Виктория и Сергей Бехтеревы

ЛИДЕР БУДУЩЕГО

КАК НАПРАВЛЯТЬ ЭНЕРГИЮ КОМАНДЫ С ПОМОЩЬЮ ДРАЙВ-СОВЕЩАНИЙ И ФАСИЛИТАЦИИ

Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2021

Информация
от издательства

Научный редактор Илона Ноженко

Бехтерева, Виктория

Лидер будущего. Как направлять энергию команды с помощью драйв-совещаний и фасилитации / Виктория Бехтерева, Сергей Бехтерев ; [науч. ред. Илона Ноженко]. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2021.

ISBN 978-5-00169-252-2

Практический справочник от опытных бизнес-консультантов научит вас раскрывать потенциал команды с помощью эффективных совещаний. В книге приводится разбор различных типов совещаний с подробными сценариями и таймингом. В любой ситуации вы сможете выбрать оптимальное решение с учетом знаний, опыта и мнений всех участников.

Книга будет полезна лидерам команд, руководителям проектов, предпринимателям, Scrum-мастерам, тренерам и консультантам — фасилитаторам и модераторам.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Посвящаем эту книгу ТЕБЕ.

В благодарность за то, что ищешь и открыт новому…

Спасибо моим родителям: Виктору Викторовичу и Людмиле Владимировне Колесниковым за то, что научили меня видеть возможности, верить в людей и находить простые решения даже в самых сложных ситуациях, вдохновляясь и вдохновляя. Что в конечном счете и привело меня в фасилитацию…

Виктория Бехтерева

ПУТЕВОДИТЕЛЬ ПО КНИГЕ

Нет такого явления, как выживание сильнейших. Выживание наиболее адекватных — может быть. Не имеет значения, насколько оптимальным является решение. Важно, в какой мере оно превосходит альтернативы.

Питер Уоттс. Ложная слепота

Дорогие друзья, коллеги и единомышленники, спасибо вам за любопытство и интерес к нашей новой книге.

Разрешите представиться: Виктория и Сергей Бехтеревы, более пятнадцати лет партнеры в семье, более восьми лет — в бизнесе; исследователи бизнесов со смыслом, организаций про людей и для людей, с уникальными бизнес-моделями, больше, чем про деньги, успешных, устойчивых, гибких, ставших пространством для самореализации их создателей, лидеров, сотрудников. Много лет как консультанты, тренеры и фасилитаторы мы помогаем создавать сильные корпоративные культуры, а последние шесть лет популяризируем самоуправление, самоорганизацию и фасилитацию в русскоязычном мире.

Эта книга и онлайн-портал www.фасилитациядлялидера.рф — итог нашего исследования, кладезь наработок. Наконец-то мы собрали в одном месте нашу авторскую методологию подготовки, проведения и доведения до результатов совещаний, сессий и встреч в любых организациях независимо от страны, рынка и этапа развития. Сценарии, памятки, чек-листы, которые ждут встречи с вами на страницах этой книги, помогут не только сделать рабочие встречи структурированными и быстрыми, но и научат завершать совещания с четким пониманием, кто, что и к какому числу сделает. С радостью и предвкушением отдаем эти бесценные инструменты в ваши руки.

Перед вами книга-примерка. Примерка роли, за которой, мы уверены, не только будущее, но и настоящее современных организаций и объединений людей. И роль эта — лидер-фасилитатор.

Вам совсем необязательно читать строго от начала до конца, страницу за страницей. Вы можете просмотреть оглавление и сразу выбрать интересующую вас тему. Мы предпочли формат вдохновляющего тренинга. Одна глава — один тип совещания, один вектор энергии в организации. Цель в том, чтобы вы примерили на себя многогранную и развивающую роль лидера-фасилитатора.

Разделы внутри глав помогают разобраться в особенностях разных совещаний и сразу опробовать их на практике в ближайшее время. Для этого в каждой главе приводится подробный сценарий с таймингом.

Не надо совершать революцию и резко менять курс. Возьмите то, что вам понравилось, заинтересовало, показалось полезным: элемент совещания, визуальный плакат, роль или просто фразу. Достаточно просто поверить, попробовать — и открыть еще одну возможность (или возмножность — как вам больше нравится). Путь это будет достаточно безопасно, чтобы попробовать в той ситуации и с теми людьми, в которой и с которыми вы сейчас вместе.

Все видео, статьи, опросники, плакаты для сессий и совещаний и другие материалы вы можете найти и бесплатно скачать на сайте книги.

У нас есть мечта. Мечта о том, чтобы организации были сосредоточены не только на зарабатывании денег, но и на поиске смысла. Чтобы их создатели были счастливы, могли самореализоваться и исполнить свои мечты легко, радостно, трансформируя рутину работы в яркость игры. И пусть таких компаний будет больше — чтобы в них приходили деятельные мечтатели, честные, смелые, красивые и трудолюбивые, которые воплощали бы свои идеи и делали мир лучше.

Уверены, что фасилитация — то, что надо для создания таких деловых экосистем и для управления ими. Мы предлагаем новую роль — насладитесь ею, поиграйте! А результат обязательно превзойдет ваши самые смелые ожидания.

Будем рады ответить на ваши вопросы и обсудить различные ситуации на совещаниях в сообществе лидеров-фасилитаторов в Telegram: https://­t.me/­joinchat/­DQp­FOB­BYV­4w8­vXH­Ij6­KO2A

Подписывайтесь на наш канал «Бизнес со смыслом» в Telegram https://­t.me/­business­meaning и Instagram @Business­Meaning

Будем благодарны за обратную связь, пишите нам на адрес [email protected].

Instagram

@victoria­bekhtereva

@sbehterev

Facebook

https://­www.facebook.com/­victoria.bekhtereva

https://­www.facebook.com/­sbehterev

Желаем вам увлекательной «примерки», энергии и драйва на совещаниях. Договаривайтесь и делайте!

Сергей и Виктория Бехтеревы

ПРЕДИСЛОВИЕ

ЧТО ТАКОЕ СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ И КАКИЕ ВИДЫ СОВЕЩАНИЙ НУЖНЫ ЛЮБОЙ СИЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ?

Я рад быть соавтором этой книги, над которой мы работали последние шесть лет. Так получилось, что Виктория — главный драйвер развития фасилитации в нашей компании. Она уже много лет ведет свои авторские курсы для обучения менеджеров и лидеров этому важнейшему навыку. Мы с Викторией учились лично у большинства самых известных мировых фасилитаторов. А самое главное — адаптировали эти знания к российским реалиям и много раз проверяли их на практике.

Все наши самые успешные наработки, приемы, алгоритмы и фишки практической фасилитации теперь доступны всем с помощью этой книги.

Фасилитация — это в том числе наука об эффективных и энергичных совещаниях. Я занимаюсь настройкой совещаний 15 лет, причем особенно люблю настраивать оперативные и системные совещания, про которые написал 5-ю и 7-ю главы в этой книге. Все остальные главы — это плод многолетнего труда Виктории.

Что является самым главным поглотителем времени и энергии совещания? Мы считаем, что самый главный поглотитель времени — это не столько неэффективная подготовка и проведение совещания (хотя об этом мы будем говорить на протяжении всей книги). Нет, самым главным поглотителем энергии и времени является… смешение разных видов векторов энергии. Когда в одном совещании решается множество разноплановых вопросов, то это приводит к сильной расфокусировке членов команды. Разберем этот важный момент подробнее. Для этого сначала ответим на вопрос «Из чего состоит организация и система управления?». Для этого представим организацию в виде вот такой схемы.

В этой схеме каждая линия имеет свои цвет и значение. Условно выделяются четыре контура.

• Оперативное управление (красный контур) — это набор технологий, правил и принципов, применяемых в организации для достижения максимального результата в течение одного дня и закрытия оперативных пустот.
• Системное управление (синий контур) — принятая в организации методология, которая отвечает за постоянное повышение эффективности деятельности с помощью неповторения допускаемых ошибок за счет улучшения бизнес-процессов, зон ответственности и существующих правил. Каждый имеет право на ошибку, но никто не имеет права на ее повторение.
• Стратегическое управление (оранжевый контур) — применяемая в организации методология анализа и управления стратегией как способа победы на конкурентном рынке. Стратегия позволяет определить ключевые точки приложения усилий, поставить перед организацией цели и определить ключевые проекты улучшения для последовательного достижения поставленных целей.
• Управление смыслом (зеленый контур) — методология объединения команды, управляющая отношением сотрудников к организации и отвечающая на такие смысловые вопросы, как «Во что мы верим?», «Для чего мы работаем?» и др.

Условно можно представить систему управления в виде четырех векторов управления.

Для каждого предназначается свой, отдельный вид совещаний, которые мы описали в этой книге. Совещание может давать четыре вида энергии и управлять четырьмя фокусами внимания.

• Оперативные совещания: человек получает энергию действия в виде четких задач на короткий, видимый и понятный период — день или неделю.

  Он точно знает, что именно сделать. Результат совещаний — конкретные задачи со сроком исполнения до месяца. Речь о них пойдет далее.

• Системные совещания: человек понимает, как он должен сделать свою работу. Это непростые совещания, так как по их итогам сотрудник должен увидеть, как работает весь бизнес-процесс и что надо предпринять ему, чтобы вся система работала эффективно.

  Результат совещаний — новые должностные обязанности, прописанные процессы и сформированные правила, которые позволяют повысить операционную эффективность и не повторять допущенных ошибок. О них читайте в главе 5.

• Стратегические совещания: человек получает сильную энергию привлекательного будущего, где он окажется вместе с организацией, если стратегия будет реализована. Сотрудник должен понять, каковы его действия для воплощения задуманного. Результат совещаний — четкое направление движения организации, стоящие перед ней цели и препятствия, которые надо преодолеть. Подробно этот тип рассматривается в главе 4.
• Идеологические совещания: человек получает самую сильную энергию — смысла, отвечая для себя на вопрос «Зачем?». В результате каждый понимает, почему должен тратить ограниченное время своей жизни на Земле именно на эту организацию и что делать регулярно, чтобы соответствовать ее предназначению и ценностям. С этого мы и начали книгу, идеологические совещания описаны в главе 2.

Одинаково важны все четыре типа, и все они должны проводиться регулярно, иначе:

• сотрудники почему-то занимаются совсем не тем, чем нужно;
• они повторяют одни и те же ошибки и не делают из них никаких выводов;
• сотрудники по-разному понимают цели и стратегию организации, а потому не спешат действовать;
• люди почему-то сами придумывают себе смысл, и он часто заключается в том, чтобы просто заработать.

Соответственно, каждая глава этой книги посвящена или какому-то конкретному виду совещаний, или общим принципам их проведения. Для удобства я составил интеллект-карту этой книги, в которой разбил главы по видам совещаний.

Вас ждет увлекательное путешествие в мир одного из важнейших навыков лидера будущего — навыка управления свободными, равными людьми, которые вместе, объединяясь в команду, творят и созидают новые продукты, меняют мир и получают от этого процесса максимальное удовольствие и смысл своей жизни. И название этого навыка — фасилитация!

Сергей Бехтерев

ГЛАВА 1

ИДЕАЛЬНЫЙ ЛИДЕР СУЩЕСТВУЕТ!

Сегодня никто ни над кем не может быть главным. Сегодня главное — насколько вы способны создать для себя шанс и удержать его, насколько способны создавать новые возможности для постоянного роста. Сегодня быть главным — значит работать эффективно, уметь сотрудничать, оставаться конкурентоспособным, вообще оставаться игроком.

Томас Фридман. Плоский мир

Совещания учат слышать и понимать других, повышают эффективность командной работы и позволяют наладить сотрудничество. А научить коллектив слаженно работать как сплоченная команда помогает фасилитация. Этот термин происходит от английского facilitate — «облегчать», «упрощать», «содействовать». Консультант и автор обучающих программ Ингрид Бенс уверяет, что «не всем коллективам надо становиться командами, но уметь работать как команда должны все коллективы», и это действительно так. Вот когда командная работа особенно востребована:

• в кризисные времена;
• в период роста;
• в ситуации, когда надо действовать быстро, а права на ошибку нет;
• при постоянном повышении общей эффективности;
• в самоуправлении;
• в случае, когда нужно услышать и понять, что на самом деле имеет в виду другой член команды;
• в ситуации неопределенности.

Что выиграет бизнес от такого подхода?

1. Прежде всего это выгода: люди перестают замалчивать проблемы, начинают предлагать решения и брать ответственность за настоящее и будущее организации.
2. Очевидна финансовая экономия: сотрудники реже болеют, больше и результативнее работают, не выгорают. К тому же снизятся затраты на подбор персонала: лучшие сами захотят к вам присоединиться. Не придется вкладывать средства в размещение вакансий и оплачивать услуги рекрутеров и хедхантеров. Вам останется только выбирать из очереди соискателей.
3. Бизнес становится гибким и может приспосабливаться к быстро меняющимся условиям. Он будет устойчивее к кризисам и форс-мажорам.
4. Прибыль вырастет, потому что повысится качество сервиса и продуктов.
5. Люди начнут работать не столько и не только за деньги — они откроют для себя новые смыслы.

Стоит ли продолжать? Думаем, вы и так уже поняли, что командная работа нужна прямо сейчас, — и в ближайшие годы ценность командной работы будет только расти.

ПЯТЬ ПРОБЛЕМ, КОТОРЫЕ С ЛЕГКОСТЬЮ РЕШАЕТ ФАСИЛИТАЦИЯ

1. «Кто в лес, кто по дрова»

Эта проблема возникает на этапе, когда о команде говорить еще рано. Выражается она в том, что разные отделы организации вроде и двигаются в одном направлении, но цель компании видят по-разному. Проверить, так ли это, очень просто.

Соберите ключевых сотрудников разных подразделений и уровней иерархии. Раздайте каждому по стикеру и черному карандашу (маркеру, фломастеру) и попросите написать цель компании на ближайший год (или пять, десять лет — в зависимости от горизонта планирования). Делать это надо молча, не обсуждая и не произнося написанное вслух. Затем соберите все стикеры и наклейте на флипчарт или на стену.

А теперь сравните ответы и посмотрите, сколько из них сов­пало. В нашей практике лишь несколько раз все участники высказались одинаково, но формулировка при этом была очень общей — вроде «стать компанией номер один на рынке». А вот если конкретизировать цели, расхождений было бы множество…

В большинстве организаций в нашей стране и на постсоветском пространстве не принято обсуждать цели с командой и уж тем более — учитывать мнение коллектива при их определении. Что в итоге? Низкая вовлеченность, безразличное отношение к работе.

Вот, например, недавняя ситуация — попытка записаться на диагностику автомобиля в известной компании. Оператор кол-центра отрезал: «На завтра полная запись. Ничем не могу вам помочь. До свидания!» — «А на другой день?» В ответ раздались только гудки. В итоге машину проверили в другом техцентре. А первый потерял постоянного лояльного клиента, который и дальше рекомендовал бы компанию знакомым, если бы не оплошность сотрудника. Подозреваете, что такое может случиться и в вашей организации? Тогда пора менять отношение работников к клиентам. У фасилитации для этого много инструментов (подробнее — в главе об идеологических совещаниях).

2. «Лебедь, рак и щука»

Еще одна частая проблема, вытекающая из первой: подразделения конфликтуют, вместо того чтобы вместе делать одно дело. Маркетинг сетует на отдел продаж, тот обвиняет производство и маркетинг — и так по кругу. В компании складывается обстановка постоянной жесткой конкуренции, а страдает в итоге потребитель. Особенно часто такое бывает в проектных организациях, где каждый сам за себя, и в корпорациях, где сотрудники заняты исключительно собственной карьерой в ущерб росту компании. Задача лидера — объединить команду, чтобы все сфокусировались на общей цели, но при этом могли решить свои задачи и самореализоваться (подробнее — в главе о стратегических совещаниях).

3. «Стоячее болото гниет»

Мы в «Бизнес со смыслом» уверены, что совещания не столько синхронизируют участников команды, сколько наполняют их энергией. С нами соглашаются и лидеры бизнесов со смыслом. Если коллектив превращается в болото, вся нагрузка ложится на руководителя. В таком случае нужно научиться проводить совещания, которые воодушевят сотрудников, придадут им сил и направят к цели.

4. «Воз и ныне там»

Эта проблема характерна для компаний, где имеет место выученная беспомощность. Инициативу проявляют единицы, а большинство сотрудников ждут указаний и избегают ответственности. «Скажет начальник — сделаю. Не скажет — значит, это он плохо выполняет свою работу». Здесь есть доля истины. Причина пассивности — в поведении лидера, который не умеет и не хочет привлекать работников к принятию решений. Часто такой руководитель высокомерен, его эго чрезмерно раздуто. А что, если рискнуть и позволить другим иметь свою точку зрения, предлагать разные варианты? По опыту это высвободит дополнительное время для выстраивания стратегии и творчества. Если право голоса получают другие сотрудники (как минимум те, кому вы доверяете), бизнес только выигрывает.

5. «Левая рука не знает, что делает правая»

Это та самая ситуация, когда в компании не налажена коммуникация. В результате страдает и качество работы, и результат. Одни и те же ошибки повторяются много раз, информация теряется, полномочия дублируются, и возникают «белые пятна», за которые никто не отвечает.

Список причин можно было бы продолжать, но мы выбрали пять наиболее распространенных и узнаваемых проблем.

Фасилитация позволяет организовывать и проводить управляемые и эффективные совещания, которые будут вдохновлять, мотивировать и вовлекать сотрудников, настраивать их на нужный лад. Эта методика помогает увидеть и обсудить максимальное количество альтернатив и выбрать оптимальное решение с учетом знаний, опыта и мнений всех участников. И самое главное — подтолкнуть команду к тому, чтобы пойти и сделать то, о чем все вместе договорились. Фасилитация превращает безразличных людей, воспринимающих совещание как тяжкую повинность, в деятельных и инициативных.

Если сам термин вызывает у вас скепсис, просто замените его на «умение проводить результативные совещания» — это выражение полностью раскрывает смысл фасилитации. И эта книга точно предназначена для вас, если вы сомневаетесь в необходимости и важности обсуждений в любой команде, будь то семейный совет, дружеская встреча, стратегическая сессия компании или еженедельная планерка. Даже прочитав введение, вы уже расширите картину мира и получите полезные инструменты — обещаем. Просто попробуйте довериться и примерить ситуацию на себя.

Если вам приходилось видеть, как работают специалисты-фасилитаторы, смеем надеяться, что вы стали свидетелями их профессионализма и вас не нужно убеждать в необходимости этих знаний и навыков. В таком случае книга поможет пополнить арсенал менеджера и руководителя проектов авторскими методиками и научит расценивать командную работу как взаимодействие энергий в бизнесе. Если же специалист вас разочаровал, не спешите отказываться: дайте фасилитации еще один шанс доказать ее надежность, тем более что история этой методики интересна и заслуживает доверия (рис. 1.1).

КТО ТАКОЙ ЛИДЕР-ФАСИЛИТАТОР

Кратко лидера-фасилитатора можно охарактеризовать так: это человек, достигший менеджерского взросления.

Согласно теории спиральной динамики Грейвза1 (подробнее о спиральной динамике читайте на сайте книги) в своем развитии лидер проходит пять этапов (рис. 1.2).

1. Рождение руководителя

Обратите внимание: слово «руководитель» происходит от существительного «рука» и глагола «водить», то есть он указывает, что и кому делать. На этом этапе у человека появляется энергия для того, чтобы хотеть чего-либо и действовать для получения желаемого. Позиция крайне эгоцентричная. В модели спиральной динамики этот уровень силы и власти обозначается красным цветом.

Человек осознает свой авторитет и берет ответственность не только за себя, но и за остальных. Он направляет их и говорит, как им действовать. Он способен карать за нарушения и награждать за успехи. Он создает свою армию или становится командиром в существующем коллективе, ведет за собой войско в бой. По нашим наблюдениям, на этом уровне находятся около 70% российских менеджеров.

Главный инструмент управления на первом этапе — приказ (поручение) руководителя, который обязательно должен быть исполнен.

2. Рождение управленца

Здесь ключевое слово — «править», а значит, рядом и «правило». Лидер организует игру по правилам и подает пример. Он понимает, что одной его энергии не хватит, чтобы все функционировало нормально. Ему хочется, чтобы работа была сис­темной, а сам он мог время от времени отдыхать. Если ошибки не повторяются, а водители придерживаются правил дорожного движения, аварий на дорогах становится меньше, и в пути можно вести себя спокойнее и слушать музыку.

В итоге лидер становится менее эгоцентричным и начинает больше думать о своем окружении — делается этноцентричным, по Кену Уилберу2. Этого уровня в России достигают примерно 15% менеджеров. В спиральной динамике ему соответствует синий цвет.

На третьем этапе сотрудники начинают понимать, что их организация работает как единая система. А должность (от вопроса «Что я должен делать?») из записи в трудовой книжке превращается в осознанное отношение к работе: сотрудники начинают брать на себя ответственность и действовать без поручений руководителя.

3. Рождение начальника

Начальник — от глагола «начинать», а значит, и предпринимать. Это драйв-лидер: высвобождается энергия, возглавлять войско уже не нужно, управлять организацией в ручном режиме не приходится. Появляется время посмотреть на ситуацию / рынок / компанию сверху и оценить ситуацию в целом.

Лидер начинает мыслить глобально и ставить более амбициозные цели. Управление становится проектным, отношение к конкурентам меняется. Вместо того чтобы уничтожать соперников, с ними поддерживают связь — как с партнерами по спаррингу. После боя им можно пожать руку и идти тренироваться дальше, чтобы в следующий раз победить. Лидер становится вдохновителем, драйвером организации. Но теперь все держится не на его энергии, поощрениях и наказаниях, а на интересных целях и проектах, которые он инициирует. В России таких лидеров — около 10%.

В модели спиральной динамики этот уровень отмечен оранжевым. Первое лицо становится лидером лидеров, которому подчиняются менеджеры, превосходящие его в своих областях. Он может себе это позволить. У каждого сотрудника появляется возможность сделать головокружительную карьеру, если каждый день развиваться, брать на себя новую ответственность и активно участвовать в проектах по развитию компании.

4. Рождение объединителя, или лидера-фасилитатора

Бежать все время тяжело, велика опасность выгорания. Постепенно лидер осознает, что его подчиненные не настолько глупы, как ему казалось. Появляется потребность в команде, меняется отношение к людям. Теперь он интегрирующий лидер. Энергия не уходит, она модифицируется. Повышается чувствительность к происходящему вокруг, лидер учится задавать вопросы и слушать ответы, больше доверять профессионализму сотрудников, создавать IT-систему. Если на предыдущих уровнях он управлял людьми, то на этом — сосредотачивается на процессах взаи­модействия, потоках информации и коммуникативных связях. В нашей стране таких управленцев — почти 5%.

Лидер-фасилитатор умеет организовать работу так, чтобы «все работало само». Он видит недостатки и достоинства каждого человека, чтобы раскрыть его потенциал и нивелировать негативные стороны. Он умеет мотивировать и заинтересовывать, вовлекать и наделять ответственностью, контролировать выполнение и извлекать уроки. Такой лидер способен создавать сильные команды и такие организации, которые живут и работают как здоровый организм. Он налаживает горизонтальные коммуникации между людьми, а из коллектива выращивает команду.

Это уровень согласия (справедливости) в спиральной динамике, его цвет — зеленый. Здесь появляется нечто большее, чем рациональная материальная цель. Людям важно ответить на вопросы: «Зачем?», «Для чего?», «Кто мы?». Основной рабочий инструмент на четвертом этапе — это ценности. Они формируются и превращаются в стержневые принципы, в которые верят все сотрудники компании. Люди начинают понимать, что они не детали механизма, а живой организм. Их объединяет общая вера в смысл, который организация создает и привносит в мир.

5. Рождение творца

Пробуждается созидательная, творческая сила. Лидер-фасилитатор понимает: любой человек в его компании — источник безграничной энергии. Это этап заботы обо всем живом. Новые проекты возникают из желания сделать мир лучше, а жизнь других — легче и радостнее. Лидер лишь подает пример и формирует среду. Он творит новое сам и дает попробовать себя каждому сотруднику организации.

В модели спиральной динамики творческому уровню присвоен желтый цвет. Это интегральный уровень развития, когда от дуального мышления «или — или» лидер приходит к мышлению «И-И и даже больше». На этом уровне развития в организации каждый становится лидером. Каждый может реа­лизовать любой проект, принять решение, усовершенствовать правила или процесс, определить проблему и решить вопрос. Иерархия авторитетов и должностей трансформируется в иерархию предназначений. Применяются такие операционные системы управления, как холакратия и социократия, в которых доминирующая лидирующая роль отводится специально подготовленным фасилитаторам. Сегодня активность этого уровня очень высока. К нему стремятся лидеры, которые хотят вести бизнес со смыслом.

Не все коллективы должны становиться командами, не каждый лидер обязан создать команду. Но мы уверены: в сложной ситуации необходима именно командная работа. Именно поэтому умение организовать такое взаимодействие требуется от любого руководителя. За ним пойдут люди, ему будут больше доверять, а он, в свою очередь, сможет опереться на остальных. И самое важное: он подтолкнет сотрудников к тому, чтобы те отвечали за свое дело, творили, находили смысл и наслаждались процессом.

Мы не встречали бирюзовых организаций. Скорее всего, это связано с тем, что на бирюзовом уровне отпадает потребность зарабатывать, суетиться, общаться… Это уровень пустоты и отсутствия чувств, ощущений, мыслей… Целей и желаний. Хотя может быть иначе. Возможно, через 10 лет появится новый вид организаций и лидерства, и мы расскажем вам об этом в нашей следующей книге.

Надеемся, нам удалось вас заинтересовать. Хотите узнать больше: как стать таким лидером и шаг за шагом усиливать команду мечты? Тогда читайте дальше — книга будет об этом.

КЛЮЧЕВЫЕ НАВЫКИ ЛИДЕРА-ФАСИЛИТАТОРА

Вот какие компетенции требуются от руководителя, который ведет бизнес со смыслом.

1. Управлять своей энергией, энергией команды и ее отдельных участников. Он понимает, как взбодрить, успокоить, настроить на рабочий лад, вдохновить любого и в первую очередь — себя.
2. Успевать все… главное! Точнее так: лидер определяет приоритеты и справляется с главным. Соответственно, он получает навык управления своим временем и временем команды и ее участников.
3. Фокусироваться и фокусировать на теме обсуждения, но при этом не терять ценную информацию, извлекать уроки и управлять знаниями.
4. Модерировать структурированные обсуждения, в том числе и между конфликтующими сторонами.
5. Предсказывать, что будет дальше на совещании / сессии.
6. Примирять конфликтующие стороны, находя общее между ними и выводя их на новый уровень развития отношений.
7. Налаживать обмен информацией в организации так, чтобы команда становилась самообучающейся.
8. Передавать ответственность коллегам и создавать условия, при которых они принимают эту ответственность и проявляют себя с лучшей стороны.
9. Создавать атмосферу открытости, вовлеченности и небезразличия.

В Международной ассоциации фасилитаторов, в работе которой мы активно участвуем, есть подробный этический кодекс. На русский язык его перевели наши коллеги Александра Косулина и Ольга Ножнина. Он приведен на сайте книги.

Основные ценности роли фасилитатора — доверие, поддержка. Важна его способность и готовность разглядеть в людях и событиях как светлую, так и темную сторону, при этом опираться — на светлую. Правила же организации призваны минимизировать проявления темной стороны.

На сайте книги вы найдете лист самооценки фасилитатора. Очень рекомендуем заполнить его, чтобы определить возможности для развития.

ГДЕ ПРИМЕНЯЕТСЯ ФАСИЛИТАЦИЯ?

Навыки организации и проведения дискуссий полезны и применимы не только в бизнесе. Они нужны и в семье, и даже на­едине с собой — во внутреннем монологе. Они развивают и меняют отношение к себе и другим. Когда полезна фасилитация? На рис. 1.3 представлены подходящие ситуации, начиная с самых очевидных.

Этот список можно продолжать и продолжать. Логику вы наверняка поняли: фасилитация применима и полезна везде, где надо договориться, объединить разные представления о мире, извлечь знания и сформировать план действий или найти решение. Полезна она и для генерации большого количества идей.

Фасилитация используется в бизнесах любого уровня, госсекторе, различных сообществах. Подходит она и для личного развития. Среди наших клиентов небольшие компании и крупные корпорации, администрации, школы, ассоциации и благотворительные фонды. Например, в онлайн-курсе для женщин «Персональная стратегия» я выступала в роли фасилитатора. Задавала слушательницам вопросы по специальной воронке: от извлечения уроков из прошлого опыта, анализа текущей ситуации до формулирования целей на будущее — и тем самым помогала каждой из них разработать собственный план развития и достижения целей.

Отнеситесь к этому процессу как к увлекательной игре, делающей вас и мир вокруг лучше. Вы готовы играть? Со смыслом, конечно.

ПРАВИЛА ОСВОЕНИЯ РОЛИ

Человек погружен в сон, не может «делать». В его случае все всегда делается во сне. Здесь сон понимается не в буквальном смысле как сон организма, но в смысле состояния ассоциативного существования. Прежде всего нам нужно проснуться… Лишь после того, как мы вырастем и обретем знания, мы сможем «делать».

Георгий Гурджиев

Вы убедитесь, что фасилитация — это образ мышления и стиль жизни, который выстраивается через доверие и пробуждение светлой стороны в себе и окружающих. А если мы договариваемся воспринимать освоение новой роли и навыков как игру, то нам нужны правила и роли. Напомню, фасилитатор — это одна из ролей лидера, менеджера, руководителя: важная, нужная и чрезвычайно полезная в жизни.

Итак, давайте остановимся на следующих правилах, чтобы достичь результата без потерь и с удовольствием. Когда-то мы проводили в России и странах ближнего зарубежья почти одноименный тренинг — «Майнд-менеджмент: результат с удовольствием». Хотите добиться результата, к тому же без напряжения, а наоборот — с радостью? Тогда идем дальше!

Правило 1. Сначала попробуйте, потом критикуйте

Если вы раньше не сталкивались с наукой и искусством фасилитации, то многое из того, о чем рассказано в этой книге, может расходиться с привычной вам схемой проведения совещаний. Увы, таковы законы восприятия информации: все, что не вписывается в устоявшуюся картину мира, критикуется и подвергается сомнению. Именно поэтому давайте условимся сразу: читайте безоценочно, не учитывая то, к чему вы привыкли. Всегда есть возможность что-то улучшить — в этом и заключается развитие. Именно такие возможности и предлагаются в книге. Изучите их, протестируйте и обязательно напишите нам о вашем опыте!

Правило 2. Выберите свой тип вовлеченности

Вы можете расценивать эту книгу как справочник и обращаться к ней за ответами на конкретные вопросы. Есть и другой вариант — пройти ее как тренинг, анализируя ваши совещания и выполняя задания.

Правило 3. Эволюция и никакой революции

На своих онлайн-курсах мы настойчиво рекомендуем не менять ничего радикально, пока обучение не закончится. Понимаем, что это не всегда легко, но тем важнее оставить все как есть. Начинайте с гомеопатических доз и в идеале потренируйтесь на одном конкретном типе совещаний. Лучше всего тестировать новые приемы на оперативных совещаниях — тут легче увидеть эффект и достичь «быстрой победы». Добейтесь результата, который порадует лично вас, получите обратную связь от каждого участника команды и уже тогда совершенствуйте другие типы совещаний.

Правило 4. Запрашивайте и принимайте обратную связь

Это один из столпов самоуправления. Обратная связь полезна для профессионального развития, а в примерке роли фасилитатора она важна вдвойне. Вы же смотритесь в зеркало, когда покупаете новый костюм? Так и здесь: надо быть уверенным, что «все сидит хорошо, не сборит и не тянет», а для этого постоянно собирайте мнения коллег в конце совещания. И благодарите, даже если получаете неприятные отзывы. Давать и принимать обратную связь умеют единицы, но это отдельная большая тема для обсуждения.

Правило 5. Не сдавайтесь!

Когда мы учимся управлять автомобилем или в детстве пытаемся делать первые шаги, мы действуем медленно и неуклюже. Начинающему водителю кажется, что проще дойти пешком! А ребенок и вовсе становится на четвереньки и быстро доползает, куда ему нужно. Осваивая новые навыки, надо понимать, что сперва может стать «хуже»: идет притирка, «подгонка по фигуре», не хватает опыта. Чтобы довести дело до конца, от вас требуются сила воли и ответственность. Не бросайте читать книгу, если что-то не получилось или не нравится. Не останавливайтесь, если встали на путь преобразования культуры организации. Дойдите до финала, и тогда сможете в полной мере насладиться результатом!

Идеальный руководитель существует — это лидер-фасилитатор, и вы можете им стать.

КАКИЕ СОВЕЩАНИЯ И СЕССИИ НУЖНЫ КОМАНДЕ?

Тут и начинается самое интересное, потому что фасилитация — это хорошо и удобно, но далеко не всегда нужно. Было бы странно написать книгу, претендующую на звание справочника-примерки, не разъяснив базовые понятия: этапы развития культуры организации и виды совещаний, необходимые на каждом из них. Давайте введем систему координат и будем ее придерживаться. Мы же решили, что пока прикидываем на себя роль и играем. На предыдущих страницах мы условились о правилах, а теперь нарисуем игровое поле.

В свое время мы учились методологии Ицхака Адизеса, но в итоге полюбили и уже больше пяти лет используем спиральную динамику Дона Бека. Именно его наработки мы и применяем в своей компании. Метод мы осваивали лично под его началом, у него же сертифицировались, а теперь активно развиваем этот подход. Считаем, что спиральная динамика универсальна, действенна и многое проясняет. Здесь мы рассмотрим только один ее аспект — этапы развития культуры организации. В настоящее время мы работаем над новой книгой по спиральной динамике, поэтому при желании у вас будет возможность погрузиться в эту методику глубже.

На разных этапах развития организации проводятся различные совещания. Более того, как врачу для постановки диаг­ноза надо отделить признаки здоровья от симптомов болезни и понять, что опасно, а что нормально и поможет выздороветь, так и фасилитатор должен быть «диагностом» корпоративной культуры. Ему надо разобраться, что для нее естественно, а что настораживает, что усилит команду, а что ее ослабит.

Допустим, у молодых или не совсем молодых, но энергичных предпринимателей возникла идея нового бизнеса. И вот уже здесь, в момент вынашивания замысла и первоначального воплощения, и пригодятся знания по фасилитации. Этот этап называется «бежевым», или уровнем выживающих групп. Помните уровень базовых потребностей в пирамиде Маслоу? Речь именно о них.

Источник спиральной динамики — пирамида Маслоу. В период становления новой организации люди озабочены в первую очередь ее выживанием (рис. 1.4). Однако спиральная динамика обращается не только и не столько к развитию ценностей группы. Она опирается на эволюцию, стагнацию и деградацию ценностей отдельных личностей. Так вот, на «бежевом» уровне нет команды и даже нет коллектива — есть люди, сфокусированные на выживании организации. Это больше похоже на общину без явного лидера, чем на бизнес. Люди, у которых превалирует этот уровень развития, не сильно отличаются от других живых существ. Им необходимы еда, вода, тепло, секс и безопасность. Фасилитация здесь не нужна и даже совершенно бесполезна. Здесь и явного лидера-то пока нет. Но не стоит сбрасывать со счетов этот уровень в развитии отдельно взятого человека.

Вы можете сколько угодно создавать сильную культуру, придумывать системы мотивации и стимулирования, но если в офисе грязные туалеты, жарко или, наоборот, холодно, плохо пахнет, вся ваша работа будет бесполезна. Проверьте, как в вашей организации обстоит дело с санитарно-гигие­ническими нормами, насколько эффективно вы управляе­те энергией людей с помощью офиса. Что сотрудники едят и пьют? Фасилитатор умеет управлять своей энергией и энергией коллектива. На сайте www.фасилитация­для­лидера.рф вас ждет подборка видео и статей по этой теме. Кроме того, стоит понимать, достаточно ли вы платите людям. Не находятся ли они на том этапе выживания, когда для них не имеют никакого значения красивые цели и идеи? На «бежевом» уровне побеждает сильнейший и правит «закон джунглей».

Постепенно семья или группа переходят на следующий уровень — «фиолетовый», или уровень племенного родства, на котором формируются кланы и племена и появляются лидеры или шефы. На «бежевом» этапе люди эгоцентричны, по Кену Уилберу (это один из учеников Дона Бека, его книга приведена в списке рекомендованной литературы в конце). Однако на «фиолетовом» форсируется этноцентричность, которая проявляется в установках «свой — чужой» и страхе быть изгнанным из племени. На этом этапе отчасти находятся Индия, Южная Америка Африка, Ближний Восток. Это магический уровень, когда люди верят в чудо и не берут ответственность за свои поступки и жизнь. Они придерживаются такого принципа: мы должны держаться вместе, а он (кто-то там) нам поможет. События порой объясняются еще проще: «так получилось».

Недавно у нас гостили друзья с четырехлетней дочерью. Однажды раздался рев на весь дом. Мы сбежались к малышке, и папа ее спросил: «Алечка, больно?» «Да», — сквозь слезы ответила девочка. «Чем же ты ударилась?» — «Лестницей!» В четыре года такой ответ нормален и даже умилителен. А вот услы­шать что-то подобное от взрослых людей по меньшей мере странно. Вызывают недоумение формулировки типа «Регламенты у нас не работают», или «Что-то стратегические проекты не реализуются», или даже «Поручения не выполняются». В своей книге «Трамп и эпоха постправды»3 Кен Уилбер пишет, что порядка 60% американцев находятся на этом уровне.

По нашим наблюдениям, в России цифры сходные (а на «бежевом» уровне задержались более 3% населения нашей страны). Лидер должен понимать, что людей с «фиолетового» этапа надо контролировать, ими надо управлять, им невозможно передать ответственность. Даже дав им поручение, нужно обеспечить промежуточный контроль, чтобы все было сделано в срок. Казалось бы, тут нужны не совещания, а кнут и пряник, но нет. Мы много работаем с такими командами. Темная сторона этого уровня развития — не только неумение и нежелание брать ответственность, но и низкий уровень энергии и лень. Лидеру необходимо вести подчиненных за собой, буквально тащить их своей энергией, ставить конкретные, понятные и измеримые задачи на совещаниях, следить за выполнением, награждать за заслуги и наказывать за промахи.

На «фиолетовом» этапе развития организации и коллектива (о команде говорить еще рано) нужны оперативные совещания. На них надо поставить задачи, определить сроки, проконтролировать результат. Всё! Остальное лидер должен делать единолично. В противном случае получит беспорядок и пустую болтовню. В главе 7 мы разберем этот вид совещаний подробнее, научимся их проектировать и проводить, а также отлеживать результаты.

А пока давайте разберемся со следующим уровнем — «красным», или уровнем власти, силы, энергии. Около 15% людей остаются здесь. Здесь опять торжествует эгоцентризм, но теперь это уровень подвигов и героев. Людям здесь нужны победы, награды, власть и подчинение. У «красных» лидеров, как правило, «фиолетовые» подчиненные. На данном этапе появляется иерархическая система управления. От совещаний пока мало проку, потому что все решения руководитель продолжает принимать самостоятельно. Лидер или лидеры строят империю, если в культуре организации «красная» доминанта. Тут нужны совещания, на которых лидер транслирует свое представление о развитии компании, цели, рассказывает о достижениях, награждает героев.

На этом этапе к оперативным совещаниям присоединяются стратегические, где руководители организации обсуждают бизнес-модель, рынок, конкурентов, разрабатывают стратегию завоевания рынка. Подробно о данном типе читайте в главе 4. Однако на «красном» уровне стратегичес­кие совещания узко ограничены такими установками, как «взорвать рынок», «вытеснить конкурентов», «сорвать куш», то есть личной верой лидера в то, что компания (то есть он) сможет это сделать.

Ближе к следующему, «синему», уровню начинает проявляться токсичность, или — иначе — темная сторона «красного»: выгорание, усталость, «бутылочное горлышко» и «ручное управление». Лидеру надоедает тащить все на себе и держать все под контролем. Тут на помощь приходят правила и процессы. И если на «красном» этапе правила распространяются только на подчиненных, а руководитель постоянно нарушает порядок, то на «синем» уровне правил, правильности, абсолютизма, авторитарности лидер становится примером регламентированной игры, начинает понимать ценность «авторитарной демократии».

Теперь к оперативным и стратегическим совещаниям присоединяются управляющие системой. На совещаниях этого нового типа описываются и актуализируются процессы организации, формируются и также актуализируются правила, оценивается эффективность работы и продумываются меры ее повышения. Именно здесь формируются эффективные системы менеджмента качества.

Как отмечают наши друзья и партнеры из банка «Точка», внедрение честной системы менеджмента качества стало платформой для системы самоуправления. На момент написания этой книги банк уже три года жил по «Конституции холакратии». Это самое крупное внедрение этой системы управления в мире и первый банк в России на самоуправлении. Подробно о совещаниях формирования и актуализации правил игры вы узнаете из главы 5, а о фасилитации в самоуправлении — из главы 8. Этого этапа развития достигли 7% людей.

Обратите внимание: «бежевый» уровень выживания эгоцентричен, «фиолетовый» уровень племенного родства этноцентричен, «красный» уровень геройства и власти снова эгоцентричен, «синий» уровень правильности и абсолютизма вновь этноцентричен («тот, кто не соблюдает правила, — чужак и должен быть наказан или изгнан»). Следующий уровень — «оранжевый» — глобален. Организация, ориентированная на отладку процессов на «синем» уровне, переходит к проектам. Появляются KPI, проектные команды, управление по целям и стратегии. Если на «синем» уровне актуальны совещания провисания и актуализации процессов, то на «оранжевом» — проектные, ретроспективные и стратегические. Примерно 5% людей остаются на этом уровне.

Приверженцы спиральной динамики Эльза Маалуф и Дон Бек полагают, что на «синем» этапе отчасти находятся Южная Корея, Сингапур, Россия (хотя мы считаем, что в России преобладает «красный»), Индия, Восточная Европа, Америка, Япония. «Оранжевого» уровня достигли отдельные американские штаты, Великобритания, Канада, Западная Европа, Япония (частично), Китай, Южная Корея и Сингапур. На «зеленом» уровне действуют Восточная Европа, Северная Европа, Канада и США. Такую классификацию Эльза Маалуф приводит в своей книге Emerge! The rise of functional democracy and the future of middl east («Вставай! Подъем функциональной демократии и будущее Ближнего Востока»).

И вот тут стоит отметить важный момент: каждый сле­дую­щий уровень включает в себя предыдущие! Иными словами, оперативные совещания и совещания актуализации бизнес-процессов на «оранжевом» уровне тоже проводятся и тоже нужны.

Фредерик Лалу в своей книге «Открывая организации будущего»4 назвал «зеленый» уровень «бирюзовым». В спиральной динамике «желтый» и «бирюзовый» уровни идут после «зеленого». На этом этапе используются идеологичес­кие совещания, с которых мы и начнем следующую главу. Отметим, что «зеленый» уровень появляется не случайно. Темная сторона «оранжевого», глобального, уровня заключается в том, что люди с ведущим «оранжевым» кодом все еще не способны сопереживать и думать о будущем планеты. В погоне за очередной яхтой, феррари или островом они выжигают землю. Переход на «зеленый» связан прежде всего с тем, что лидеры организации начинают задумываться о людях, коммуникациях между ними, экосистеме организации. Именно здесь зарождается восприятие организации как живого организма. Ценности, миссия, предназначение и идеология — это все отсюда. Совещания настройки коммуникаций, совещания межличностного взаимодействия проводятся именно здесь.

На «желтом» уровне управление организацией больше похоже на поток, направление движения, процесс. Организация реагирует на ситуации. Решения тоже ситуативны. Совещания не разделяются по типам, а проводятся исходя из существующего напряжения и призваны разрешить его. На «бирюзовом» уровне формируется настоящая демократия, образуются холоны, и оргструктура напоминает кристалл. Вы можете больше узнать о «бирюзовой» организации из книги Кена Уилбера «Краткая история всего». Порядка 3% людей находятся на этом уровне. Из личностей, по нашему мнению, сюда можно отнести Славу Полунина, Олега Лега, Андрея Кривенко, Бориса Дьяконова. Мы пришли к выводу, что в России и мире пока нет организации «бирюзового» уровня, но есть организации с элементами «желтого».

Кратко о том, какие виды совещаний нужны на разных этапах развития команды.

1. «Бежевый». Люди движимы инстинктами, организация больше похожа на «банду по интересам». Идет борьба за выживание. Совещания не нужны.
2. «Фиолетовый»: племя. Люди объединяются ради безопасности. Ими надо управлять, указывая, что и как делать. Нужны совещания постановки и контроля задач (см. главу 7).
3. «Красный»: власть, империя, диктатура. Необходимы оперативные совещания, чтобы разрабатывать планы действий и транслировать мнение лидера. Остаются совещания постановки и контроля задач (см. главу 7).
4. «Синий»: авторитарная демократия, уровень правил. К оперативным и тактическим совещаниям добавляются совещания контроля качества, настройки и аудита бизнес-процессов. Лидер по-прежнему транслирует стратегию и свое представление о будущем (см. главу 3 и главу 7).
5. «Оранжевый»: корпорация, движимая стратегией. К оперативным, тактическим и совещаниям настройки бизнес-процессов добавляются стратегические (см. главу 3 и главу 6).
6. «Зеленый»: социальная демократия, организация как живой организм, важны люди. Появляются идеологические совещания, ценности, миссия, межличностные коммуникации, обратная связь (см. главу 5).
7. «Желтый»: функциональная демократия, поток. Используются ситуативные совещания проработки напряжений.
8. «Бирюзовый»: холоны, система управления, ориентированная на ценности. Проводятся совещания обсуждения новой ценности, которые дает организация.

А теперь проведем небольшой тест. Ответьте, пожалуйста, «да» или «нет» на следующие утверждения. Только честно!

1. Совещания — это пустая трата времени.
2. Я устаю во время наших совещаний.
3. У нас совещания часто начинаются позже запланированного времени, так как многие / лидер / я опаздывают.
4. Нередко наши совещания заканчиваются гораздо позже запланированного.
5. Люди часто приходят на совещания неподготовленными.
6. Во время совещания протокол ведется, но участники его увидят только через несколько дней / недель после встречи.
7. На совещании в нашей компании обычно говорит один / два человека.

Если вы ответили «да» хотя бы на два пункта, прочитайте внимательно эту книгу от корки до корки. У вас большой резерв для повышения эффективности — как собственной, так и сотрудников организации. Сейчас вы теряете много рабочего времени (около 70%), энергии (повысить эффективность команды можно вдвое), информации (точно больше 90%) и денег. Это результаты нашего более чем пятнадцатилетнего исследования.

ГЛАВА 2

КАК СОЗДАТЬ СИЛЬНУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ

2.1. ЧТО ТАКОЕ СИСТЕМА ЦЕННОСТЕЙ И ЗАЧЕМ ОНА НУЖНА. ЭЛЕМЕНТЫ ИДЕОЛОГИИ

Без истории люди перестают быть людьми.

Кир Булычев. Поселок

Во что вы верите? Чем руководствуетесь при принятии решений? Что для вас неприемлемо?

Как думаете, ваши ответы совпадут с ответами коллег и бизнес-партнеров?

Система ценностей — это стержневые принципы, в которые верят люди и которые управляют их поступками в ситуациях не­определенности, направляют и успокаивают в сложные моменты. Аналог словосочетания «система ценностей» — мировоззрение, «шоры», mindset, картина мира, призма восприятия и др. Иными словами, это все, через что человек оценивает окружающую действительность и все происходящие события.

Зачем организации нужна система ценностей5:

1) чтобы осознанно и с энтузиазмом всем идти в одном направлении;

2) чтобы укреплять взаимопонимание между людьми в коллективе;

3) чтобы усиливать вовлеченность сотрудников в повсе­дневную работу;

4) чтобы поддерживать драйв, азарт и радость от труда;

5) чтобы понять, кто «ваш человек», а кто — нет;

6) чтобы осознанно управлять «картиной мира» (мировоззрением) сотрудников организации;

7) чтобы зажечь сердца и глаза сотрудников организации с помощью энергии смысла.

Мы не случайно начали эту главу с вопросов. У каждого человека есть система ценностей, у каждой организации — тоже. Если эти системы конфликтуют, люди в лучшем случае недолюб­ливают друг друга, в худшем — воюют. Чем больше конфликтов — тем слабее организация, тем больше она теряет денег, клиентов, профессионалов. Любые тренинги продаж и системы маркетинга в этом случае бесполезны — они лишь временно облегчают симптомы тяжелой болезни.

Идеология организации базируется в том числе и на системе ценностей. Но, помимо нее, включает множество элементов:

• миссию;
• предназначение / видение;
• ценности;
• ритуалы;
• правила и принципы;
• корни организации;
• опыт прежних работников;
• истории о победах и поражениях;
• истории о лидерах;
• истории людей и т. д.

Разберем эти элементы по порядку.

Миссия

Миссия — стержень любой организации. С нее все начинается, это настоящее компании. Существует множество мнений о миссии. Мы склоняемся к тому, что она прежде всего отражает образ мышления. Мы слушаем свое сердце и решаем, как реализуем свое предназначение, каким путем пойдем. Работе с миссией мы учились у Барбары Маккей. Америка — одна из тех стран, где впечатляюще работают с идеологией.

Почему миссия так важна? Задача фасилитатора — понимать, что сейчас нужнее: эмоции или анализ, думать головой или чувствовать сердцем. Миссия — лезвие бритвы, которое помогает отсечь все лишнее. Она определяет, что мы делаем сейчас. По сути, обсуждение миссии — это определение фокуса в работе для реализации видения.

Миссия отвечает на вопросы:

Для кого мы работаем?

Какую пользу приносим?

С помощью каких сервисов / услуг / продуктов делаем наших клиентов счастливыми?

Вот примерная схема, по которой можно сформулировать миссию: название организации / мы помогаем целевая аудитория c помощью / через ключевые продукты (услуги), чтобы видение / предназначение. Например, миссия команды «Бизнеса со смыслом» выглядит так: объединяем светлых созидающих лидеров c помощью платформы для общения и обмена опытом, чтобы менять к лучшему настоящее и вместе построить счастливый мир будущего.

А вот примеры наиболее вдохновляющих нас предназначений различных компаний.

• «ВкусВилл»: предоставить покупателям доступ к натуральным продуктам.
• Google: упорядочить всю имеющуюся в мире информацию и обеспечить к ней быстрый и удобный доступ.
• «Буше»: меняем вкус повседневной жизни, создавая новые традиции для еды, общения и вдохновения.
• Patagonia: мы занимаемся бизнесом, чтобы спасти нашу родную планету.
• «Точка»: делаем мир предпринимателей и предприятий удобным для бизнеса.

Лучшие компании идут дальше и формируют миссию для каждой роли внутри организации. На этом построены такие операционные системы, как холакратия и социократия. Вот так (рис. 2.1) выглядят миссии (предназначения) различных ролей в банке «Точка».

Видение

Видение — ответ на вопрос: что мы хотим увидеть в результате наших усилий в будущем?

Это то, что двигает вперед, привносит драйв, ради чего мы готовы просыпаться каждое утро. Видение отражает наши способности: мы способны делать — и у нас есть для этого все данные. Это разрешение мыслить и мечтать. Видение идет из сердца.

По сути, в ходе обсуждения видения рождается общее понимание контекста, окружающей среды и глобального эффекта от деятельности компании. Люди начинают понимать, зачем они работают. Это очень важный процесс. Он создает контекст, к которому мы стремимся, — картинку прекрасного желаемого будущего, где есть энергия для каждого в коллективе.

Вот один из вариантов формулировки видения: название организации — это определяющее прилагательное команда (организация), в которой работают определяющее прилагательное люди, для того чтобы глагол + существительное + прилагательное. Видение команды «Бизнеса со смыслом» выглядит так: «Бизнес со смыслом» — это платформа, объединяющая светлых созидающих лидеров, которые меняют к лучшему настоящее, чтобы построить счастливый мир будущего.

Миссия и видение форума, исследования, экосистемы и теперь уже философии «Бизнеса со смыслом» звучит так:

«Бизнес со смыслом» — это сообщество сильных и светлых лидеров, которые меняют настоящее, чтобы построить мир будущего.

Ценности

Какими должны быть ценности организации? На этот вопрос нет единого ответа. Мы рекомендуем договориться о том, как вы себе их представляете и зачем они вам нужны, в начале сессии кристаллизации ценностей.

Чаще всего под ценностями понимают:

• принципы работы организации;
• стержневые принципы;
• заповеди;
• набор параметров для определения «свой — чужой».

А вот для чего они нужны:

1) чтобы не надо было повторять дважды и заниматься микроменеджментом;

2) чтобы быстро принимать решения в ситуации неопределенности;

3) чтобы сверяться с ними, решая, делать что-то или нет;

4) чтобы привлекать «своих» сотрудников, партнеров, клиентов;

5) чтобы разделять понятия «свой» и «чужой».

Например, ценности «Бизнеса со смыслом» на сессии в январе 2019 года сформулированы так:

1) служение;

2) творчество и созидание;

3) честность и этичность;

4) технологичность и инновационность;

5) люди и отношения.

Вот еще пример — ценности банка «Точка»:

1. Относимся к каждому клиенту как к единственному.

   Улучшить жизнь конкретного человека важнее правил и регламентов. Мы не отпускаем его, пока не решим проблему. Не закрываем задачу, пока не убедимся, что клиент получил то, что хотел. Все, что мы делаем, — ради него.

2. Бережем друг друга.

   Мы заботимся о себе, своей команде и людях вокруг. «Точка» появилась благодаря химии между людьми — мы поддерживаем и усиливаем ее. Мы помогаем друг другу быть лучшими в своих ролях.

3. Все зависит от нас.

   Все, что мы делаем сегодня, меняет «Точку» завтра. Мы не делимся на творцов и исполнителей, здесь важен вклад каждого. У нас нет сторонних наблюдателей, мы беремся за бесхозные процессы, убираем за собой, замечаем и исправляем несоответствия, говорим правду, предлагаем изменения, умножаем свою ответственность и всегда действуем в интересах «Точки».

4. Не ждем спокойной жизни.

   Мы обожаем быть первыми и совершать невозможное. Именно поэтому мы ставим перед собой амбициозные цели и постоянно меняемся, чтобы их достигать. Замахиваемся на по-настоящему прорывные проекты, концентрируемся на результате и не боимся ошибок — только так можно изменить мир.

Истории

Истории формируют фундамент прошлого, на которое опирается организация, и устремляются в будущее. Вот какими они могут быть:

• история основателей;
• истории побед;
• истории проживания кризисов и тяжелых периодов;
• истории успеха людей в коллективе (например, истории карьерного и профессионального роста снизу);
• история компании с основания до сегодняшнего дня;
• истории, поясняющие важность каждой ценности и принципа;
• истории, поясняющие миссию и предназначение;
• истории про будущее (мечты о будущем, ради которого работает организация).

Почему-то многие компании на постсоветском пространстве не проводят идеологические сессии, не управляют отношением к организации и ее продукту. Приходя на переговоры, мы часто слышим: «Нет у нас ценностей. И миссии нет. Помогите их разработать!»

Давайте договоримся.

1. Идеология есть всегда, в любой семье, в любом проекте, в любой организации.
2. Ценности и миссия — тоже.
3. Разработать ни ценности, ни миссию нельзя — точнее, можно, но это бессмысленно. Искусственно созданные, они не станут вашими, родными, живыми. И ценности, и миссия идут «от сердца» основателей, лидеров и поддерживаются / разделяются или не поддерживаются / не разделяются сотрудниками.
4. Сознательно или нет, идеологию всегда формируем мы сами — сильную или слабую, светлую или темную, созидательную или разрушительную.

В этой книге мы будем говорить о сильной, светлой идеологии, созидательной и развивающей. Мы выделяем четыре типа идеологических сессий:

1) сессии кристаллизации видения и миссии;

2) сессии кристаллизации ценностей;

3) сессии транслирования идеологии;

4) сессии актуализации и поддержания идеологии, которые можно использовать для любых ее элементов.

Давайте посмотрим, как это работает, на примерах из нашей практики.

История 1. Когда нас зовут «создать» ценности и миссию, мы всегда спрашиваем: зачем? Ответы бывают разными, но чаще всего в разных вариациях звучит такой: «У всех есть — и нам надо». Начинаем уточнять: «Как вы хотите их использовать?» «А как это делать эффективнее?» — озадачиваются лидеры компании.

Несколько лет назад мы проводили сессию кристаллизации ценностей и разработку системы их транслирования для коммуникационного агентства. (В этом, как вы понимаете, нам самим было чему поучиться у профессио­нальных пиарщиков и маркетологов.) Тогда основательница компании училась на престижном европейском курсе MBA. Один из преподавателей показал студентам авторитетное исследование о том, что организации, у которых есть работающие ценности, в среднем зарабатывают в два-три раза больше своих идеологически отсталых конкурентов. И вот это вполне понятный и измеримый ответ на вопрос, зачем нужны ценности. Сразу ясно, для чего они будут использоваться и как будет измеряться их эффект. Не спешите думать, что деньги и идеология компании далеки друг от друга.

Ценности — это инструмент управления. И как любой инструмент, они подбираются под конкретные задачи. Грош цена самому совершенному микроскопу, если он пылится на полке или вы не умеете его использовать.

В коммуникативном агентстве мы в течение дня кристаллизовали ценности, которые несут успешные сотрудники, составляющие костяк команды и работающие в компании 5–10 лет. Получилось пять групп: позитив и баланс, душевная атмосфера и команда, амбиции и высокие цели, честность, уважение и ценность личности. Через два месяца мы вернулись, чтобы подвести итоги и оценить, как работает система транслирования ценностей. Стоит ли говорить, что план действий воплотили на 98%? А компания продолжает уверенно расти, в том числе увеличивается и ее прибыль. Безусловно, дело не только в ценностях, но они совершенно точно внесли вклад и помогли определить ДНК компании, ее фундамент и разобраться, что объединяет успешных сотрудников, в чем секреты побед и причины неудач.

История 2. Часто мы слышим и такой запрос: «У нас есть ценности, но они не работают. Можете их оживить?». Спрашиваем: «Как они разрабатывались?» И тут ответ ожидае­мый — можно предсказать заранее. В 1990-е было модно заказывать формулировки ценностей в маркетинговых агентствах — красивые, для сайта и плакатов в офисе. В начале нулевых их придумывали умные консультанты. Потом появились отделы обучения, и разработку ценностей стали поручать им. В итоге возникало противоречие: ловкие формулировки декларировались, но… так и оставались красивыми словами. Обычно в этом наборе были клиентоориентированность, команда, развитие и т. п.

Что получается? Любой неработающий регламент — это ложь, а обман, увы, путь войны. Получается, что организация воюет со своими сотрудниками, обманывая их, пусть и от незнания (которое, как известно, не освобождает от ответственности). Тогда и сотрудники чувствуют себя вправе воровать, хитрить, и в итоге складывается весьма мерзкая культура подковерных игр, саботажа и сплетен.