Заставьте свои сильные стороны работать Бакингем Маркус

Определите важные характеристики

Трудно ответить на вопрос, с чего началось движение за использование сильных сторон личности. Некоторые специалисты назовут имя Питера Друкера и вспомнят изданную им в 1966 г. книгу «Эффективный руководитель» (The Effective Executive), в которой он писал: «Эффективность руководителя основывается на использовании сильных сторон – его собственных и тех, которыми обладают его начальники, коллеги, подчиненные, а также на преимуществах конкретной ситуации»[1].

Некоторые процитируют статью, которая появилась в 1987 г. и положила начало новому направлению под названием «восприимчивое дознание» (Appreciative Inquiry). Его основной идеей, согласно утверждению основателя Дэвида Куперрайдера, было «создание организации вокруг того, что в ней работает, а не выяснение того, что не работает».

Другие специалисты будут ссылаться на речь доктора Мартина Селигмана, которую он произнес в 1999 г., когда занял пост президента Американской психологической ассоциации. «Самое важное, что мы узнали, это то, что психология была незрелой, в буквальном смысле слова полусырой, – сказал он. – Мы "выпекли" ту ее часть, которая связана с психическими расстройствами, с устранением нарушений. Другая сторона осталась сырой, и эта сторона касается силы и того, что нам удается лучше всего».

В последнее время некоторые из моих коллег могут даже указать на книгу «Пора раскрыть свои сильные стороны» (Now, Discover Your Strengths), написанную мною в соавторстве с Дональдом Клифтоном для Института Гэллапа, которая начинается с оптимистичного заявления: «Мы написали данную книгу для того, чтобы положить начало революции, революции в сфере сильных сторон личности».

Каким бы ни был истинный источник движения за использование сильных сторон, сегодня оно набрало силу. Эта волна изменений в течение нескольких последних лет стремительно несет нас всех вперед. Она захватывает все без исключения отрасли знаний. Вне зависимости от того, где мы работаем – в бизнесе, в правительственных структурах, в сфере образования или здравоохранения, – эта волна поднимает нас и открывает нам новый мир. Вполне возможно, что вы не видите происходящих изменений, некоторых из нас эта волна сбивает с ног, а другие просто не замечают, что движутся вместе с ней. Однако, знаем мы об этом или нет, волна поднимает нас и уносит далеко от того места, где мы были десятилетие назад. И обратной дороги нет. Эта волна навсегда меняет наше восприятие самих себя, наших сотрудников, наших студентов и наших детей.

Посмотрите вокруг, и вы ясно увидите признаки изменений.

Многие из наиболее успешных мировых компаний – например Wells Fargo, Intel, Best Buy и Accenture – объявили о своем стремлении стать организациями, ориентированными на сильные стороны. Все менеджеры, поступающие на работу в компанию Toyota, должны посещать трехдневную программу подготовки «Великий менеджер» (Great Manager), которая учит их выявлять сильные стороны своих подчиненных. В компании Yahoo все новые менеджеры обязаны ответить на вопросы онлайновой анкеты, которая позволяет оценить их способности и определить наиболее сильные стороны.

Некоммерческие организации – Береговая охрана США, Баптистская генеральная конвенция Оклахомы, Американское общество по проблемам старения и Министерство по делам молодежи Новой Зеландии – внедряют похожие программы и инициативы, ориентированные на использование сильных сторон.

Это движение подхватили университеты. Принстонский университет торжественно открыл свой Центр по вопросам здоровья и благополучия, в задачу которого входит изучение всего, что есть лучшего в мире. Как это ни странно, но более половины профессорско-преподавательского состава этого Центра – экономисты по образованию. В Гарварде сегодня наиболее популярен курс профессора Тала Дэвида Шахара «Введение в позитивную психологию». А в Azusa Pacific University теперь существует Центр, в котором обучают использовать сильные стороны. Центр был создан новатором в сфере образования Эдвардом «Чипом» Андерсоном.

Если вы присмотритесь более внимательно, то заметите и другие признаки расширения движения, о котором мы говорим. Если ваш ребенок случайно нарушит закон в округе Ингхэм штата Мичиган, то, прежде чем он предстанет перед судьей, его попросят заполнить анкету «Оценка сильных сторон» для суда по делам несовершеннолетних, в которой будут вопросы «Предпринимали вы какие-либо позитивные изменения в прошлом? Как вы осуществляли эти изменения?» и «Что вы сделаете в первую очередь, чтобы найти выход из той неприятной ситуации, в которую попали? Кто первым заметит предпринимаемые вами шаги?».

Если вы изучаете психиатрию и учитесь работать с пациентами, страдающими хроническими психическими расстройствами, вас обязательно попросят прочитать изданную в 1997 г. и ставшую классикой книгу Чарльза Рэппа «Модель сильных сторон» (The Strengths Model), в которой на основе анализа конкретных примеров рассказывается о том, как «усиливать здоровые начала».

Если вы футбольный тренер и вам присуще честолюбие, то Высшая лига футбола с удовольствием предложит вам записаться на курс под названием «Тренерская работа, ориентированная на сильные стороны». Вас будут убеждать, что надо выдавать «зеленые карточки», которые привлекают внимание ребенка к особенно хорошо сделанной им передаче или отбору мяча, а не использовать традиционные желтые и красные карточки, связанные с применением наказания.

Сегодня движение за использование сильных сторон получило повсеместное распространение: корпоративный мир, сферы государственной службы, экономики, образования, религии, благотворительности находятся под его влиянием. Конечно, у этого движения есть противники, однако для большинства оно притягательно. Почему такое множество людей из самых разных сфер деятельности видит большие возможности в концепции сильных сторон?

Потому что она работает лучше, чем любая другая концепция. Движение за использование сильных сторон основано на идее о том, что совершенство не является прямой противоположностью неудачи и что вы мало можете узнать о совершенстве, занимаясь изучением неудач. Эта идея кажется очевидной, пока вы не осознаете, что до возникновения движения за использование сильных сторон практически все деловые и научные исследования были построены на противоположной идее: что глубокое понимание неудачи ведет к столь же глубокому пониманию совершенства. Именно по этой причине мы изучали несчастных покупателей, чтобы узнать больше о счастливых; слабые стороны сотрудников, чтобы понять, как заставить их стать лучше; болезни, чтобы узнать о здоровье; развод, чтобы узнать о браке; грусть, чтобы узнать о радости.

Практически в каждой сфере человеческой деятельности стало очевидно, что неудача и успех не являются противоположностями, а просто отличаются друг от друга, поэтому их необходимо изучать отдельно. Сосредоточьте свое внимание на исследовании людей, которые заражаются ВИЧ и умирают, и вы получите определенное представление о том, как данное заболевание разрушает иммунную систему человека. Но если вы направите свои силы на изучение тех немногих носителей ВИЧ, на которых заболевание не оказало серьезного воздействия, то узнаете нечто совсем иное, а именно, как организм борется с этой болезнью.

Народная мудрость утверждает, что мы учимся на собственных ошибках. Концепция использования сильных сторон говорит, что, разбирая свои ошибки, мы можем узнать лишь их характерные особенности.

Если мы хотим понять, как чего-то достичь, мы должны изучать свои успехи. Это идея первого этапа движения за использование сильных сторон – на этом этапе мы определяем положительные характеристики. Так, Всемирный банк, который раньше классифицировал страны в соответствии с их негативными характеристиками (бедность, насилие и экономическая уязвимость), в настоящее время разработал список позитивных характеристик, которые отражают общий уровень благосостояния в конкретной стране (социальный потенциал, экономическая самостоятельность и устойчивость местных традиций).

В области психологии в основном использовались негативные характеристики: невротический, психотический, шизофренический, подавленный. Сегодня мы восстанавливаем утраченный баланс и добавляем позитивные характеристики. Например, Мартин Селигман и его коллега Крис Петерсон в список сильных сторон и достоинств характера включили храбрость, справедливость, трансцендентальность и сдержанность.

А в книге «Пора раскрыть свои сильные стороны» был представлен онлайновый тест для определения профиля личности Института Гэллапа, названный StrengthsFinder (впоследствии он был переименован в Clifton StrengthsFinder в память о Доне). Этот тест позволяет оценить вас по 34 параметрам, включая способность к формированию и восприятию идей, способность к восстановлению, значимость и способность к установлению связей.

О большом желании знать положительные характеристики личности говорит количество людей, которые воспользовались тестом Clifton StrengthsFinder с 2001 г. – их более 2 млн. Еще более показателен тот факт, что с каждым годом растет не только число, но и темп прироста. Очевидно, что миллионы людей ощущают настоятельную потребность определить, что в них есть хорошего.

Переходите к действиям

Если мы не хотим, чтобы наши усилия по определению значимых характеристик пропали даром, то должны перейти ко второму этапу в использовании сильных сторон личности – этапу действий. На этом этапе мы учимся выходить за рамки значимых характеристик. Здесь мы вступаем в контакт с реальным миром; узнаем, как использовать свои сильные стороны, чтобы внести ощутимый вклад в общее дело; общаемся с людьми, которые не согласны с нашими представлениями о сильных сторонах или которых этот вопрос вообще не волнует, или теми, кто проявляет интерес к данной концепции, но хочет, чтобы мы взглянули на эти стороны иначе. На этом этапе мы приводим наши сильные стороны в действие.

Если этап выявления значимых характеристик определялся теоретической идеей о том, что, изучая свои неудачи, мы почти ничего не узнаем о совершенстве, то этап действий основывается на более прагматичной предпосылке. Она заключается в том, что человек или организация могут добиться значительных успехов только благодаря развитию своих сильных сторон, но этого никогда не произойдет, если они будут просто фиксировать свои слабые стороны.

На уровне организаций данная предпосылка приобрела широкую известность и была удачно реализована на практике. Основываясь на теориях Давида Рикардо, Питер Друкер написал, что наиболее конкурентоспособные компании, как и наиболее конкурентоспособные страны, «собирают свои сильные стороны воедино и делают свои слабые стороны неактуальными». Джим Коллинз в своей книге «От хорошего к великому» (Good to Great) высказал аналогичную идею, написав, что великие компании фокусируют свое внимание на том, в чем они могут быть «лучшими в мире». Проанализируйте деятельность любой эффективной организации – Starbucks или Lexus, Apple или Dell, Wal-Mart или Best Buy, – и вы увидите, что многие из них поняли, как воплотить эту идею в жизнь.

На уровне отдельного человека эта идея получила не менее широкое распространение. На второй странице книги «Пора раскрыть свои сильные стороны» приводятся результаты исследования с участием 198 тыс. сотрудников из 36 компаний, которых спрашивали, есть ли у них возможность использовать свои сильные стороны каждый день. У респондентов, которые признавали наличие у них такой возможности, «вероятность работы в командах с более низкой текучестью кадров была на 50 % больше; на 38 % больше была вероятность работы в более продуктивных командах и на 44 % больше вероятность работы в командах с более высокими показателями удовлетворенности покупателей. А со временем в командах, где увеличилось число работников, подтверждавших наличие у них вышеназванной возможности, наблюдалось сопоставимое повышение производительности, лояльности потребителей и степени удержания сотрудников». На сегодня проведено много других исследований, подтверждающих и дополняющих эти результаты. Среди них наиболее всестороннее исследование с участием более 8 тыс. команд осуществили Джим Хартер и Фрэнк Шмидт (описание исследования опубликовано в Journal of Applied Psychology).

Вывод, который можно сделать на основании результатов всех этих исследований, очевиден. Существует множество хороших рычагов для вовлечения людей и управления эффективностью их работы – отбор с учетом способностей, установка четких оценок деятельности, похвала (там, где она обоснованна) и определение миссии команды. Однако основной рычаг – это предоставление каждому человеку возможности использовать свои сильные стороны. Потяните за этот рычаг – и в результате получите увлеченную и эффективную команду. Не сможете привести его в движение – и вы никогда не сможете добиться полной вовлеченности ваших работников вне зависимости от того, что еще будет предпринято для их мотивирования. Такая команда никогда не станет высокоэффективной.

Очевидно, что организации отдают должное результатам этих исследований, когда говорят: «Наш наиболее важный актив – это наши сотрудники». Хотя на самом деле эти слова означают следующее: «Наш наиболее важный актив – это сильные стороны наших сотрудников». В конечном счете, организации придают большое значение своему персоналу, потому что в условиях современной экономики, ориентированной на знания и услуги, факторами стоимости становятся творческие способности, новаторство и здравость деловых суждений. Однако никто из нас не может проявлять креативность, или инновационное мышление, или здравый смысл во всех аспектах своей работы. Напротив, в деятельности каждого из нас есть стороны, в которых мы вообще не способны к творческому мышлению и в которых первая возникающая у нас идея не только самая лучшая, но и единственная. Мы продолжаем говорить, но наши слова не затрагивают сути дела; в нашем колодце нет воды. Но все мы проявляем наибольшие творческие и новаторские способности и демонстрируем наиболее трезвое мышление в тех областях, которые связаны с использованием наших самых сильных сторон. Вы фокусируете свое внимание на сильных сторонах людей не для того, чтобы сделать их более счастливыми. Вы делаете этого с целью повысить качество и эффективность их работы. Результаты исследований показывают, что вне зависимости от того, в какой команде и какой организации работает человек, ваши усилия, предпринимаемые в этом направлении, позволяют добиться улучшения его рабочих показателей. Именно поэтому сегодня лучшие компании публично заявляют о своей готовности стать организациями, ориентированными на сильные стороны личности.

Однако факты указывают на то, что, несмотря на громкую поддержку этой идеи, большинство из нас по-прежнему не знает, как реализовать ее на практике. На самом деле, многое говорит о том, что ситуация очень плачевная. Очевидно, что, даже если мы знаем, как классифицировать наши сильные стороны, у нас пока достаточно слабое представление о том, как контролировать свою работу и направлять ее на их использование. В 2001 г. в соответствии с результатами проведенных опросов только 20 % респондентов утверждали, что умеют использовать свои сильные стороны в ежедневной работе. Хотя более 2 млн людей воспользовались тестом Clifton StrengthsFinder, если сегодня вы обратитесь к людям с вопросом «Сколько времени в течение обычного рабочего дня вы используете свои сильные стороны?», только 17 % из них ответят «большую часть времени».

Я не ожидаю, что 80 % людей скажут, что у них есть возможность реализовывать свои сильные стороны бльшую часть рабочего дня. Наше время нам не принадлежит, так как мы вынуждены уделять внимание коллегам, покупателям и постоянно меняющимся требованиям организации, в которой работаем.

Итак, всего 17 %? Эта цифра кажется крайне низкой. Ведь, подчиняясь требованиям реального мира, мы заполняем как минимум четвертую часть нашего рабочего дня теми вызывающими раздражение, но обязательными делами, которые присутствуют в работе каждого из нас. Мы можем 25 % рабочего времени – каждый день с момента прихода на работу и до одиннадцати часов утра – делать телефонные звонки, которые не доставляют нам удовольствия; читать электронные сообщения, которые отвлекают нас от работы; составлять повседневные отчеты, которые не хотят писаться сами собой; слушать вечно брюзжащего парня, работающего дальше по коридору, который ежедневно с бесцеремонной настойчивостью заходит в наш офис и вываливает на нас свои проблемы. Каждый день 25 % времени уходит на действия, которые неинтересны, раздражают или просто безразличны.

Хорошо, но у нас все-таки остается еще море времени, а точнее, 75 % рабочего дня, которые мы можем посвятить занятиям, позволяющим использовать какой-либо из аспектов наших сильных сторон. Данные опросов показывают, что только 17 % людей умеют заполнять это время подобными делами. Только 17 % используют свои сильные стороны бльшую часть времени. Правда в том, что мы не самый важный актив организации, по крайней мере в той степени, в какой могли бы им быть.

Если говорить о движении за использование сильных сторон, то мы обычно застреваем на первом этапе. Мы знаем, как определять значимые характеристики. Но мы не знаем, как выйти за пределы этой классификации и заставить наши сильные стороны работать по-настоящему. Если бы речь шла о физических сильных сторонах, а не о психологических, то это выглядело бы так, словно мы знаем, как можно оценить различные показатели хорошего состояния здоровья – вес, частота пульса, уровень холестерина в крови, но не знаем, как тренироваться, чтобы достичь их оптимального значения. Таким образом, хотя сегодня нам известно о сильных сторонах личности гораздо больше, чем до начала движения за их использование, наша «спортивная» форма не стала лучше.

Эта книга посвящена тому, как использовать свои сильные стороны. Она рассказывает, как сдвинуться с места и уверенно перейти на второй этап, как определить то лучшее и наиболее эффективное, что есть в нас, а затем применять это в реальном мире. Это не теоретический справочник. Это практическое руководство, которое знакомит вас с новым эффективным порядком действий. Изучайте его, каждую неделю применяйте на практике полученные знания, и вскоре вы обретете способность контролировать и в полной мере использовать свои сильные стороны. Каким бы ни был потенциал ваших сильных сторон, мир увидит их, и ваша деятельность, ваша карьера и ваш вклад в общее дело изменятся навсегда.

Недавно я рассказал о цифре 17 % группе руководителей высшего звена и завершил свое выступление словами о том, что пока крупные организации представляют собой недостаточно эффективный механизм для максимального использования возможностей каждого из своих сотрудников. На этом месте один из руководителей начал смеяться. «Вы действительно думаете, – сказал он, – что на занимаемой мною должности я могу найти для себя занятие, в котором буду использовать свои сильные стороны бльшую часть времени? У меня слишком много обязанностей, чтобы я мог сделать нечто подобное».

У этого руководителя, безусловно, много обязанностей. Но, кроме того, у него есть полная свобода действий. Он относится к тому незначительному числу людей в своей организации, которые имеют возможность и должны контролировать свое рабочее время и постепенно ориентировать его на использование своих сильных сторон, а не слабых. Если недавно принятый на работу рядовой сотрудник изо всех сил старается заполнить свой день занятиями, которые позволяют ему использовать свои сильные стороны, то он достоин нашего понимания и сочувствия. В юбом случае он не застрахован от неудач, но мы способны понять, что у него есть ограничения, связанные с обстоятельствами его работы.

Но у руководителя высокого ранга таких ограничений нет. Если он смеется над предположением, что выяснение возможности каждодневного использования своих сильных сторон входит в его обязанности, то, возможно, не надо удивляться, что столь немногие из нас умеют это делать.

И тем не менее это возможно. Примерно два человека из десяти добиваются успеха в использовании своих сильных сторон, но радует уже то, что хотя бы двое таких людей существуют. И, как показывают исследования, эти двое отличаются гораздо более высокой производительностью, более сфокусированы на потребителе и более привержены работе, чем все остальные. Таким образом, если крупные организации понимают, что время веселого смеха руководителей высшего звена по поводу использования сильных сторон сотрудников прошло, то они должны задать себе вопрос: «Как мы можем создать рабочие места, на которых двое из десяти сотрудников смогут использовать свои сильные стороны бльшую часть дня?»

Это важный вопрос, который требует гораздо больше внимания, чем ему уделяется; однако эта книга посвящена не ему. Эта книга отвечает на вопрос: «Входите ли вы в число двух людей из десяти? И если нет, то как вы можете стать таким человеком?»

Вы ближе к цели, чем думаете

Житейская мудрость гласит, что идеальная работа совершенно не похожа на то, чем мы занимаемся в данный момент. Она «где-то там», в вымышленном мире, где мы сами себе начальники; работаем в собственном домике в горах, пользуясь дистанционным доступом к информации; делаем то, что нам нравится; легко зарабатываем уйму денег; где нас беспокоит только тихое ржание лошади и запах мокрых листьев.

Какой бы привлекательной ни была эта воображаемая картина, результаты опросов ее не подтверждают. Спросите у представителей общенациональной репрезентативной выборки из числа работающих, что они считают идеальной работой, и 60 % из них ответят, что это или «то, что я делаю сейчас, но с более высокой степенью ответственности», или «специализированная часть работы, которую я выполняю на данный момент». Только 31 % опрошенных ответят «другая работа».

Задайте людям вопрос, почему они пошли на свою нынешнюю работу, и наиболее распространенным ответом будет «больше возможностей заниматься главным образом тем, что мне нравится делать». Ответ «больше денег» окажется на втором месте.

Спросите людей, как часто они чувствуют эмоциональный подъем во время работы – верный признак того, что они используют одну из своих сильных сторон, – и 51 % респондентов ответят «примерно один раз в неделю».

Спросите их, как часто они настолько увлечены работой, что теряют счет времени – еще один признак использования сильных сторон, – и в 73 % случаев вы услышите ответ «примерно один раз в неделю».

Конечно, среди нас есть люди, которые выбрали для себя совершенно не подходящий род занятий – это могут быть бухгалтеры, которые хотят стать астронавтами, или инженеры, мечтающие стать предпринимателями, однако большинство из нас не относится к их числу. Большинство из нас достаточно хорошо слышит голос наших сильных сторон, чтобы найти для себя место работы, которое предполагает их использование по крайней мере один раз в неделю. Большинство из нас не так уж далеки от своей цели.

Однако нам недостаточно одерживать победу только один раз в неделю. Нам недостаточно один раз в неделю вносить самый большой и наиболее долговечный вклад в общее дело. Мы не можем только один раз в неделю достигать чего-либо значимого. Но вне зависимости от величественности нашего осознания общественной миссии, известности нашей компании или поддержки товарищей по команде большинство из нас «горит на работе» всего один раз в неделю.

Таким образом, на данный момент наша задача состоит в том, чтобы существенно увеличить количество случаев, когда мы используем свои сильные стороны. Люди, работающие в высокоэффективных командах, говорят, что они прибегают к своим сильным сторонам более 75 % рабочего времени. Чтобы достичь этого уровня, нам не нужно отказываться от своего нынешнего места и бросаться на поиски воображаемой идеальной работы. Тем более что такой работы не существует. Конфуций сказал: «Найди работу, которая тебе нравится, и тогда за всю свою жизнь ты не будешь работать ни дня», однако это один из немногих случаев, когда сказанное разумнее проигнорировать. Как бы мы ни были довольны тем, чем занимаемся, никому из нас не нравится вся наша работа в целом. Какой бы она ни была, она не состоит из одного вида деятельности. Она включает множество разных занятий – некоторые вдохновляют нас, некоторые оставляют равнодушными, а некоторые лишают сил, нагоняют тоску или опустошают. Учитывая это, стремление к идеальной «работе, которая нам нравится» представляется игрой для дураков.

Вместо этого мы должны научиться еженедельно перестраивать имеющуюся у нас работу с учетом возможности использовать наши сильные стороны, даже при условии вмешательства со стороны окружающего мира. Для этого нам необходимо овладеть в совершенстве новым порядком действий, который вносит порядок и цель в набор шагов. Если мы будем каждую неделю реализовывать этот порядок действий на практике, то постепенно, шаг за шагом, сможем изменить условия таким образом, что лучшая часть нашей работы станет ее преобладающей частью.

Во-первых, мы должны рассортировать наши занятия и точно определить, какие из них вдохновляют нас, а какие отнимают силы. Во-вторых, когда другие люди разрывают нас на части, мы должны уметь четко контролировать свое рабочее время, чтобы постепенно научиться нагружать себя вдохновляющей частью работы и отодвигать в сторону ее неприятную часть, если чаша весов начинает склоняться в неправильную сторону. В-третьих, мы должны научиться объяснять, чем занимаемся, и делать это настолько убедительно, чтобы вызвать у коллег желание помочь нам. И, в-четвертых, если у нас появляется новый начальник, новая работа или вам предъявляют новые требования, мы должны сохранять ясный ум, чтобы продолжать еженедельно вносить изменения в свой рабочий день, заполняя его вдохновляющими занятиями и отдаляясь от других дел.

Иными словами, мы должны отказаться от типичного подхода к работе, который можно назвать «втягиванием», и заменить его «проталкиванием». «Втягивание» выглядит следующим образом: кто-то говорит вам, чего от вас ждут. Вы внимательно слушаете, а затем в свете этих ожиданий определяете свои цели. Вы говорите себе, что ваша надежда на достижение результата и вознаграждение осуществится, если вы попытаетесь сфокусировать свое время таким образом, чтобы можно было посвятить бльшую его часть тем нескольким делам, которые помогут вам в достижении поставленных целей. Таким образом, ваши цели втягивают вас в определенные действия и уводят от других.

Подход «проталкивание» выглядит совершенно иначе. Отправной точкой его реализации является момент, когда вы берете на себя ответственность за определение своих сильных и слабых сторон (как вы поймете далее, никто не может сделать это лучше вас). Затем, определив эти стороны, вы начинаете их отстаивать. С практической точки зрения это означает, что вы подталкиваете работающих с вами людей, их ожидания, в направлении своих сильных сторон и подальше от слабых. Ваши коллеги, ваши клиенты, ваш менеджер – хорошие люди с благими и обоснованными ожиданиями по отношению к вам, но они не знают ваших сильных сторон. А это значит, что они не имеют представления о том, где вы можете работать наиболее продуктивно; где можете предложить свои лучшие идеи; где можете добровольно поставить перед собой цели, требующие напряженной работы; где ваша любознательность не утратит своей остроты; где вы с готовностью возьмете на себя дополнительную работу. Они ничего этого о вас не знают.

Но вы-то знаете. Поэтому если они хотят, чтобы все эти качества проявились в вашей работе, а они, безусловно, этого хотят, то вы должны выяснить для себя, как каждую неделю «проталкивать» появление новых возможностей для спользования своих сильных сторон. Как добиваться дополнительного обучения, ориентированного на развитие ваших сильных сторон. Как добиваться включения в команды или проекты, где вы сможете реально использовать свои сильные стороны. Как добиваться возможности проводить время с коллегами, которые обладают такими же сильными сторонами, как и вы, но умеют реализовывать их лучше вас. И, конечно, как научиться по возможности дальше и быстрее «отталкивать» от себя занятия, которые приводят в действие ваши слабые стороны.

Это не означает, что вы должны каждый день приходить на работу, расхаживать по офису с важным видом и требовать, чтобы вам предлагали заниматься только тем, что позволяет задействовать ваши сильные стороны. Если вы будете делать нечто подобное, никто не захочет с вами работать. Однако каждую неделю, вечером в пятницу или рано утром в понедельник, вы можете изучать порядок действий, который начинается с простого вопроса «Какие меры я могу предпринять, чтобы на этой неделе использовать свои сильные стороны больше, чем на прошлой?» и заканчивается построением работы вокруг того лучшего, что в вас есть.

Если вы менеджер, то все это может прозвучать для вас достаточно радикально, но на самом деле вы хотите, чтобы ваши сотрудники делали именно это. Вы хотите, чтобы они подталкивали вас к тому, чтобы вы их нагружали работой так, чтобы задействовать сильные стороны. Почему? Потому что вы хотите, чтобы они эффективно работали сегодня и не растратили запас своих жизненных сил завтра. Вы хотите, чтобы они реализовывали свои творческие способности, предлагали новые идеи и проявляли инициативу. Говоря корпоративным языком, вы хотите, чтобы они брали на себе ответственность за собственную деятельность и развитие.

Сложность заключается в том, что, выступая в роли менеджера, мы нередко испытываем разочарование из-за того, что наши подчиненные не делают этого. Но не надо винить в этом своих сотрудников. Они, конечно, хотят внести свой вклад в общее дело, проявить себя с лучшей стороны и подталкивают себя к развитию собственных сильных сторон. Они действительно хотят сделать шаг вперед. Однако, сталкиваясь с миром, который демонстрирует двойственное отношение к их сильным сторонам – поддерживает, когда они помогают выполнить работу, и оставляет без внимания, когда этого не происходит, – они просто не понимают, как должны действовать.

Данная книга поможет им в этом. Она научит их состоящему из шести этапов порядку действий, благодаря которому на протяжении всей жизни они смогут реализовывать свои сильные стороны.

Однако вы не сможете преобразовать свою команду, своих коллег, свое подразделение или всю организацию, пока не узнаете, как изменить собственную работу. Как сказали бы сотрудники авиакомпании, вы должны сначала надеть свою кислородную маску, а потом уже пытаться оказать помощь окружающим. Поэтому сначала прочитайте книгу сами. Изучите предлагаемый в ней порядок действий. Сделайте необходимые шаги. Станьте специалистом в умении использовать свои сильные стороны.

Только после этого обучайте других людей тому, что узнали.

Шесть этапов