Сила упрощения. Ключ к достижению феноменального рывка в бизнесе и карьере Кох Ричард
• TripAdvisor, Google Search и Uber также соответствуют всем пяти требованиям – точно так же, как General Motors в 1920-х годах.
В других случаях достигается соответствие большинству требований:
• BCG со своей знаменитой Бостонской матрицей предложила оригинальную концептуальную основу для принятия решений, намного более простую, чем все, придуманное ранее. Это был еще и более мощный инструмент, позволявший компаниям мониторить свой потенциал в новом измерении (относительная доля рынка) и применять матрицу в точном соответствии с требованиями текущей ситуации.
Однако бывают случаи, когда можно выделить один или два способа увеличения полезности:
• полезность Starbucks целиком базируется на том, что это удобное место для встреч в приятной обстановке. Вас не попросят на выход сразу после того, как вы закончили с напитком, есть бесплатный доступ к wi-fi. Да, еще у них широкий ассортимент кофе (хотя его качество – предмет горячих споров).
• Sony Walkman был полезнее в первую очередь благодаря лучшему качеству звука. Других особенно заметных усовершенствований в области полезности было немного. Главная же привлекательность, как было отмечено выше, заключалась в удобстве, связанном с портативностью.
Инновации, применявшиеся некоторыми из принципиальных упростителей для повышения полезности продукта
Хотя увеличенная полезность бывает налицо в большинстве случаев принципиальных упрощений, иногда она вообще не играет никакой роли. Например, главное в Wonga и Zipcar – удобство, то есть простота, с которой можно получить продукт (микрозайм или автомобиль напрокат, соответственно), а сама по себе его полезность не претерпела практически никаких изменений.
На рисунке показано, каким образом повышали полезность некоторые компании. Не наводит ли это на мысль о том, что можно сделать с вашим товаром или услугой?
Отличительной чертой принципиальных упрощений является то, что большая полезность всегда достигается без ущерба для простоты использования. Более того, полезность продукта наращивается одновременно с удобством пользования им.
Вспомним, что мы определяем изящество как все, что увеличивает привлекательность продукта и не сводится просто к полезности или просто к удобству. Изящество – это внешний вид и строение продукта, ощущения пользователя и удовольствие, которое он получает от потребления.
Стив Джобс понимал это лучше всех. Создавая Apple II, он вдохновлялся принципиально новым для своего времени кухонным комбайном фирмы Cuisinart, появившимся пятью годами ранее. Это был не просто очень полезный, но еще и очень изящный прибор.
Джобс не уставал повторять своим людям, что компьютеры Apple должны «выглядеть дружелюбно».
Вряд ли до всех доходил смысл его слов, однако это было одно его преимуществ над конкурентами. Трудно представить, чтобы концепция «теплого и дружелюбного» устройства была понята дизайнерами IBM – при всей их компетентности. Джобс пояснял: «Мы действительно стремимся к уровню экспонатов Музея современного искусства»[76]. Он настаивал, чтобы этот же принцип применялся и к внутренним компонентам вроде материнской платы: «Я хочу сделать ее максимально красивой, хоть она и внутри. Хороший столяр не станет использовать бросовый материал для задней стенки шкафа, которую никто не видит»[77]. Важнейшее значение имели первые впечатления: «Мы хотим чтобы тактильные ощущения человека, открывающего коробку с iPhone или iPad, задавали тон его восприятию продукта»[78].
Более 90% исследованных нами примеров принципиального упрощения предполагали эстетическую привлекательность. Одним из самых ранних примеров является решение Альфреда Слоуна о ежегодном обновлении модельного ряда General Motors. До него столь сильную приверженность стилю и моде не демонстрировал ни один из автомобилестроителей. «Внешний вид автомобиля – самый важный фактор… возможно, важнейший отдельно взятый фактор» – говорил Слоун[79].
Интернет-компании наших дней, такие как Google, Twitter и Spotify, уделяют огромное внимание тому, как они выглядят. В пророческой статье, опубликованной в The New York Times в 2007 году, когда социальная сеть MySpace была в три раза больше Facebook, «опрятный, стандартизированный внешний вид» последней противопоставлялся громоздкой структуре MySpace. Пользователь обеих сетей рассказывал, что посещает Facebook несколько раз в день и почти не заглядывает на свою страничку в MySpace. По его словам, «В MySpace сплошной бардак и очень много спама. Она бестолковая»[80].
Эстетика товара может быть упрощающей или усложняющей. Следует стремиться к упрощающей, которая делает его настолько откровенным и интуитивно понятным, что слова или какие-либо другие пояснения становятся излишними.
В иконках на рабочем столе первого Macintosh и возможностях сенсорных экранов мы видим примеры, как союз искусства и технологий не просто зачаровывает пользователей, но и упрощает и обогащает их жизни. Лучшие образцы эстетического упрощения важны не только сами по себе, но благодаря тому, насколько больше конкретных удобств и полезности получает потребитель.
Примером безупречного сочетания изящества и удобства может служить скутер Vespa, появившийся в 1946 году. Он считается и произведением искусства и исключительно практичным изделием, призванным максимально упростить жизнь своих нарядно одетых седоков. Мужчины в костюмах и женщины в юбках по колено могли пользоваться скутером, не рискуя нанести урон своей недешевой одежде. В патентном описание говорилось, что рама мотороллера имеет «брызговики и кожух двигателя, полностью закрывающие все рабочие части». Они устроены так, чтобы обеспечивать «защиту от грязи и пыли, не нарушая требований к простоте и элегантности внешнего вида». В фильме 1953 года «Римские каникулы» Одри Хепберн едет с Грегори Пеком на Vespa, сидя боком. Благодаря The Beatles и фильму Феллини «Сладкая жизнь» Vespa оставалась иконой стиля и в 1960-х.
Пылесос без пылесборника Dyson – еще один товар, в котором эстетика служит удобству и практичности. Им проще пользоваться, чем обычным пылесосом, потому что не надо менять мешки для сбора пыли. Он мощнее благодаря применению оригинальной технологии циклонной сепарации. А поскольку он позволяет еще и визуально оценивать качество уборки, его можно считать образцовым примером упрощающей эстетики.
Эстетическое решение обычно является очень важной составляющей любого товара, но диапазон этих решений весьма широк и зависит от конкретного продукта. Однако дизайнеры должны отдавать себе отчет в том, что их задачей является сделать продукт проще и вместе с тем приятнее в использовании. Поэтому нанимайте по возможности лучших, предварительно удостоверившись, что им нравится продукт, над которым им предстоит поработать.
Свести цену сервиса к нулю может показаться ценоупрощением в его наивысшей форме. Но, конечно же, нулевая стоимость – это всегда иллюзия. На самом деле бесплатно – это не совсем бесплатно, «бесплатно» подразумевает некий обмен.
Существуют две широко распространенные модели. Согласно первой, потребитель получает саму услугу бесплатно, но ее поставщик зарабатывает на рекламе. В этом случае поставщик покупает внимание потребителя и перепродает его третьим лицам. Эту модель используют компании из сферы социальных медиа, например Facebook, Twitter или Google Search, хотя бизнес последней устроен немного по-другому. Это очень старая модель, истоки которой прослеживаются от зарождения коммерческого радио и телевидения.
Второй вариант – так называемая модель freemium, или бесплатный минимум. В ней бесплатно предоставляется базовый вариант услуги, а платить нужно за любые дополнения к нему. Эта модель широко применяется компаниями, предоставляющими программное обеспечение как услугу, например Tinder, Dropbox или Spotify, а также интернет-версиями СМИ. Большинство пользователей удовлетворяются базовым бесплатным вариантом, однако успешные компании привлекают достаточное количество платных подписчиков и работают с прибылью.
Основой конкуренции является не цена, а товарное предложение. Победит тот сайт знакомств, который предложит своей целевой аудитории самый привлекательный вариант обслуживания. Победит тот интернет-поисковик, работа которого понравится большинству пользователей. А происходит это при помощи трех наших старых знакомых – сервис должен быть самым удобным, самым полезным и наиболее эстетически привлекательным.
Правила для бесплатных сервисов ничем не отличаются от правил для всех других разновидностей принципиального упрощения. То, что сервис может быть бесплатным (по крайней мере, для определенной группы пользователей), облегчает выход на рынок и позволяет создать широкую аудиторию потенциальных платежеспособных клиентов, которым он в конечном итоге и продается за деньги.
В рамках принципиального упрощения нужно создать продукт, намного превосходящий все остальные по трем критериям – удобству, полезности и эмоциональной привлекательности. Если вы способны это сделать, то получаете и высокие темпы роста, и высокую рентабельность. Это, в свою очередь, приведет к повышению оборота и стоимости компании.
Настоящий куш срывают, когда в результате принципиальных упрощений возникает новый рынок товаров массового спроса.
Когда в 1997 году Стив Джобс вернулся в Apple и возобновил процесс принципиальных упрощений, компанию оценивали в 2,25 миллиарда долларов. На момент написания этих строк Apple стоила 742 миллиарда долларов, то есть в 330 раз больше.
Ахиллесовой пятой принципиального упрощения является сдерживание имитаторов, то есть новых принципиальных упростителей, которые могут появляться на рынке с еще более привлекательными товарами. Принципиальные упрощения – бесконечная гонка инноваций, и очень немногим компаниям удается оставаться в ней больше, чем на десять-двадцать лет.
В наши дни у прорывного продукта может быть не больше пяти лет спокойной жизни до того, как будут созданы аналоги или копии, которые лишат его и части рынка, и части рентабельности. Поэтому даже успешным принципиальным упростителям удается достигать заоблачных высот лишь для того, чтобы через непродолжительное время упасть обратно на землю. Проблема в защищенности, или, скорее, в ее отсутствии.
В то же время на примерах McKinsey, BCG и Bain мы убедились, что принципиальные упрощения могут дифференцировать конкурентные области, и в таких случаях лидеры своих сегментов продолжают оставаться исключительно прибыльными. Стороннему наблюдателю может казаться, что это один и тот же рынок, хотя на самом деле это не так.
Ценоупрощение устроено по-другому. В нем значительно более низкая маржинальность, но намного более высокая степень защищенности. Именно поэтому многие самые успешные компании из числа ценоупростителей остаются на вершине долгие годы. Нет ничего удивительного, что, например, McDonald's, IKEA или авиакомпании-дискаунтеры постоянно увеличивают свои доли рынка: они намного лучше защищены в конкурентном плане, чем многие принципиальные упростители. Причина в том, что в дополнение к радикальному переосмыслению продукта ценоупростители перестраивают и всю систему бизнеса. Это делается с целью снижения затрат до уровня, недоступного конкурентам, и дополнительной защиты, надежно оберегающей компанию. В следующей главе мы объясним, как это делается.
1. Суть принципиального упрощения в полном переосмыслении товара или услуги: ваши упрощения должны радикально улучшить продукт с точки зрения удобства, полезности и эстетической привлекательности.
2. Все дело в том, чтобы сделать продукт максимально удобным и превратить пользование им в удовольствие. Пять лучших способов достичь этого: избавиться от излишней функциональности и конструктивных элементов; сделать его интуитивно понятнее; нарастить быстродействие; сделать его меньше, легче и/или портативнее; сделать его доступнее.
3. Продукт должен стать полезнее без ущерба для простоты. Большая полезность без большей простоты бессмысленна.
4. Третий вид оружия в арсенале – изящество, с помощью которого устанавливается эмоциональный контакт с пользователем. Его лучшие образцы не только впечатляют, но и делают продукт интуитивно более понятным.
5. Принципиальное упрощение может вести к бурному росту объема продаж и прибыли. Рост может сохраняться с десяток лет и более. Но главная задача – постоянно опережать имитаторов. Поскольку временные рамки уверенного лидерства с новым продуктом сжимаются, для устойчивого успеха необходимы постоянные инновации. Иссякающий творческий потенциал инноватора – самая большая опасность.
[Глава 10]
Как заниматься ценоупрощением: переосмысление продукта
Мне надо тридцать секунд, чтобы открыть вам секрет управления этой авиакомпанией. Он звучит так: мы – авиакомпания с САМЫМИ низкими тарифами.
Герберт Келлехер
Помните время, когда и для международных, и для внутренних перелетов существовали только авиакомпании полного обслуживания с их двумя или тремя классами пассажиров? Система была неплохая, однако сложно устроенная, дорогая и не имеющая альтернативы. Авиапутешествия могли позволить себе лишь состоятельные люди. А потом один-единственный человек навсегда изменил эту систему.
В этой главе мы расскажем, как ему это удалось. И мы начнем рассматривать вопрос о том, как создать массовый рынок для любого продукта, который большинство людей не могут позволить себе в силу его дороговизны. Частью этого процесса является переосмысление.
На современном рынке повторяется одна и та же картина. Компании создают все больше и больше продуктов улучшенного качества. Стремление к повышению качества делает продукт более сложным, а процесс его изготовления – более трудоемким. В результате большие группы потребителей вынуждены отказываться от товаров и услуг, которые становятся либо слишком дорогими, либо слишком сложными в использовании. Повышая уровень сложности, компании дистанцируются от своего потребителя, их руководители утрачивают понимание происходящего, а продукт становится все более затейливым и дорогостоящим. А затем праздник кончается. Кто-то из новых игроков на рынке решает произвести упрощение и резко снизить цены. Их новый товар или услуга часто бывают не столь совершенными технически, но более простыми и дешевыми (на 50–90% дешевле, чем у конкурентов). Спрос подскакивает, и отрасль изменяется навсегда.
Прекрасным примером этого являются авиакомпании. Рынок коммерческих авиаперевозок возник после Первой мировой войны. Такие компании, как, например, Imperial Airways, BOAC и BEA (позже объединившиеся в British Airways), создали тщательно проработанную «веерную» сеть авиамаршрутов по всему миру. Приобретая единственный проездной документ, пассажир мог отправиться куда угодно и получить свой багаж в пункте назначения. В его распоряжении было множество различных типов самолетов для самых разных типов и направлений перевозок. Путешественнику предлагался выбор из нескольких классов перевозки, вплоть до самых роскошных с изысканными блюдами на дорогом фарфоре и шампанским в хрустальных бокалах.
Количество маршрутов и стандартов обслуживания неуклонно росло, а бизнес при этом становился все сложнее и дороже в управлении. Постоянно возрастающая сложность подразумевала постоянный рост тарифов, что и происходило. И при этом ни одна из авиакомпаний не отличалась высокой рентабельностью, а многие год за годом оставались глубоко убыточными. Перспектива рынка доступных авиаперевозок казалась весьма туманной.
Эта картина резко изменилась в 1971 году, когда Герберт Келлехер создал первую бюджетную авиакомпанию Southwest, чьи самолеты летали по короткому маршруту между техасскими городами Даллас, Хьюстон и Сан-Антонио[81]. А сегодня Southwest Airlines перевозит на внутренних рейсах больше пассажиров, чем любая другая американская авиакомпания[82].
В чем же состоял секрет успеха Келлехера? Он произвел ценоупрощение, полностью переосмыслив продукт.
Заявив: «Мне надо тридцать секунд, чтобы открыть вам секрет управления этой авиакомпанией. Он звучит так: мы – авиакомпания с САМЫМИ низкими тарифами», он добавил: «Осознав этот факт, вы можете не хуже меня принимать любые решения относительно будущего этой компании»[83].
Келлехер поскромничал. На самом деле он упростил продукт Southwest по целому ряду важнейших направлений, в том числе:
• оставил только двухточечные маршруты авиаперевозок;
• ввел единственный класс путешествия;
• сделал платными напитки и еду на борту и услуги в залах ожидания;
• упростил обслуживание, маршруты и обучение персонала, оставив в парке компании единственный тип самолета;
• сократил время на подготовку к обратному рейсу до 10 минут;
• использовал небольшие местные аэропорты, более дешевые и менее загруженные по сравнению с узловыми;
• ввел прямые продажи авиабилетов.
Это сработало, поскольку низкие цены обеспечивали полную загрузку самолетов, а затраты сводились к минимуму.
Но в основе переосмысления продукта, совершенного Келлехером, лежит нечто еще более важное. Он автоматизировал авиаперевозки точно так же, как Генри Форд – автомобилестроение, Ингвар Кампрад – мебельное производство, а братья Макдональды – приготовление гамбургеров. Подробнее мы обсудим это в следующей главе.
Европейские авиакомпании-дискаунтеры еще больше упростили шаблон Келлехера. Теперь часть их работы делают пассажиры, которые, в частности, самостоятельно регистрируются онлайн, заносят в самолет свой багаж и следят за тем, чтобы не опоздать на посадку. Достигнутая экономия делится между авиакомпанией и ее пассажирами.
Но что именно получают пассажиры благодаря такой экономической эффективности? Очевидным ответом является цена: в расчете на милю, перелет авиакомпанией-дискаунтером стоит обычно вдвое (а то и вдесятеро) дешевле, чем перелет авиакомпанией полного обслуживания. А кроме этого, благодаря сокращению межрейсовых интервалов и использованию менее загруженных небольших аэропортов потребители могут получать дополнительную выгоду в виде экономии времени.
Что идет на пользу потребителю, идет на пользу и перевозчикам-дискаунтерами. Многие десятилетия отрасль авиаперевозок славилась своей убыточностью и банкротствами, а прибыли тех, кто в ней выживал, были далеко не высокими. А вот все крупнейшие бюджетные авиакомпании – Southwest, EasyJet и Ryanair, – демонстрируют резкий рост по показателям выручки, прибыли на акцию и рыночной стоимости.
Но куда важнее, что упрощение в авиаперевозках сделало посещение родственников и друзей намного менее обременительным делом для огромного числа людей. Сотни миллионов путешественников смогли побывать в отдаленных уголках планеты, расширить кругозор и обогатить свой жизненный опыт. И, наконец, поскольку авиаперелеты намного безопаснее поездок на автомобиле, можно говорить, что авиакомпании-дискаунтеры помогли спасти тысячи жизней.
Мы знаем, что в ценоупрощении главное – цена. Цена – это стратегия. Все остальное – тактика, то есть средства достижения нужной цены.
В основе ценоупрощения лежат экспериментальные данные, что при двукратном снижении цены спрос удваивается более чем вдвое (а может возрастать и десятикратно, и даже больше). А если каким-то образом удается достичь 75% снижения, то происходит взрывной рост спроса.
Следовательно, с этого момента все ваши идеи, планы и действия должны направляться мыслями о цене.
Целевая цена останется абстракцией, если ее не увязать с целевой аудиторией – теми, кто в данный момент лишен доступа к продукту из-за его дороговизны. Занимаясь ценоупрощением, вы переходите на сторону этих покупателей, желающих приобрести данный товар или услугу, но не имеющих такой возможности. Поставьте себя на их место и сделайте так, чтобы ваш продукт стоил в разы дешевле по сравнению с тем, что есть сейчас.
Самые успешные и эффективные ценоупростители считают свою деятельность миссией, крестовым походом за то, чтобы какие-то жизненные блага стали хоть немного доступнее для тех, кто не мог позволить их себе ранее. Генри Форд поставил себе задачу демократизировать автомобиль и выполнил ее в полной мере. Бежавший от погромов в царской России Майкл Маркс и его британский партнер Том Спенсер решили продавать одежду для буржуа по ценам, которые были бы доступны и простым рабочим. Результатом их усилий стала Marks & Spencer – одна из самых успешных розничных сетей мира. Герберт Келлехер намеревался сделать авиаперелет более дешевым, чем поездка на автомобиле, и тем самым создать новый массовый рынок. Ему удалось и одно, и другое.
Если вы предполагаете снизить цены вдвое (а может быть, и еще вдвое), вы, наверное, знаете, что это не заурядное мероприятие. Достичь этого обычными методами не получится. Должны произойти три фундаментальных изменения:
• чтобы продукт стал проще и дешевле, потребуется его переосмыслить. Представьте своего целевого потребителя – того, который вам нужен и кого вы хотите порадовать;
• чтобы продукт стал проще и дешевле в изготовлении и доставке, а ваша компания была защищена от имитаторов, потребуется перестроить систему ведения дел;
• надо обеспечить возможность максимально быстрого и широкого масштабирования бизнеса – другими словами, продажи должны расти кратно и постоянно.
А теперь мы объясним, как все это сделать.
Мы изучили стратегии наиболее успешных ценоупростителей и обобщили их в девяти шагах (см. рисунок). Шаги с первого по третий относятся к переосмыслению продукта, с четвертого по восьмой – к перестройке системы ведения дел, а девятый – к масштабированию бизнеса.
В этой главе будут описаны первые три шага, а остальные шесть – в Главе 11.
Идеи случаются почти у всех. Но главное – это превратить свою идею в практически применимую вещь.
Генри Форд
Шаг первый: ограничить набор функциональных возможностей и вернуться к главному назначению продукта
Рис. 4. Девять шагов к началу революции цен
Чтобы начать революцию цен, следует понять, в чем состоит главное, изначальное назначение продукта. Очень вероятно, что продукты, присутствующие на рынке до начала вашего ценового переворота, ушли от своего первоначального предназначения и сейчас выполняют несколько функций.
Например: воздушные перевозки изначально были призваны покрывать расстояния быстрее, чем это возможно наземным, железнодорожным или морским транспортом. Но очень скоро при помощи авиакомпаний эта полезная функция оказалась погребенной под ворохом самых разнообразных «наворотов». Даже самые первые рекламные плакаты делали упор скорее на удовольствии, романтике, сервисе, еде, выпивке и изысканности воздушных путешествий, чем на их скорости. К полезности добавилась приятность, но очень скоро последнее стало затмевать собой первое.
Чтобы начать революцию цен в пассажирских авиаперевозках, требовалось вернуться к самой их основе, к базовой функции – быстрому и безопасному перемещению пассажиров из пункта А в пункт Б. Для этого были нужны надежные самолеты и опытные экипажи. И ничего больше.
Для этого не нужны ни бесплатная еда и выпивка, ни услуги зала ожидания, ни сквозная регистрация багажа, ни регистрация на рейс в аэропорту, ни билетные агентства, ни заранее определенные кресла в самолете, ни дорогие аэропорты.
Герберт Келлехер предлагал место в самолете, а не приятное времяпровождение. Это была авиаперевозка, сведенная к необходимому минимуму. По его словам, «Southwest – авиакомпания с САМЫМИ низкими тарифами». Поэтому, продолжает Келлехер, если девушка из отдела маркетинга предлагает угощать всех пассажиров миленьким салатиком «Цезарь», следует спросить: «Это поможет нам оставаться авиакомпанией с САМЫМИ низкими тарифами?» Ответ очевиден.
То же происходило и в революции цен Генри Форда. До него все автомобили, кроме грузовиков, продавались богатым любителям в качестве «прогулочных». Форд вернулся к базовой функции автомобиля – возможности быстрого передвижения. Он съязвил по поводу того, что маркетинговые исследования – чушь и что если бы он спросил людей, чего они хотят, то получил бы ответ: «Лошадь порезвее». И модель «Т» предлагала именно это. Такой машиной нельзя было произвести впечатление, на ней не оттачивали водительское мастерство, ее двигатель не испускал глухой рык и не давал возможность резко ускориться. Но зато она позволила миллионам людей покрывать прежде немыслимые для них расстояния.
Покупка дивана в IKEA – никак не торжественный обряд, символизирующий начало нового жизненного этапа. Это вполне обыденная покупка. Не надо слушать, что посоветует продавец в торговом зале, не надо испытывать диван на прочность или выяснять, можно ли получить его в какой-то другой обивке. Это просто покупка нужного предмета. С появлением eBay аукционы перестали быть аристократическим ритуалом с тайными сигналами и охотничьим азартом. Это просто быстрый и дешевый способ что-то купить или продать. От McDonald's вы не требуете широкого выбора блюд, канделябров, публики в смокингах, милой официантки и даже сидячего места. Вам нужно просто поесть – быстро, вкусно и сытно. Долой романтику, главное – чтобы было удобно!
Каждая революция цен является возвратом к базовым принципам, к экономической целесообразности, к практической ценности. Если у вас нет сомнений в главной функции продукта, то вы вполне готовы его переосмыслить.
В результате продукт утратит многие функции и свойства, считавшиеся прежде обязательными, и лишится какой-то части потребителей. Это обычное явление: чтобы получить минимально возможную цену приходится отказываться и от функциональности, и/или от потребителей.
Уберите все, что не является абсолютно необходимым для полезности продукта, – и у вас останется только его главная функция.
Если речь идет о материальном продукте, то убирать нужно будет и все то, что касается веса и размера.
Убрать вес
С возрастанием веса всегда растут и издержки. Существенный рост уровня жизни на протяжении прошлого века был во многом обусловлен именно снижением веса. История экономики говорит о том, что общий вес всех товаров, создающих ВНП США и Великобритании в 2000 году, был примерно равен показателю 1900 года. Однако в стоимость ВНП в реальном выражении была выше в двадцать раз. Другими словами, в XX веке продукция сильно похудела – для создания той же стоимости потребовалась лишь одна двадцатая веса[84].
Сравните часы Swatch c тяжелыми часами на цепочке, типичными для 1900 года. Современные часы намного точнее, но весят гораздо меньше и стоят в несколько раз дешевле своего предка. Легче стали даже деньги: сравните золотой соверен 1900 года с современной банкнотой, кредитной картой или с электронным банковским переводом.
Товары также становились легче по мере того, как производители начинали использовать облегченные варианты известных материалов (например, ванадиевая сталь Форда), переходили на совершенно новые материалы (например, пластмассы), исключали тяжеловесные детали и заменяли материальные составляющие нематериальными.
Следуйте советам Генри Форда:
«Начните с подходящего предмета и … найдите способ убрать совершенно бесполезные детали. Это применимо к чему угодно – к башмаку, платью, дому, станку, железной дороге, пароходу, самолету. Убирая ненужные детали и упрощая нужные, мы одновременно снижаем и затраты на изготовление. Это элементарная логика, однако обычно начинают с удешевления производственного процесса вместо того, чтобы начать с самого изделия.
Всегда следует начинать с изделия. В первую очередь необходимо разобраться с тем, насколько оно хорошо сделано – работает ли оно максимально полезно? Затем, использованы ли в нем лучшие материалы или просто самые дорогие? Затем, можно ли понизить его сложность и вес? … Бедность во многом обуславливается перевозкой излишних тяжестей»[85].
Форд ставил задачу сделать свои автомобили максимально легкими, чтобы понизить себестоимость производства, уменьшить расходы владельца и повысить надежность:
«В машине Форда на каждый кубический дюйм рабочего объема двигателя приходится всего 7,95 фунта веса. Именно поэтому машины Форда едут всюду – по песку и илу, по грязи и снегу, через лужи, в гору, по полям и по бездорожью… Чем больше весит автомобиль, тем больше он потребляет топлива и смазки[86].
Однажды мы поймем, как снизить вес еще больше. Возьмем, к примеру, дерево. Это лучший из известных нам материалов для определенных целей, однако дерево исключительно неэкономно. Дерево, которое используется в машине Форда, содержит 30% влаги. Должен существовать способ улучшить это»[87].
Уменьшить размер
Издержки растут и с размерами. Товар большего размера требует больше материалов и занимает больше места на всем пути от изготовления до потребителя: больше места на заводе, на складе, в магазине и при каждом перемещении между этими этапами и, в конечном итоге, к потребителю. Неслучайно на протяжении последних десятилетий все более «стройными» становились именно те товары, которые испытали максимальное снижение цен с последующим взрывным россом спроса: компьютеры, мобильные телефоны, плееры и прочие электронные устройства, а также, разумеется, и самый главный способ экономии места – облачное хранилище.
Исследуйте любые возможности миниатюризации товара и экономии места, особенно при транспортировке. (Вспомните Ингвара Кампрада с ножками стола и те самые кружки IKEA.)
Шаг второй: сузить ассортимент – придумать универсальный продукт
Успешные упростители резко сужают ассортимент, чтобы понизить затраты и цены. В идеальных случаях рождается универсальный товар, который одновременно и дешевле в производстве, и популярнее: фордовская модель «Т», биг-мак, мебель светлой сосны IKEA, книга издательства Penguin, байк Honda Supercub, авиаперелет Southwest Airlines.
Превращение широкого ассортимента в небольшую группу товаров (или даже в единственный товар) сулит огромные экономические преимущества: большое сокращение номенклатуры складского хранения, рост оборачиваемости запасов, снижение затрат на единицу закупаемых товаров, снижение затрат на маркетинг и продажу, снижение производственных затрат. Более того, универсальный продукт выделяется на фоне других, обращает на себя внимание и вызывает уважение, а это снижает потребность в рекламе и уменьшает затраты на международную экспансию с одновременным ростом узнаваемости и продаж.
Переосмысливая свой продукт, задайтесь вопросом: «Могу ли я придумать универсальный или почти универсальный продукт, который будет значительно менее затратоемким и потенциально привлекательным для покупателей всего мира?»
Ценоупростители всегда мыслят именно так. Вспомните Рэя Крока, который хотел, чтобы макдональдсовские бургеры и картошка фри были одинаковыми на вкус и вид где угодно. Простота порождает универсальность, а для универсальности нужна простота.
Многие «информационные» продукты, такие как, например, Dropbox, Google или Spotify, использовали Интернет, чтобы стать универсальными удивительно быстро. Акцент при этом делается на каком-то одном аспекте полезности: хочу сделать короткое адресное или широковещательное сообщение (Twitter); хочу, чтобы мои текстовые сообщения оставались конфиденциальными; хочу выяснить, есть ли поблизости кто-то симпатичный, кому я нравлюсь (Tinder).
Скорость и удобство коммуникации дополняет невесомость программного обеспечения и возможность бесплатной раздачи продукта (широкой дистрибуции) для последующего привлечения платной клиентуры или создания большой платежеспособной аудитории. Кроме того, выбор публикой какого-либо стандартизированного средства общения порождает сетевой эффект, благодаря которому мировые бренды создаются буквально в мгновение ока.
Шаг третий: добавить недорогие льготы и преимущества
Третий шаг – предоставить целевой потребительской аудитории важные для нее льготы и преимущества, которые не повлекут серьезных затрат со стороны ценоупростителя. Часто компании, которая идет путем ценоупрощения, это не стоит вообще ничего – и даже меньше, если принять во внимание дополнительное количество покупателей.
Мы уже рассматривали примеры, в которых ценоупроститель предлагает потребителям дополнительные удобства, которые не очень дорого обходятся ему самому и компенсируют отсутствие дорогостоящих услуг. Так, в IKEA это бесплатные парковки, детские развлечения и рестораны взамен мебели в сборе и доставки на дом. Может показаться, что это простой трюк ради улучшения финансовых показателей – дорогостоящие услуги заменяют теми, что обходятся дешевле. Однако в IKEA все обстоит еще лучше. Все эти «подарки» работают на увеличение прибыли, создавая дополнительный объем продаж. Все, что дает дополнительный объем продаж, способствует росту прибыли, следовательно, затраты на оказание бесплатных услуг не просто окупаются.
Вместе с тем следует опасаться усложнения продукта или системы бизнеса и избегать всего, что может способствовать росту цен.
Вы можете провести контролируемый эксперимент (в разное время и/или в разных местах) и посмотреть, что приносит больше чистой прибыли – ваш основной бизнес или дополнительные услуги и льготы.
После того как продукт переосмыслен, наступает время обдумать перестройку бизнеса: как обеспечить потребителя упрощенным продуктом с эффективностью, которая будет лучшей в отрасли и не оставит никаких шансов конкурентам. Это еще более амбициозная и важная задача – ведь вы нацеливаетесь на полную трансформацию целой отрасли. В следующей главе мы расскажем, как подойти к ее решению.
[Глава 11]
Как заниматься ценоупрощением: перестройка и масштабирование системы
Истинное процветание отличается снижением цен[88].
Генри Форд
В Главе 9 мы увидели, что ценоупрощение начинается и заканчивается полным переосмыслением продукта. Кроме того, мы поняли, что переосмысление и переделка продукта – важнейшая составляющая всего процесса ценоупрощения. Но у ценоупростителей есть и намного более увлекательная и масштабная задача. Упростив свой продукт, они приступают к перестройке бизнеса в целом и созданию нового массового рынка.
В Главе 10 мы описали первые три шага ценоупростителя, которые относятся к переосмыслению продукта. Но ценоупростителям надо идти дальше – им следует полностью трансформировать свой бизнес, чтобы сделать его масштабируемым, доминирующим на своем рынке и незаменимым.
Шаги с первого по третий были описаны в Главе 10. Переходим к рассмотрению остальных.
Чтобы перестроить бизнес, можно предпринять пять шагов:
• шаг четвертый – Автоматизация;
• шаг пятый – Настройка;
• шаг шестой – Вовлечение потребителей;
• шаг седьмой – Прямые продажи;
• шаг восьмой – Использование менее сложных технологий.
Рис. 5. Девять шагов к ценоупрощению
Для перестройки любого бизнеса, как правило, не требуется предпринимать все пять шагов. Обычно исключительное значение имеет какой-то один из них, который дополняет пара менее важных, но тоже серьезных. Шаг можно полностью проигнорировать, если он не имеет отношения к вашей отрасли, но необходимо сконцентрироваться на одном-двух, потенциально способных полностью изменить вашу отрасль. С учетом этого можно выделить два следующих шага (четвертый и пятый), критически важное значение которых продемонстрировало большинство изученных нами кейсов.
Шаг четвертый: Автоматизация
Здесь мы имеем в виду, что следует стандартизировать продукт, чтобы иметь возможность воспроизводить его более автоматично. В результате для этого потребуется меньше ресурсов и/или управленческого воздействия, а бизнес можно будет вести в существенно больших масштабах при неизменном качестве.
Первое, что приходит в голову в подобном случае, – мысль о резком снижении издержек. Но автоматизация может быть самой разнообразной, и ее эффективность достигает максимума, когда удается применить ее там, где это прежде считалось невозможным.
Например, сборочный конвейер позволил автоматизировать производство автомобилей; система взаимных пари Betfair автоматизировала тотализатор; Tinder автоматизировал поиск сексуального партнера; приложение Uber автоматизировало заказ такси. Парадоксально, но факт: автоматизация рынка и бизнеса может быть очень творческим процессом, и многие предприниматели, преуспевшие в нем, говорят, что он приносит огромное интеллектуальное удовлетворение (наряду с финансовым).
В качестве примера давайте рассмотрим, как Генри Форд осуществил автоматизацию производства автомобилей – это по-прежнему один из лучших образцов ценоупрощения. «Его отличительной чертой была эклектика», – пишет историк Ричад Тедлоу[89]. Форду приходилось экспериментировать: до него никто не производил автомобили в таких количествах, и образцов для подражания в автопромышленности или в любом другом схожем производстве попросту не было[90].
Форд начал с переосмысления продукта: модель «Т» была девятым автомобилем его разработки, и на ее доводку потребовалось пять лет. Мы уже писали о подходах к конструкции, использованных Фордом, чтобы сделать машину надежной, но дешевой. Но мы еще не говорили, что при этом она была сконструирована так, чтобы ее производство можно было автоматизировать. В 1903 году, за пять лет до появления модели «Т», Форд говорил одному из своих партнеров: «Автомобили надо делать так, чтобы один был похож на другой, чтобы все они походили друг на друга, чтобы они выходили с завода совершенно одинаковыми – так же, как похожи друг на друга все булавки, произведенные на булавочной фабрике»[91].
Он начал с целевой цены в 600 долларов, затем (в 1909 году) выяснилось, что его машина может стоить не меньше 950 долларов, и он продолжил экспериментировать для достижения цели.
В борьбе Форда за автоматизацию есть четыре примечательных вехи.
Во-первых, он построил в Хайлэнд-Парке самый большой в мире завод, который открылся 1 января 1910 года. Во-вторых, он организовал производство так, чтобы рабочие переходили от одной рабочей площадки к другой в строго определенном порядке. К 1912 году все это, наряду с эффектом масштабирования, позволило довести цену на модель «Т» до целевой – 600 долларов. Но и это не удовлетворило Форда. Третьей вехой стало то, что, по его выражению, «Работа стала подходить к человеку, а не человек к работе». На смену серийному производству пришел конвейер. В результате цену на машину понизили еще раз, до 550 долларов. Четвертой и последней вехой стал переход на конвейерную сборку шасси. До этого сборка каждого шасси занимала 12 часов 28 минут. К весне 1914 года благодаря конвейерному производству это время сократилось до 1 часа 33 минут.
В 1914 году цена на модель «Т» была снижена до 490 долларов, а в 1916 году – до 390 долларов.
Три с половиной десятилетия спустя братьев Макдональд осенила блестящая идея: использовать сборочный конвейер для изготовления гамбургеров и картошки фри. До них никто и думал, что поточный метод производства можно использовать в сфере обслуживания. Стандартизации вновь оказалась весьма успешной, а автоматизация стала возможной лишь при жестком ограничении ассортимента. Продукт был стандартизирован полностью – каждый гамбургер был точной копией другого. К 1993 году в McDonald's было продано сто миллиардов этих гамбургеров-близнецов.
Хотя авиакомпании-дискаунтеры и не являются автоматизаторами в обычном смысле слова, но они упростили продукт и привели его к большей стандартизации, уменьшив составляющие и сократив возможные варианты. Это позволило снизить издержки по сравнению с их соперниками – компаниями полного обслуживания. Операционные технологии бюджетных авиаперевозчиков автоматичны: их характеризует высокая повторяемость и низкая вариативность. Обычные авиаперевозчики, наоборот, использовали все более широкую и усложняющуюся систему разветвлений, которая сделала контроль над издержками практически невозможным. Автоматизировать услугу с несколькими классами перевозки, высокой операционной вариативностью и большим количеством направлений намного сложнее.
Задумавшись о максимальной стандартизации и автоматизации, упростить можно практически все что угодно. Если уж удалось автоматизировать авиаперевозки и ресторанный бизнес и создать в этих секторах новые рынки массового спроса, то это наверняка возможно и в других отраслях.
Шаг пятый: Руководство
Ярким примером руководящей позиции является IKEA. Руководящая позиция подразумевает, что компания задает тон в своей отрасли. Это возможно, если завоевать господствующую высоту (то есть потребителя), а затем вовлекать в свою систему независимых игроков. Это выгодно им, но куда более выгодно вам.
До IKEA в отрасли правили бал небольшие производители. Кроме того, существовала розничная торговля мебелью, в которой также преобладали небольшие предприятия. Большинство потребителей не слишком хорошо понимало, куда нужно направиться за нужным предметом мебели. Цены часто обескураживали. А логистические услуги оказывали транспортные компании, для которых перевозка мебели была побочным продуктом. Не было ни сильных брендов, ни интеграции, ни экономической логики. Высокие цены при низкой рентабельности.
IKEA предложила объединяющий план – на радость потребителю, но далеко не без выгоды для самой себя.
Ее система бизнеса практически безупречна, потому что:
• предлагает огромную экономическую выгоду потребителю, который с радостью соглашается играть по общим правилам;
• сочетание масштабов розничной сети и силы бренда делает производителей послушными;
• полностью сложившаяся система не оставила места для имитаторов. Можно повторить систему IKEA на рынке отдельно взятой страны, но в отсутствие сопоставимого масштаба любой имитатор будет обречен на более высокий уровень издержек и цен. Как и в любом другом успешном бизнесе, масштаб IKEA является источником ее мощи и защитой от любых посягательств.
Другим примером успешной руководящей позиции является фирма Dell Computer. Dell стала наиболее успешным поставщиком ПК 1990-х годов, в 1999 году сместила с позиции лидера отрасли Сompaq и удерживала лидерство до 2004 года.
В модели бизнеса Майкла Делла успешно сочетались руководящая позиция и прямые продажи. Его модель подразумевала:
• отбор наиболее дешевых азиатских производителей с дальнейшей постановкой их под контроль и руководство без каких-либо финансовых вложений;
• прямые продажи юридическим и физическим лицам, сначала по телефону, а с 1996 года – через специальный сайт. Это позволило существенно сократить издержки и обеспечило Dell огромное конкурентное преимущество. Уступив долю рынка более дешевому конкуренту, Compaq в 1999 году также начала прямые продажи в Интернете, но ее розничные дилеры заставили компанию отказаться от этой стратегии;
• потребитель имел возможность создать компьютер в соответствии со своими индивидуальными пожеланиями, выбирая из огромного количества опций. Для этого достаточно было просто позвонить по телефону. Это выглядит противоречащим нашей рекомендации максимально стандартизировать продукт и сузить ассортимент, однако нет правил без исключений. Dell придумала, как индивидуализировать свою продукцию, сохраняя низкий уровень издержек: изготовление на заказ позволяло избежать самой большой опасности широкого ассортимента – затоваривания.
• высокая оборачиваемость при низком уровне складских запасов. Складские запасы в производстве ПК обходятся крайне дорого – новые устройства стоят дешевле, чем старые;
• самый низкий уровень издержек в отрасли. В 2002 году операционные издержки Dell составляли всего 10% от объема продаж. У ее главных конкурентов, Compaq и Gateway, эта цифра была более чем вдвое больше. Вдобавок Dell могла расти, не привлекая дополнительные средства: она работала с отрицательным оборотным капиталом – благодаря тому, что получала деньги от покупателей до расчетов с поставщиками.
Цены Dell были существенно ниже, а ее рентабельность намного выше, чем аналогичные показатели конкурентов. Это положение дел сохранялось примерно до 2005 года, когда Dell попыталась перейти в более высокий ценовой сегмент и стала производить некоторые товары, не соответствующие своему формату ценоупрощения.
Те же процессы характерны и для Walmart и Amazon – двух наиболее успешных компаний, занимающих господствующие позиции в соответствующих отраслях. Они беззастенчиво эксплуатируют преимущества масштаба, бренда и, главное, хорошо развитой клиентской базы. Благодаря огромным объемам розничных продаж они способны заставлять своих поставщиков срезать цены до минимума, а благодаря низким ценам – удерживать огромное количество лояльных покупателей.
Шаг шестой: Вовлечение потребителя
Бизнесом IKEA движет тройка. Коренником в этой тройке выступает руководящая позиция на рынке, а пристяжными – автоматизация и вовлечение потребителя. Метод вовлечения потребителя, который использует IKEA, похож на те, что применяют авиакомпании-дискаунтеры и McDonald’s. Этот метод подразумевает, что потребитель берет на себя ряд функций, прежде выполнявшихся компанией, а взамен получает привлекательную цену.
Как говорилось выше, в случае IKEA покупатель берет на себя конечную сборку мебели, которая в ранее существовавшей системе составляла значительную часть в структуре себестоимости. Кроме того, покупатель, руководствуясь каталогом и указателями в торговом зале, чтобы найти нужную продукцию, фактически сам выполняет функции продавца. А затем он самостоятельно отвозит товары на кассу и домой, для чего раньше требовались дорогие складские мощности и целый парк автомобилей доставки.
В McDonald’s потребитель выполняет работу официантов, а также частично работников кухни и даже уборщиков. В качестве вознаграждения за участие в этой системе он получает более доступные цены и быстрое обслуживание, а выгода McDonald’s состоит в значительном сокращении затрат на персонал. Более того, согласие потребителя на сокращенный ассортимент в меню означает для McDonald’s возможность увеличивать объемы закупок сырья и еще больше снижать и издержки, и отпускные цены.
Путешествуя с бюджетным авиаперевозчиком потребители соглашаются стоять в очереди и соблюдать жесткие временные интервалы. Этим они обеспечивают ускорение процедуры посадки в самолет и точное соответствие расписанию. Покупая билеты и регистрируясь на рейс в Интернете, они выполняют функцию бюро путешествий. Иногда они сами проносят на борт свой багаж (размеры и вес которого строго ограничены), в результате отпадает необходимость в грузчиках. Пассажиры сами оплачивают еду и напитки и согласны, что в самолете может быть несколько теснее по сравнению с перелетом рейсом обычной авиакомпании.
Все эти компромиссы дают огромный экономический эффект. Пассажиры с удовольствием соглашаются на них, поскольку в результате получают несравненно более низкую цену на главное – перевозку из пункта А в пункт Б.
Иногда может показаться, что это пассажиры обслуживают авиакомпанию, а не наоборот, но это современный способ ведения дел, где экономическую выгоду получают обе стороны.
Снова заметим, что именно благодаря этому авиакомпании-дискаунтеры могут сочетать беспрецедентно высокие прибыли и темпы роста с низкими ценами на билеты.
Компании, вовлекающие в свою работу потребителя, в действительности руководят им. Такая «вертикальная интеграция» очень выгодна. Например, в IKEA покупатели служат эквивалентной заменой собственной службы доставки. Компания на руководящей позиции похожа на полезного паучка, который завлекает в свою сеть поставщиков и покупателей. Главным способом вовлечения служит соблазн. Поставщиков соблазняют большие объемы. Покупателей – минимальные цены. Рынок меняет свои очертания – поставщики и покупатели взаимно дополняют друг друга, двигаясь в общем направлении под общим руководством.
Подобные сделки можно увидеть на биржах или электронных торговых площадках, таких как eBay и Нью-Йоркская фондовая биржа, на Uber и на сотнях других сайтов, получивших широкое распространение в наши дни. Продавцы и покупатели – самостоятельные игроки, никак не связанные с торговой площадкой отношениями собственности. Но для каждого из них сильно важно существование его визави в общей системе.
Шаг седьмой: Прямые продажи
Прямые продажи – отнюдь не новинка. Они развиваются в соответствии с технологическим прогрессом.
В начале XIX века розничных сетей торговли потребительскими товарами не существовало. Однако с появлением железных дорог стало возможным перемещать товары по всей территории даже такой большой страны, как Соединенные Штаты. Первым, кто воспользовался преимуществами нового вида транспорта для посылочной торговли по каталогу, стал Аарон Монтгомери Уорд в 1874 году.
В следующем десятилетии в отрасли появился великий рекламщик и продавец Ричард У. Сирз, который, по словам Генри Голдмана (из Goldman Sachs[92]), был способен «продать за деньги глоток воздуха»[93]. Он пошел еще дальше – его компания Sears Roebuck была готова отправлять заказы наложенным платежом и предлагала гарантии возврата денег. Sears, предлагавшая лучшие по сравнению с Montgomery Ward условия заказа, была примерно на 25% дешевле, чем розничные магазины, и к 1900 году превратилась в лидера рынка.
Новая система ведения дел Sears базировалась на широчайшем ассортименте товаров, закупавшихся в больших объемах у крупных и мелких поставщиков, и необычном каталоге с рекламным текстом, который обычно писал сам Сирз.
Говорят, что когда президента Рузвельта спросили, какую книгу он подарил бы каждому русскому, будь у него такая возможность, он ответил «Каталог Sears».
Как пишет Ричард Тедлоу: «Считалось, что Sears «укрощает товары». Некоторые товары могли быть доступны только в определенных местах, а Sears распространяла их повсеместно. Другие могли быть сложными и дорогими техническими изделиями, продававшимися только избранной публике. Sears сбивала цену и продавала их обычным людям»[94].
Считается, что любое новое поколение заново открывает для себя секс. Точно так же, хотя и с бльшей долей справедливости, можно говорить, что любое поколение считает себя первооткрывателем прямых продаж. Новые формы прямых продаж появляются вместе с новыми технологиями: от почты к телефону, факсу (помните факсы?), электронной почте (которая остается одним из лучших способов при условии, что качество рекламного теста будет на уровне Сирза), и, наконец, самый современный (на данный момент) – Интернет.
Стоит заметить, что не каждое новое поколение прямых продаж влечет за собой революцию цен – обычно этого не случается. Чтобы сделать это, требуется соблюсти два условия: любое снижение цены должно быть существенным, а сам бизнес должен быть оригинальным и достаточно защищенным от агрессивных конкурентов. Это редкость.
Ценоупрощение через прямые продажи сработает, когда соблюдены как минимум два из трех нижеследующих условий:
• устранен дорогостоящий посредник;
• используется некая новая технология;
• в основе нового бизнеса лежит какая-то разумная упрощающая идея.
Давайте рассмотрим это подробнее на трех примерах.
Direct Line
Direct Line, основанная в 1985 году тремя британскими предпринимателями, навсегда изменила отрасль страхования автотранспортных средств. Прежде всего компания исключила страховых брокеров, которые стояли между страховщиками и водителями. Это снизило стоимость страхования примерно на 20%. Начало было удачным, но это еще не все.
Основатели компании поняли, что цены на рынке автострахования «усреднены». Поскольку считалось, что спрогнозировать вероятность аварии с участием конкретного автовладельца невозможно, стоимость страховки была примерно одинаковой для всех. Но что, если известно, что вероятность аварии с участием миссис Джонс существенно ниже, чем аварии с участием мистера Блэка? Если можно обозначить 20% водителей с наименьшей вероятностью страхового случая, то можно вдвое уменьшить их страховые премии, оставаясь при этом с неплохой прибылью.
То есть возможность предложить особые тарифы существовала, если их предлагать конкретному лицу по телефону (а затем и через Интернет). Это была прямая часть системы продаж Direct Line, которая вдобавок стоила дешевле традиционной.
Но каким образом Direct Line могла прогнозировать вероятность безаварийного вождения конкретного автовладельца? Важнейшую роль в этом сыграл технологический прогресс. В 1960-х и 1970-х годах стоимость большой мощной ЭВМ, необходимой для такого анализа, составляла около двух миллионов фунтов стерлингов. Но с появлением персональных компьютеров в 1980-х стало возможным приобрести подержанный компьютер примерно за 20 тысяч фунтов стерлингов. Direct Line приобрела их несколько, а затем приступила к созданию базы данных для оценки вероятности аварии для каждого конкретного физического лица. Для такой оценки использовался ряд демографических факторов.
Как только система заработала, стало возможным получить предложение по страховому тарифу буквально через несколько секунд после начала телефонного разговора. И если база данных говорила, что риск наступления страхового случая у звонящего невелик, ему предлагался самый низкий тариф по сравнению с любыми другими возможными предложениями. Таким образом, для надежных клиентов страховка стала намного дешевле.
Несмотря на наличие конкурентов-имитаторов, сила бренда и безупречная репутация позволяют Direct Line оставаться лидером своего рынка в Великобритании на протяжении более чем двадцати пяти лет. Сейчас компания работает также в Испании, Германии, Италии и Японии.
Charles Schwab & Co.
В 1975 году фирма Charles Schwab & Co. понизила свои комиссионные на 80% и стала первым в мире финансовым брокером-дискаунтером. В 1982 году она стала первым в мире брокером, предлагающим круглосуточный доступ к рынкам и котировкам. К 2011 году у фирмы было 8,2 миллиона клиентов и 1,65 триллиона долларов в управлении. На момент написания этих строк фирма оценивалась в 39,3 миллиарда долларов.
Schwab автоматизировала брокерские операции. Личный фондовый брокер-консультант исчез вместе с «консультационной» составляющей сервиса, а новые технологии обеспечили клиентам прямой доступ на фондовый рынок. Переосмысление продукта, автоматизация, разумное использование преимуществ Интернета и огромного масштаба операций позволили Schwab сократить издержки и постепенно снизить свои тарифы более чем в десять раз.
The Vanguard Group
Финансист Джон Богл запустил свой первый индексный паевой фонд 31 декабря 1975 года. Его фирма The Vanguard Group отказалась от активных управляющих фондами и стала инвестировать в корзину ценных бумаг, формирующих биржевой индекс. Идея такого фонда базировалась на трех десятилетиях научных исследований, доказавших, что результаты менеджеров фондов в целом уступают динамике биржевых индексов. Крамольная мысль, что сфера деятельности, в которой людям платят бешеные деньги, состоит из бесполезных дармоедов, выглядела интересно, но до Богла никто ничего с ней не делал.
Ежегодная комиссия его индексного фонда была ниже на 90% – прекрасный пример ценоупрощения. Над фондом издевались, называя его «блажью Богла», а председатель совета директоров фирмы Fidelity Investments заявил, что «не верит, что широкие массы инвесторов согласятся со средненькими доходами». Сегодня Vanguard с 1,6 триллиона долларов в управлении является крупнейшим паевым фондом США. У него множество подражателей, и тем не менее считается, что на него приходится примерно 45% всех инвестиционных сбережений американцев.
Можете ли вы придумать новый способ прямых продаж с использованием технологии, которую пока никто не применил в вашей отрасли?
Шаг восьмой: Использование менее сложных технологий
«Дилемма инноватора» профессора Гарвардского университета Клэйтона Кристенсена – одна из лучших книг о бизнесе из вышедших за последние двадцать лет. В ней рассказывается, как новые, технически менее сложные, но более дешевые технологии (которые он называет «подрывными») изменяют рынки, результатом чего обычно становится появление нового лидера[95].
«Продукты, созданные на основе подрывных технологий, обычно дешевле, проще, меньше и часто удобнее в использовании», – пишет Кристенсен[96]. Среди приведенных им примеров – появление транзистора, подорвавшее рынок электронных ламп (с последующим появлением интегральных схем, подорвавших рынок транзисторов); сталелитейные мини-заводы, подрывающие существование сталелитейных комбинатов; гидравлические экскаваторы, пришедшие на смену механическим, и маленькие дисководы, сменившие большие. Более поздние примеры (не упомянутые в книге Кристенсена, изданной в 1997 году) включают планшеты смартфоны, подрывающие рынок ноутбуков, и такие приложения, как Uber и Airbnb угрожающие рынкам обычных такси и дешевых гостиниц. (У всех приложений есть потенциальная возможность подорвать соответствующую отрасль, однако подавляющему большинству это не удается).
Читать бесплатно другие книги:
