тон задают инженеры, этого можно добиться с помощью контролируемых, приносящих прибыль инноваций. Но, чтобы это произошло, производственный и финансовый отделы также должны обладать соответствующими полномочиями. Генеральному директору следует подкорректировать структуру процесса. Для этого ему потребуется также скорректировать процесс разработки нового продукта. Организации необходимо определить, кто будет ответственным за каждый этап: от генерирования идеи до ее полномасштабной промышленной реализации. Я видел процесс, который включает в себя даже отказ от такой регламентации. По мере того как проект создания нового продукта переходит с одного этапа на другой, он проходит «ворота», на которых принимаются решения «пропустить – не пропустить». Процесс одобрения подобен тому, который используется в японской системе «ринги»: для продвижения вперед необходимо получить подписи всех, кого затрагивает это решение и кто влияет на его принятие. В соответствии с этой системой к моменту, когда новый продукт готов к отгрузке, все оказывается сделанным правильно и синхронно с процессом инжиниринга.
Для уравновешения противоположных факторов – креативности и контроля, инновационности и коммерциализации, рынка и технологии как движущих сил – мы нуждаемся в надлежащей структуре власти, которая определяет соответствующие полномочия и процессы, интегрирующие их функции.
Связанные цели
Я знаю руководителя, который держит на своем столе табличку со следующим девизом: «Все наши доходы приносят нам наши потребители». Организации, достигшие Расцвета, знают, почему они существуют. Они фокусируют внимание на своих потребителях и стремятся к удовлетворению их потребностей, делая то, что необходимо делать. В стареющих организациях акцент ставят на доход от инвестиций, а в организациях, достигших Юности, – на победу во внутриполитической борьбе. У организации, вступившей в пору Юности, потребители находятся на экране ее радара, но они остаются на заднем плане, ожидая, что кто-то в конце концов обратится и к их потребностям. Для компаний на этапе Расцвета, как и для находящихся на этапах Младенчества и «Давай-давай», потребители являются яркими точками в центре экранов их радаров, но с одним существенным отличием. Потребители компании, достигшей Расцвета, не находятся в ее эксклюзивном фокусе.
Компании-младенцы фокусируют внимание на потребителях потому, что они хотят одобрения своих усилий. Они выслушивают своих потребителей и угождают им в ущерб себе, а в это время влиятельные и опытные потребители умело извлекают выгоды из их слабости. Компании, достигшие этапа «Давай-давай», особенно активно концентрируют усилия на потребителях. Они всегда ищут возможности заключить хотя бы еще одну сделку. Они готовы заполучить покупателей почти любой ценой. На этом этапе колониальной экспансии больше означает лучше, и ради увеличения продаж компании готовы воевать с конкурентами.
В стареющих компаниях фокус на потребителях проявляется в виде искусно сделанных постеров, размещаемых перед входом в главный офис, причем на этих постерах часто присутствуют автографы всех руководителей компании. Для многих стареющих компаний внимание к потребителям на этом и заканчивается.
На этапе Расцвета фокус на потребителях является реальным, но не эксклюзивным. Компании, достигшие этого этапа, могут сказать своим клиентам, чего они должны хотеть. Они не собираются делать все, что потребуют от них клиенты. Более того, они решают, что у потребителей вообще нет права иметь собственные желания. Они говорят «нет», если запросы покупателей входят в противоречие с ценностями организации, стратегией роста, целевыми значениями прибыли или оказывают слишком сильное влияние на человеческие ресурсы или материально-технические запасы. Компания на этапе Расцвета знает, чего она хочет и чего не хочет. Она достаточно дисциплинированна для того, чтобы обеспечить защиту своих разнообразных целей. Она реагирует не только на финансовые проблемы, но и на складывающиеся отношения. Обращение с работниками и с потребителями в равной мере является уважительным[59].
Фокус и приоритеты
На этапе Ухаживания фокус нацелен на то, почему следует что-то делать, а на этапе Младенчества – на то, что нужно делать. На этапе «Давай-давай» фокус направлен на то, что еще необходимо сделать, и, получая болезненный опыт, организация учится тому, чего не надо делать. В период Расцвета компании знают, что следует и чего не следует делать. Они знают, что (и что не) нужно делать, как (и как не) и почему (и почему не). Принимая решения, они находятся в спокойном душевном состоянии. Они не похожи на компании-младенцы. Они никогда не действуют по принципу «сначала стреляй, а потом спрашивай». Они не подвержены ежеминутным беспорядочным сменам курса, типичным для компаний на этапе «Давай-давай». Они не страдают от паралича, обусловленного последствиями внутренней борьбы, происходящей на этапе Юности. И наконец, они не страдают от вечного бюрократического бессилия, характерного для стареющих компаний. Складывается впечатление, что у них бесконечно много времени для принятия любых решений. Они осуществляют свои операции по принципу бэшекет у бэвитахон (ивр.), что в буквальном переводе означает «спокойно и уверенно» – как и учит Библия всех верующих.
Компании на этапе Расцвета, как и компании, достигшие этапа «Давай-давай», зарабатывают деньги и растут. Но они различаются между собой.
Компании, достигшие этапа «Давай-давай», могут сказать, как и почему они зарабатывают деньги. Компании, достигшие Расцвета, могут сказать, как и почему они собираются зарабатывать деньги.
И они это делают.
В компаниях на этапе «Давай-давай» различие между лучшим и худшим, между бюджетом и фактическими результатами всегда оказывается значительным – разумеется, если у них вообще есть бюджет.
Компании, достигшие этапа Расцвета, имеют агрессивные бюджеты, но разброс превышений фактических результатов над запланированными находится в предсказуемом и приемлемом диапазоне. Организации на этом этапе обладают видением и агрессивностью, характерными для этапа «Давай-давай», но при этом отличаются управляемостью, подкрепляемой предсказуемостью поведения, приобретенной на этапе Юности.
Функциональные системы и организационная структура
Я сознательно делаю здесь акцент на слове «функциональные». Системы, служащие выполнению своих целей, являются функциональными, а значит, и результативными. Однако не все системы и не во всех организациях всегда оказываются функциональными.
Компании на этапе Юности хватаются сразу за слишком многие системы и выполняют большие объемы канцелярской работы. Некоторые из этих процессов со временем выживают, несмотря на их нефункциональность. По умолчанию тактические решения со временем становятся правилами поведения: никто не подвергает их сомнению. Когда же условия изменяются, эти процессы оказываются ненужными. Они не служат тем целям, которым должны были бы служить. Или же они становятся дисфункциональными, то есть мешают желательному процессу принятия решений. На этапе Расцвета компании приводят в порядок свои процессы, интегрируя их в функциональные системы. Организационная структура корректируется должным образом: миссия приводится в соответствие со структурой власти и полномочий, а также системами информационных потоков и стимулирования.
Давайте поговорим о системе стимулирования. Беррес Скиннер обнаружил и научно обосновал то, что известно каждой матери: если вы хотите добиться определенного поведения, то это поведение всегда должно вознаграждаться. Вы не можете рассчитывать добиться поведения типа А, если стимулируете поведение типа Б. Прописные истины, не правда ли? Но сколько организаций в действительности имеют системы, вознаграждающие за приверженность ценностям, в которые они верят, и за видение, которое они хотят иметь? Системы стимулирования часто оказываются негибкими, и, хотя организации периодически уточняют свои цели, ценности и желаемые типы поведения, эти системы часто не поспевают за происходящими изменениями. В результате организации получают несогласованные системы: миссия, структура власти, системы стимулирования и информационных потоков обслуживают взаимоисключающие цели. Поэтому на этапе Расцвета компания постоянно осуществляет согласование этих систем.
Предсказуемое превосходство
Компании на этапе Расцвета располагают руководством, структурой и согласованной системой вознаграждения, подкрепляющей желаемое поведение. Они управляются в соответствии с видением, которое не является причудой какого-то одного индивида. Их планы и системы контроля обеспечивают мониторинг результатов работы и своевременно инициируют необходимые корректировки. Они стремятся удовлетворять потребности своих клиентов.
Если организации, достигшие Расцвета, имеют в своем распоряжении видение, ценности, процесс, системы и руководство, которые обеспечивают их пребывание в этом состоянии, то почему же они не должны демонстрировать предсказуемо превосходные результаты? Лишь события, неподконтрольные таким компаниям, способны выбить их из колеи. Однако даже в этом случае компании, достигшие Расцвета, демонстрируют лучшие способности к выживанию, чем их конкуренты, не имеющие адекватных управленческих качеств. Когда рыночные силы взимают свою дань, то менее квалифицированные конкуренты погибают, оставляя организациям, достигшим Расцвета, пространство для дальнейшего роста.
Мой друг и коллега Питер Шульц, бывший генеральный директор компании Porsche, любит рассказывать истории об автомобильных гонках. Большинство автомобильных компаний, выигрывавших гонки, молятся о том, чтобы на следующий год организационная комиссия не меняла правил соревнований, потому что для победы в новых условиях необходимо будет проводить дополнительные усовершенствования. Однако, после того как Porsche выиграла самую престижную гонку, Шульц, напротив, стал всерьез надеяться на изменение правил. «Если правила не изменятся, то посредственные компании в конце концов нас догонят» – так объяснил он свою позицию.
Если вы находитесь в состоянии Расцвета, то изменения будут работать на вас и вы обгоните слабых конкурентов.
Изменение – это всегда вызов, причем вызов для всех. Однако более слабые не всегда могут справиться с каждым вызовом.
Рост сбыта и прибыли
Лидеры компаний на этапе «Давай-давай» мечтают о росте и сбыта, и прибыли, но так как они в большей мере нацеливаются на сбыт, то их норма прибыли падает. Разочарованные этим результатом, они начинают еще настойчивее заботиться о росте сбыта, требуя при этом и увеличения прибыли. Однако на этапе «Давай-давай» одновременное достижение этих целей невозможно. Чтобы быть прибыльной, организация должна быть эффективной, а не только результативной. Однако в лексиконе предпринимателей слово «эффективность» отсутствует. В формуле расчета прибыли они уделяют больше внимания доходу, чем издержкам. Поэтому на этапе Юности компания должна переориентироваться на эффективность и разработать меры контроля затрат. И наконец, в период Расцвета организация может действительно стать и результативной, и эффективной. Она может повысить и доходы, и норму прибыли до оптимальных уровней.
Организационная плодовитость
Достичь Расцвета – это значит демонстрировать организационную плодовитость. Означает ли такая плодовитость создание новых продуктов и проникновение на новые рынки? Компании, достигшие этапа «Давай-давай», занимаются именно этим. Однако компании, достигшие Расцвета, делают больше. Они создают новые компании – новые хозяйственные единицы, имеющие собственные продукты, а также собственные производственные и сбытовые мощности. Эти новые единицы могут существовать сами по себе. Подобно взрослому дереву, компания, достигшая Расцвета, также содержит в своих плодах семена новых компаний. Они не являются просто новыми функциями. Они являются новыми центрами прибыли. Если у них нет, к примеру, собственной сбытовой организации, то у них есть бюджет для оплаты услуг внешней сбытовой организации. Они отвечают за свою прибыльность и располагают управленческими возможностями, необходимыми для получения намеченной прибыли. Организация периода Расцвета – это группа центров прибыли, которые совместно используют некоторые функции ради экономии за счет эффекта масштаба, ради выгод координации или ради сохранения критической массы для дальнейшего созидания. Организация периода Расцвета – это расширенное семейство предприятий, деятельность которых координируется и дисциплинируется наличием общего фокуса и общей системы ценностей.
Внутри- и межорганизационная интеграция и связанность
Компании на этапе Расцвета характеризуются наличием культуры взаимного доверия и уважения. В них возникают конфликты, но они никогда не перерстают в межличностные ссоры[60]. В худшем случае конфликты произрастают из несогласия, а в лучшем случае – из недопонимания. При этом люди спорят друг с другом, будучи готовыми прийти к взаимному согласию. Перед принятием окончательных решений проводятся дискуссии с участием тех, кто может влиять на эти решения или испытывать их влияние. Все точки зрения всесторонне рассматриваются и принимаются во внимание, и ничьи рекомендации не игнорируются. Каждый человек реально рассчитывает на то, что его мнение будет услышано и рассмотрено с должным уважением.
Такая внутренняя связанность позволяет организации направлять свои силы на обеспечение внешней связанности. Организации, достигшие Расцвета, хорошо интегрированы со своими клиентами, поставщиками, инвесторами и местным сообществом в целом. Все эти заинтересованные лица восхищаются обслуживанием и методами работы организации. Высокая лояльность потребителей проявляется в частых повторных покупках. Работники получают удовольствие от работы в таких компаниях. Не многие из них увольняются по собственному желанию, а поток претендентов на занятие вакансий никогда не иссякает.
Проблемы этапа Расцвета
У каждого должны быть проблемы до тех пор, пока он жив, не так ли? Но если у организации периода Расцвета столько достоинств, то каковы могут быть ее типичные проблемы?
Большинство компаний, достигших Расцвета, не говорят о нехватке денежных средств. Это не значит, что они всегда имеют деньги в избытке. Возникновение дефицита наличности в таких компаниях – ожидаемое и контролируемое событие. Оно становится сенсацией, но не проблемой. То же самое можно сказать и о загрузке работников. В компании, достигшей Расцвета, не меньше работы, чем в компании, достигшей этапа «Давай-давай», но загрузка работников в ней прогнозируется, планируется и контролируется.
Жалобы, которые я чаще всего слышал в компаниях, достигших Расцвета, касаются неадекватной подготовки менеджмента. В таких компаниях большое значение приобретает человеческий фактор. Я вовсе не хочу сказать, что компании, находящиеся на этапах Младенчества, «Давай-давай» или Юности, обладают выдающимися управленческими способностями. Напротив, у них те же проблемы. Но эти молодые организации настолько озабочены решением других, более острых проблем, что в их организационном сознании вопрос обучения менеджмента никогда не выходит на первый план. Он занимает обычно одно из последних мест, а во многих организациях ему вообще не находится места.
Что же происходит? Организация-младенец ориентируется на продукт; организация, достигшая этапа «Давай-давай», – на сбыт; в период Юности организация сосредоточивает внимание на системах и на упорядочении своей деятельности. По мере того как организации обращаются к этим острым вопросам – одному за другим, по мере перехода на следующий этап, – они растут и учатся до тех пор, пока на этапе Расцвета на первый план не выходит вопрос об управленческой глубине.
Основная трудность и главная проблема организации, достигшей Расцвета, состоит в том, как ей удержаться в этом состоянии.
В аналитическом разделе этой книги я рассмотрю причины, по которым организация выходит из состояния Расцвета. То, что необходимо сделать для удержания организации в этом состоянии или для ее омоложения, обсуждается во введении к этой книге.
Как же можно узнать, что организация выходит из состояния Расцвета? Владимир Горовиц, один из самых известных в мире пианистов, однажды сказал: «Если я не сажусь за рояль один день, то последствия этого замечаю только я; если я не играю неделю, то последствия этого замечает моя жена; если же я не практикуюсь месяц, то это замечает весь зал».
Существует фаза Заката, попадая в которую компания еще остается в состоянии Расцвета, но начинает постепенно из него выходить. Вокруг еще светло, хотя солнце уже село.
Если вы проанализируете колоколообразную форму кривой жизненного цикла, то увидите, что ее высшая точка не принадлежит этапу Расцвета. Как говорят садоводы: «Если фрукт зеленый, то он еще растет, если спелый – то портится». Если организация в пору Расцвета достигла вершины горы, то у нее остается только один путь – вниз. Расцвет не означает, что вы уже всего достигли, он означает, что вы еще растете или, используя аналогию с Владимиром Горовицем, продолжаете практиковаться. Расцвет – это процесс, а не конечный пункт назначения.
Почему же кривая продолжает идти вверх? Дело в том, что она отражает жизненную энергию организации – ее способность достигать эффективности и результативности в краткосрочной и долгосрочной перспективе. В этом случае краткосрочная результативность, измеряемая в единицах объема продаж, растет, как растет и краткосрочная эффективность, измеряемая в единицах прибыльности. Но долгосрочные эффективность и результативность при этом снижаются. Поэтому, в то время как кривая по-прежнему идет вверх, ее предрасположенность к дальнейшему росту падает.
Увеличение краткосрочной результативности обеспечивается за счет организационного импульса, выработанного на этапе Ухаживания, проверенного на этапе Младенчества, подкрепленного на этапе «Давай-давай», упорядоченного и канализированного на этапе Юности и полностью использованного в фазе Раннего расцвета. Если на этапе Расцвета организация не пополняет энергию этого импульса, если она утрачивает предпринимательский дух, если она только использует выгоды от получения импульса, а не заботится о его усилении, то скорость ее роста замедляется, а жизнеспособность в итоге стабилизируется на фиксированном уровне. Это означает прекращение роста и начало старения.
Следующая глава как раз и посвящена этой теме. Здесь же нам следует отметить, что ранние признаки этого процесса появляются на этапе Расцвета, когда люди меньше всего их ожидают. Первые слабые признаки угасания появляются в фазе Позднего расцвета, проявляются более отчетливо на этапе Стабильности и наиболее ярко – на этапах старения.
Для людей старение начинается не с седых волос. Даже переход в соответствующую возрастную категорию не является началом действительного старения. Старение зарождается в сознании человека, когда он начинает все с меньшим желанием инициировать изменения и в конце концов даже перестает реагировать на них. Когда происходит такое изменение в сознании, то оно в итоге отражается и на физическом состоянии человека.
Когда организация выходит из состояния Расцвета, она работает так, как будто бы еще продолжает оставаться в нем, но драйв к совершенствованию, а значит, и к изменению у нее уже отсутствует.
Настала пора понять, что мы слишком великая нация, чтобы ограничиваться скромными мечтами. Мы не обречены, как мог бы кто-то подумать, пережить неизбежный упадок. Я не верю в судьбу, которая выпадет нам независимо от того, что мы будем делать. Я верю в ту судьбу, которая выпадет нам, если мы ничего не будем делать.
Рональд Рейган, из выступления в январе 1981 года
Поздний расцвет / Стабильность
Очень трудно различить, находится ли компания в состоянии Позднего расцвета или уже перешла на этап Стабильности (рис. 6.2). Ее поведение в обоих случаях оказывается практически одинаковым. Различие состоит лишь в частоте, с которой будут проявляться признаки Расцвета, и в том, как долго станут сохраняться соответствующие типы поведения. По этой причине я представляю состояния Позднего расцвета и Стабильности в качестве единого этапа жизненного цикла.
Компания в состоянии Позднего расцвета / Стабильности – это компания, испытывающая чувство удовлетворения, а возможно, и чувство самодовольства в течение определенного времени. Она по-прежнему крепка, но уже начинает терять гибкость. Она использовала всю инерцию развития, накопленную на этапах роста, и начинает утрачивать свою движущую силу – желание изменяться или создавать что-то новое. Организация страдает от отношения, выражаемого словами «не чини то, что не сломано». Компания теряет творческий дух, инновационность и восторженное отношение к изменениям, которые привели ее к состоянию Расцвета.
По мере снижения эластичности организация становится более дряблой. Хотя она по-прежнему хорошо организована и ориентирована на результат, в ней возникает меньше споров, чем на предыдущих этапах. Люди все больше и больше держатся за прошлое и полагаются на то, что успешно работало раньше. Стабильное положение компании на рынке дает ощущение безопасности, которое в долгосрочной перспективе может оказаться неоправданным. Время от времени возникают всплески творческой активности и потребность в безотлагательных действиях, но такие проявления инициативы становятся все более кратковременными. Порядок преобладает во всем, и, чтобы не создавать угрозы прошлым достижениям, люди выбирают консервативные подходы.
В отличие от более ранних этапов работники проводят все больше времени в офисах и все реже взаимодействуют с клиентами. В армии подобный феномен отражается в изменении соотношения между числом боевых и числом вспомогательных частей. В организациях социальной помощи он находит выражение в изменении соотношения между числом социальных работников, занимающихся непосредственной помощью детям и инвалидам, и числом административных работников, которые могут быть так же или даже лучше подготовленными к социальной работе – но именно в офисе. В отчетности о прибылях и убытках компаний этот феномен выражается в увеличении процентной доли от суммы дохода общих и административных затрат по сравнению с процентной долей производственных издержек. На макроэкономическом уровне он выражается в виде роста доли государственных закупок, рассчитываемых в процентах от ВВП.
В то время как на этапах роста проявления несогласия носили открытый характер, теперь люди выражают свои мнения вялыми ухмылками, как бы говоря: «Это не то, что действительно важно». Ощущение срочности дел больше не возникает. Люди не возражают против долгих совещаний. Когда их зовут на собрание, они не увиливают и не приходят в ярость. Никто не кричит: «Где, черт возьми, я найду время для еще одного собрания?» Атмосфера становится все более официальной. Позднее, когда организация начинает стариться, работники приходят на собрания, чтобы отстаивать свои собственные интересы, а не интересы их компании. Собрания превращаются в мероприятия, на которых разворачиваются политические баталии.
На этапе Позднего расцвета / Стабильности новые идеи по-прежнему внимательно выслушиваются, но мало кто проявляет желание осваивать неизведанные территории. Как и в компании, находящейся в фазе Раннего расцвета, люди по-прежнему обсуждают долгосрочные стратегии, но при принятии решений все бльшую роль начинают играть краткосрочные соображения.
Читать бесплатно другие книги:
