На стороне клиента Харский Константин

Не уверен, что я прав в каждом тезисе.

Но уверен, что в каждом тезисе честен с вами.

В книге используется юмор.

Моралистам лучше не читать. Если книга может

оскорбить вас инакомыслием – выберите другую.

Книга содержит спойлеры и фрагменты романа

«Большая перемена»: рекомендую сначала прочитать ту книгу.

Адресат книги

Друзья, давайте начнём с того, что я выскажусь, для кого писал книгу. Вы будете смеяться, но эта книга написана для специалистов, которых нет в большинстве компаний. Но если вы хотите создать клиентоориентированный бизнес, вам придётся создать у себя в компании должность директора по клиентингу, или, как принято говорить в западной бизнес-практике, Chief Customers Officer.

Сейчас скажу кратко. Chief Customers Officer представляет интересы клиента, находясь в высшем управлении компании или подчиняясь генеральному директору напрямую. ССО выполняет одну функцию – представляет в управлении компании интересы клиентов и тем самым вынуждает её встать на сторону клиента и становиться чуть более клиентоориентированной.

Принуждать компанию быть клиентоориентированной – сложная задача. Наёмный сотрудник на этой должности трудится год и потом или сгорает, или встаёт на сторону коллектива. Через год ССО надо менять. Это так называемая «расстрельная» должность. Между коллективом и Chief Customers Officer всегда конфликт, противостояние. По меньшей мере, пока компания не пропитается духом сервиса и не встанет на сторону клиента вся, целиком.

Вот для этого специалиста и написана книга «На стороне клиента». Сейчас в вашей компании если кто и играет роль Chief Customers Officer, то это генеральный директор, владелец, её первое лицо. Или ССО нет вовсе. Тогда никто в вашей компании не отстаивает интересы клиента на систематической основе. Вы скажете: у нас есть аккаунт-менеджеры и даже сервис-дизайнеры, они постоянно отстаивают интересы клиента. Не буду отрицать, не зная вашей конкретной ситуации. Задам два вопроса, а вы уже сами решите. За что эти сотрудники получают зарплату? За отстаивание интересов или за объём продаж и принятые вами проекты? Это тонкая грань.

Есть должности (люди), которые вроде бы пекутся об интересах клиента. Об интересах своего клиента. Они идут на склад и обеспечивают первоочередную отгрузку, потом идут в бухгалтерию и обеспечивают первоочередную оплату. Это хорошо. Наверное.

Chief Customers Officer – это стратегия, а не тактика. Chief Customers Officer – это человек, у которого одна задача: все сотрудники компании должны знать и принимать во внимание мнение клиента. Соответственно, Chief Customers Officer должен узнать позицию клиента и привнести её в компанию.

Возможно, вы идёте к решению, что обеспечивать представительство интересов клиента должен специально обученный человек. Но тут вы узнаёте, что специально обученных людей нет. Их никто не учит, а те немногие, что есть на рынке, – самоучки. Эта книга для них.

Когда в тексте я обращаюсь к читателю, то предполагаю, что говорю напрямую с владельцем бизнеса, с генеральным директором, с топом, с Chief Customers Officer (там, где эта должность уже есть).

Эта книга написана для того, чтобы Chief Customers Officers стали обычным явлением в нашем бизнесе.

Концепция «На стороне клиента»

Много лет я занимаюсь консалтингом в области сервиса. Десятки проектов шлифовали мой подход, но что-то не давало мне уверенности в том, что ещё одна книга про клиентоориентированность кому-то нужна. Книг много. По большей части уже написанные и изданные книги очень хорошие и полезные. Некоторых авторов я знаю лично и ценю их дружбу.

И тут в связи с коронавирусом у меня возникла пауза в проектах, и появилось время поразмышлять о сервисе в целом. Я подумал: если хороший сервис – это благо, то почему не все компании стремятся его развивать? Если бизнес заморочен на прибыли (так говорят) и сервис повышает прибыльность компании, то почему не все компании стремятся развивать свой бизнес?

Я пришёл к неутешительному, на первый взгляд, ответу. Но именно отталкиваясь от этого неутешительного ответа, я решил написать свою очередную книгу. Неутешительный ответ звучит так: сервис сам по себе не даёт прироста прибыли. И даже больше. Сервисной модели бизнеса не существует!

Есть модель бизнеса, основанная на цене. Это очень понятная, простая и распространённая модель. Она сделала богатыми тысячи или миллионы предпринимателей. Её суть проста: продавай дешевле, чем конкурент. Как это сделать? Хороший вопрос. И ответов на него много. Тут и лоббирование при закупках, и сокращение издержек, и внедрение самообслуживания. Сотни и сотни идей, как снизить цену.

Есть модель бизнеса, основанная на местоположении. Вам повезло, если ваш отель – на центральной площади города или возле международного аэропорта. Есть модель бизнеса, основанная на уникальности продукта. Есть модель бизнеса, основанная на доступе к административному ресурсу. Много есть разных бизнес-моделей в наших палестинах. Но нет среди них бизнес-модели, основанной на сервисе!

«Как так?» – скажете вы. И будете правы. Точно так же удивился я сам. Перепроверил. Точно. Невозможно построить бизнес, основываясь исключительно на хорошем сервисе.

Вот предприниматель. У него нет никакого, как это принято говорить, ценностного предложения, но он очень клиентоориентированный. Без примера не объяснить. Смотрите, есть предприниматель. Хочет вести отельный бизнес. Но отеля нет. Номеров нет. Кроватей нет. Ничего нет. Поэтому нельзя про этот несуществующий отель сказать, что он дорог или дёшев, нельзя сказать, насколько хорошо он расположен. Отеля нет. Но предприниматель сам по себе клиентоориентированный и гостеприимный. Отельного бизнеса на этой клиентоориентированности не построить.

Вот моё мнение. Сервисной бизнес-модели не существует, но сервис – потрясающий катализатор, который усиливает любую имеющуюся у вас бизнес-модель.

Предположим, на оживлённой торговой улице «оседлали» естественный трафик два кафе. Ассортимент в кафе идентичен, цены равны до копейки, интерьер сделан как «под копирку». Представьте два абсолютно одинаковых кафе.

Но кафе на чётной стороне более клиентоориентированное, что бы это ни значило. (Вообще-то нам пришлось написать эту книгу, чтобы ответить на вопрос «Что такое клиентоориентированность?». ) Никто не удивится, когда узнает, что кафе на нечётной стороне улицы зарабатывает меньше, чем клиентоориентированное напротив. А если потратить время и понаблюдать, то можно заметить закономерность. Посетители в кафе на нечётной стороне улицы появляются, только когда в клиентоориентированном кафе нет свободных столиков.

При прочих равных хороший сервис даёт вам дополнительных клиентов, их лояльность и их деньги. При прочих равных хороший сервис конвертируется в прибыль.

Любая бизнес-модель может быть усилена

Теперь вы понимаете, что обстоятельный разговор о построении сервисной компании надо начинать не с сервиса, не персонала, не менеджмента. И даже не с продукта. Разговор надо начинать с культуры, которая сложилась в вашей компании. Это будет непростой для вас разговор, но пока вы не породите правильную культуру, не будет ни продукта, ни сервиса. Питер Друкер сказал, что культура ест стратегию на завтрак. Кто мы такие, чтобы спорить с Друкером? Просто добавим. Культура ест на завтрак всё, включая стратегию, персонал, товарные запасы и бухгалтерскую отчётность. Нет культуры – нет остального.

Я прям слышу, как кто-то из вас недовольно ворчит, что ведёт бизнес 20 лет, ни дня не посвящал культуре, и ничего. Согласен. И ничего. Неоспорим следующий факт: если вы поленились создать нужную вам корпоративную культуру, то всегда найдётся небезразличный человек, который выполнит эту работу за вас. Вы даже сможете вспомнить его имя. Он создал корпоративную культуру вашей компании такой, как ему захотелось. Нравится вам, что получилось?

Нам предстоит обстоятельный разговор о культуре, а пока поговорим о концепции «На стороне клиента».

Вся эта книга написана о том, как Chief Customers Officer может переместить компанию на сторону клиента. Chief Customers Officer – это должность человека, который отстаивает интересы клиента внутри компании. Он участвует во всех комитетах и комиссиях, он член всех рабочих групп, где хотя бы косвенно затрагиваются интересы клиента. Во всех группах и комитетах Chief Customers Officer делает одно и то же – он представляет интересы клиента. Позже я буду многажды описывать его работу и обосновывать необходимость такого сотрудника. Здесь скажу, что в некоторых компаниях, с которыми я работал, функцию Chief Customers Officer по отстаиванию интересов клиентов выполнял владелец бизнеса или топ-менеджер (генеральный директор, председатель совета директоров и т.п.). Никому больше эта функция не по силам. Или Chief Customers Officer – или первое лицо компании. Почему так? Только первому лицу компании коллектив прощает отстаивание интересов клиента, всех остальных коллектив сживает со свету более или менее интенсивно. Книга, в частности, о том, как Chief Customers Officer проработать хотя бы год, перед тем как он «сгорит» на работе, или уволится, или встанет на сторону коллектива.

Тут нужно сказать несколько обнадеживающих слов. Если Chief Customers Officer пришёл в компанию, которая на шкале клиентоориентированности находится в точке минус 5 пунктов (что бы это ни значило), то ССО проработает полгода, и у него закончатся силы для противостояния. Если Chief Customers Officer работает с компанией, которая на шкале клиентоориентированности находится где-то в районе нуля, ССО проработает год и выдохнется. Если вам повезёт прийти в компанию, где до вас уже потрудился другой ССО, или её директор и компания находятся на отметке +3 из пяти возможных, то вы легко проработаете и год, и два, и три, не чувствуя выгорания, потому что жёсткого и непримиримого противостояния там не будет. Больше того, у компании будет активный запрос на представление интересов и мнений клиентов, которые может предоставить ССО. Из компании, которая на шкале клиентоориентированности находится на максимальной отметке, вам не захочется уходить, потому что большинство остальных – где-то в области тьмы (0 и ниже).

Одна тема книги – что и как должен делать Chief Customers Officer, чтобы быть максимально полезным. Я, будучи консультантом, выполнял задачи Chief Customers Officer в четырёх компаниях на протяжении, в общей сложности, 14 лет. Да, проекты длились годами, и удалось накопить кой-какой опыт, вот и делюсь им.

Кратко концепция «На стороне клиента» гласит: чтобы получить лояльность клиента и его готовность иметь дело с вашей компанией, он должен быть убеждён, что каждый раз, когда он обращается к вам за решением проблемы, вы стоите не на стороне проблемы, не на стороне собственной выгоды, не на стороне партнёров, а на стороне клиента и предлагаете ему решение, которое изменит жизнь покупателя к лучшему.

Когда от сотрудничества с вами у клиента меняется жизнь к лучшему, он возвращается к вам и покупает снова. Когда он уверен, что вы стоите на стороне своих клиентов всегда и каждый раз, что это ваша позиция, он не боится вас рекомендовать, и к вам приходят по рекомендации. Когда клиент возвращается за повторной покупкой, и по его рекомендации у вас появляются новые клиенты, то всё будет хорошо и с вашей прибылью, и с вашими партнёрами, если ваши экономисты, технологи и другие специалисты, отвечающие за продукт, ничего не напутали.

Я считаю, что в будущем есть место для государственных монополий и компаний, которые стоят на стороне клиента. Продукты, которые производятся, и услуги, которые оказываются, всё сложнее отличить друг от друга. Отношение компании к своему клиенту, желание компании сделать жизнь клиента лучше станет причиной для выбора одних и банкротства других. Если вам приходится конкурировать, то вставайте на сторону клиента и вместе с клиентом решайте его проблему. Если бы знал другой способ победить в конкуренции на стандартизированных рынках, я сказал бы.

Стиль написания книги

Об этом тоже надо сказать. Мне не нравится читать высокопарные и заумные книги, написанные протокольным языком. Можете быть уверены: эта книга написана просто и понятно. Настолько, насколько я смог. Мне нравится юмор. Можете быть уверены, что в этой книге вы с ним встретитесь. Мне не нравятся набившие оскомину примеры про корпорацию Ford (или, например, Google), которые кочуют из одной бизнес-книги в другую. Можете быть уверены, что в этой книге приведены только те примеры, «за которые я могу ответить». Про бизнес-гигантов тоже будет, куда ж без них, но в основе книги – личный опыт, кейсы из моей жизни, из бизнес-практики, истории, которые происходили рядом со мной.

Ну и наконец, мой способ донесения смыслов называется «сторителлинг». Я люблю рассказывать истории. Поэтому стиль написания этой книги, в значительной степени, – сторителлинг. Хорошая новость о сторителлинге – истории проще понять, интереснее читать, они лучше запоминаются. А когда вы захотите своему персоналу донести какую-либо мысль, то, возможно, перескажете одну из историй этой книги. Или создадите свою историю, что даже ещё лучше.

Книга написана на основе реальных событий, все названия и имена изменены, просто чтобы не согласовывать упоминания компаний и людей. За некоторым исключением. Компании, которые я люблю, и хочу, чтобы про них узнали многие, упоминаются под своими настоящими именами. Это моя благодарность им – за то, что они есть.

Как работать с книгой

Самый лучший и правильный способ работы с книгой такой: представьте, что вы позвали меня к себе в офис. Усадили напротив и сказали, как это часто бывает: «Ну, что нам делать и с чего начинать?»

Я бы попросил рассказать о компании. Послушал вашу историю. Начал бы знакомиться с вами, с компанией, с традицией. Потом я бы предложил пригласить в кабинет некоторых руководителей и сделал бы доклад. Ну, не знаю, прочитал бы лекцию. Не хотите лекцию – это был бы семинар.

Потом мы бы обсудили услышанное. Поспорили бы. Я бы убедил вас, что прав. Вы бы, всё ещё немного сомневаясь, в конце концов, решились бы на практическую часть.

Мы бы погрузились в практику: исследования, опросы, наблюдения, рабочие группы. Подготовили бы отчёт и предложили бы программу действий.

Так, очень схематически, выглядит наш консалтинг.

Книга даст вам то же самое, только меня не будет с вами. Будет моя книга.

Всё, что я говорю в лекции или на семинаре, в книге дано в виде текста. Всё, что мы делаем, дано в виде заданий, схем, упражнений. Понятно, что вы станете лениться, не будете отвлекаться на практику, станете читать дальше. Я бы тоже так поступил. Честное слово. Это просто наша человеческая психология – никакой магии и чтения мыслей. Так вот, вы пропустите практические задания, продолжите читать и в какой-то момент заметите, что прочитали уже полкниги, а ваш бизнес ничуть не изменился.

В тот же миг вам придёт мысль, что бизнес не меняется от чтения книг. Бизнес меняется от изменения правил ведения бизнеса. Вы станете менять правила. Но ваша команда к этому не готова. Да, я это точно знаю. Тогда вы сделаете то, что можно было бы сделать с самого начала. Поставите перед командой задачу – читать книгу. Прочитайте всей командой, соберитесь и обсудите прочитанное. Поспорите со мной, хотя меня физически не будет среди вас. Поспорите между собой. Огорчитесь, что не пришли к простому решению сразу. Встречайтесь снова. Спорьте и приходите к мысли реализовать ту или другую инициативу. Это реально лучшее, что вы можете сделать для своей компании.

Закончив с первой главой, даже если на это у вас уйдёт полгода, вы можете двинуться дальше по тому же плану. Чтение. Обсуждение в команде. Исследование текущей ситуации. План изменений. Внедрение. И снова, и снова, пока не дойдёте до последней главы и не сделаете с ней то же самое.

Книга в значительной степени заменит моё участие в вашем проекте развития сервиса. Вы можете её прочитать от начала до конца, но внедрять я рекомендую в той последовательности, в которой представлены главы книги.

Моё участие в проекте ускорит его течение, считайте, что я – катализатор. Нет ничего, что я не написал в книге, утаил и буду продавать за отдельную плату. Со мной всё то же самое, только быстрее.

Всё, в путь!

Цирк – театр – церковь

Мне нравятся метафоры. Через короткую метафорическую историю можно передать и получить столько смысла! То есть метафора играет роль архива. Ты думаешь о метафоре, а она порождает в тебе всё более и более глубокое понимание вопроса. Я ещё много вам метафор приведу в этой книге, а начну с этой. Цирк – театр – церковь.

Поговорим о взаимоотношениях сотрудника и компании в некотором энергетическом плане. В энергетическом плане очевидно, что компания питает сотрудника, а тот за это расплачивается своим трудом и, как мы значительно позже узнаем, ещё и лояльностью. Но пока представим простую схему: компания сотруднику передаёт энергию. Сотрудник использует энергию частью на продолжение работы, частью – на личную жизнь. Продолжая работать на компанию, сотрудник создаёт новую ценность, а компания часть этой ценности превращает в энергию и возвращает сотруднику.

Как видите, ни компания не может существовать без сотрудников, ни сотрудники без компании. Даже если компания – это твоё ИП. Компания, место работы – потрясающее изобретение цивилизации. Это место, где наше время жизни превращается в наши деньги. Ничто другое, кроме места работы (компании), не способно сделать это легально.

И вот энергетические взаимоотношения компании и сотрудника могут находиться на трёх уровнях.

На первом уровне энергетики компания сотруднику даёт еду, чтобы тот поел, и у него были силы прийти на работу снова. Энергия от компании передаётся через еду. Компанию такого типа мы назвали «Цирк», но не потому, что смешно, а потому, что, если тебе надо, чтобы «тигр» прыгнул на ту тумбу, у тебя должен быть кнут и пряник. В компаниях, работающих как «цирк», кнут и пряник привыкли называть материальной и нематериальной мотивацией. Да, я знаю, что «цирки» больше не выдают еду, они выдают деньги, на которые сотрудник сам себе её покупает.

Я думаю, что большинство наших компаний – «цирки». Ну, наследие такое. Или природа людей такова. То есть то, что большинство компаний – «цирки», не злой умысел. Просто таков исторический момент. Мои родственники в колхозе были фактически крепостными, у них и паспортов до некоторых пор не было, и это всего-навсего середина прошлого, двадцатого века. Я хочу сказать, что форма взаимоотношения компании и сотрудников была определена бытиём, которое определяет сознание. Нечего тут волосы на голове рвать.

Однако незнание бывает благом. Теперь вы знаете, что ваша компания, предположим, «цирк». Теперь уже надо решать, что делать. Делать «цирк» более гуманным или повышать энергетику до «театра». Но обо всём по порядку.

Что можно сказать про «цирк».

«Тигры» (сотрудники) не лояльны «цирку». Не могут быть лояльны. Они вообще не думают такими категориями. Они не знают, что есть зрители (клиенты) и что зрители заплатили деньги, чтобы получить впечатление. «Тигры» не инициативны. Только если инициатива не сулит мгновенной награды. В этом случае они будут изобретательны, и решётка из стандартов и правил может их не удержать. Главным человеком в жизни «тигра» является его «дрессировщик» (непосредственный руководитель). Он царь и бог. Он решает, когда спать, а когда прыгать. Существование директора «цирка» – любопытный, но непонятный факт. Зачем нужен директор, когда есть дрессировщик? Поэтому для «тигра» все эти сотрудники офиса – бездельники, он ни разу не видел их работающими «на арене».

«Тигры», предоставленные сами себе, заняты своими делами. Поэтому в компаниях типа «цирк» руководители не мыслят бизнес-процессом, если в нём не предусмотрена функция контроля. Как это предоставить сотрудникам право самим решать, когда и что делать? И я их понимаю. Оставлять «тигров» без контроля нельзя. Хочется сказать, что последствия будут непредсказуемыми, да вот как раз очень даже предсказуемые они.

От «тигров» можно ожидать только исполнение программы-минимум. Надо прыгнуть через горящий обруч. Кнут и пряник есть? Извольте. Но вы не можете требовать от «тигра», чтобы он улыбался в полёте.

С «дрессировщиками» тоже проблема, если «тигры» по средам, в банях, обсуждают байки, что есть такие «цирки», где приходишь, ешь от пуза, а потом сам решаешь – прыгать тебе или нет. У «дрессировщиков» мечта другая. Они слышали, как один мужик другому рассказывал, что где-то читал, что один свидетель слышал, как сосед его деду говорил, что есть такие «тигры», что приходят в «цирк» и прыгают. Бесплатно. Их даже кормить не надо.

Единственный плюс «цирка» в том, что ничего не надо делать, чтобы он случился. Если предоставить энергетику компании самой себе, очень скоро вы будете иметь «цирк».

Встретился я однажды с генеральным директором IT-компании. Поговорили о том о сём. Я ему рассказал метафору про «цирк – театр – церковь».

– Слушай, у меня была компания-«церковь». Все горели общим делом. Никого не надо было мотивировать и стимулировать. С работы было не выгнать людей. Мы заработали кучу денег и взяли на работу ещё двести человек, чтобы резко масштабироваться. В итоге получился «цирк». Почему?

– А вы обращали в свою веру новичков?

– Шутишь? У нас тут бизнес. Мы тут бабосы заколачиваем, какая ещё вера? Нет, не обращали. А надо было? – что-то для себя понял директор, пока говорил.

– Надо было. Новички принесли с собой свои правила и разжижили вашу культуру, а вы даже не сопротивлялись. Прям, как майя против конкистадоров. Они пришли и завоевали вас.

– А как снова сделать «церковь»?

«Цирк» получается сам собой. Без вашего усилия. Как вода скатывается в то место, которое ближе всего к центру Земли, так и энергетика компании стремится к минимизации. Чтобы воду поднять на высоту, нужно выполнить работу. Чтобы поднять энергетику компании, нужно выполнить работу. Чтобы вода оставалась на высоте, усилия по её удержанию должны продолжаться всё время. Вода только и ждёт, чтобы вы перестали её удерживать. То же самое с энергетикой компании.

Второй уровень энергетики мы называем «эмоции», а компания, которая стабильно работает на этом уровне энергетики и заражает эмоциями своих сотрудников и клиентов, называется «театр». Эмоции как транспорт для передачи энергии гораздо более эффективен, чем еда. Посмотрите на своих детей. Пока они увлечены переживаниями от компьютерной игры, им и в голову не приходит, что можно было бы и поужинать.

Психологи, будь они не ладны, поставили эксперимент. За точными деталями прошу обратиться в Google, я расскажу, как помню. Психологи взяли крысу. Нашли у неё в мозгу центр, отвечающий за удовольствие, и вживили туда электрод. Не спрашивайте меня, как они это делали. Знать не желаю. Внедрили электрод и сделали педальку. Нажимает крыса на педальку, и ей хорошо. Нажимает, и ей хорошо. Поставили перед крысой кормушку и педальку. Крыса умерла. От голода. Надеюсь, счастливой. Я бы на вашем месте после этого не доверял психологам. Мне – можно, хоть у меня и есть диплом психолога. 1990 года выпуска. Ленинградский Государственный Университет.

Эмоции в несколько раз превосходят способность еды транспортировать энергию от компании к сотруднику. «Цирк» превращается в «театр», когда сотрудники приходят на работу не из-за зарплаты, а потому что им нравится то, что они делают. Им нравится играть ту роль, которая им досталась. Они испытывают удовольствие от того, что своей работой создают впечатление у клиента, будь то замысловатое пирожное, красивая причёска, интересная поездка, ладно сидящий костюм – да что угодно.

Сотрудникам нравится то, что они делают. Сотрудникам нравится то, что они чувствуют. Они работают, играя, и хотят продолжать играть.

Что различает «цирк» и «театр»?

«Тигры» не знают про зрителей, и зрители им «до лампочки»: их божество – «дрессировщик». «Актёры» «театра» знают про зрителей. Они знают, что зрители заплатили деньги и ждут зрелищ и впечатлений. «Актёры» знают свою роль и отрепетировали её перед выходом на сцену, и, будучи предоставлены сами себе, они могут заниматься репетицией.

«Актёры» получают зарплату. Конечно. А как вы хотели? Это – работа. Но не зарплата их мотивирует. Они хотят успеха «театру» и служат ему. Они подчиняют «театру» свою жизнь в значительной степени и продолжают думать о «театре» даже дома. «Тигр», полагаю, забывает об арене, как только покинет её.

Что сделать, чтобы превратить «цирк» в «театр»? Начните играть. В самом широком смысле. Команды. Рабочие группы. Холакратия. Agile. Всё сгодится, чтобы привести эмоции и энтузиазм сотрудников в движение. Начните говорить о зрителях, тьфу ты, о клиентах. Приглашайте клиентов в офис. Идите к клиентам сами. Устройте движуху. Сумасшедшие идеи? Годится! Инициативы? Несите сюда.

Ключом к созданию «театра» является понимание: там сидит клиент, смотрит и ждёт впечатлений. Я позже скажу, как узнать, преуспели вы или нет. Есть два теста, которые со всей прямотой покажут: «цирк» у вас, «театр» или «церковь».

Ну, про «театр» нормально поговорили, представление есть. Теперь, при желании, разматывайте метафору, и она покажет вам глубины. Например, в «театре» есть режиссёр, а в нашей компании это кто? Какую функцию он выполняет? Хорошо ли он её выполняет? Что такое «сценарий» в нашем бизнесе? А как проводить репетиции? А допускать ли экспромты на сцене? И так далее, насколько хватит вашей фантазии.

Что же такое «церковь», и что за энергию использует эта компания? Обратите внимание, ради бога, слово «церковь» – в кавычках. Отличие «церкви» от «театра» – в служении одной идее. В «театре» много представлений. В «церкви» есть одна идея, она наполняет смыслом всё, что мы делаем, и мы этой идее служим. Этой идеей не может быть прибыль и/или благополучие акционеров. То есть нельзя построить компанию с энергетикой «церкви», сказав сотрудникам: «Айда, ребяты, сделаем наших акционеров богатыми!» – такой подход не сработает, не полетит.

В «церкви» энергия от компании к сотруднику передаётся через смысл. Глубокий, мощный, крутой, мотивирующий смысл, порождённый ответом на вопросы «Зачем всё это? Зачем мы этим занимаемся?». Если ответ «Ради прибыли» – всё, смысл сдулся. Никого, кроме владельцев, это не интересует. Нужен другой смысл, который захватит мысли и сотрудников, и клиентов. Есть у вас что-нибудь на примете?

Я в восторге от банка «Точка». Я потом ещё много раз скажу об этом. Они решили для себя… (Я не цитирую их, я говорю, как понял и запомнил их слова: это гораздо важнее того, что они реально написали и сказали. Чуть позже вы поймёте, что значение имеет только точка зрения клиента.) Итак, они решили: «Этот мир создан предпринимателями. Мы хотим сделать их жизнь чуть проще, поэтому создали банк „Точка“». Ну, круто же?

Я хочу иметь дело с людьми, которые хотят сделать мою жизнь проще, лучше.

Мне сложно говорить, поднялся ли банк «Точка» до энергетики смысла. Для этого надо быть внутри, знать их будни. Но то, что я видел во время редких визитов в гости, – скорее да, чем нет. Они прикольные. И если бы мне было 20, ну, или хотя бы 40. Если бы мне было хотя бы 50… Да что я об этом. Если бы они позвали…

Энергетика высокого смысла, по моему мнению, позволила «Точке» возродиться. Представьте какой-нибудь другой банк РФ. Не «Точку». Представили? Представьте, что у этого банка забирают лицензию. Представили? А вы представьте! Мы же просто играем. Представили? Ок. Возродится ли этот банк после отзыва лицензии? А «Точка» возродилась! Ну, круто же?!

Теперь вы знаете, зачем искать смысл и поднимать энергетику до «церкви». Мы ещё вернёмся к этой метафоре, когда будем говорить про лояльность, а пока запомните и запишите себе на отдельном листочке: «Предоставленная самой себе энергетика компании гарантированно скатится к еде и „цирку“. Энергетика всё время требует подпитки. Самым крутым источником поступления энергии в компанию (и я сейчас вас не удивлю) являются… благодарные клиенты! А чтобы клиент был благодарным, нам надо встать на его сторону в борьбе с его задачами».

Я обещал написать два теста, которые точно покажут, что у вас: «цирк», «театр» или «церковь».

Держите.

Первый: корпоративный Новый год

Если коллектив оценивает застолье, какие были закуски, было ли закусок достаточно, и хватило ли алкоголя, то у вас, вне всяких сомнений, – «цирк». Можете даже не сомневаться. Сотрудники с неохотой соглашаются на самодеятельность. Они бы предпочли, чтобы их развлекали приглашённые артисты.

Если коллектив почти безразличен к новогоднему столу, а сама вечеринка проходит в виде «капустника», все шутят, смеются, радуются – у вас «театр», поздравляю. (Капустник – самодеятельное, как правило – для узкого круга «своих», шуточное представление, основанное на юморе и сатире. (Википедия))

Если сотрудники больше всего на свете ждут, когда выйдет лидер и расскажет о перспективах, о том, как компания приближается к цели, если они ждут, когда он выделит героев и поблагодарит их, то у вас «церковь».

Второй: тренинг командообразования

Сначала скажу, что я большой противник тренингов командообразования. Никакие мои аргументы не будут восприняты. Я это уже проходил сотню раз. Просто, когда всё станет рушиться после неудачного тренинга командообразования, вы будете знать, что Харский вас предупреждал. Бывают удачные и даже потрясающие тренинги командообразования. Это как с пластической операцией, как мне кажется. Сейчас ложись и молись, потом посмотрим, удачно получилось или нет. Будет ли тренинг удачным или нет, не зависит ни от программы, ни от тренера. Результат зависит от состояния коллектива перед тренингом. Ну и хватит об этом.

Лучший тренинг командообразования для компании «цирк» – это пикник. Всё. Добавить нечего.

Лучший тренинг командообразования для «театра» – верёвочный или что-то вроде того. Побегали, посоревновались, подурачились. Не заставляйте «тигров» из «цирка» прыгать и дурачиться. Им это не понравится.

Лучший тренинг командообразования для «церкви» – встреча с лидером, который расскажет про будущее. Вы даже представить себе не можете, насколько я серьёзно сейчас говорю. Лидер снова и снова должен рассказывать свои вдохновляющие истории. Это лучшее, что он может сделать для своей команды. Давайте я вам расскажу, что такое лидерство на самом деле.

Суть корпоративной культуры

Вы много раз слышали словосочетание «корпоративная культура» или просто «культура». Если вы предприниматель, воспитанный на мысли, что нельзя управлять тем, что нельзя посчитать, то это словосочетание должно раздражать вас. Может быть, бесить. Может – приводить в уныние. Тут есть место для индивидуальных различий. Но все предприниматели, считающие деньги и замороченные получением прибыли, недовольно кривятся, когда заходит разговор о культуре. В вашем представлении «корпоративная культура» – это статья расходов. Это во-первых. Во-вторых, всё, что связано с корпоративной культурой, – это болтология консультантов или даже психологов. Куда катится мир!

А я начинаю книгу с темы «Культура» и настаиваю, что если вы не измените её определённым образом, то не получите результата от остальных усилий. Пока ваша культура не предполагает высокого сервиса, никакие другие усилия не сдвинут гору с места.

Конечно, есть некоторая вероятность, что именно у вас, в вашей компании, культура, формируясь стихийно, сложилась правильно, как надо. Всегда есть такая вероятность. Говорят, даже жизнь на планете Земля возникла случайно. Вероятность есть, но я в неё не верю. Я не верю, что жизнь на Земле зародилась случайно, и не верю, что хаотично формировавшаяся корпоративная культура в итоге сложилась клиентоориентированной.

Есть также вероятность, что вы занимались корпоративной культурой. Очень высокая вероятность. Но давайте убедимся, правильно ли вы понимаете суть корпоративной культуры? Потому что если вы считаее, что корпоративная культура – это про вежливость и про корпоративные праздники, то нет.

То, что я сейчас вам скажу, не является общепринятой точкой зрения. Ни в одной книге, насколько мне известно, вы не прочитаете ничего подобного о корпоративной культуре. И это проблема. Если вы что-то слышите впервые, и это не похоже на то, что вы слышали раньше, то вам захочется отмахнуться от этой новизны. Это снова первая и самая простая, зато такая человеческая реакция: «Если бы это было так, то мне давно бы кто-то сказал!»

Ан нет. Скажу я и только сейчас.

В словосочетании «корпоративная культура» слово «культура» произошло не от слова «вежливый», а от слова «культ».

Культ

В словосочетании «корпоративная культура» слово «культура» произошло не от слова «вежливый», а от слова «культ». Поэтому первое, что мы должны сделать, – разобраться с культом. Что это такое?

Мы знаем – есть «культ личности». Был. Есть культовые режиссёры и книги. Есть культы, объединяющие людей. Обычно они какие-то странные. Есть культ, например, ЗОЖ. Там всякие странные процедуры, традиции. Культ всегда чертит явную границу между «хорошо» и «плохо». И членам культа ни в коем случае нельзя эту границу пересекать. Сторонники культа ЗОЖ наизусть знают, что хорошо, а что плохо, и не позволяют себе запретного.

Коротко говоря, «культ» от «не культа» отличается нетерпимостью к инакомыслию. Если вы приходите в какую-то группу людей, и они проявляются нетерпимость к чему-то привычному и обычному для вас, можете быть уверены: эта группа – культ. Убедитесь, что вам нужно и безопасно оставаться с ними. А я и не шучу. И детей своих научите отличать культ от не культа и научите принимать сознательное решение: оставаться в группе, которая диктует новичку, что «хорошо», а что «плохо». Не беспокойтесь: я не забыл, что разговор идёт о корпоративной культуре.

Так. Культ проявляется в нетерпимости к инакомыслию. Вспомните любой культ, который вам известен, и ответьте на вопросы: «Что сторонники культа считают недопустимым инакомыслием?» и «Как культ проявлял свою нетерпимость?».

Повторим.

Культ – это нетерпимость к инакомыслию. В словосочетании «корпоративная культура» слово «культура» произошло от слова «культ». Значит, «корпоративная культура» – это про нетерпимость к чему-то… Осталось не так много узнать, прежде чем вы вздрогнете.

Чтобы узнать корпоративную культуру своей компании или подразделения, руководитель должен набраться смелости и ответить самому себе на один простой вопрос. Честно ответить. Если вы не готовы ответить честно – подождите. Сколько? Сколько надо, столько и ждите.

К чему нетерпим мой коллектив?

Дайте честный ответ на вопрос «К чему нетерпим коллектив?», и вы получите исчерпывающую информацию о сути вашей корпоративной культуры.

Сейчас самое время сказать несколько слов бирюзовым товарищам. Если вы не слышали про «бирюзовые» компании и спиральную динамику, то всегда можете восполнить пробел в этой теме. Есть публикации и книги. Если оставить суть, то «спиральная динамика» безапелляционно устанавливает порядок правильности ценностей. Спиральная динамика говорит: «Вот это – лучше, чем то». Вариантов нет. Спорить нельзя. Аргументы не принимаются. На вопрос «Почему?» «спиральная динамика» отвечает: «Для каждого интеллектуально и эмоционально развитого свободного индивида это очевидно».

А, ну, понятно. Нетерпимость к инакомыслию – мы её уже научились замечать, верно?

Но про «бирюзовость» мы вспомнили не для того, чтобы упрекнуть её в нетерпимости. Мы давно знаем, что это признак культа. А какого он цвета – разницы нет. Мы вспомнили про «бирюзовость» вот по какому поводу. Много людей настолько заморочены идеями сотрудничества, развития, самоуправления, успешности, равенства и всего такого, что когда эти люди читают: «Корпоративная культура – это про то, кому не место в вашей компании», у них в голове срабатывает выключатель, и остального текста они уже не видят.

И это, по-вашему, толерантность к чужому мнению? Будьте, друзья, последовательными.

Я хочу сказать, что многие люди не готовы даже услышать альтернативное определение корпоративной культуры. Для меня это ни хорошо, ни плохо. Каждый сам себе выбирает ориентиры и плывёт. Вспоминаю фильм «Кин-дза-дза». Если не видели, посмотрите хоть вот до этого момента. Вся суть управления в одном диалоге.

***

– А ты что видишь, а?

– Песок.

– Значит, сработала эта… А этот козёл-то с дырочками, там что ль остался? Спокойно, спокойно только. Солнце есть. Песок есть, притяжение есть. Где мы? Мы на Земле. Или…

– Или?

– Нет, давай будем считать, что мы на Земле в какой-то пустыне. Так? Каракумы! А? Какие у нас еще пустыни?

– Гоби, Сахара…

– Ну я же сказал, что у нас!

– У нас еще Кызыл-Кумы.

– Нет. Давай будем считать, что это Каракумы.

***

Воля ваша, вы можете верить в привычное и безопасное. Каракумы гораздо безопаснее планеты Плюк. Можете сохранить верность своей привычной точке зрения, а можете посмотреть на мир через наше окошко. Хуже не будет. Вы всегда сможете вернуться к своему представлению, если оно более продуктивно. Подумайте об этом так: у вас была карта местности, на которой вы ведёте свою деятельность. Вот ваша позиция, вот конкуренты, вот клиенты, вот склады и коммуникации. Вот высота, которую вам надо занять к отчётному собранию. Вы эту карту составили, опираясь на свой жизненный опыт, на слова ваших маркетологов, заместителей. Хорошо. Пусть ваша карта остаётся с вами. Но посмотрите на нашу карту. Вдруг она объяснит то, что не могла объяснить ваша карта? Вдруг на ней отражено то, чего нет на вашей карте? Если вы опишете свою карту и издадите её в виде книги с названием типа «Как вести клиентоориентированный бизнес», то можете быть уверены: я прочитаю вашу карту от корки до корки в поиске того, чего я не знаю. Вдруг ваши мысли помогут в моей работе.

Обещаю, больше не стану делать подобных отступлений. Дальше буду вести с вами разговор так, словно вы согласились посмотреть на мир моими глазами. Словно мы договорились сотрудничать, и наше соглашение предполагает, что я вам показываю мир таким, каким его вижу, а вы, если какая-то часть моей модели принесла вам пользу, не забываете упомянуть меня, когда делитесь своими успехами. Всё, по рукам.

Вот руководитель узнал вопрос «К кому или к чему нетерпим мой коллектив?». Что дальше? Что делать с вопросом и как найти честный ответ на него?

Посмотрите, кого коллектив отвергает. В большинстве компаний, где культура складывалась стихийно, чужим коллектив считает честного, трудолюбивого, лояльного, исполнительного и инициативного сотрудника. Почему так выходит?

Потому что честный, трудолюбивый, лояльный, исполнительный и инициативный сотрудник представляет угрозу для всех нас, обычных сотрудников. Руководитель может заметить, что бывают честные, трудолюбивые, лояльные, исполнительные и инициативные, и поставить задачу HR-отделу набрать всех таких же. Раз один есть на рынке, то будут и другие. Тогда кто-то из бывалых подходит честному, трудолюбивому, лояльному, исполнительному и инициативному и говорит: «Це-це-це. Не надо так много работать. Не надо двадцать холодных звонков до обеда. Пять или семь – будет в самый раз. Не надо выделяться из коллектива». И подавляющее число сотрудников примет правила коллектива. Пять процентов предпочтут остаться «белой вороной». Полпроцента могут сделать попытку изменить корпоративную культуру.

Да, надо сказать, что значение имеет, к кому нетерпим именно коллектив, а не менеджмент. Руководитель может быть нетерпим к разгильдяйству. Это не имеет значения, если коллектив думает по-другому.

История.

Работаю с одной небольшой компанией. В отделе продаж четыре человека. Задача поставлена: помочь им продавать. Научить тому, чего они не знают. Компания продаёт оборудование для нефтепереработки. Обороты сумасшедшие. Суммы сделок, как говорится, «вам и не снилось».

Начинаю знакомиться с продавцами. Сталкиваюсь с известным сопротивлением. Мол, мы всё знаем, всё у нас нормально.

Помню, один из продавцов у меня спрашивает, продавал ли я оборудование нефтяным гигантам. Очень редкий и крайне остроумный вопрос, который может задать продавец консультанту и тренеру.

– Нет, – говорю, – не продавал.

– Чему собираешься учить? – уточняет он.

– Сейчас разберёмся, – говорю я.

По мере изучения текущей ситуации стало понятно, что продавать менеджеры более-менее могли (точнее, они умело оформляли многочисленные заказы), проблема – в корпоративной культуре.

Я пришёл к директору.

– Ты пробовал поставить над менеджерами начальника? – спрашиваю я владельца.

– Да, но они подставили его. Сделали так, будто он украл ноутбук, и мне пришлось его уволить, – ответил директор.

Корпоративная культура компании проявлялась в нетерпимости к тем, кто лез в их тёмные дела.

– Когда они подставят меня, ты снова пойдёшь у них на поводу? – спросил я в лоб.

– Ну, может, и не подставят, – философски предположил директор.

– Ты ничего не знаешь об условиях их сделок. Ты ничего не знаешь об откатах. Они тебя уже не пускают на свою «кухню». Как ты собираешься наводить там порядок?

– Что ты мне предлагаешь? – спросил директор.

– Вижу два пути. Первый – продай им этот бизнес, потому что он уже их. Они просто пользуются твоим счётом, но я не уверен, что через него проходят все сделки. Второй вариант – уволь всех и перезапусти бизнес. Во втором случае удвой свою охрану.

– Я их уволю и скажу, что ты посоветовал, – радостно сказал директор.

***

Всегда верил в благодарность людей.

Если вы упустили момент, а вы его упустили, и позволили коллективу самому решить, кто будет работать, кто нет и кто будет изгоем, то перед вами стоит задача переписать культуру. Это непростая, но вполне решаемая задача.

Ваша задача установить, кому теперь здесь не место. До нашего разговора инакомыслящих определял и изгонял коллектив. Теперь инакомыслящих определяете вы, руководство компании. А изгонять их снова будет коллектив, разделивший с вами видение недопустимого.

Я представляю, как тяжело некоторым из вас читать эти строки и принимать их. Дайте время, пусть уложится информация. Посмотрите вокруг. Вспомните, кому было неуютно в вашей компании. Лентяям или трудоголикам? Вспомните, как вы брали на работу инициативного и уже через пару дней не могли узнать и поверить, что так быстро у человека могут потухнуть глаза. Вспомните, как люди увольнялись через два дня работы, поняв, с кем им придётся иметь дело.

Вы прочитали много слов о поддержке и сотрудничестве. О том, что на работу – как на праздник, и что все вокруг хотят делать добро, что все вокруг за правду. Мне тоже нравятся эти книги. Они дают оптимизм, но не инструменты. Не торопитесь делать выводы. Смотрите вокруг, и вы начнёте вспоминать и замечать. Вспомните свою первую работу. Кого коллектив сторонился, кого считал чужим? Какие качества личности и черты характера не одобрялись?

Да чего там, подобное культурное поведение присутствует в школе, как бы нам ни хотелось не замечать его. Коллектив находит изгоя и через этот акт говорит всем: «Будешь делать это, станешь таким же изгоем». Вам не нравится. И мне не нравится. Но суть корпоративной культуры в том, кого мы считаем лишним: что поделать, мы имеем дело с природой людей. Вот такие мы.

Что делать?

Хорошо, что вы спросили. Боялся, что не спросите.

Задача номер один – понять, кому или чему теперь не место в вашей компании с точки зрения компании и движения в сторону позиции на стороне клиента. Это непростая задача. Хочется написать список всех человеческих грехов и всех негативных черт личности. Но у вас есть возможность выбрать только одно качество. Максимум два. В одной компании я наблюдал корпоративную культуру, в которой было три смертных греха.

Я даже не поверил. Три (!) смертных греха – это перебор. В той компании любой сотрудник увольнялся немедленно и безоговорочно, если:

– Приходил пьяным на работу. Немедленное увольнение.

– Причинял компании умышленный ущерб. Немедленное увольнение. Уголовное дело или компенсация ущерба.

– Вскрывшаяся ложь. Немедленное увольнение.

Вот этот последний грех меня впечатлил. Не то чтобы я был самый злостный лгун, но увольнять за вскрывшуюся ложь… Я в своих компаниях никогда так не делал. Если я узнавал, что сотрудник меня обманул, то мне было неприятно, я делал выводы о сотруднике, но увольнять… Нет, не помню, чтобы из-за лжи увольнял.

Я долгое время наблюдал компанию, в которой увольняют за ложь, работая с ними в качестве консультанта. Если сотрудник солгал по работе – увольнение. Если он солгал, что смотрел последнюю серию «Моей второй мамы», а сам не смотрел – увольнение.

Это была особенная корпоративная культура. Позже я встретился с ещё одной подобной компанией, хотя не так строго карающей за ложь. Меня оба раза интересовал вопрос: как это соответствует интересам клиента? Нужно ли делать ложь смертным грехом? У меня до сих пор нет ответа.

Если ко лжи нетерпим менеджмент, то это фишка, но не корпоративная культура. Чтобы нетерпимость ко лжи стала корпоративной культурой, ко лжи должны быть нетерпимы все сотрудники. Это нечто невероятное, и я это видел своими глазами! Жаль, что действует закон непознаваемости корпоративной культуры извне. Что бы я вам ни рассказал, вы не поверите, не поймёте или поймёте неверно. Вот смотрите, я вам скажу: в этой компании сотрудники сами на себя писали форменные доносы. И что вы из этого поняли? Вы примерили «писали доносы на себя» на свою компанию, скривились и покрутили у виска. Феномен непознаваемости чужой корпоративной культуры означает, что вы не можете понять чужую корпоративную культуру по рассказам. Только личный опыт.

Итак, первый шаг – определите врага.

Кому или чему не место в вашей компании? Какое поведение теперь неприемлемо?

Выберите одно качество или проявление личности.

То, что вы выбрали, должно касаться бизнеса и клиентов, а не уважения к корпоративной иерархии. О нет, вы можете в культ возвести хоть оранжевые штаны (посмотрите всё же фильм «Кин-дза-дза»), только это не поставит вашу компанию на сторону клиента и не приведёт её самым коротким путём к процветанию.

Из ответа на вопрос «кому не место в вашей компании» эффекты «мы окажемся на стороне клиента» и «мы будем процветать» должны проистекать неотвратимо. Если мы изгоним лентяев, то останутся трудолюбивые, и это положительно скажется на бизнесе. Но будет ли изгнание лентяев и выбор трудолюбивых лучшим для вашей компании? Решать вам.

Нужно много думать. Не хватайтесь за первый ответ, пришедший вам в голову.

Вы можете изгнать хмурых. Останутся весёлые. Вы можете изгнать нытиков, останутся оптимисты. Вариантов много. Думать и выбирать вам.

Когда вы сделали окончательный выбор, взвесьте ещё сто раз. Изменить будет невероятно сложно. Если вы в январе скажете коллективу, что среди нас не место нытикам, а в феврале скажете, что нытики не так уж и вредны – среди нас не место рыжим. А в марте скажете… Неважно, что вы скажете в марте, – никто вас уже не будет слушать.

Всё это очень серьёзно. Как вам передать мою тревогу за поспешные и необдуманные действия в области корпоративной культуры?

Итак, вы определили изгоя.

Теперь настройте против него коллектив. Наверное, можно эту фразу сказать более мягко, чтобы люди, заряженные на сотрудничество и всё такое, не кривились. Но мне жалко букв и бумаги на декорацию смыслов, поэтому говорю с вами как есть. Вы должны настроить коллектив против изгоев. Как именно это сделать, подробно описано в главе «Воспитание клиентоориентированности»: механизмы одни и те же. Ваш главный инструмент со времён каменного века – истории. Рассказывайте истории, где изгой становится нашим общим врагом и мешает достичь заветных целей.

Сказать, что ли, что такое команда? ОК.

Лидерство

Вы прочитали десяток книг про лидерство. Стало лучше? Почувствовали себя лидером? Увлекли кого-то в дали чудесные? Книги говорят, что лидером может быть каждый. А я как-то со времён пионерской юности сомневался в этом: а вот и не каждый.