На стороне клиента Харский Константин

Агентство успешно и работает против всех правил рынка: у нас никогда не было менеджера по продажам, и мы не работаем на условиях постоплаты, что на нашем рынке практически невозможно.

Почему же мы преуспеваем, и клиенты выбирают нас?

Как сказал Тони Шей, основатель Zappos, чтобы быть успешным, нужно понять, кто твой идеальный клиент, предложить ему то, от чего он не сможет отказаться, и доставить свой продукт/услугу, превзойдя его ожидания.

Я точно знаю своего клиента – это крупный корпоративный бизнес на стадии трансформации и с фокусом на людей. Люди – это важная ценность для моих клиентов: клиенты, потребители, партнеры, сотрудники.

Events that grow the business («События, которые растят ваш бизнес») – слоган нашего агентства.

Полное погружение в задачи и проблемы клиентов, поиск для них решений, которые помогают их бизнесу, – мое конкурентное преимущество. Поверьте, в событийной индустрии большинство предлагает лишь креатив, а не решение на уровне бизнес-стратегии. Но креативная идея – это всего лишь фантик, и если внутри этого фантика нет эффективно работающего решения с инструментарием, нет понимания целей и задач проекта, трансформации, которую он должен создать, то идея, какая бы она красивая ни была, вызовет мимолетную эмоцию, но не поможет бизнесу решить свои задачи.

Компании, которые работают с поведением людей и их трансформацией, имеют сильнейшее преимущество перед конкурентами с точки зрения лояльности людей, их мотивации и, в итоге, результатов бизнеса.

Во главе пирамиды успешного бизнеса всегда стоит клиент.

Клиент – основа бизнеса. Если клиент не будет заинтересован в продуктах или услугах бизнеса и не будет голосовать рублём, то не будет и бизнеса.

Почему клиент голосует рублём за меня? Потому что он получает решение, но одного решения тоже недостаточно. Важно превзойти ожидания клиента на уровне «доставки» моих услуг, и это делается за счёт, как я уже сказала, уровня погружения, профессионализма команды, бизнес-процессов, где клиент – увлеченный путешественник своего Customer journey (пути потребителя), и он не должен думать и управлять процессом – это делаем мы.

Мы в нужное время задаём нужные вопросы, чтобы помочь клиенту прийти к решению, показываем варианты, обозначая риски и объясняя преимущества того или иного выбора, готовы делить ответственность, где это необходимо, предлагаем решения. У нас свои IT-продукты под крупные выездные события, которые помогают клиентам держать ситуацию под контролем в режиме реального времени.

У моих менеджеров проектный KPI – удовлетворённость клиента, который считается на основе обратной связи, и в анкету «зашиты» восемь вопросов, где клиент оценивает, например, как эффективно менеджер работал с бюджетом, насколько качественно организовал коммуникацию в рамках проекта, насколько коммуникация со стороны менеджера оперативна и т. п.

По итогу на сегодня средний балл превосходства клиентских ожиданий составляет +0,68 по шкале Адизеса, где —1 – «несоответствие ожиданиям», 0 – «я получил ровно то, что ожидаю от рынка, обращаясь за такой услугой» (а наша ЦА хорошо знает рынок, игроков, и на входе у них уже очень высокие ожидания, более того, внутренние высокопрофессиональные специалисты), +1 – «вы превзошли мои ожидания».

В момент быстрого роста мы создали систему клиентского сервиса, так как нам пришлось брать людей извне и адаптировать их. Для нашего же типа бизнеса больше подходит модель выращивания сотрудников внутри компании.

Менеджер клиентского сервиса в нашей модели – это человек, который ВСЕГДА на стороне клиента.

Важно было на эту позицию найти правильного человека: с одной стороны, с высокой эмпатией, а с другой – человека, который может внутри команды быть «аутсайдером». Мы определили ключевые точки в процессе, где можем отловить возможные недочёты менеджеров, мы чётко донесли до клиентов, что теперь у них есть менеджер, которому можно жаловаться в любой момент по любым вопросам («жаловаться» – ключевое слово!). Мы внесли этот контакт в подпись каждому сотруднику. Модель заработала быстро и оказалась очень эффективной: 95% возможных проблем, каких-то недовольств мы отлавливали в процессе через клиентский сервис, приносили извинения и устраняли моментально.

Ещё один наш принцип: мы берём ровно столько проектов в работу, сколько можем сделать с полным погружением и максимальным результатом.

Как я уже говорила, в команде агентства никогда не было функции менеджера по продажам. Как же работает система входящих продаж, и каковы её важные принципы?

– Это наличие личных принципов и способность сказать НЕТ тому, что не твоё. Это помогает понять, кто твой клиент, а не пытаться удовлетворить всех.

Нужны ли мои услуги компаниям, у которых не в фокусе эффективность бизнеса и люди? Нет. Более того, они не понимают мои вопросы, необходимость такого погружения и такого подхода, поэтому они клиенты других агентств, и у меня нет цели покорить их сердца. Я сказала «нет» 80% потенциальных клиентов, при этом заняла нишу, в которой у меня практически нет конкурентов.

– Способность транслировать свои ценности через свой бизнес. В моём случае – это важность качественного результата, качество, честность, любовь к сложным задачам, 100%-ное погружение в них, создание решений. Через ценности вы получаете клиентов, через ценности вы получаете их лояльность.

Также важно помнить, что ЛЮДИ ПОКУПАЮТ ВАШУ ЭНЕРГИЮ!

ЛЮДИ РАБОТАЮТ С ЛЮДЬМИ! Люди выбирают себе компании и людей через ценности, которые отзываются. У каждого бизнеса есть ценности, которые он несёт миру и своим клиентам, – осознанные и поддерживаемые или неосознанные и транслируемые через действия и бездействия, будь то забота, скорость, лучшая цена, самое высокое качество под индивидуальные запросы – вас выбирают по ценностям, в которые ВЛОЖЕНА ВАША ЭНЕРГИЯ!

Энергия спокойствия, вжик-энергия, энергия заботы, энергия динамита – вы транслируете в мир энергию!

Через ваши ценности вы сможете правильно идентифицировать вашу аудиторию, сделать ей предложения, от которых она не сможет отказаться, и быть лучшим в том, что вы делаете.

– Способность собирать команды, которые отвечают ценностям и несут их дальше. В моем случае это те, для кого важен результат, превосходящий ожидания не только клиента, но и самого себя. Те, кто способен выходить из своей «коробочки» и отдаваться новому. Команда, где каждый сильнее меня, где голос каждого важен, а вклад каждого – это огромная ценность, приводящая нас к общим крутым результатам.

Всё это создает систему «входящих» продаж: когда о тебе знают, говорят, передают бережно из рук в руки, с тобой хотят работать и ради этого готовы подстраиваться под твои правила – потому, что результат того стоит!

Эта модель – невероятно ответственная и не даёт права на ошибку. Потому что в ней ты не конкурируешь через демпинг, ты не можешь обмануть уже на входе высокие ожидания клиента, ты отвечаешь репутацией за каждый промах.

Вторая модель – это модель исходящих продаж: когда продажа услуг строится на прямом предложении своих продуктов/услуг рынку. Такая модель у нас выстроена на ещё одном моём бизнес-проекте «Забег корпораций» (www.corporate-run.ru). Это информирование рынка о своих услугах и их ценности.

Такая модель хороша на старте, но уже на третий год проекта входящие продажи у нас составили 2/3 от объёма продаж.

Разница моделей в том, что в первой модели говорят о тебе, во второй – говоришь ты!

Нет плохой или хорошей модели, в каждой модели есть немного от одной и от другой. Например, модель входящих продаж создаёт инструменты для новых лидов не только через рекомендации, но и через правильный маркетинг – создание и упаковка кейсов, использование отзывов, выступления на профильных событиях и так далее.

Второй мой проект, которым хочу поделиться, в нём сегодня 80% моего фокуса – Бюро трансформаций бизнеса Татьяны Спурновой (www.spurnova.com). Фактически менее чем за год мы вышли на уровень, о котором даже не думали на старте, и перевыполнили наши показатели в три раза.

Начну с миссии Бюро трансформаций: мы помогаем бизнесам раскрывать свою полную силу! Наши клиенты – предприниматели, владельцы бизнесов, и топ-команды корпораций.

У меня огромный опыт работы с консультантами и менторами, но я, как предприниматель, так и не нашла модель, которая отвечала бы моим запросам.

А что нужно предпринимателю? Результат! Желательно быстрый, желательно с гарантиями. Предпринимателю не нужны знания в чистом виде, более того, у большинства предпринимателей и топов, с кем мы работаем, этих знаний сполна, но нет опыта их применения.

У предпринимателей и руководителей есть цель, поставленная самостоятельно или спущенная сверху, часто уже есть стратегия, а ещё есть очень ограниченные ресурсы в виде людей, времени и денег, и они нуждаются в проводнике, который поможет им из точки А не просто показать путь в точку Б, но и обозначить возможные риски, показать варианты пути и на этом пути поддержать.

Мы создали не просто уникальные форматы стратегических сессий, с отчётами, рекомендациями, механиками проведения, но и форматы менторинга, где мы стратегической командой в моём лице, опытных менторов-практиков, финансовых директоров, маркетинг-директоров, операционщиков, руководителей отделов продаж, экспертов по корпоративной культуре и HR выстраиваем стратегию, тактику и дорожную карту и выступаем как поддерживающий совет директоров или полностью погружаемся в бизнес, проводим его аудит и приходим к результатам вместе с командой собственника.

Также мы создали пять ключевых продуктов:

«Точка роста» для предпринимателей, которым важно найти свою точку роста при наличии проекта и стратегии.

«Business RE: START» для тех, кому важно выработать годовую стратегию, поставить цели и свежим взглядом посмотреть на свою бизнес-модель. Мы делаем его в группах, индивидуально, для комитетов по предпринимательству и бизнес-акселераторов для развития предпринимательства в регионах.

«Космическая стратсессия» – совместный уникальный формат стратегической сессии под стратегические и тактические задачи топ-команд. Сегодня мы также сделали формат мотивационного дня с деловой игрой с выработкой решений для команд до тысячи человек!

И два пакета менторской поддержки! Более того, мы вывели чёткий период, в который необходима наша поддержка, чтобы совершить трансформацию и поставить процесс на операционные рельсы. Это три месяца.

За год мы своими сессиями и менторинг-поддержкой помогли вырасти более ста (!) бизнесам, потому что создали свои методологии. Мы не тянем деньги с клиентов – мы обеспечиваем результат через максимальное погружение и конкретный план действий. Мы не даём знания – мы даём стратегии и инструменты, которыми клиенты дальше могут пользоваться самостоятельно. Мы смотрим на бизнес под углом 360 градусов, как на живой организм: ведь проблема с продажами может заключаться в самом продукте, качестве бизнес-процессов, уровне персонала, иногда в правильной автоматизации или учёте, работе с обратной связью, доставкой и так далее.

Часто я слышу от клиента, что у нас на первом месте сотрудники, и компании сфокусированы на их мотивацию всеми способами, и вот уже собственник работает на своих сотрудников.

Я уже упоминала выше пирамиду успеха бизнеса и хочу остановить на ней ваше внимание.

Рис. 2

На вершине пирамиды всегда стоит клиент. Он – основа успеха бизнеса, его интересы – основа успеха бизнеса.

На второй ступени стоит бизнес. Представьте, что будет, если мы будем действовать только в интересах клиента? Тогда просто не будет бизнеса.

Успех бизнеса состоит в том, чтобы предложить клиенту то, от чего он не сможет отказаться, и при этом извлечь прибыль!

На третьем месте – интересы собственника. Собственник всегда действует в интересах клиента, потом в интересах бизнеса и его развития и затем – в своих интересах.

И только потом в иерархии стоят интересы сотрудников, которые могут быть успешны, лишь когда действуют в интересах клиента, бизнеса и собственника, то есть должны представлять интересы клиента (здесь прекрасно работает качественная оценка – тот же NPS), обеспечивая прибыль бизнесу (например, плановую рентабельность и заботясь о его репутации), действуя в интересах собственника (принимая на себя ответственность, давая собственнику развивать бизнес, а не жить в операционке), и тогда сотрудник сможет получить все бенефиты от своей работы.

Быть на стороне клиента – выгодная и конкурентная позиция, она требует определённого мышления, компромиссов с интересами бизнеса, собственника и сотрудников, но КЛИЕНТ всегда на вершине пирамиды и в основе бизнес-модели.

Для меня большая честь поделиться с вами своей философией, практическим опытом, который подтверждён невероятными результатами. Я надеюсь, что этот подход немного расширил ваши границы, а я всегда к вашим услугам своей экспертизой и сервисом в реальной жизни.

Подписывайтесь на мои соцсети:

www.facebook.com/tanya.spurnova

www.instagram.com/tanya.spurnova

Буду рада.

Всегда открыта к коммуникации и сотрудничеству.

Татьяна Спурнова

Менеджмент

Впервые идею про три революции в менеджменте я услышал от Радмило Лукича. Может быть, это его идея, может, нет. В Интернете ничего не нашёл, а у Радмило, к сожалению, уже не спросишь. Если кто знает источник – напишите, во второй редакции книги уточню авторство. Так правильно. Кстати, идею, что каждой форме управления соответствует своя система оплаты, я сам прикрутил, без спросу.

Поехали.

Управление по задачам

Исторически первым подходом к управлению было управление по задачам. Сапожник взял себе подмастерье и ставил ему задачи. Это просто, это жизненно, это работает вот уже две-три, а то и пять тысяч лет. И надо надеяться, будет работать всегда.

Проблема этого метода управления:

1. Ты можешь управлять несколькими подчинёнными. Потом твой ресурс обучения и контроля будет исчерпан.

2. Ты всегда за всё в ответе. Даже если твой подчинённый что-то сломал по собственной глупости – это ты его взял, это ты его инструктировал, это ты его обучал, это ты его контролировал. Значит, ты и виноват.

3. Пределом компании является предел владельца или топ-менеджера. Можно спорить, но лучше посмотреть вокруг и увидеть, как через десять-двадцать-тридцать лет владелец становится главным тормозом своего бизнеса. Почему ему не скажут сотрудники? Они же не идиоты, им нужна работа, им нужно платить по кредитам.

4. Из предыдущего пункта следует: система практически не может меняться. Научившись однажды решать задачу, система костенеет. Более того, меняться – означает признать, что вчера мы ошибались. Авторитарные системы с единым источником власти лучше сгинут, чем признают, что ошибались.

5. Неправильно сформулированная задача будет выполнена неправильно. Если задача не поставлена, то ничего не будет сделано.

6. Исполнители по-настоящему заинтересованы, чтобы скорее закончился рабочий день. Скорей бы пятница. Скорей бы отпуск.

7. Отсутствие исполнительской инициативы и предусмотрительности. Задавать вопрос «Ну разве ты не видишь, что зелёный и этот красный не сочетаются здесь?» бессмысленно. В некотором смысле исполнитель этого не видит.

8. Никто не задаётся вопросами. Всем нужны ответы и желательно попроще.

Чтобы быть максимально объективным, перечислю и плюсы управления по задачам.

1. Всегда понятно, кто молодец и кто виноват.

2. Если количество задач и подчинённых обозримо, можно держать руку на пульсе, реально управлять процессом и наслаждаться тем, что это ты сделал.

3. Если исполнители опытные, дисциплинированные, обученные, знают своё дело и выполняют рутинные задачи, то работа руководителя сводится к отдыху.

4. Понятная и простая система вознаграждения. В идеале – сдельная система оплаты труда.

5. Понятно, кого и чему надо учить, чтобы исполнитель стабильно справлялся со своей задачей.

6. Результат работы предсказуем.

***

Два слова о системе вознаграждения, если у вас практикуется самая древняя система управления – управление по задачам.

Если это только возможно, используйте сдельную систему оплаты труда. Если установлены правильные расценки и коэффициенты за работу сверхурочно и в выходные дни, премия не нужна. Она только путает. Только сделка. Простая и прямая зависимость от выполненной работы. Если сотруднику нужно чуть больше денег, он просто начинает чуть больше работать.

Сделку убили: заниженные расценки (менеджмент отщипнул чуть денег от расценок, чтобы сформировать премиальный фонд и через него держать людей под контролем), желание поэкспериментировать, как следствие усталости, что время идёт, а способ начисления зарплаты не меняется. Есть такой эффект, признаю. Раз в три года сотрудники начинают ныть. Они хотят изменения в способе начисления зарплаты. Ну экспериментируйте, если оно вам надо. Можете изменить работающую систему оплаты, можете сменить сотрудников. Если выбирать между этими вариантами, то, конечно, надо менять сотрудников.

Интересно, к этому моменту книги вы уже различаете мой юмор? Надеюсь, что так. Извините, люди без чувства юмора! Мне просто скучно писать книгу без шуток. Я не мог себе позволить скучать эти два месяца. Когда я пишу эти строки, почти вся книга написана. Если точно, то написано 90% от запланированного. На текущий момент у меня на написание книги ушло 16 рабочих дней (да, я писал не каждый день). Вы же не можете от меня требовать, чтобы 16 рабочих дней я сохранял серьёзность?

Хорошо, скажу серьёзно. Не отказывайтесь от работающей системы оплаты. Сотрудники поноют и успокоятся на следующие три года.

Управление по целям / Управление по результатам

В середине прошлого века, примерно вскоре после Второй мировой войны руководители заметили, что их окружает всё больше людей с высшим образованием, с бизнес-образованием. Управлять высокообразованными людьми по задачам – значит, уничтожать их мотивацию, выжигать её напалмом. Тогда руководители придумали сделать революцию и стали внедрять в своих компаниях управление по целям.

Управление по целям предполагает высокий уровень ответственности и компетентности.

На одном проекте состоялся такой диалог в рабочей группе:

– Петрович, твоя задача взять этот город под себя, – сказал генеральный, показывая на карту страны.

– Так ведь там «СОЮЗ-МОЮЗ» работает, – испугался Петрович.

– Ничего не знаю. Срок – до Нового года. Если не сделаешь – пойдёшь снова на погрузчике работать, – поставил точку генеральный.

Понимаете, что диалог не дословный? Руководитель в весьма авторитарной манере определил цель для заместителя и, если вы заметили, развязал ему руки. Там неявно звучало: «Любой ценой». Дальше уже Петрович должен кумекать, как ему захватить город, остаться живым и на свободе. Чтобы так определять цели для подчинённых и не разориться, сам руководитель должен точно понимать, как будут действовать исполнители.

Почему выпускники МВА держатся друг друга? Они примерно понимают ход мыслей другого и примерно знают, как он станет достигать той или иной цели. Поэтому руководители приближают тех, кого понимают. У нас (в национальной культуре) брат запросто может стать начальником производства, потому что владелец доверяет брату: а) знает его слабости, б) может заранее подстелить соломки и в) знает или предполагает, как брат будет двигаться к цели. Более чем достаточно аргументов, чтобы брат стал начальником производства.

Минусы управления по целям:

1. Требуются исполнители высокого профессионального уровня. Не всегда такие есть на рынке труда, а те, что есть, высоко ценятся, редко лояльны к работодателю, легко меняют место работы.

2. Высокие требования к личностным качествам. Исполнитель должен обладать таким мировоззрением, которое включает ответственность, предусмотрительность, заботу об интересах компании.

3. Необходимо много времени вкладывать в обучение и главное – в воспитание сотрудников, которыми можно управлять по целям. Сотрудника нужно таскать с собой со стройки на стройку и объяснять каждое своё действие и решение. Через несколько лет сотрудник будет готов к управлению по целям.

Плюсы управления по целям:

1. У руководителя появляется время для стратегических задач. Он поднимает голову от рутины и видит перспективу нескольких месяцев, а то и лет.

2. Повышаются ответственность и инициатива исполнителей. Исполнители чувствуют свою сопричастность к результатам работы.

3. Исходя из целей подразделения сразу понятно, кто и как создаёт базовую ценность компании, а кто обслуживает другие подразделения. Взять хотя бы ресторан. Возьмите лист бумаги, вверху напишите «Ресторан».

Потом нарисуйте такую таблицу:

И заполните эту таблицу.

Теперь ужаснитесь, потому что ни у одного подразделения нет цели «Зарабатывать деньги».

Исправьте написанное. Кто в ресторане зарабатывает деньги? Какое «подразделение»? В кавычках, потому что в ресторанах не привыкли называть друг друга «подразделениями».

Ну что, нравится второй, исправленный вариант таблицы? Теперь задачка посложнее.

Нет, цели напишите свои. Какие они там у вас. А потом задайтесь вопросами:

– Кому поручить достижение этой цели?

– Как он будет её достигать?

– Какие ему нужны ресурсы?

– Кто ему эти ресурсы предоставит?

И ещё две сотни вопросов.

Вы можете поставить цель (себе или подчинённым): каждый клиент-мужчина должен приходить к нам в салон и стричься не реже чем один раз в три недели.

Ну что, классная цель. Как вы будете её достигать? Если вы на своей стороне, то поставите CRM-ку и вынесете мозг всем, кто имел неосторожность дать вам свой телефон. Если вы на стороне клиента, то сделаете такой сервис, что мужчины будут приходить раз в три недели, а когда получится убежать от жены, то и чаще.

В управлении по целям мы идём от «хотелки» к реализации. Если видим, что нет ресурсов, то или ищем ресурсы, или меняем «хотелку».

4. Сотрудники начинают задаваться правильными вопросами:

– Как ещё можно достичь этой цели?

– Что следует начать делать по-другому?

И так далее.

***

А вы уже догадались, какая система вознаграждения возникла в ответ на появление управления по целям? Конечно. Их любимый KPI.

Если в вашей компании управление по задачам, а вознаграждение – KPI, то ни, то ни другое толком работать не будет.

Как быстро понять, что KPI вы внедрили лет на пятнадцать раньше срока?

Вы определили ключевой показатель деятельности, ну, например, объём продаж, но не дали никаких рычагов управления. Ни на что сотрудник повлиять не может. Он не может отступить от скриптов, он не может изменить товарную или ценовую политику. У него нет ни одного инструмента управления и KPI.

Что сделает нормальный сотрудник в такой ситуации? Он будет уповать на бога по имени Случай.

Внедрять ли вам управление по целям или нет, я не знаю, но я бы предостерёг вас от KPI. Не работает KPI в славянской культуре. Не знаю, рассказывать вам или нет. Вот смотрите, какая у меня дилемма. Если я не расскажу, что знаю, то не буду для вас полезен настолько, насколько мог бы. Если расскажу, подставлюсь по атаки хейтеров, которые способны вырвать любое слово из любого контекста. А если подумать, кто эти хейтеры, чтобы принимать их во внимание…

Пристегните ремни.

Сейчас я расскажу вам про своего бога. Не беспокойтесь. Никакой религии. Не буду обращать вас в свою веру. Я почему подчеркнул, что история про моего бога? Чтобы не задеть чувств других людей, которые верят в своего бога. Не в моего. Ну вот. Не защищайте своего бога от меня, я не могу причинить ему вреда, это даже смешно сказать, не то чтобы подумать.

Теперь история, которая откроет вам глаза на одно замечательное обстоятельство.

Мой бог, когда создал людей, упустил один важный момент, и люди невероятно размножились. С этим надо было что-то делать, как-то управлять всем этим, и тогда бог разделил людей на народы и сказал: «Хорошо». На самом деле он сказал: «Хорошо, но чего-то не хватает» и стал каждому народу вменять свой крест. Вероятно, славяне были в конце списка, и путных крестов уже не оставалось, или по какой-то другой причине, но славянам от бога достался крест, который называется «Поиск обходных путей».

Согласитесь, это разумно – иметь народ, который всё время будет искать обходные пути. Убедитесь сами. Мы это ещё называем «смекалка» и «голь на выдумки хитра».

Теперь, зная, что у каждого славянина от бога встроена программа поиска обходных путей, пойдите и внедрите систему вознаграждения KPI. Он всегда найдёт обходной путь. И тот факт, что вы не видите его обходного пути, говорит о том, что сотрудник трошки умнее, хитрее и изворотливее вас. Но. Если у вас в компании есть три человека, которые чётко следуют инструкциям и работают по KPI, попросите контрразведчиков поговорить с ними. Может, это шпионы? Скорее всего, шпионы. Или в них немало неславянской крови, которая портит картину.

***

Для дополнительного вдохновения рекомендую прочесть две книги.

Первая – «Управление, нацеленное на результаты» Питера Друкера. У меня прям мороз по коже от этого названия. Потом, когда я вам всё-таки расскажу про птичку, поймёте. (Когда будете искать эту книгу, учтите: на обложке фамилия автора написана как Драккер.) Издательство «Технологическая школа бизнеса», 1992 г.

Вторая книга – «Управление по результатам». Авторы – Тимо Сонталайнен и др. Издательство «Прогресс-Москва», 1988 г.

Управление по ценностям

Ну вот и добрались мы до любимой темы. Ценностное управление. На рубеже веков, примерно в 2000 году (плюс-минус) в западной литературе стали появляться статьи о том, что люди теперь такие профессиональные и сознательные, что пора устроить новую революцию, и от управления по целям перейти к управлению по ценностям.

По неизвестной мне причине, на рубеже веков я заинтересовался темой ценностей, ещё не зная, что на Западе зреет революционная ситуация. Я просто заинтересовался темой ценностей. Всё, что я хотел, так это понять, что это такое, зачем они человеку и как ими управлять. Если такое управление возможно, конечно. Я как-то сразу предполагал, что это в основном ценности управляют человеком, а не он ценностями.

Я пошёл в библиотеку, взял все книги про ценности и ничего не понял из этих философских трактатов. Не верите мне – пойдите и почитайте, потом будете надо мной смеяться. Не сумев найти внятной (для меня лично) истории про ценности, я решил написать свою. Через десять лет, в мае 2010 года была опубликована и несколько лет распространялась бесплатно моя книга «Ценностное управление для бизнеса», в которой изложена наша концепция ценностей. Мы ещё к ней вернёмся, но сначала несколько слов про плюсы и минусы.

Ах, да. Сначала, что такое управление по ценностям.

Ну, смотрите, мы собрались вместе. У нас общие ценности. Мы решили делать общий бизнес, опираясь на наши общие ценности. И, типа, должно же получиться хорошо. Или нет? Ну вот как-то так в мире представляют управление по ценностям. Наше представление куда жёстче.

Минусы управления по ценностям:

1. Нельзя просто взять и перенять ценности другой успешной компании и стать такими же успешными. И сразу не догадаешься, почему. Ведь если мы возьмём чужие технологии и будем ими пользоваться, то вправе рассчитывать, что продукт будет такого же качества. Почему этот фокус не работает с ценностями? Непонятно.

2. Нельзя взять и дать ценности подчинённым, чтобы они начали по ним жить.

3. Нельзя раздвоиться и на работе жить по одним ценностям, а дома – по другим. Если вы принимаете ценности компании, то об этом узнают и ваши домашние.

4. Правильные ценности непросто найти. И очень не просто донести до сотрудников. Точно не с первого раза.

Плюсы управления по ценностям:

1. Невообразимый уровень лояльности и вовлечённости персонала.

2. Невообразимый уровень мотивации и в первую очередь – самомотивации персонала.

3. Атмосфера в компании, управляемой по ценностям, настолько привлекательна, что эта компания с лёгкостью забирает с рынка самых умных и самых достойных кандидатов.

4. Феноменальный уровень самостоятельности в принятии лучших решений. Каждый сотрудник заботится о том, чтобы быть полезным компании. Они умеют, они хотят и делают то, что должны делать, не нуждаясь в контроле, потому что их заботит успех компании.

И вот этот плюс подкупает руководителей. Кому бы ни хотелось иметь коллектив, который знает, что делать, умеет делать, хочет делать и делает то, что помогает компании процветать? В компаниях с управлением по ценностям институт контролёров практически упразднён.

Цель и ценность ценностного управления

Цель ценностного управления – перевод коллектива в режим самоуправления. Представляю ваш ужас и мороз по коже, слышу ваши возгласы: «Не приведи, Господи!» Конечно, если «тиграм» предоставить возможность самоорганизоваться, то инициатива гарантированно кончится бедой. Не каждый «театр» переживёт самоорганизацию. Если только у них есть великая идея. Но великая идея, которая объединяет и вынуждает нас причинять максимальную пользу своей компании, – это признаки «церкви». Если у вас компания заряжает сотрудников и клиентов смыслом, если вы видите высокий уровень полезности сотрудников и лояльность клиентов, то вы готовы к ценностному управлению.

А если нет? Если вы не чувствуете себя готовыми?

Напишите, что произойдёт, если прямо сейчас позволить вашей компании самоорганизоваться.

Вот у вас план работ по преодолению недостатков корпоративной культуры.

В чём состоит ценность ценностного управления

Большинство руководителей подходит к вопросу очень прагматично. Одна компания пришла к ценностному управлению, задавшись вопросом «Сколько мы тратим на контролёров, и можем ли мы так организовать работу, чтобы сотрудники сами себя контролировали?».

Это очень прагматичный подход.

Вы можете сделать что-то подобное. Позже вы узнаете, как подсчитать стоимость вашей корпоративной культуры с точностью до рубля. Я не шучу. Не исключаю, что у чьей-то компании стоимость корпоративной культуры будет минус миллион денег в месяц. Если этого не знать – одно. Если знать, что каждый месяц ты теряешь миллион денег из-за поганой корпоративной культуры, то захочется что-то предпринять. К счастью, в этой книге написано, что и как делать с культурой.

Однажды мы участвовали в проекте, где владелец передавал управление в своей компании сыну. Сын умный, образованный, толковый. Нет плохого слова, которое можно было бы к нему приставить. Только вот у сына были другие ценности. Не такие, как у отца. Отец, будучи нормальным предпринимателем, не использовал слово «ценность». Он говорил: «Сын по-другому смотрит на бизнес и загубит его, потому что не понял суть моего дела». Владелец был достаточно мудрым, чтобы приготовить передачу бизнеса. Когда его команда начала готовиться к передаче управления, они, хочешь не хочешь, вышли на тему ценностей.

Потом мы помогли владельцу осознать свои ценности и ценности, которые он заложил в бизнес. Бизнесу лет пятнадцать на тот момент было, а ценности бизнеса владелец осознал, только передавая его сыну. Ценностям всё равно, что вы о них думаете, и думаете ли вы про них вообще. Они просто делают своё дело, и ничто не может им противостоять.

Отец осознал ценности. Начал о них говорить с сыном и управленческой командой, которая оставалась. Сын пообещал несколько лет без крайней необходимости не менять руководителей. Все они вместе начали говорить про ценности. Вспоминать ту или другую ситуацию, и как там проявилась та или другая ценность. По мере этих разговоров было видно, как сын проникается. Я же говорю: умный мальчик.

Через некоторое время отец плавно отошёл от дел. Компания процветает. Если вы их клиент, то вы даже не заметили, что управляет компанией другой человек.

А вот Джобсу подобное не удалось, как мне кажется. Джобс, судя по всему, дни и ночи проводил с Куком в разговорах. Я уж думаю, как они только не обсуждали, что главное, а что – второстепенное: другими словами, они говорили о ценностях. Я там не был, но я это знаю.

Так вот, мне кажется, ценности Apple не сразу, не круто, но сменились. Пользователи это замечают и выражаются кратко: «Apple уже не та».

Вы хотите преемственности, хотите передать бизнес команде или потомкам? У вас нет обходного пути: вам нужно ценностное управление. Вы хотите передать текущую работу команде и заниматься стратегией, коммуникацией на уровне правительства? Вам потребуется ценностное управление. Просто нет альтернативы! Чтобы оставить команду без ежедневного присмотра, вы должны быть уверены: они знают, что надо делать, они умеют это делать, они хотят это делать и делают. А это, на минутку, и есть ценностное управление.

Третий аргумент – лояльность клиентов. Откройте Интернет, отмотайте его в 2014 год. Посмотрите, что писали люди банку «Банк24.ру», когда у него забрали лицензию. А люди писали: «Парни, без вас плохо, возвращайтесь!» Я писал такое. Я прилетел в Екатеринбург на конференцию, и, хотя конференция была в отеле Angelo, расположенном фактически в аэропорту Екатеринбурга, я взял такси, поехал в город, купил два торта и привёз в банк, чтобы поддержать их. Слушайте, наверное, кто-то писал: «Горите в аду». Вопрос масштаба. Нас, нормальных и лояльных, оказалось больше. А когда банк «Точка» вернулся, мы вернулись к нему. («Точка» – новое название этого банка.)

Так-то важно, чтобы клиенты поддерживали тебя в трудную минуту. Не топили, а несли тортики. Возвращались к тебе, когда ты снова можешь выполнить свою работу.

Если вам нужна фанатичная преданность клиентов, то вам нужно ценностное управление.

Итак, три причины, кроме того, что это действительно круто и современно:

1. Экономия на контроле и управлении.

2. Возможность передать оперативное управление команде или наследнику.

3. Фанатичная преданность клиентов, которым компания служит и стоит на их стороне.

Определение ценностного управления

Давайте дадим формальное определение, что такое ценностное управление, и вы поймёте, что под маской шутников скрываются скучные профессора с академиками.

Ценностное управление – это установление субъектом управления таких правил, норм и традиций, руководствуясь которыми, объект управления достигает целей управления.

Каково? Как сказали бы раньше: без поллитры не разберёшься. Но мы не такие, мы – разберёмся. Это определение, как и многие, надо распаковывать с конца.

«Цели управления» – здесь речь идёт о максимально глобальных планах вашей компании. Если и разрабатывать ценности, то на длительный период. Я бы сказал, что вы настроитесь на правильный лад, если будете думать, что определяете ценности навсегда, что никто из ваших далёких потомков никогда не решит, что ценности устарели, и не станет их менять. Но я редко встречаю подобный масштаб мыслей, чаще руководитель говорит: «Наша цель – удвоиться».

Предположим, нас устраивает подобная цель управления, хотя я снова скажу: это вызывающе мелкая цель для ценностного управления. Но для иллюстрации – сгодится. Итак, мы хотим создать ценностное управление под задачу «удвоение бизнеса».

«Объект управления» – это вы и ваши сотрудники. Весь персонал компании. Обычная коммерческая компания не может достичь своих бизнес-целей иначе чем через деятельность сотрудников. У обычной компании нет другого дохода, чем платежи клиентов. Единственная сила, порождающая ценность для клиентов, – работа сотрудников. Вот эти самые сотрудники для ценностного управления являются объектом управления.

Если позволите – пример. Вот водитель ведёт автомобиль. Водитель – субъект управления. Он принимает массу решений, даже если вы не знаете о них и не замечаете. Автомобиль же – объект управления.

Воспитательница и группа детей. Воспитательница – субъект управления. Детишки – объект управления.

Бригада и бригадир. Бригада – объект управления. Бригадир – субъект управления.

То есть я хочу сказать, что деление на объект и субъект управления – обычная история и не унижает чьего-то достоинства.

Важный момент в том, что вы, руководитель компании, одновременно присутствуете и в субъекте управления, и в объекте управления. Вот почему это важно. Если вы устанавливаете правила «для них», то можете прекратить это делать, потому что ничего у вас не получится. Правила можно установить только «для нас». Это значит, устанавливая правила, вы – субъект управления, а потом, исполняя правила, вы – объект управления.

«Субъект управления» – это та сила, которая, зная цели управления, выбирает правила, традиции и нормы, которые обеспечат исполнение планов. Задача объекта управления поистине велика – определить правила игры. Вообще-то это главная задача топ-менеджмента: определить правила игры и сделать так, чтобы нарушать правила было невозможно.

Скажем, у вас в управлении мойка, три мойщика в смене и два администратора. Вы собрали их, чтобы довести до их сведения, какие правила теперь будут действовать. У вас есть достойная цель: через год вы хотите «намыть» себе квартиру. Вроде всё жизненно. Какие вы, как субъект управления, установите правила? Потом по условиям нашего мысленного эксперимента ваши сотрудники будут честно следовать правилам, а вы вернётесь через год за деньгами на квартиру.

Какие правила вы установите? Ну же!

1. Не воровать. Хорошо. Допустим, никто из сотрудников не развернулся и не свинтил от вас. Допустим. Следующий год они не будут воровать.

Что бы ещё придумать?

Может, «Хорошо работать»? Но таким правилом даже я не могу руководствоваться. Каждый из сотрудников по-своему поймёт «хорошо». «Хорошо работать» – пример плохо сформулированного правила.

Может, установить правило «В месяц автолюбитель должен мыть машину не реже четырёх раз в неделю при сухой погоде»? Правило хорошее, но у сотрудников нет инструмента заставить автолюбителей приезжать с нужной частотой. Это правило не сработает.

Так какое правило установить? Например, «Чтобы клиент был довольным». Да что такое «довольный клиент»? Что конкретно делает его довольным? Что конкретно делать, если я хочу этим правилом руководствоваться?

О! Мы создадим стандарт мойки, и попросим мойщиков придерживаться стандартов. Пусть клиентам нравятся наши стандарты.

Страницы: «« « 1234567 » »»