Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере Кох Ричард

[Глава 3]

Еда на конвейере

Совершенство достигнуто не тогда, когда нечего добавить, а тогда, когда нечего убрать.

Антуан де Сент-Экзюпери

Этот символ, который знают и любят (и ненавидят) во всем мире, придумали три человека. Упрощать в сфере обслуживания – не менее полезно, чем в товарном производстве, и точно по тем же причинам.

Одним прекрасным днем 1954 года пятидесятидвухлетний мужчина не самого крепкого здоровья прилетел из Чикаго в Лос-Анджелес. На следующее утро он отправился в путь и проехал около ста километров в направлении пустыни Мохаве. Конечной точкой его маршрута был небольшой угловой домик в маленьком городке. Вид этого сооружения не произвел на приезжего особого впечатления – оно не слишком соответствовало тому, что он слышал об этом месте.

Незадолго до одиннадцати утра стали появляться работники – мужчины в нарядных белых рубашках, отутюженных брюках и бумажных панамах. Гостю это понравилось. Мужчины начали закатывать в здание тележки, груженные едой и напитками. Работая в нарастающем темпе, они напомнили гостю муравейник. Стали подъезжать машины, очень скоро до предела заполнившие парковку, и посетители выстроились в очередь, поскольку места внутри хватило не всем.

Происходящее впечатлило исследователя, но он по-прежнему испытывал некоторые сомнения. Он стал в очередь и спросил у смуглолицего человека в элегантном хлопковом костюме, стоявшего перед ним:

– Скажите, а что здесь такого интересного?

– Не ели здесь прежде, а?

– Нет.

– Тогда поймете сами. За пятнадцать центов вам дадут гамбургер, лучше которого вы сроду не пробовали. И возиться с чаевыми для официанток не придется.

Приезжий вышел из очереди и обогнул здание, за углом которого расположились в тени несколько работяг, уплетавших гамбургеры. Он подошел к человеку в рабочей спецовке и спросил, часто ли тот заходит сюда пообедать.

– Каждый божий день, – ответил человек, не переставая жевать. – Это куда лучше, чем холодная мясная запеканка моей старухи[22].

Приезжий по имени Рэй Крок был ушлым коммерсантом, торговавшим автоматами для продажи напитков. Когда в придорожном заведении наступило послеобеденное затишье, он познакомился с его хозяевами, Маком и Диком Макдональдами, и пригласил их поужинать.

Тем же вечером братья рассказывали о своей системе работы, и Крок был поражен ее простотой и эффективностью. Меню, включая напитки, ограничивалось девятью позициями. Из еды были только гамбургеры или чизбургеры с картошкой фри. Все бургеры были одинаковыми – пятьдесят граммов мяса, приготовленного одним и тем же способом. В кафе гамбургер стоил тридцать центов, а у Макдональдов – всего пятнадцать, а за чизбургер они просили на четыре цента больше. Но главной приманкой служила картошка фри: десять центов за стограммовый пакет – можно считать, почти даром. Меню завершали: кофе – по пятачку за чашку, кола по гривеннику или большой молочный коктейль за двадцать центов. И всё.

Крок понял, что в Сан-Бернардино он нашел золотую жилу, о которой мало кто знал. Братья начали свое дело еще в 1948 году[23], переделав ресторан-барбекю в хитроумно устроенный конвейер с едой, который они называли «линией ускоренной подачи». В те времена типичным общедоступным рестораном было семейное кафе с сотней позиций в меню.

Придуманное братьями меню из девяти строчек оставалось постоянным. Еду готовили и подавали в одном и том же, как будто автоматическом, режиме. Посетитель всегда получал свое блюдо сразу же, с пылу с жару.

Платить надо было в момент заказа, а после еды полагалось самостоятельно убрать за собой мусор.

Вся еда, и особенно картошка фри, была вкусной, однако Крок не сомневался, что главным фактором привлекательности стала цена. Поесть у Макдональдов стоило в два раза дешевле, чем в обычном кафе. Как это удавалось Дику и Маку?

Подобно Генри Форду и Ингвару Кампраду, они увеличивали ценность своего бизнеса путем вычитания. Отказавшись от разнообразия в меню, они резко упростили снабжение сырьем, управление заведением и сам процесс приготовления и подачи блюд. Отказались и от официанток.

Упростив и доведя до автоматизма весь процесс, убедив посетителей делать некоторую часть работы и применив конвейерный подход к приготовлению пищи, они в разы сократили долю затрат на персонал в себестоимости одного блюда – по сравнению с аналогичными затратами обычного кафе.

Поражала и пропускная способность – оборот небольшого заведения, которое посетил Рэй Крок, превышал 400 тысячи долларов в год. В нынешних деньгах это примерно четыре миллиона долларов – выше, чем оборот среднестатистического современного McDonald's, в котором намного больше посадочных мест[24].

Благодаря большим заказам говядины и других ингредиентов стала возможна цепная реакция: снижение цены на гамбургеры вызвало рост спроса, это позволило добиться от поставщиков еще бльших скидок, снизить долю накладных расходов в себестоимости продукции, и в итоге еще больше снизить отпускные цены на фоне постоянного роста рентабельности.

Даже когда сеть состояла всего из нескольких небольших ресторанчиков, McDonald's был исключительно привлекательным клиентом для поставщиков, что позволяло снижать затраты на снабжение. Список ингредиентов для меню из девяти позиций включал менее сорока наименований, в отличие от кафе, где более обширный ассортимент блюд требовал закупки сотен самых разнообразных позиций.

Даже если оборот какого-то McDonald's не превышал обороты соседних кафе, ему было легче получать объемные скидки на булочки, кетчуп, горчицу и прочие ингредиенты[25].

Увидев все это, Крок понял, что перед ним машина для печатания денег. Кроме этого, ему стало ясно: для дальнейшего снижения затрат и отпускных цен следует масштабировать бизнес, сохраняя в неприкосновенности простоту его устройства. На том самом ужине, после первого знакомства с братьями, он сказал им, что не видел ничего и близко похожего на их систему, продавая кухонное оборудование ресторанам и забегаловкам по всей Америке. Он спросил Макдональдов, почему они до сих пор не открыли с десяток таких же заведений. Ответом ему было молчание. «Мне показалось, что я ляпнул что-то не то или выгляжу как-то странно. Оба брата просто сидели и разглядывали меня»[26].

Пауза затянулась, а затем Мак указал Кроку на пригорок за рестораном. Там стоял большой белый дом с красивым крыльцом, откуда братья могли любоваться заходом солнца. Они любили мир и покой и не хотели проблем, связанных с большим бизнесом. Нынешняя жизнь их полностью устраивала.

Крок не понял. Он считал, что они набрели на золотую жилу, и будь он на их месте…

Чего достигли Макдональды до своего знакомства с Кроком? Они изобрели продукт и доказали его гигантские возможности. Они придумали новый тип ресторана и убедились в экономической выгоде непритязательного фастфуда. Было сформировано уникальное предложение для потребителя, и стало ясно, в чем его привлекательность. Как и в случаях Генри Форда и IKEA, сильнейшим фактором этой привлекательности была ошеломляюще низкая цена.

Громадный рекламный плакат над входом в первое заведение Макдональдов возвещал: «Знаменитые гамбургеры Макдональдов – закупайтесь мешками».

А по бокам текста значительно более крупным шрифтом было выведено «15 c». Пятнадцать центов[27].

Были и дополнительные плюсы (опять-таки, как и у Форда и IKEA):

1. Удобство:

• высококачественная еда. Как говорил Рэй Крок, «простота производственных процессов позволяла Макдональдам контролировать качество на каждом его этапе, и в этом-то и была вся штука»[28];

• стабильность и постоянство – продукт всегда был одинаковым.

2. Изящество:

• нарядная униформа и толковые работники;

• привлекательный логотип;

• чистота и гигиеничность заведения.

• запоминающееся название и «м-брендинг»[29].

3. Простота использования:

• быстрое обслуживание;

• отсутствие чаевых.

По лицензии братьев работали еще восемь ресторанов в Калифорнии и два в Аризоне, но в них не соблюдалась простота, присущая заведению в Сан-Бернардино. По словам Рэя Крока, «собственная точка братьев в Сан-Бернардино была по сути единственным настоящим McDonald's». Остальные дополняли меню всякими пиццами, буррито и энчиладами. Во многих из них гамбургеры были хуже, потому что мясо нарубали вместе с потрохами, и от этого они получались лишком жирными»[30].

По мнению Крока, надо было продавать франшизу на настоящий McDonald's. По условиям его контракта с братьями к нему перешли права на продажу франшизы новым заведениям, а в 1961 году он выкупил компанию целиком, заплатив за нее 2,7 миллиона долларов (примерно 21 миллион долларов в сегодняшних деньгах).

После этого Крок стал превращать McDonald's в большую сеть. Он создал универсальный качественный продукт и разработал единую систему ведения бизнеса, не допускающую никаких отклонений. Эта система была достаточно простой, чтобы ей могли пользоваться тысячи предпринимателей – покупателей франшизы, и в то же время она позволяла сохранять контроль и обеспечивать полное соответствие установленным стандартам.

В своих воспоминаниях Крок посвящает макдональдсовской картошке фри целых двенадцать страниц – он утверждает, что она в корне отличается от того, что делают конкуренты, и рассказывает о религиозном благоговении, с которым относились к ее приготовлению и при братьях, и позже, уже под его руководством.

Правильное приготовление картошки фри в промышленных масштабах было одной из первых серьезных проблем, стоявших перед Кроком. Он пишет об отчаянии, которое испытал в 1955 году, когда в первом открытом им ресторане в городе Дес-Плейнс в Иллинойсе не смогли воспроизвести вкус картошки фри от братьев Макдональд. По его словам, это была такая же картошка, как везде, но при этом и близко не лежала к той, которую готовили в калифорнийском заведении Макдональдов.

Крок сильно расстроился и позвонил братьям, которые никак не могли взять в толк, что же он делает не так. Прорыв произошел после того, как один ученый из Ассоциации торговцев картофелем и луком попросил Крока детально описать процесс приготовления фри в Сан-Бернардино. Оказывается, секрет состоял в том, что картофель хранился в темноте в проволочных корзинах достаточно долгое время, он подсыхал, и содержащиеся в нем сахара превращались в крахмал. По рекомендации экспертов по картофелю Крок стал использовать для технологической подготовки продукта большой электровентилятор. И – о чудо! Теперь картошка фри стала точно такой же, как в самом первом ресторане, а технологический процесс можно было повторить во всех новых заведениях[31].

Крок пишет и о том, как он создал «авторскую» систему, обеспечивающую стабильность как для потребителя, так для франчайзи:

• одинаковое меню (отклонения не допускаются) и одинаковые методы, позволяющие достигать одинакового качества еды[32];

• идеальная чистота в туалетах, ресторанах и на парковках. Чистота – один из четырех главных принципов (наряду с качеством, сервисом и экономическим смыслом), на необходимости соблюдения которых настаивал Крок[33];

• никаких телефонов, музыкальных или торговых автоматов;

• «Университет Гамбургера» для обучения сотрудников;

• франшиза, включающая готовое место под ресторан и финансирование;

• экономическая целесообразность: узкая продуктовая линейка и содействие лучшим поставщикам в снижении их затрат (обеспечение их заказами от максимального количества точек McDonald's, отгрузка большими упаковками и поставка больших объемов в каждую точку)[34].

Любой автор мемуаров – из бизнесменов вроде Крока или Форда – максимально использует эту возможность для рекламы качества своего продукта. И в то же время очевидно, что и Крок, и Форд, и Кампрад отлично понимали, что суть их систем в том, чтобы предложить хороший товар по исключительно низкой цене. Чем больше масштаб деятельности при неизменности продукта и производственных процедур, тем ниже цены. А чем ниже цены, тем выше удовлетворенность покупателя, объем продаж, прибыль и стоимость компании.

Крок удерживал цену на гамбургеры в McDonald's на уровне 15 центов вплоть до 1967 года, когда «Великое общество»[35] президента Джонсона и вьетнамская война спровоцировали инфляцию. Крок нехотя согласился на повышение до восемнадцати центов:

«Если посмотреть на это с точки зрения потребителя – а я так и делаю, потому что наш босс именно он, – то имеет значение каждый цент»[36]. Таково кредо каждого ценоупростителя.

Кто создал большую ценность – братья Макдональды или Рэй Крок? Как посмотреть. В финансовом смысле вклад Крока намного больше. Да, действительно, братья создали продукт, бренд, систему ценообразования и, разумеется, сам бизнес. Изменения, которые претерпела их модель, начиная с 1961 года можно считать непринципиальными. Однако правильная имитация обычно оказывается более живучей. И в этом случае имитация позволила создать исключительно ценный бизнес мирового значения.

Вкладом Рэя Крока стало создание простой, стандартизированной и качественной системы франчайзинга, благодаря которой сегодня McDonald's есть в абсолютном большинстве стран.

• McDonald's был первым предприятием общественного питания, в котором принцип конвейера был применен к формату кафе с небольшим, но полноценным выбором блюд. Кроме того, он превратил фастфуд в глобальное явление. McDonald's создал новый тип предприятия общественного питания и стал образцом для подражания для специалистов по курице, пицце и любых других видов фастфуда. По сравнению с суммарным мировым оборотом подобных предприятий даже McDonald's выглядит карликом.

• К концу 1976 года в сети McDonald's насчитывалось 4177 ресторанов. Семь лет спустя это количество практически удвоилось (без малого восемь тысяч). В 1984 году скончался Рэй Крок, все эти годы находившийся на своем посту. Сегодня компания ежедневно принимает 67 тысяч посетителей в 35 тысячах ресторанов, находящихся в 119 странах мира – от Панамы до России и Новой Зеландии.

• В 1976 году доходы McDonald's Corporation (без учета объемов продаж франшиз и дочерних компаний, но с учетом их платежей материнской компании) превысили сумму в один миллиард долларов, а прибыль после налогообложения составила более ста миллионов долларов. В 2014 году доходы составили 28,1 миллиарда долларов при чистом доходе в 8,8 миллиарда долларов.

Стоимость компании в наши дни – 93,5 миллиарда долларов, то есть в 39 тысяч раз больше, чем получили братья Макдональды от продажи фирмы Рэю Кроку в 1961 году.

Для сравнения: индекс Standard & Poor's[37] за этот же период вырос всего в двадцать пять раз. Таким образом, Крок (и те, кто пришел ему на смену) добавили к стоимости компании около 90 миллиардов долларов. Они сделали это развивая формат, придуманный Диком и Маком Макдональдами, которые не смогли или не захотели его распространять.

1. McDonald's – еще один пример ценоупрощения: отказ от всего лишнего и переход к конвейерному методу избавили от сложностей и позволили снизить затраты вдвое. А вы смогли бы модернизировать отрасль производства или услуг, в которой пока не произошло ничего похожего?

2. Если вы работаете в отрасли услуг, не отчаивайтесь: ценоупрощение применимо в сервисе или розничной торговле ничуть не хуже, чем в производстве.

3. Снижение цен вдвое и правильное использование экономических факторов позволили вывести мировой спрос на гамбургеры в фастфуде на уровень, который было невозможно вообразить в 1948 году. Знаете ли вы какой-нибудь вялый рынок, который можно взорвать похожим образом, если с помощью автоматизации снизить цены как минимум в два раза и вовлечь в дело потребителей или франчайзинг?

4. И еще раз: произведя упрощения, омпания создала новую, авторскую модель бизнеса, основанную на совершенно иных экономических принципах – по сравнению с более сложно устроенными ресторанами. Если вы размышляете о ценоупрощении, подумайте, как подойти к созданию новой экономической модели, более совершенной по сравнению с существующими?

5. Компания сочетает исключительно низкие цены с удобством (стабильное качество еды, игровые зоны для детей), эстетикой (мгновенно узнаваемая символика) и простотой использования (скорость обслуживания). Что может стать эквивалентом этих дополнительных плюсов в вашей отрасли?

6. Формат McDonald's в миниатюре придумали два основателя компании. Экономическим гигантом сделал его человек, стандартизировавший эту модель и распространивший ее в невообразимых для создателей масштабах. Поэтому стоит поискать простую модель, которую можно превратить в глобальный продукт и развернуть в мировом масштабе.

[Глава 4]

Победа над Большим братом

Что на самом деле происходило в 1984 году

Он упрощал устройства, уничтожая кнопки, он упрощал программы, уничтожая функциональные возможности, упрощал интерфейс, уничтожая настройки. Он считал, что любовь к простоте появилась у него благодаря дзен-буддийским практикам.

Уолтер Айзексон

Эта история о человеке и машине, полностью изменивших и нашу работу, и наш отдых. Стив Джобс – человек, который изменил рамки действительности, а настаивая на простоте и ее пользе для потребителя, он смог достичь невозможного.

Это было невиданное прежде зрелище. В разгар матча за Суперкубок 22 января 1984 года, сразу после очередного тачдауна, в телевизорах всей страны появились образы, созданные режиссером фильма «Бегущий по лезвию» Ридли Скоттом: в мрачном подземелье бритоголовые люди внимают речам Большого брата с киноэкрана, затем появляется бегунья в белой майке с надписью Macintosh, которая уходит от полицейской погони и кувалдой вдребезги разбивает киноэкран. Закадровый голос сообщает: «24 января Apple Computer представит свой Macintosh. И вы поймете, почему 1984 год не будет похож на роман «1984».

Производство этого минутного рекламного ролика обошлось в 750 тысяч долларов, а его трансляция – еще в 800 тысяч. Но дело того стоило. О ролике тем же вечером рассказали все главные телеканалы страны, а рекламный эффект был огромен. Впоследствии издания Advertising Age и TV Guide отдали ему первое место в списке самых выдающихся рекламных роликов в истории.

«Большой брат» (Big Brother) прозрачно намекал на компанию IBM, которую прозвали «Синий великан» (Big Blue). В октябре 1983 года журнал Business Week посчитал, что «битва за господство на рынке персональных компьютеров уже завершена. Стремительная атака IBM позволила ей за два года занять долю в 26%, и ожидается, что в 1985 году она будет отвечать за половину мирового рынка. Еще 25% придутся на долю IBM-совместимых устройств»[38].

В своем выступлении перед публикой по случаю выпуска Macintosh, 24 января 1984 года, председатель совета директоров Apple Стив Джобс набросился на IBM в открытую. Рассказав о преступлениях, глупостях и неудачах компании куда большего масштаба, чем его, он перешел к кульминации своей речи:

«На дворе 1984 год. Похоже, что IBM хочет установить господство над рынком… жаждет безграничной власти и нацелилась на последнее препятствие на пути к контролю над отраслью – на Apple. Получится ли у Синего великана властвовать над всей компьютерной индустрией? Над всем веком информации? Прав ли был Джордж Оруэлл?»[39].

Слова Джобса заставили толпу журналистов и комментаторов взреветь от восторга. А затем на экране вновь продемонстрировали знаменитый рекламный ролик, встреченный овацией. Устройство, которое действительно стало особенным, было представлено публике весьма эффектно.

События 1984 года зарождались в начале 1970-х, с переменами в компьютерных технологиях. Появление микропроцессора сделало вычисления более быстрыми, дешевыми и доступными, и началась волна упрощений. В 1975 году Altair компании MITS стал первым поступившим в массовую продажу комплектом для сборки микрокомпьютера в домашних условиях. Он был намного проще (хотя и намного дешевле) других персональных устройств, появившихся в то время. За 495 долларов программист-любитель получал кучку деталей для пайки на плату, и даже в собранном виде все это выглядело довольно примитивно[40].

Одним из таких любителей был Стив Возняк, а другим – его приятель Стив Джобс. В 1975 году они начали работу над Apple I – более совершенным, чем Altair, но все же достаточно неказистым устройством. Вскоре за ним последовал куда более качественно исполненный Apple II. Это был первый полноценный домашний компьютер в элегантном пластиковом корпусе, прообразом которого послужил кухонный комбайн фирмы Cuisinart. Чтобы начать им пользоваться, было нужно всего лишь распаковать его и включить в розетку. Такая функциональность впервые делала компьютер товаром массового потребления – теперь работать с ним могли не только фанаты высоких технологий[41].

Биограф Джобса, Уолтер Айзексон, пишет, что Джобсу «нравилась идея простого и функционального модернизма для массового потребителя … он постоянно подчеркивал, что продукция Apple должна быть простой и функциональной». Вот что говорил сам Джобс:

«Мы будем делать вещи яркие, функциональные, простые и откровенно высокотехнологичные… Простота во всем – вот наш подход… Управление этой компанией, дизайн продукта, реклама – все должно сводиться именно к этому: сделаем это простым. Действительно простым»[42].

Однако настоящий прорыв случился не в связи с появлением Apple II, а в связи с работой, которая велась в исследовательском центре Xerox PARC в Пало-Альто. Джобс с коллегами посетил его в конце 1979 года. Увиденное там поразило его. До этого во всех компьютерах использовалась командная строка, работа с которой требовала наличия специальных навыков, и отсутствовала интуитивно понятная графика. А инженеры Xerox придумали «рабочий стол», позволяющий одновременно держать на экране несколько документов и папок в виде графических символов. Специальное устройство, которое они назвали мышкой, позволяло получить доступ к любому из них простым щелчком.

Увидев все это в действии, Джобс был полностью покорен. «ЭТО ОНО! – воскликнул он. – С моих глаз словно пелена упала. Я увидел, какое будущее суждено компьютерным технологиям»[43].

Все эти функции были в устройстве Xerox Star, выпущенном в 1981 году. Оно было первым, в котором присутствовали все характерные черты современного ПК. Но при розничной цене Xerox Star в 16595 долларов их было продано всего 30 тысяч штук. Чтобы произвести революцию, требовалось упростить Xerox Star.

Apple Lisa представили публике в 1983 году. Это был первый компьютер, позволявший пользователю перемещать файл по рабочему столу, скидывать его в папку, плавно прокручивать документ и одновременно держать открытыми несколько окон.

Благодаря знаменитому принципу «визивиг»[44] Apple Lisa позволял пользователям распечатывать именно то, что они видели на дисплее. Появившийся годом позже Lisa 2 стоил 3495 долларов – примерно 20% цены Xerox Star[45]. Macintosh стал следующим шагом вперед: при цене 2495 долларов он обладал множеством пленительных возможностей. Его можно было использовать с легкостью и удовольствием, в том числе благодаря превосходному пакету графических средств и большому ассортименту шрифтов, шаблонов документов, таблиц и прочих форматов.

В действительности, первый «Мак» был далёк от совершенства. Его изумительный пользовательский интерфейс требовал значительно большего объема памяти, чем имелось в наличии. Но со временем были сделаны необходимые усовершенствования, и, как мы увидим далее, привлекательность «Мака» для определенной аудитории (в самом широком смысле – творческих личностей и поклонников красивых вещей) обеспечила ему гигантский устойчивый коммерческий успех.

Но Джобс не был ценоупростителем. Наряду с Джобсом в числе инициаторов проекта создания «Маков» (и автором названия устройства) был блестящий и самоуверенный молодой компьютерный специалист Джеф Раскин. Раскин хотел сделать домашний компьютер для всех, что выглядело утопической и нелепой идеей во времена, когда один компьютер приходился менее чем на сотню домохозяйств. В его идеальном представлении это должно было быть устройство с клавиатурой, экраном и собственно компьютером, заключенными в единый корпус, по цене в одну тысячу долларов. Если бы эту идею поддержал Стив Джобс, Apple могла бы стать Ford’ом компьютерного мира. Но, как поясняет Уолтер Айзексон, у Джобса были другие мысли:

«Джобса восхищали идеи Раскина, но он не собирался мириться с компромиссами, чтобы снизить стоимость продукта.

Осенью 1979 года Джобс поручил Раскину сосредоточить все внимание на создании продукта, который он позднее будет называть «безумно великолепным». «Не волнуйся из-за цены, просто ориентируйся на возможности компьютера», – сказал Джобс. Раскин ответил ему саркастичной запиской»[46].

Дальше началась борьба за власть. Джобс победил, а Раскин покинул компанию. В 1984 году «Мак» стоил на 25% дороже своего конкурента – IBM PC, которого все, кроме основной массы покупателей, считали гораздо более слабым устройством.

Джобса не слишком интересовала цена или создание массового рынка для своего компьютера. Он занимался упрощением в первую очередь для того, чтобы его компьютер стал лучше для пользователя. Он сделал устройство, которым хотел пользоваться сам.

Он не то чтобы совсем не стремился к коммерческой выгоде, он упрощал, чтобы его устройства были дешевле в производстве, и применил ряд удивительных решений для экономии издержек по сравнению с Xerox Star. Но он снижал себестоимость и цену только в случае, если это не шло вразрез с его главной целью – созданием великолепного компьютера. Удобство, изящество и простота в использовании превращали работу с его устройством в удовольствие. Цена тоже имела значение, но далеко не столь важное. С тех самых пор практически ни одно изделие Apple не участвовало в ценовой конкуренции.

Джобс – первый представитель нашей второй разновидности упростителей, тех, кого мы называем принципиальными упростителями. Их ошеломляющие инновационные преимущества заключены в самом товаре или услуге, а не в их цене. Используя выражение самого Джобса, продукт должен быть «безумно великолепен». Мы используем выражение «использовать с удовольствием» – продукт должен обладать выраженным вау-фактором, то есть приковывать внимание с первого взгляда. Под словами Джобса «Продукт – это всё» мог бы подписаться каждый из принципиальных упростителей, о которых мы говорим в этой книге[47].

Рассказав о Генри Форде, IKEA и McDonald's, мы показали, что главнейшим плюсом в деятельности ценоупростителей с точки зрения потребителя является радикальное снижение цены – в диапазоне от 50 до 90%. Для ценоупростителей это самое важное. Затем мы показали, что Форд, Кампрад и братья Макдональды старались по возможности совершенствовать удобство, простоту использования и эстетическую привлекательность (изящество) своего продукта, если это никак не противоречило доминирующей цели – низкой и продолжающей снижаться цене.

В случае принципиальных упростителей все обстоит ровно наоборот. Их абсолютным приоритетом является создание не просто несколько улучшенных, а улучшенных на порядок товаров или услуг, которые узнаваемо отличны от всех остальных, присутствующих на рынке. «Мак», iPod, iPad и Apple Watch целиком соответствуют этому критерию: они представляют собой либо коренное усовершенствование уже существующего продукта, либо нечто принципиально новое.

Надо, чтобы продукт был безумно великолепен и доставлял удовольствие в использовании. Как минимум одно из качеств, которые мы перечисляли как дополнительные плюсы предложений ценоупростителей – удобство, простота использования или изящество, – обязано присутствовать в новом продукте, предлагаемом принципиальными упростителями.

На деле обычно присутствуют два или три, но сколько бы их ни было – одно, два или целых три, – они должны полностью изменять представление о продукте.

В случае Macintosh налицо все три фактора, важнейшим из которых является простота использования.

1. Простота использования:

• простота установки и подключения;

• уход от DOS-ментальности, присутствовавшей во всех других устройствах того времени. Даже новаторский IBM PC, появившийся в 1981 году, использовал старорежимные запросы командной строки для управления операционной системой;

• операционная система Macintosh с ее рабочим столом и растровой графикой дисплея была интуитивно понятнее и требовала меньше знаний и практических навыков, чем DOS-системы.

2. Удобство:

• возможность хранения и доступа к документам с рабочего стола;

• накладывающиеся окна с возможностью плавной прокрутки;

• возможность создать документ и распечатать его в точном соответствии с изображением на экране.

3. Изящество:

• забавные и интуитивно понятные иконки;

• большой выбор красивых шрифтов;

• приятный дизайн в светлых тонах – по сравнению с серо-стальными аппаратами IBM это был красивый бытовой прибор.

Эти качества определяли raison d'etre[48] «Мака». Снижение цены было дополнительной, намного менее важной задачей. На самом деле большинство товаров и услуг принципиальных упростителей, вроде Apple, продаются по более высоким в сравнении с конкурентами ценам.

При создании Lisa и Macintosh ориентиром Джобсу служил Xerox Star. Джобс был заинтересован в снижении цены, но только одновременно с усовершенствованием самого продукта. У мышки Xerox были три кнопки, и она не очень плавно двигалась. Кроме того, из-за наличия множества дополнительных функций она стоила 300 долларов. Джобс поставил стороннему дизайн-бюро задачу создать мышь ценой в 15 долларов, с одной кнопкой и способностью плавно передвигаться даже по шероховатым поверхностям. И они сделали такую мышь достаточно быстро.

Главной задачей Джобса был не реинжиниринг технологий Xerox. Он хотел превзойти их: дать пользователям возможность передвигать окно документа по рабочему столу, скидывать его в папку, увеличивать или уменьшать его размер и делать все это, работая с графическими символами, без предварительного выбора команды. «Xerox Star» не умел делать ничего из вышеперечисленного. А «Мак» умел и все это, и намного больше.

Это зависит:

• от того, что хочет сделать предприниматель или руководитель;

• от того, на что способна компания;

• от конкурентной среды;

[Глава 5]

Упростители стратегий

Стратегия должна бить точно в лоб.

Брюс Д. Хендерсон

Упростители стратегий преобразили деловой мир. Они не только создали огромную и высокорентабельную отрасль консалтинга, они дали молодежи возможность постигать все тонкости бизнеса намного быстрее, уменьшив тем самым средний возраст руководства компаний. Кроме того, они заново переосмыслили теорию бизнеса и обосновали ее научными достижениями из области экономики, финансов и маркетинга. Бизнес стал в меньшей степени использовать интуицию и в большей – анализ. И хотя в наши дни процесс зашел слишком далеко, в свое время это дало возможность использовать ресурсы намного эффективнее.

В 1975 году, заканчивая курс MBA бизнес-школы Уортон, я (то есть Ричард) попал на собеседование в Boston Consulting Group – в то время небольшую консалтинговую фирму. Я спросил, чем она отличается от всех остальных. «Тем, что у нас есть модель, по которой мы консультируем», – ответил Филип Халм, проводивший собеседование. И затем он рассказал о Бостонской матрице с ее дойными коровами, собаками, темными лошадками и звездами. Меня зацепили и понятный ответ, и то, что работу огромных компаний можно направлять столь простыми идеями, а я, зеленый юнец двадцати пяти лет, мог бы им в этом помогать. И поэтому, получив от BCG предложение, я немедленно согласился.

Скоро мне стал ясен масштаб преобразований, вызванных не только моделью, но самим фактом существования BCG. Брюс Хендерсон основал фирму в 1963 году, когда в консалтинге для высшего руководства компаний лидировала маститая компания McKinsey. Типичным консультантом в те годы был всезнающий седой ветеран, повидавший на своем веку всякое, а ныне консультирующий отрасль, в которой он (это всегда был мужчина) является признанным экспертом. В сущности, McKinsey торговала опытом.

В отличие от нее BCG торговала чистейшим интеллектом. Ее типичным консультантом был недавний выпускник бизнес-школы, чьи молодость и интеллект либо пугали, либо озадачивали клиента. Но если консультации McKinsey обычно носили индивидуальный характер, то BCG использовала для работы с клиентами простую модель, применимую к любой компании или отрасли.

Подобной модели до этого не существовало, да и по сей день не появилось ничего более простого и столь же достоверного. BCG объявила, что лучше быть лидером рынка, чем следовать в фарватере, и что компании должны «снижать цены по кривой общей эффективности» – то есть увеличивать рыночную долю для снижения себестоимости и отпускных цен, понижая общий уровень своих затрат по отношению к уровню затрат конкурентов.

Лучшие позиции принадлежат «звездам» – то есть ведущим игрокам на быстрорастущих рынках. Это невероятно ценные позиции. BCG утверждала, что за время жизненного цикла продукта почти все деньги, заработанные на нем, достались нынешним или бывшим компаниям-«звездам».

Модель BCG намного упростила консультирование крупных компаний. Она прямо указывала владельцам и менеджерам, что им делать: сфокусироваться на «звездных» продуктах, наращивать рыночную долю, сокращать издержки и делиться полученной выгодой с потребителем через низкие цены.

Я воочию убедился, какую пользу может приносить такой консалтинг. В теоретической части могли быть рискованные места и ошибки, но в целом эти советы были полезны: они уберегали компании от дорогостоящих ошибок и подталкивали в правильном направлении. Вера в простую модель и ее интеллектуальный заряд взбадривала и объединяла сотрудников компаний, следовавших методологии BCG. Модель обеспечивала единство языка и логики руководителей, менеджеров среднего звена и исполнителей. Вера в возможности занять лучшую рыночную позицию, повысить прибыльность и стоимость компании оказывала благотворное воздействие. Вера в идею (в целом правильную) создавала огромные богатства.

Благодаря упрощению преуспела и BCG, и ее клиенты.

Это было настоящее принципиальное упрощение. BCG даже не пробовала понижать цены, она следовала за весьма высокими почасовыми ставками лидера рынка, McKinsey. Вполне разумная стратегия, с учетом того, что рынок дорогого консалтинга не чувствителен к ценам. Руководство компаний и советы директоров хотят лучших консультантов и готовы за это платить. Недорогое предложение вполне способно поставить под вопрос авторитет фирмы.

Итак, в чем состояла привлекательность BCG?

1. Удобство:

• раньше с бизнес-стратегиями или не считались вообще, или воспринимали их как слишком сложные для создания эффективной и четкой модели. А теперь стало возможным оценить любой бизнес и понять, что с ним делать, получив простую информацию: его рыночную долю в сравнении с крупнейшим конкурентом и прогноз роста соответствующей отрасли. Позиция компании в бостонской матрице определяется на текущий момент. Таблицей могут пользоваться и высшие руководители компании, и менеджеры небольшого подразделения – каждому будет понятно, что надо делать. Неожиданно бизнес-стратегия перестала быть тайной за семью печатями, превратилась в нечто вполне доступное и даже интересное. И обсуждать ее теперь можно было в сотни раз лаконичнее и эффективнее, чем прежде;

• простота идей сделала их легче для восприятия и практического воплощения.

2. Полезность:

• консультации приносили пользу, поскольку в их основе лежали простые и важные экономические принципы. Знать рыночную долю полезно для снижения затрат. Увеличив свою рыночную долю за счет конкурентов и, следовательно, уменьшив издержки, можно снизить цены и увеличить рыночную долю еще больше. Прибыли конкурентов упадут, и они потеряют интерес к данному рынку. Если удерживать цены на низком уровне, то соперники могут вообще уходить с рынка, а рыночная доля лидера – расти;

• система работы BCG заставляла клиента думать самостоятельно, а не просто выполнять рекомендации консультанта. Идеи, рожденные внутри компании, легче воспринимаются и воплощаются, а основанные на них стратегии можно адаптировать к изменяющимся обстоятельствам.

3. Изящество:

• Бостонскую матрицу можно было представлять в виде красивых, простых и эффектных презентаций. Они облегчали восприятие выводов и соответствовали конкретной ситуации клиента;

• идеи BCG просто и элегантно излагались в «Перспективах» – кратких, доходчиво написанных буклетах, а также на конференциях для руководства компаний-клиентов, проводившихся в первоклассных отелях.

BCG упростила не только продукт, но и процесс консалтинга. Простота концепции облегчала обучение новых сотрудников. Консультанту больше не требовалось иметь за плечами многолетний опыт – в основе его рекомендаций лежала именно концепция. Поскольку молодые консультанты стоили относительно недорого, простота и в этом случае позволила снизить издержки. В результате BCG росла быстрее McKinsey и была рентабельнее – она получала сопоставимые гонорары при меньших затратах.

В этом заключена некая ирония. Собственный бизнес BCG строился по модели отличной от той, которую она предлагала клиентам. Если использовать нашу терминологию, BCG считала, что все бизнесы должны развиваться на ценоупрощении. Действительно, большинство рынков так и устроено. Но BCG, как и многие другие фирмы, успешно работала в рамках модели принципиального упрощения .

Другим великолепным примером принципиального упростителя (из той же сферы деятельности, но с другим продуктом) является фирма Bain & Company. Эта фирма не без скандала отделилась от BCG в 1973 году. Я перешел из BCG в Bain в 1980 году и был поражен, насколько различны эти фирмы – при том, что обе работают с одинаковой проблематикой. Работа Bain выглядела по тем временам очень новаторски, смело и просто. Фирма упростила свою клиентскую базу. Фирма упростила своё целеполагание. В конечном итоге, она упростила процесс консалтинга.

От всех прочих консалтинговых фирм мира Bain отличалась тем, что ее клиентами были исключительно первые лица корпораций. Благодаря этому небольшая начинающая фирма сразу же приобрела элитарный статус. У Bain была единственная цель: рост стоимости компаний клиентов и, следовательно, и своей стоимости.

Правильная стратегия бывает результативной только в случае ее полноценного воплощения. Обеспечить это может только самый главный руководитель, и поэтому Bain обращалась исключительно к ним.

Предложение, с которым Bain выходила на шефа, всегда было простым и дерзким. Мы (то есть фирма Bain) предоставим в ваше полное и исключительное распоряжение свои технологии, а именно – безграничную мощь стратегии (не забывайте, что это происходило в 1970–1980х). Мы никогда не будем работать на ваших конкурентов. Мы исходим исключительно из ваших интересов (и ваших личных, и вашей компании), поскольку дадим правильную стратегию правильному человеку, который сможет воплотить ее в жизнь к общей выгоде. Поэтому можете смело доверить нам любые ваши секреты.

Однако (продолжала фирма Bain) взамен мы вас кое о чем попросим: вы возьмете на себя обязательство никогда не работать с нашими конкурентами (BCG, McKinsey и так далее); вы будете серьезно относиться к нашим рекомендациям. Разумеется, вы можете проверять данные и логику, на которых строятся наши предложения. Однако вы будете обязаны следовать нашим рекомендациям, если только не докажете, что мы в чем-то ошибаемся. Более того, бюджет на оплату услуг фирмы Bain должен быть неограниченным. Если благодаря нам увеличится ваша прибыль и рыночная стоимость, то оплата наших услуг – хорошая инвестиция. А это значит, что вы и впредь должны следовать нашим рекомендациям во всем, в том числе и в том, что касается нашего бюджета.

Объяснение стратегии подчиненным Bain полностью брала на себя. Разумеется, перед тем, как направить рекомендации руководителю или совету директоров, Bain обсуждала их со всеми – от самых мелких до самых высокопоставленных менеджеров, – исправляя ошибки и обеспечивая консенсус. Консенсус исключал возражения со стороны влиятельных «баронов» управленческой структуры, вроде глав региональных отделов или дивизионов. Поскольку в Bain придавали первостепенное значение фактическим данным и аналитике, «баронам» было трудно оспаривать рекомендации, даже если те шли вразрез с их собственными интересами. Кроме всего прочего, это поднимало авторитет первого лица компании в глазах его прямых подчиненных, что сильно упрощало ему жизнь.

Избранный путь предполагал все более тесный симбиоз между Bain & Company и клиентом, а также все возрастающие суммы гонораров консультанта. Участвовать в этом замкнутом круге благих дел означало и удовольствие, и возможность очень хорошо заработать.

К своему ностальгическому сожалению, должен заметить, что с тех пор подходы Bain изменились. По мере того как рынок консалтинга для руководителей бизнеса разделялся на множество микросегментов, продуктовая линейка фирмы становилась все менее однородной. И Bain, и BCG стали напоминать MсKinsey: теперь они в меньшей степени занимаются «чистым» стратегическим консалтингом, они предлагают клиентам экспертные знания в самых разнообразных областях.

Простота изначальной стратегии Bain & Company позволяла ей охватить всю корпоративную структуру компании-клиента. Интересы руководства компании и самой Bain полностью совпадали и взаимно усиливали обе стороны. Руководители с удовольствием работали с Bain по ряду причин.

1. Простота:

• жизнь руководителя становилась существенно проще. Он получал первоклассное стратегическое видение, которым можно было щеголять перед советом директоров. Он понимал, что нужно делать. У него появлялись собеседники, никак не связанные с компанией, с которыми можно было доверительно обсуждать любые вопросы и соображения. Он имел на руках все факты и аналитические материалы, которые только могли понадобиться, чтобы убедить всех в правильности принимаемых решений;

• руководитель мог быть уверен, что достигнет на своем посту больших успехов и заработает целое состояние на опционах (кроме случая форс-мажорных обстоятельств, разумеется);

• существенно возрастал авторитет руководителя и его способность проводить радикальные изменения.

2. Полезность:

• Bain эффективно повышала рыночную стоимость своих клиентов;

• ее работа заряжала менеджеров компании-клиента энергией и направляла эту энергию в единое русло. Один высокопоставленный менеджер отзывался о консультантах Bain, как о «ядерных реакторах, излучающих волны заинтересованности и энтузиазма».

3. Изящество:

• руководители Bain агитировали глав корпораций оригинально и убедительно. И это срабатывало! В первую очередь – потому что они говорили правду. Изящество состояло в оригинальности подачи – главы корпораций не слышали ничего подобного раньше.

В 1970–1980-х годах Bain развивалась намного быстрее BCG, обогнала свою alma mater и заработала огромные деньги. Сегодня в ней работает более 6000 сотрудников, а в BCG – 9700. Bain и BCG – две из трех наиболее престижных консалтинговых фирм наших дней (третья из них – McKinsey).

Людям, никогда не имевшим дела со «стратегическими консультантами», различия между Bain и BCG не вполне очевидны. Но я был поражен, насколько по-разному могут вести дела две фирмы, использующие в своей работе один и тот же интеллектуальный багаж. Это были две разные системы бизнеса, по-разному продающие, по-разному отбирающие и убеждающие клиентов, с разными подходами к работе – и во внутрифирменных процессах, и в отношениях с заказчиками. Поэтому всякий раз, наблюдая двух конкурентов, работающих в одной и той же области, я очень внимателен к незаметным на первый взгляд тонкостям, благодаря которым каждый из них может играть в сугубо индивидуальной манере. Эти различия полезны обоим, поскольку снижают остроту конкуренции между ними. Если различия столь же существенны, как в случае с Bain и BCG, то это не прямая конкуренция, и каждая компания может доминировать в «собственном» сегменте рынка.

Именно так обстоят дела с принципиальными упрощениями – вполне возможно, что, подобно Bain и BCG, каждая из фирм-конкурентов будет предлагать рынку нечто уникальное.

Успех одного принципиального упростителя не мешает новому игроку создать что-то новое, что может (и должно!) привлечь другие группы потребителей, сформировавшиеся благодаря новизне предложения. Возможность сосуществования множества принципиальных упростителей на одном и том же рынке существенно отличается от ценоупрощения, где необходимость доминировать на рынке оставляет меньше свободы в выборе тактик бизнеса.

Например, если вы хотите делать дешевые автомобили и конкурировать с Фордом, то вам нужен огромный завод и конвейер – в точности, как у Форда. Если вы хотите торговать дешевой мебелью, вам потребуется разместить заказы на нее у относительно небольшого количества поставщиков, перевозить ее в разобранном виде и доставлять в огромные магазины на окраинах городов. Другими словами, ваш бизнес должен быть идентичен бизнесу IKEA. Борьба за минимальную себестоимость товара и предельно низкие издержки обычно заканчивается одинаково. Поскольку целью является большая часть рынка, то возможность отличиться резко сужается. Всем компаниям, желающим продавать максимально дешево, наверняка придется создавать схожие продукт и систему.

Когда ценоупроститель создает массовый потребительский рынок, это губит рыночную сегментацию или же как минимум на порядок снижает объемы продаж других игроков. Появляется новый массовый продукт с наилучшим соотношением минимальных цен и максимального качества. Другие сегменты рынка приходят в упадок или гибнут.

McDonald's придумывает рестораны с гамбургерами, этот рынок начинает расти по экспоненте, а у семейных кафе и забегаловок наступают трудные времена. Авиаперевозчики-дискаунтеры создают массовый рынок, и обычные авиакомпании теряют рыночную долю. То же самое происходит и с IKEA и с любым другим ценоупростителем. Они перекрывают кислород традиционным конкурентам, поскольку цена – особо мощное оружие, которое становится еще мощнее с течением времени.

По мере международной экспансии компании-лидера преимущество низкой себестоимости перед другими конкурентами нарастает, а ценовой разрыв увеличивается. Те, кто следует в фарватере лидера, уже практически неспособны наверстать отставание. Если бизнесом лидера хорошо управляют, то со временем он доминирует все больше и больше. Вот почему примеры ценоупрощения, приведенные нами, успешны на протяжении десятилетий.