Лидерство: к вершинам успеха Бланшар Кен

Кен Бланшар, Скотт Бланшар и Джесси Стоунер

Вторым шагом к вершинам руководства является правильное обращение с вашими потребителями. Хотя все как будто знают об этом, лишь немногие организации занимаются созданием своих восторженных почитателей – преданных потребителей или клиентов, которые готовы хвастаться этим.

Успех у потребителя

В главе 1 «Является ли ваша организация высокоэффективной?» мы обсудили пять элементов, определяющих высокоэффективную организацию – ВЭО SCORES; одним из ее ключевых элементов является «неослабевающая концентрация внимания на интересах потребителя». Высокоэффективные организации приходят к выдающимся результатам частично потому, что почти одержимы ориентацией на результат. Однако уникальным является то, что они определяют результат с точки зрения потребителя. При организации работы всегда имеется в виду потребитель. Лица, находящиеся в контакте с потребителем, могут принимать решения. Они ответственны перед потребителем.

В высокоэффективных организациях все начинается с потребителя и кончается им же. Здесь коренное отличие от организаций, которые ставят потребителя в конец цепочки операций как получателя. Например, на знаменитом курорте Golden Door Spa все делается для того, чтобы ошеломить потребителя. Каждый из служащих знает: его работа состоит в том, чтобы превзойти ожидания и поддержать сотрудника, которому нужна помощь в данный момент. Потребитель нуждается в заманчивых новинках, продуктах, услугах и стремится к ним. Высокоэффективная организация строит свою работу исходя из интересов потребителя, чтобы все осуществляемое имело смысл с его точки зрения. Внутренние перекрещивающиеся по своим функциям взаимоотношения и структуры организованы вокруг потребностей клиента. Высокоэффективные организации стремятся к тому, чтобы быстро реагировать на потребности потребителей и адаптироваться к изменениям рынка. Они предвидят тенденции изменения и идут впереди них. Нововведения разрабатываются и вводятся, с тем чтобы облегчить жизнь потребителей. Это создает постоянное обновление методов работы, рыночных стратегий, продуктов и услуг.

В высокоэффективных организациях руководство регулярно контактирует лично с клиентами – не только с преданными, но и с разочарованными, рассерженными или не использующими продукты и услуги организации. Руководители стремятся как можно скрупулезнее узнать и понять потребителей и передать это знание своему персоналу. Работа с людьми, которых они обслуживают, внимательное отношение к ним позволяют высокоэффективным организациям быстро и гибко реагировать на изменяющиеся условия.

Компания Trader Joe's Grocery («Бакалейная торговля Джо») в штате Коннектикут превосходит ожидания, прилагая все усилия, чтобы потребитель получил лучшее, что имеется в магазине. Фэй Кандарян, одна из разработчиков ВЭО SCORES, недавно столкнулась с этим, когда принесла красные тюльпаны на кассу. Контролер-продавец проверил тюльпаны, перед тем как выбить их стоимость в кассовом аппарате, и предложил поискать более свежий букет. Они пошли и вместе поискали другие тюльпаны; узнав, какие цвета предпочитает клиент, продавец выбрал самые свежие тюльпаны, белые с розовым. Выбив чек на новые тюльпаны, продавец сказал: «Поскольку я должен выбросить эти красные тюльпаны, я хочу отдать их вам. Пусть они порадуют вас хотя бы некоторое время, пока не завянут». Это еще один пример того, как высокоэффективная организация поощряет тех, кто обслуживает клиентов, чтобы создать наилучшее впечатление у покупателя и действовать согласно его желаниям.

Главная мысль в идеологии Нордстрома: «Главное – это служить потребителю» – стала для этой компании образом жизни задолго до того, как вошли в моду программы обслуживания клиентов[17]. Планирование начинается с клиента, и работа фокусируется на клиенте. Например, усилия, затрачиваемые на планирование торгового помещения, превышают усилия, затрачиваемые на планирование рекламы. Для обеспечения удобств потребителя планирование организации обслуживания может включать поручение парковки вашей машины специальному служащему организации, дополнительные помещения для примерки или подгонки и дополнительный штат продавцов. Главное в ориентировании новых продавцов – это обучить их тому, как сказать «нет проблем» и действительно иметь это в виду. Чтобы служащие, общающиеся с клиентами, проявляли инициативу при их обслуживании, в магазинах Nordstrom’s установлено руководящее правило для работников: всегда действовать, сообразуясь со своим здравым смыслом. И действительно, это единственное правило, которое на самом деле настойчиво внедряется. Сочетание этики обслуживания со здравым смыслом приводит к тому, что о компании рождаются рассказы-легенды: одежду там гладят, пакеты с покупками аккуратно заворачивают, костюмы доставляют по адресу, для покупателей с неодинаковым размером правой и левой ноги предлагают обувь из разных пар. Результат? Потребители верны Нордстрому почти так же, как и его долговременные компаньоны, которые год за годом радуются высокой доле прибыли.

Обслуживание потребителей на высочайшем уровне

В своей книге «Горячие поклонники» Шелдон Баулз и Кен Бланшар утверждают, что есть три секрета правильного обращения со своими потребителями и превращения их в пылких почитателей: Решить, Найти и Дать на один процент больше. Эта теория появилась на свет, когда Кен Бланшар, Фред Финч и Джим Баллард изучали Yum! Brands, крупнейшую в мире корпорацию, объединяющую рестораны быстрого обслуживания. Их книга «Мания потребителей: никогда не поздно создать компанию, сфокусированную на потребителе» («Customer Mania: It’s Never Too Late to Build a Customer-Focused Company») документально описывает путь Yum! Brands к тому, чтобы удовлетворить клиентов более чем 30 000 ресторанов в сотне стран[18].

Если вы хотите создать для себя горячих почитателей, вам недостаточно просто объявить об этом. Вы должны решить, что вы хотите сделать. Что должны получить ваши потребители в результате общения с разными аспектами деятельности вашей организации? Нам могут сказать, что сначала следует спросить об этом у клиентов. Но даже если вы и в самом деле хотели бы знать мнение потребителей, имейте в виду: они часто довольствуются лишь тем, что любят и чего не любят. Они не знают, какие возможности скрыты за границами их собственного опыта. Они не видят общей картины. Поэтому важно, чтобы вы определили для них с самого начала, каким вы хотите видеть их общение с вашей организацией. Это не значит, что мнение потребителей не имеет значения. В книге «Полный вперед!» («Full Steam Ahead») Кен Бланшар и Джесси Стоунер описывают, как потребности ваших потребителей должны определять закон ситуации – чем ваше предприятие является на самом деле. Понимание того, чего на самом деле хотят ваши потребители, когда приходят к вам, помогает вам определить, что вы должны предложить им.

Хорошим примером того, как это действует, является Domo Gas, сеть универсальных бензоколонок в Западной Канаде, соучредителем которой является Шелдон Баулз. Еще в 1970 г., когда все пользовались услугами бензоколонок с самообслуживанием, Шелдон знал, что если бы у людей был выбор, они никогда не обратились бы на бензозаправочную станцию. Но люди должны были заправлять свои машины и поэтому делали это как можно быстрее и уезжали. Картина обслуживания клиентов, которую представили себе Шелдон и его соучредители, воплотилась в идее бензозаправок с комплексным обслуживанием: Indianapolis 500 pit stop. Они одели всех своих работников в красные комбинезоны. Когда клиент приезжал на одну из станций Шелдона, два или три человека выбегали из подсобки и бегом устремлялись к машине. Как можно быстрее они заглядывали под капот, чистили ветровое стекло и заливали бак бензином. На калифорнийской станции клиентам даже предлагали чашку кофе и газету и просили выйти из машины, чтобы персонал мог пропылесосить салон. Когда клиенты отъезжали, они получали листовку, в которой говорилось: «P. S. А еще мы продаем бензин».

Решая, что должны получить ваши клиенты от общения с вашей компанией, вы создаете картину того, как все будет выглядеть, если пойдет по плану. Атлеты мирового класса часто представляют себе, как они побивают мировой рекорд, энергично ведут превосходную игру или посылают мяч на 99 метров встречным ударом ногой. Они знают, что сила возникает в результате создания четкого мысленного образа лучшего результата. Создание в уме ясной картины того, как вы хотите обслуживать своих клиентов, очень похоже на создание мысленного кинофильма.

Как-то мы работали с выдающимися руководителями и главами салонов по продаже автомобилей для Freightliner, ведущего производителя больших грузовиков. Джим Хайб, тогдашний президент, возглавил работу по созданию новой концепции услуг в своих салонах, которая позволила им далеко опередить своих конкурентов. Готовясь к своей главной ежегодной конференции, Freightliner создал 30-минутный видеофильм, который проиллюстрировал работу двух гипотетических салонов. Первый, называвшийся Great Scott Trucking, представил тип обслуживания, свойственный многим салонам: ограниченное время работы (с 8 до 17 с понедельника по пятницу и с 9 до 12 по субботам); безразличные служащие; в лучшем случае всего несколько дополнительных услуг (вроде пышек и кофе для шоферов, ожидающих своих грузовиков) и т. д. Когда вы входите в салон, все, кажется, организовано для выполнения установок, правил и постановлений – но не потребностей клиентов. Предположим, например, что менеджер входит в салон в субботу около 11:45. Видя длинную очередь в разных частях отдела, он говорит: «Потрудитесь закрыть заведение ровно в 12. Очередь подождет до понедельника».

Второй гипотетический салон, названный Daley Freightliner, ориентирован на потребителя и работает 24 часа в сутки. Семь дней в неделю увлеченные и обученные служащие охотно пройдут лишнюю милю и предоставят всевозможные услуги шоферам грузовиков. У них есть комната отдыха с креслами, огромный телевизор, показывающий новые фильмы. Есть там и тихая темная комната с двухэтажными койками на случай, если кому-нибудь из шоферов захочется поспать. Служащие доставляют отремонтированные грузовики к главному въезду, вместо того чтобы заставлять шоферов идти за ними на заднюю автостоянку.

Многие салоны по стилю своей работы были ближе к Great Scott Trucking, чем к Daley Freightliner. Поэтому, когда конференция открылась показом видеофильма, публика беспокойно зашевелилась. Но фильм прекрасно показал новый тип обслуживания, так что все увидевшие его могли понять разницу. На протяжении всей конференции представители компаний, больше всего походящих на положительный образ, выступали, рассказывая о своих успехах. Эта программа оказалась прекрасным способом передать клиентам новое видение обслуживания.

Понятие «момент истины», которое Ян Карлзон применил для создания культуры обслуживания, ориентированной на потребителя, во время своего президентства в компании Scandinavian Airlines System (SAS), наиболее полезно, когда вы решаете, каким должно быть обслуживание ваших клиентов или потребителей. Момент истины определяется следующим образом:

«Любой момент времени, когда потребитель вступает в контакт с кем-либо из нашей организации, производит на него определенное впечатление. Как мы отвечаем по телефону? Как мы регистрируем пассажиров? Как мы приветствуем их на наших самолетах? Как мы общаемся с ними во время полетов? Как мы реагируем на их претензии при выдаче багажа? Что происходит, когда возникает проблема?».

Для Карлзона и других отличных поставщиков услуг моменты истины заключены в каждой детали, включая даже пятна от кофе. Будучи главой компании People Express Airlines, Доналд Бэр говорил, что если бы подносы были грязными с обратной стороны, клиенты могли бы подумать, что и моторы самолета тоже содержатся в ненадлежащем состоянии[19]. В поисках места для ночевки после целого дня езды на автомобиле много ли людей предпочли бы выбрать мотель со светящейся рекламой, в которой недостает нескольких лампочек?

Хотя большая часть наших примеров говорит о внешних клиентах, важно признать, что у каждого из нас есть внутренний потребитель наших услуг. Внешний клиент – это кто-то вне вашей организации, которого вы обслуживаете или которому предоставляете какую-нибудь услугу. Человек, который принимает заказы в ресторане быстрого обслуживания, – хороший пример человека, обслуживающего внешних клиентов. Внутренний клиент – это человек, принадлежащий вашей организации, который может обслуживать внешних клиентов, а может и не делать этого. Например, люди, работающие в сфере управления человеческими ресурсами, имеют дело в основном с внутренними клиентами. А некоторые люди, вроде тех, кто работает в бухгалтерии, имеют как внешних, так и внутренних клиентов. Они посылают счета и счета-фактуры внешним клиентам, а кроме того, предоставляют отчеты и информацию внутренним потребителям их услуг. Суть в том, что у каждого есть свои клиенты.

Организации, способные обслуживать потребителей превосходным образом, анализируют каждый значимый контакт со своими клиентами, и с внешними, и с внутренними, определяя сценарий такого контакта. Один из способов продумать это – представить, что пойдет слух о том, как прекрасно вы обслуживаете своих клиентов. Взволнованные клиенты будут повсюду хвастаться и расхваливать вас. Популярная телевизионная программа, прослышав об этом, решает послать к вам группу, чтобы снять сюжет о вашей организации. С кем, с вашей точки зрения, они должны поговорить? Что расскажут им ваши служащие? Что увидят в действительности члены этой группы?

Создание горячих почитателей начинается с визуализации образа того опыта, который, с вашей точки зрения, должны приобрести потребители услуг или продуктов вашей организации. Необходимо начать с анализа моментов истины для каждого отдела и понять, по какому сценарию они должны разыгрываться. Это поможет вам в процессе привлечения новых клиентов и приспособления к изменяющимся условиям.

После того как вы решите, что, с вашей точки зрения, должно случиться, важно выяснить, какие преимущества могут приобрести клиенты от общения с вашей организацией. Что может улучшить их опыт взаимодействия с вами? Спросите их! Но спрашивайте их так, чтобы они ответили. Например, сколько раз менеджер ресторана, где вы обедаете, выходил к вам и спрашивал: «Ну, как у нас сегодня?» Разве вы обычно не отвечаете: «Прекрасно!»? Но это не дает менеджеру ресторана никакой информации. Гораздо более полезной была бы беседа в следующем стиле: «Простите, я менеджер ресторана и хотел бы спросить вас кое о чем. Как по-вашему, может быть, что-то могло бы сделать ваш сегодняшний визит к нам приятней для вас?» Этот вопрос приглашает клиента ответить. Если клиент ответит «Нет», вы можете продолжить разговор вопросом «Вы уверены в этом?».

Высокоэффективная организация регулярно побуждает клиента и рынок к обратной связи.

Организации, которые создают для себя горячих почитателей, мастера в получении информации о том, что думают их клиенты. Они используют информацию о производственной деятельности, получаемую в реальном времени, быстро адаптируясь к изменяющейся среде и требованиям.

Иногда вам приходится подходить творчески к открытию того, чего хотят потребители. Том Каллен, коллега Кена, преподающий в школе управления отелем при Корнельском университете, рассказал ему замечательную историю о методах получения отзывов потребителей. Как-то в Нью-Йорке Тому довелось обедать с одной семьей в прекрасном ресторане с изысканной кухней при отеле. Среди членов семьи были тринадцатилетний юноша и два мальчика. Когда обслуживающий их официант вручил каждому из трех детей детское меню, старший сын был явно огорчен. Внимательный официант, быстро уловив невысказанные пожелания юноши, быстро принес ему меню для взрослых.

Двое младших мальчиков заказали из детского меню макароны и сыр. Когда обед был доставлен, они стали играть с макаронами, но мало ели. Когда Том попробовал эти макароны, он подумал, что за такие чудные макароны умереть и то мало, это были лучшие макароны с сыром, какие он когда-либо пробовал. На вопрос официанта, что им не нравится в еде, они ответили: «Они противные! Это не то что Kraftl»[20] Официант ответил; «Если вы придете сюда завтра вечером, я вам гарантирую, что вы получите Kraft».

Как вы думаете, где эти дети захотели поесть вечером следующего дня? Ну конечно же, в этом ресторане. Когда семья появилась у стола дежурного администратора, официант, обслуживавший их прошлым вечером, увидел мальчиков и подошел прямо к ним. «Я так и думал, что вы придете снова. Я приготовил для вас Kraft». Сказав это, он пошел на кухню и вернулся с тарелкой макарон Kraft с сыром.

Если прислушиваться к замечаниям клиентов и затем предпринимать соответствующие действия, то это часто делает из них горячих почитателей вашей организации. Этот официант, очевидно, умел хорошо слушать. Представьте себе, какие особые отношения сложились у него с шефом, чтобы могла возникнуть такая степень приспособления к желаниям клиентов. Неудивительно, что этот ресторан процветает. Прислушиваться и адаптироваться – вот ключи к процветанию.

Когда клиент говорит вам что-то, вы должны слушать его без какого-либо проявления недовольства или настороженности. Часто работники организации напрягаются, слушая клиента, поскольку думают, что всегда должны делать то, чего он от них хочет. Они не понимают, что «слушание» имеет две части. Первая состоит в том, чтобы, как говорит Стив Коуви, «сначала постараться понять». Иначе говоря, слушайте, чтобы понять. Попробуйте сказать: «Это интересно. Поясните, пожалуйста. Не могли бы вы сказать чуть конкретнее?».

Второй аспект «слушания» состоит в том, чтобы решить, хотите ли вы сделать что-нибудь по поводу услышанного. Вы должны отделить его от первого аспекта – от понимания. Важно понять: вам вовсе не нужно принимать решение сразу же после того, как вы поняли, что предлагает этот человек. Вы можете сделать это потом, когда у вас появится немного времени, чтобы подумать или обсудить это предложение с другими. Понимание того, что у вас есть время на обдумывание предложения, сделает вас менее склонным к защитной реакции и лучшим слушателем. Сначала слушайте, чтобы понять, а затем решайте, что вы хотите сделать в отношении услышанного.

Однажды, прогуливаясь по аллее, один из наших коллег стал свидетелем оборонительного слушания. Он шел позади женщины, с которой шел мальчик восьми или девяти лет. Когда они проходили мимо магазина спортивных товаров, мальчик посмотрел в его сторону и, увидев прекрасный велосипед красного цвета, сказал: «Хотел бы я иметь такой велосипед!». Его мать чуть с ума не сошла от возмущения и стала кричать: «Чего-чего? Я только что купила тебе к Рождеству новый велосипед! Сейчас только март, а тебе уже нужен другой! Я не собираюсь покупать тебе еще один за кучу денег!». Наш коллега подумал, что эта мать сейчас размажет малыша о мостовую. К сожалению, она не видела необходимости в том, чтобы сначала выслушать и понять, и лишь потом принять решение. Если бы она сказала малышу: «Милый мой, что тебе нравится в этом велосипеде?» – он, возможно, ответил бы: «Видишь, у него к ручкам руля привязаны красивые ленточки? Мне они очень нравятся». И эти ленточки могли бы стать дешевым подарком ко дню рождения. Выслушав, что ему понравилось в этом велосипеде, мать могла бы сказать: «Милый мой, как ты думаешь, почему я не могу купить тебе новый велосипед?». Я думаю, ребенок был не дурак. Он, вероятно, сказал бы: «Я уже получил новый на Рождество».

Выслушивание без оборонительной реакции поможет вам и в том случае, если вы допустили ошибку с покупателем. Защищая сделанное, вы лишь вызовете раздражение у покупателя. Когда покупатель расстроен, он хочет, чтобы его выслушали. И действительно, по нашим наблюдениям, если люди выслушивают жалующегося клиента спокойно и без обиды и затем спрашивают: «Можно мне как-нибудь вернуть вашу доброжелательность?» – чаще всего клиент отвечает: «Вы уже сделали это. Вы выслушали меня».

Если клиент делает хорошее предложение или огорчен чем-нибудь, что имеет смысл изменить, вы можете добавить это предложение в вашу картину образцового обслуживания потребителей. Например, недавно мы получили письмо от владельца трех ресторанов быстрого обслуживания на Среднем Западе. Некоторые пожилые посетители этих ресторанов предложили, чтобы в определенные часы в ресторанах были скатерти на столах, – посетители смогут сделать заказ и поесть за столами с обслуживанием. Обдумав эти предложения, владелец ресторанов понял, что это очень хорошая мысль. Сейчас между четырьмя часами дня и половиной шестого столы накрыты и на них стоят свечи, а люди, стоящие за стойкой, выходят к столам и обслуживают посетителей. В эти часы пожилые посетители валом валят к нему в рестораны.

Если вы соедините все, чего вы хотите от ваших клиентов, с тем, чего хотят ваши клиенты, вы получите почти полную картину обслуживания, желаемого вашими клиентами.

Внимательно выслушивая своих потребителей, согласуя их потребности с вашими условиями и средствами, а затем постоянно улучшая уровень обслуживания, вы сможете превратить своих потребителей в горячих поклонников.

Теперь у вас есть ясная картина того, что должны получить ваши клиенты, того, что вызовет их восхищение и улыбки на их лицах. Осталось обдумать, как воодушевить ваших сотрудников, чтобы те предоставляли клиентам такое обслуживание плюс чуть-чуть больше.

Как мы подчеркнули в главе 2 «Сила видения», ответственность за разработку и распространение видения организации лежит на высшем руководстве. А эта ответственность включает в себя создание ярких образов превосходного обслуживания потребителей. Как только вы покажете ясную картину того, что должны получить клиенты, и ваши сотрудники примут эту картину, начнется стадия реализации видения. Именно со стадии внедрения новшеств начинаются трудности в большинстве организаций. Традиционная пирамида сохраняется, живая и благополучная, а потребители остаются без внимания, где-то внизу иерархии. Вся энергия в организации перемещается вверх по иерархии, в то время как служащие стараются ублажить своих боссов и отвечать перед ними, вместо того чтобы фокусировать свою энергию на удовлетворении нужд своих клиентов (потребителей). Сейчас правит бюрократия, на первое место ставятся стратегии и процедуры, установленные сверху. Служащие, осуществляющие непосредственный контакт с потребителем, остаются неподготовленными и безразличными, им разрешают только крякать, подобно уткам.

Уэйн Дайер, превосходный преподаватель по личностному росту, много лет назад сказал, что есть два вида людей – утки и орлы. Утки играют роль жертв и только крякают «кря-кря-кря!», орлы берут инициативу и парят над толпой. Как потребитель, вы всегда можете при возникновении у вас проблемы столкнуться с бюрократами типа уток, которые крякают вам: «Такая у нас установка. Я не изобретаю правил – я просто работаю здесь. Хотите поговорить с моим начальником? Кря! Кря! Кря!»

Реализация идеальной картины обслуживания клиента сводится к тому, чтобы научить персонал всей организации действовать и ощущать себя творцами видения организации. Это означает позволить служащим выработать в себе проактивное отношение к реализации видения организации и выбору направления ее развития; они должны иметь возможность парить высоко, подобно орлам, и предоставлять клиентам высококлассные услуги, вместо того чтобы крякать, как утки.

Превосходным примером этого явления может служить ситуация, в которую попал наш коллега, попытавшийся взять напрокат автомобиль в Нью-Йорке. Он является почетным членом попечительского совета Корнельского университета. Недавно он должен был поехать на собрание в Итаку, штат Нью-Йорк. Это маленький городок в северной части штата, где находится Корнельский университет. Он захотел взять напрокат автомобиль, чтобы оставить его в Сиракузах, находившихся в полутора часах езды. Те, кто достаточно много путешествовал, знают, что если вы оставляете арендованный автомобиль в другом месте, а не в том, где арендовали его, компания взимает с вас определенную, и притом большую, плату. Вы можете избежать внесения этой платы, если берете напрокат машину, которая пришла с того пункта, куда вы направляетесь. Зная это, наш коллега спросил у женщины, стоявшей за стойкой: «У вас есть машина из Сиракуз?». Она ответила: «Вам повезло, такая машина есть», после чего подошла к компьютеру и приготовила контракт.

Наш коллега не был особенно дотошным, но, подписывая контракт, он заметил плату $75 за оставление машины в другом месте:

– Что это за дополнительные семьдесят пять долларов?

Она ответила:

– Я их туда не вставляла. Кря! Кря! Кря!

– А кто же их вставил?

– Компьютер. Кря! Кря! Кря!

– Так сообщите компьютеру, что он ошибся.

– Я не знаю, как это делается. Кря! Кря! Кря!

– Тогда почему бы вам просто не вычеркнуть эту сумму?

– Не могу. Мой босс меня убьет за это. Кря! Кря!

– Вы хотите сказать, что я должен платить лишние семьдесят пять долларов потому, что у вас плохой босс? – спросил он.

– Помню, один раз – Кря! Кря! – мой босс позволил мне вычеркнуть эту сумму.

– Когда это было?

– Когда клиент работал в Корнельском университете.

Он сказал:

– Чудесно. Я являюсь членом попечительского совета этого университета.

Она удивилась:

– А что делает этот совет? Кря! Кря!

– Мы можем уволить президента.

– Какой у вас идентификационный номер сотрудника?

– У меня нет его.

– Так что же мне делать? Кря! Кря!

Нашему коллеге потребовалось затратить 20 минут на этот психологический поединок, чтобы избавиться от доплаты. Он почувствовал раздражение на служащих первой линии, но взял себя в руки, так как понял, что, в сущности, это не их вина.

Как вы думаете, кто был ее начальник – утка или орел? Ясно, что утка. Если бы она работала на орла, орел съел бы эту утку. Мы называем начальствующей уткой главного селезня, потому что его сотрудники просто крякают вверх по бюрократической лестнице. Они расскажут вам обо всех правилах и постановлениях, о законах, которые применимы к вашей ситуации. Как вы думаете, для кого работает такая начальствующая утка? Для другой утки, которая работает – для кого? Для еще одной утки. А кто сидит на вершине организации? Великий селезень. На вас когда-нибудь падал орлиный помет? Очевидно, нет, поскольку орлы парят над толпой, и всякий беспорядок и путаница идут от уток.

Как можно создать организацию, в которой утки под контролем, а орлы могут парить?

Традиционную пирамидальную иерархию нужно перевернуть, чтобы работники первой линии, наиболее близкие к потребителю, оказались вверху.

Здесь именно люди первой линии могут быть ответственны — они способны реагировать на нужды потребителей. В этом сценарии руководители служат людям и отвечают на их потребности, тренируя и развивая эти потребности, чтобы работники могли парить, подобно орлам, чтобы они могли достигать задуманных целей и жить в соответствии с имеющейся у вас картиной обслуживания потребителей (рис. 3.1).

Если руководители в организации не реагируют на нужды и пожелания своих служащих, то последние не станут хорошо заботиться о клиентах. Но когда этих служащих первой линии, обслуживающих потребителей, рассматривают как ответственных собственников видения организации, они могут летать высоко, подобно орлам, и создавать горячих поклонников организации, вместо того чтобы крякать, подобно уткам.

^{Рис. 3.1. Осуществление роли руководства}

Разрешите людям летать высоко

Один из наших партнеров-консультантов пережил случай с «орлом», когда однажды отправился в магазин Nordstrom’s купить духи для своей жены. Женщина, стоявшая за прилавком, сказала: «Сожалею, но в нашем магазине эти духи не продаются. Но я знаю, где можно купить их. Сколько вы еще пробудете в нашем магазине?». Он ответил: «Около тридцати минут». Тогда женщина произнесла: «Прекрасно. Сейчас я схожу за ними, принесу сюда, упакую как подарок, и они будут готовы для вас к вашему уходу».

И она оставила магазин, пошла в другой, нашла духи, которые хотел купить наш коллега, вернулась в магазин Nordstrom’s и завернула их в подарочную упаковку. Как вы думаете, сколько она потребовала с него? Столько, сколько заплатила в другом магазине, так что Nordstrom’s не получил никакой прибыли от этой сделки; но все же что он все-таки заработал? Еще одного горячего почитателя.

С Кеном произошел другой показательный случай, который может произойти и с вами в разных организациях, в зависимости от того, являются они прудом для уток или же позволяют людям парить, подобно орлам. Несколько лет назад он ехал в аэропорт, чтобы отправиться в недельное путешествие по четырем городам. Подъезжая к аэровокзалу, он вспомнил, что забыл свои водительские права. Паспорта у него тоже не оказалось. Так как времени, чтобы вернуться домой, взять их и попасть на самолет, не осталось, ему пришлось проявить изобретательность.

Только на одной книге Кена, «Каждый является тренером», которую он написал вместе с Доном Шула, есть его портрет. Поэтому когда Кен приехал на аэровокзал, он побежал в книжный киоск: к счастью, там оказался экземпляр этой книги. Везение не оставило его и дальше – он летел самолетом Southwest. Когда Кен предъявил свой чемодан для проверки, носильщик спросил у него удостоверение личности. Кен сказал: «Я плохо себя чувствую. И у меня нет с собой ни водительских прав, ни паспорта. Может быть, это сойдет?» – и он показал ему обложку своей книги. Носильщик воскликнул: «Этот человек знаком с Шула! Поместите его в первый класс!» (конечно, в самолетах Southwest нет первого класса). Все, кто проходил проверку багажа у тротуара, стали протягивать Кену руки для рукопожатия. Он почувствовал себя героем. Один из служащих, занимающихся багажом, сказал: «Давайте я пойду в терминал вместе с вами. Я знаю ребят из службы безопасности. Думаю, что смогу провести вас и там».

Почему такое случилось? Хэрб Келлер, основавший компанию Southwest, хотел не только предоставить своим клиентам услуги по самой низкой цене, но и сделать так, чтобы это обслуживание было самым лучшим. Он сделал так, что правом принимать решения в своей зоне ответственности и использовать свою собственную голову обладали все, вплоть до работников, проверяющих багаж, – все стали одержимы старанием угодить клиентам, чтобы превратить их в горячих почитателей компании. Келлер (сейчас он уже вышел в отставку, передав бразды правления своему исполнительному директору) чувствовал, что, хотя указания и распоряжения должны выполняться, сотрудники должны думать своей головой для их интерпретации. Зачем они спрашивают удостоверение личности в аэропорту? Чтобы получить уверенность, что человек, попавший в самолет, – это то же лицо, которое названо в билете. Это было легкое решение для работников первой линии компании Southwest Airlines.

Следующая авиалиния, которой Кен должен был лететь до того, как его компания перешлет ему права, испытывала финансовые затруднения. Служащий, проверявший багаж, глянул на портрет Кена на обложке книги и заявил: «Вы что, смеетесь надо мной? Идите к окну проверки билетов». Когда Кен показал книгу женщине, проверяющей билеты, она сказала: «Вы бы лучше поговорили с моим начальником». Кен быстро перемещался вверх по служебной иерархии. Он подумал, что скоро попадет к мэру, а потом и к губернатору. Кря! Кря! Кря! Оказалось, что в компании, испытывающей трудности, иерархия была жива и процветала. Вся энергия компании была направлена не на обслуживание клиентов, а на обслуживание иерархии – к исполнению установок, процедур, правил и указаний до последней буквы.

Несколько лет назад ушел в отставку с поста президента и генерального директора Хорст Шульце, один из основателей компании Ritz-Carlton Hotels. Во время его правления каждый из служащих после получения необходимых установок и обучения получал фонд в размере $2000, который он мог использовать для решения всех проблем с клиентами без какого-либо согласования с кем бы то ни было. Они даже не были обязаны рассказывать об этом своим начальникам. Хорст любил собирать рассказы о том, как его служащие, используя эти полномочия, добивались прекрасных результатов. Одна из самых замечательных историй – это рассказ о бизнесмене, который жил в одном из отелей компании Ritz-Carlton в городе Атланта. Случилось так, что он должен был лететь из Атланты в Лос-Анджелес, а затем из Лос-Анджелеса на Гавайи, поскольку на следующий день в 13:00 ему предстояло сделать доклад для международной компании. Уезжая, он был несколько рассеян и только по пути в аэропорт обнаружил, что забыл свой портативный компьютер со всеми данными для презентации в Power Point. Он попытался переменить рейс, но безуспешно. Поэтому он позвонил в Ritz-Carlton и сказал: «Я останавливался у вас в таком-то номере и там находится мой компьютер. Передайте управляющему, чтобы он распорядился забрать его и срочно переслать мне. Администрация должна гарантировать мне его доставку к 10:00 завтра утром, так как он мне нужен для моего доклада к 13:00».

На следующий день Шульце по обыкновению ходил по отелю. Зайдя в помещение администрации, он спросил: «А где Мэри?» Ее сотрудница ответила: «Она на Гавайях». Он удивился: «Гавайи? Что она там делает?»

Ему рассказали: «Один из гостей оставил в своем номере компьютер, который ему нужен для доклада сегодня в 13:00, а Мэри больше не доверяет ночной курьерской службе». Вы, возможно, подумали, что Мэри уехала в отпуск, но нет, она вернулась следующим самолетом. Как вы думаете, что ожидало ее? Письмо с благодарностью от Хорста и всеобщие поздравления. Это пример того, как можно реально передать служащим полномочия и окрылить их.

Вы можете не поверить, что это было на самом деле. Но это было. Если вы создадите в своей организации такой порядок, когда потребители правят, а ваши работники используют свою голову для того, чтобы заботиться о нуждах потребителей, истории, подобные этой, станут обычными, даже легендарными. Те, кто их рассказывает, – а это и ваши клиенты! – иногда любят приукрасить. Например, легенда возникла вокруг политики возврата «без вопросов» в магазинах Nordstrom’s. Пошел слух, что однажды некто вернул в магазин Nordstrom’s шипованные шины, и, хотя они там не продаются, их все же приняли. Когда об этом спросили Брюса Нордстрома, соучредителя компании, он рассмеялся, поскольку компания Nordstrom’s на самом деле продает шипованные шины – в своем магазине на Аляске.

Делать для клиентов все возможное и немного больше

Создание преданных почитателей означает, что вы стремитесь сделать больше, чем просто обслуживать потребителей, это означает сделать все возможное и немного больше. В результате происходят незабываемые случаи, как, например, с Милтом Гарреттом, инструктором по кадрам из Альбукерка, штат Нью-Мексико, который несколько лет работал у нас.

Рассказ о Милте может служить превосходной демонстрацией принципа «выше и дальше». Как-то вечером в пятницу, в конце недели, посвященной обучению, Милт и его жена Джейн решили прогуляться. Джейн вдруг спрашивает его: «Ты забыл, что у меня на этой неделе годовщина». Удивленный Милт спрашивает: «Какая такая годовщина?». «Пять лет моего избавления от рака», – ответила Джейн.

Пять лет назад Джейн сделали операцию по удалению молочной железы (мастэктомию). С тех пор она и Милт ежегодно отмечали эту дату.

Милту стало ужасно неудобно. Он не мог поверить, что забыл такое. Еще неделю назад вечером во время разговора они решили, что ей нужен новый автомобиль. Поскольку их сын все еще учился в колледже в Австралии, они решили подождать еще год, пока он не окончит колледж. В тот вечер Милт сказал себе: «Чего я жду? Я так счастлив, что мы с Джейн все еще вместе».

На следующее утро он позвонил в салон Saturn в Альбукерке и поговорил с одним из агентов по продажам, которого звали Билли Грэм. (Без шуток!) Милт объяснил Билли ситуацию: дети рассказали ему, что Джейн действительно хочет иметь белый автомобиль. «Не могли бы вы достать мне белый “Сатурн” к следующей субботе, когда я вернусь домой после работы», – спросил он. Билли сказал Милту, что белый «Сатурн» очень трудно достать. «Но если вы приедете в следующую субботу, у меня будет готова одна машина», – сказал он.

В следующую субботу утром Милт сказал Джейн, что поедет выполнять ряд поручений, но приглашает ее поехать с ним, чтобы где-нибудь позавтракать. Во время этой поездки они проехали мимо салона компании Saturn. Милт сказал Джейн, что ему надо остановиться и купить кое-какие материалы, поскольку предстоит произнести речь о компании Saturn в Торговой палате. Когда они вошли в салон, то они увидели только один автомобиль – белый «Сатурн» в центре смотрового зала.

«Милт, это как раз такой автомобиль, о котором я мечтаю!» – воскликнула Джейн. Она подбежала к автомобилю и с широкой улыбкой села в него. Когда она вышла из машины и, обойдя ее, встала перед ней, то вскрикнула и заплакала. Посмотрев на машину спереди, она увидела на ее капоте прекрасный плакат с надписью:

Да, Джейн, это твой автомобиль!

Поздравляю тебя с пятой годовщиной избавления от рака.

С любовью,

Милт, Билли и вся администрация компании Saturn.

Когда Билли увидел, что они подъезжают, он удалил всех посетителей из смотрового зала и вышел на автостоянку, чтобы дать Милту и Джейн побыть наедине. Когда они плакали в объятиях друг друга, внезапно раздались аплодисменты. Они оторвались друг от друга и увидели, что все протягивают им руки.

Работники салона компании Saturn в Альбукерке отнеслись серьезно к идее делать все возможное и немного больше для клиентов. Saturn стал очень известной компанией благодаря такого рода рассказам. Например, однажды к ним пришла беременная женщина и купила «Сатурн» в салоне в Сан-Диего. Машина ей понравилась, но через три месяца она узнала, что у нее будет двойня. Эта машина оказалась недостаточно велика, поэтому она заехала в салон и объяснила им свою ситуацию. Они сказали, что вернут ей деньги и помогут найти другой автомобиль, более подходящий.

Превышение ожиданий потребителя – это бывает не только в теории; это практика. Обслуживание, направленное на приобретение горячих сторонников, воодушевляет потребителей рассказывать своим знакомым о вашей компании. Когда потребители хорошо отзываются о вас и вашем уровне обслуживания, то большей рекламы и не нужно.

Быстрое исправление допущенных вами ошибок также будет способствовать тому, что потребители станут расхваливать ваше обслуживание. Если вы допустили ошибку в обслуживании клиента, сделайте все, что нужно, чтобы решить проблему и создать преданного потребителя или вернуть его. Хороший сервис заключается не в том, чтобы решить, кто прав, а кто виноват; главное – решить проблему вашего клиента.

Например, один отель в Южной Калифорнии имел плохую репутацию у своих клиентов. Когда владельцами отеля стали какие-то иностранцы, они поняли, что причина этого – ветхость здания, его плохое состояние, и решили вложить миллионы долларов в ремонт здания. На время реконструкции (на нее требовалось от девяти месяцев до года) руководство решило ничего не говорить о работах своим клиентам. Они чувствовали, что если клиенты узнают о масштабах обновления, то станут назначать свои встречи и конференции в других местах. Следуя этой стратегии, директор отеля собрал всех своих работников и объявил им следующее:

«В течение ближайших двенадцати месяцев или около того здесь будет нелегко находиться. Шум и всякие неудобства могут не очень понравиться нашим гостям. Делайте все, что только потребуется, чтобы смягчить неудобства от ремонта. Если понадобится послать кому-то бутылку шампанского – посылайте. Если кому-то понадобится няня – наймите ее. Делайте все, чтобы мы могли пережить это тяжелое время».

С этой стратегией на компенсацию неудобств гостям отеля руководство начало реконструкцию. К изумлению руководства, во все время реконструкции отзывы гостей были самые высокие, выше всех, какие они когда-либо получали. Хотя гости терпели много разных неудобств, их воспоминания о пребывании в отеле были сформированы персоналом, ориентированным на клиентов; этот персонал быстро восстанавливал настроение гостей, когда что-то происходило не так. Руководство уполномочило своих служащих первой линии стать совершенными экспертами по поднятию настроения гостей. Результатом этой работы было полное удовлетворение клиентов.

Если вы начинаете с того, что уполномочиваете своих работникам делать все необходимое для удовлетворения интересов потребителей, то вы, скорее всего, превысите ожидания потребителей и минимизируете потребность в ремонте или возмещении за неудобства. Большинство руководителей организаций считают, что лишь малая доля людей стремится любой ценой получить выгоду от них, тогда как огромное большинство являются в основном честными и лояльными. Именно поэтому Nordstrom’s решил обучать своих служащих, обслуживающих покупателей, чаще пользоваться фразой «нет проблем» в качестве первого ответа на какие-либо претензии клиентов. Между тем многие предприятия используют методы работы и установки, направленные на то, чтобы поймать малый процент непорядочных клиентов, упуская из виду обслуживание честного большинства. Вы когда-либо пробовали примерить одежду, на которой было столько приспособлений для обеспечения безопасности, что примерка оказывалась почти невозможной? Конечно, имеется определенный риск в гарантии высочайшего качества обслуживания, но выгоды от такой политики намного перевешивают все недостатки, особенно когда ваши клиенты начинают действовать как часть вашего штата. Так бывает, когда вы правильно относитесь к своим потребителям.

Как воплотить все это в жизнь

Итак, мы поговорили об обслуживании, направленном на завоевание новых горячих поклонников вашей организации, и обо всех элементах, нужных для этого, но как воплотить все это в жизнь? Как часто ваши разговоры об управлении на высшем уровне кажутся такими далекими от людей и отвлеченными!

Как вы можете помочь всем своим служащим обслуживать клиентов на высшем уровне и понять, что от них может зависеть (и зависит) многое?

Здесь нужно понять две вещи. Во-первых, вы должны направить энергию каждого на осознание того, что потребитель – это приоритет номер один. Во-вторых, вы должны быть уверены в том, что у вас есть активирующие системы и структуры.

Мы стремились к тому, чтобы взгляды, проповедуемые нами, воплотились в постоянной практике общения с потребителями в Ken Blanchard Companies. Для этого нам нужно было сфокусировать энергию всех наших служащих на потребителе. Нас вдохновлял на это Фергал Куинн, награжденный одной из высших медалей Ирландии за значительные успехи в работе по обслуживанию потребителей. Фергал считает, что все должны работать по принципу бумеранга. Он поделился с некоторыми из нас своими мыслями по этому поводу, когда мы ехали к нему поиграть в гольф. Наша группа отправилась в ресторан, и тут мы увидели, что у всех служащих на форменной одежде изображен бумеранг. Когда мы спросили у официантки, при чем здесь бумеранг, она ответила: «Что происходит, когда вы бросаете бумеранг?». На что мы хором ответили: «Он возвращается». «Точно, – сказала она. – Именно этого мы и хотим от вас – чтобы вы вернулись сюда».

Чтобы получить наибольшую пользу от нашей поездки для изучения методов обслуживания потребителей, мы договорились, что все члены нашей организации запомнят, когда их обслужили по высшему разряду и когда их обслужили плохо. Затем мы попросили каждого участника записать свой рассказ о таком случае.

Вот два примера.

Рассказ о прекрасном обслуживании клиента

Несколько дней я ездил на полуспущенном переднем колесе. Не зная, куда поехать, чтобы узнать, нужно ли мне покупать новую шину, я позвонил одной приятельнице. Она сразу же ответила: «Мастерская “Ремонт шин со скидкой”, недалеко от Гранд-авеню». Я поехал прямо в эту мастерскую, вошел в приемное помещение на первом этаже, чистое и аккуратное, с примыкающим гаражом, где меня поприветствовал человек за прилавком, хотя он в этот момент помогал другому клиенту.

Когда он закончил разговор с этим клиентом, я рассказал ему о моей проблеме. Он вышел из-за прилавка и сказал:

– Покажите мне вашу машину.

Он подошел к ней, пощупал шину (что не приходило мне в голову) и сказал:

– Вот в чем ваша проблема. Взгляните-ка на этот огромный гвоздь.

В этот момент я увидел надпись на стене: «$200 – и новая шина».

Он сказал:

– Дайте-ка мне ваши ключи. Мы исправим это прямо сейчас. – Затем спросил: – Как вам будет удобнее заплатить?

Я уточнил, сколько это будет стоить и сколько времени займет. Когда он ответил: «Пятнадцать долларов и пятнадцать минут», – я был поистине изумлен и восхищен. Он провел меня в переднее помещение, где был столик с журналами и газетами, и предложил выпить кофе или воды.

Довольно быстро его помощник подъехал на моей машине к входной двери, открыл дверь для меня, протянул квитанцию и сказал:

– Сохраните эту квитанцию: если в течение года вы купите у нас шину, то получите скидку в пятнадцать долларов.

Рассказ о плохом обслуживании клиента

Я договорился со строительной компанией об установке нового освещения у меня на кухне и перед крыльцом. Я несколько раз договаривался с мастером о встрече, чтобы обсудить детали и обговорить его посещения. Трижды он отменял встречу в последнюю минуту, многословно извиняясь. Каждый раз я был очарован его разглагольствованиями на тему: «Больше такое не повторится». На четвертую встречу он не пришел, даже не позвонил. Когда наконец он связался со мной через несколько дней, я уже был на взводе. Я сказал ему, что больше не нуждаюсь в его услугах, что это был самый плохой сервис в моей жизни и что не могу терпеть такого вопиющего неуважения и пренебрежения ко мне.

После того как все участники написали свои рассказы, мы задали им несколько вопросов: Что они чувствуют и думают об этих случаях? К каким выводам они пришли? Какое воспоминание у них осталось о соответствующем предприятии? Захотят ли они рассказать другим об этом случае?

Ответы на эти вопросы помогли им определить, какими ценностями руководствовались бы сами они, обслуживая клиентов. Когда они подумали о том, как бы хотели обслуживать клиентов, мы попросили их заполнить пробелы в следующем заявлении:

Работая с внутренними или внешними клиентами или потребителями, которых я обслуживаю, или отвечая им, я хочу, чтобы они считали меня______ и______. Я хочу, чтобы они чувствовали______ и думали______.

После того как люди поразмышляли над тем, какую реакцию они хотели бы получить от клиентов, они были готовы сформулировать личную философию обслуживания потребителей. Мы попросили их записать получившееся, чтобы они могли с гордостью поместить это на своей визитке. Ниже мы приведем один пример.

Моя личная философия обслуживания потребителя

Я всегда стараюсь относиться к внутренним и внешним потребителям с любовью, заботой, уважением, честно и с сочувствием.

Я хочу, чтобы люди, уходя после встреч со мной, чувствовали, что их уважают и о них заботятся, и знали, что наша организация – это совершенно особое место.

Предложение записать свою личную философию обслуживания клиентов воодушевило сотрудников в их стремлении побудить потребителей вернуться к ним.

В высокоэффективных организациях наличие активирующих систем и структур – один из важных элементов повышения престижа предприятия в глазах потребителей. Во многих типичных организациях такие системы и структуры лишь разделяют людей. Организация может быть согласована в одном аспекте, но принятые в ней установки и процедуры иногда затрудняют, а не облегчают работу. Цель работников поначалу может совпадать с целью организации, но принятые в этой организации системы или структуры могут направить их движение в разных направлениях. С другой стороны, в высокоэффективных организациях системы и структуры согласованы с видением образа будущего. Например, если ваша организация имеет такую картину будущего, которая включает в себя создание восторженных клиентов, она должна также разработать системы, дающие работникам вознаграждение за дополнительные усилия при обслуживании клиентов.

Дисней в своих парках развлечений мастерски сочетает взаимно согласованные системы и структуры. От найма персонала и его обучения до используемой терминологии все системы и структуры этой организации направлены на лучшее развлечение посетителей. Все исполнители – «члены труппы» осознают свою роль в создании впечатления от представления. Джесси Стоунер, один из разработчиков ВЭО SCORES, увидела это в действии во время своего посещения парка Диснея. Она прождала дольше обычного автобус до «Мира Диснея». Наконец автобус пришел, и она со своей семьей села в него. К ее удивлению, водитель автобуса был явно расстроен, несмотря на то что задержка от него не зависела. Водитель поделился с ней: «Я знаю, что я первый, с кем общаются наши посетители во время их пребывания в парке Диснея. Я отвечаю за начало прекрасного дня. Когда автобус опаздывает и посетители расстроены, я и сам расстроен, мне трудно работать».

Как только вы установили у себя активирующие системы и структуры, следующий шаг состоит в том, чтобы раскрыть способности людей и дать им возможность достичь выдающихся результатов. Это центральная тема нашей следующей главы 4 «Главное – это наделение властью».

Кен Бланшар и Алан Рендолф

Как удается высокоэффективным компаниям изо дня в день побеждать своих конкурентов? Как мы отметили в предыдущей главе, они правильно относятся к своим потребителям. Это достигается тем, что их сотрудники чувствуют воодушевление от видения и имеют мотивацию к тому, чтобы обслуживать потребителей на самом высоком уровне. Поэтому возникает вопрос: как создать мотивированных работников? Ключ к ответу – это наделение их властью.

Наделить властью – значит позволить своим работникам думать своей головой и разрешить им использовать свои знания, опыт и мотивацию для того, чтобы получить отличный тройной результат. Руководители лучших компаний знают, что наделение властью своих работников дает положительные результаты, которые просто невозможны, когда вся власть поднимается вверх по иерархии, а менеджеры берут на себя всю ответственность за успех.

Люди уже имеют власть в силу своего опыта и мотивации. Главное в наделении властью – разрешение использовать эту власть.

В идеале власть людей будет направлена не только на организационные вопросы – такие как выдающееся обслуживание клиентов и финансовые цели, – но и на достижение большего блага.

Мы считаем, что организации работают лучше всего, когда они могут зависеть от действий отдельных работников, берущих на себя инициативу и идущих от простого выявления проблемы к ее решению. И все же, поскольку большинство из нас имеет опыт работы только в иерархических организациях, работники всех уровней должны многому научиться в сфере культуры наделения властью.

Что такое наделение властью?

Наделение властью – это процесс, цель которого заключается в том, чтобы раскрыть внутренние силы людей – их знания, опыт и мотивацию – и направить эти силы на достижение положительных результатов для организации. Создание культуры наделения властью состоит всего лишь из нескольких ключевых шагов, и все же, поскольку эти шаги бросают вызов амбициям большинства людей, они часто оказываются трудноосуществимыми как для менеджеров, так и для подчиненных.

Наделение властью требует резкого изменения в отношении. Прежде всего это изменение должно произойти в сердце каждого руководителя.

Чтобы наделение властью принесло успех, руководители должны сделать решительный смелый шаг и выиграть битву против привычек и традиции. Например, большинство менеджеров продолжают определять наделение властью как «предоставление людям полномочий принимать решения». Возможно, что это вводящее в заблуждение определение объясняет, почему столь многие компании испытывают трудности, добиваясь расположения своих работников. Определение наделения властью как «передачи менеджером власти своим работникам» по-прежнему рассматривает менеджера как контролера и упускает из вида существенный пункт, а именно, что люди уже обладают большой степенью власти — власти, которая заключена в их знаниях, опыте и внутренней мотивации. Мы предпочитаем следующее определение.

Наделение властью есть создание в организации атмосферы, раскрывающей знания, опыт и мотивацию, которые содержатся в людях.

К сожалению, легче сказать, чем осуществить. Остальные участники процесса могут заблокировать высвобождение власти, и мощная сила прошлого часто подавляет этот сдвиг к наделению властью.

Подчиненные также ошибочно понимают наделение властью. Многие из них чувствуют, что если бы они были наделены властью, они получили бы право делать все, что им вздумается, и принимать ключевые решения по своей работе. Это особенно верно в отношении обстановки бухгалтерского надзора и корпоративной ответственности, создавшейся после принятия Закона Сарбейнса – Оксли[21]. И в самом деле, культура наделения властью требует гораздо большей ответственности от непосредственных подчиненных, чем иерархическая культура. Тем не менее именно это пугающее усиление ответственности привлекает людей и дает им чувство удовлетворения. Возможности и риски наделения властью воодушевляют как подчиненных, так и менеджеров.

Сила наделения властью

Но работает ли принцип наделения властью на самом деле? Представьте себе, работает! Многие исследователи выяснили, что когда люди наделены властью, их организации выигрывают во всех отношениях. Например, согласно Эдуарду Лоулеру, когда людям предоставляют большую степень контроля и ответственности, их компании достигают гораздо большего дохода от продаж (10,3 %), чем компании, которые не привлекают к участию своих людей (6,3 %)[22]. Например, в торговой компании Joe’s, занимающейся розничной торговлей продукцией пищевой промышленности, функции принятия решений были переданы на уровень магазинов. Было выяснено, что за восьмилетний период рост ее ежегодного объема продаж повысился с 15 до 26 %, объем продаж в пересчете на один магазин вырос на 10 % в год, а количество магазинов возросло почти на 100 %. Кроме того, общий объем продаж увеличился более чем на 500 %. Хотя на увеличение продаж повлияли и другие факторы, наделенные властью служащие сыграли важнейшую роль в успехе Joe’s[23].

Четкая связь между наделением властью сотрудников и эффективностью работы организаций прослеживается не только на этом примере; ученые, такие как Томас Мэлоун, считают, что наделение властью работников компаний имеет существенное значение для компаний, надеющихся добиться успеха в условиях новой экономики, основанной на знании[24].

Как прошлое препятствует изменениям в сторону наделения властью

Страницы: «« « 123 » »»