Ценностное управление для бизнеса Харский Константин
© Константин Харский, 2019
ISBN 978-5-4496-4534-0
Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero
Что такое «Ценностное управление»
В тени каждого поступка стоят ценности. Именно они определяют, что сделает ваш сотрудник в каждой конкретной ситуации. И если вы как руководитель не выстраиваете систему ценностей своих подчиненных, то вы фактически развязываете им руки, предоставляя полную свободу действий. Что же такое «Ценностное управление»?
Во-первых, это предсказуемость действий вашего персонала.
Подумайте, является ли для вас «предсказуемость поведения» ценностью? Действительно ли она важна? Или вы любите сюрпризы? Если вы руководитель, то мне легко догадаться, каков ваш ответ. Каждый управленец хочет, чтобы его подчиненные поступали определенным и совершенно предсказуемым образом. Но не каждый знает, как этого добиться. Полная свобода действий приемлема в единственном случае – если работа сотрудников сплошная импровизация и, что еще важнее, эта самая импровизация полезна для бизнеса.
Что бы это могла быть за профессия… Секретарь? Нет. Водитель? Нет. Экспедитор? Боже упаси! Продавец? Ну уж нет – он такого может «наимпровизировать», что компания устанет потом отвечать по выданным обязательствам. Пожалуй, единственный вариант – свободный художник. Но вот только с руководителями они работают редко, все больше на себя и то при особом вдохновении.
А в обычном коллективе приходиться расставлять приоритеты в головах своих подчиненных, и эти приоритеты должны быть согласованы с приоритетами подразделения и компании в целом. Понимание и расстановка приоритетов – это и есть «Ценностное управление».
Во-вторых, «Ценностное управление» – это явное и специфическое согласование усилий внутри компании. Многим из вас известны конфликты приоритетов внутри компании? Каждому.
Конфликты возникают не потому, что приоритеты в силу заложенных в них противоречий вступают в противоборство. А потому что в компании нет единой системы координат. К примеру, приоритеты отдела продаж будут обречены на конфликт с приоритетами бухгалтерии, если нет согласованного ценностного интерфейса.
Ценностный интерфейс, конечно же, не искоренит всех конфликтов. Но это и не требуется. В определенном смысле конфликты бизнесу даже полезны. Главная задача интерфейса – организовать совместную согласованную работу даже конфликтующих подразделений. В идеале, после настройки всех ценностных интерфейсов, компания превращается в МонолитЕдиномышленников (термин пишется без пробела).
И наконец, в-третьих, «Ценностное управление» – это поиск и принятие таких приоритетов, которые обеспечат компании достижение её целей.
Чтобы понять, как обстоит дело с пониманием приоритетов и их связью с целями бизнеса в вашей компании, задайте себе вопросы:
– Какова цель нашего бизнеса?
– Чем или какими приоритетами мы руководствуемся?
– Как наши приоритеты соотносятся с целями бизнеса?
Многие компании заявляют, что цель их бизнеса – «получение прибыли». Но при этом они даже не задумываются об экономии электроэнергии. Почему? Потому что приоритет «экономия» не доминирует в их системе ценностей. Но ведь «сэкономленный рубль» – это рубль чистой прибыли?! Такой подход вызывает определенные сомнения. Быть может цель все-таки не получение прибыли, а увеличение товарооборота? В этом случае забота об экономии, действительно, непервостепенная задача. Либо цель все-таки получение прибыли, но приоритеты не согласованы с целями бизнеса. И это большая проблема. Потому что сотрудники хотя и помнят о целях, но руководствуются все-таки приоритетами.
А приоритеты ваших сотрудников работают на достижение цели бизнеса?
Если раньше вы над этим никогда не задумывались, вероятность приемлемого согласования целей бизнеса и его приоритетов крайне мала. Хотя, может быть, вам повезло? В нашей стране и такое бывает. Я подобного везения, правда, не наблюдал, а вот ситуации, когда цели бизнеса декларируются, но выбор приоритетов предоставляется самим сотрудникам в надежде на их опыт, здравый смысл, лояльность… встречаю часто. Такие случаи я называю МКТЛ (Мне Кажется, Так Лучше), когда каждый руководствуется своей собственной системой ценностей. Представляете компанию численностью 100 человек или даже 1 000, и там 100 или даже 1 000 взглядов на то, что и как следует делать?! Еще сильно повезет, если эти 100 или 1 000 окажутся ленивы и безынициативны… А если деятельны? А если к тому же ещё и не лояльны компании?
Ценностное управление – это способ связать цели бизнеса и приоритеты, руководствуясь которыми сотрудники будут согласованно и предсказуемо достигать цели бизнеса.
О книге
Эта книга является доработанной стенограммой семинара «Ценностное Управление», который регулярно проводился на протяжении последних пяти лет. И вот пришло время обобщить информацию и изложить ее в письменном виде. Это связано с целесообразным использованием ресурса. Я говорю о собственном времени. Мы продвинулись дальше в понимании приоритетов человека и компании. Мы хотим больше времени уделять не обучению, а корпоративным проектам по внедрению принципов «Ценностного управления». А кто будет проводить семинары, учить и продвигать идеи «Ценностного управления» в массы, так сказать?
Задача книги приоткрыть для читателя всю прелесть понимания и управления собственными приоритетами, а также прелесть и силу понимания и управления приоритетами своих компаний, департаментов, подразделений, отделов и подчиненных.
В этом месте я должен был бы, по условиям жанра, попросить Вас, уважаемый читатель, выполнять упражнения так, если бы Вы были не читателем стенограммы семинара, а его участником, но я знаю, как мало людей следует этой просьбе…
Продолжим о книге. Речь ведущего семинара, как правило, не выделяется в тексте. Но, если этого требует логика изложения, мы используем сокращение «Ведущий семинара». Вопросы и реплики участников предваряются словом «Участник (-ца) семинара». Если же в обсуждении участвовало несколько человек, тогда используются их инициалы или номера, например: «Участница №2».
Я стремлюсь проводить семинар энергично и весело. Поэтому часто использую «шутки юмора» и «французские выражения». В книге, которая не претендует на художественность, передать атмосферу непросто. Мы решили, что в тех местах текста, где нельзя однозначно понять, шутят или нет участники, мы используем значок :) для обозначения шутки. Для паузы, имеющей значение, мы используем многоточие… Этот же символ вместо музыкальной кнопки издает сигнал: «Подумайте!» Обычно на семинаре ведущий в это время замолкает и позволяет слушателям найти свой ответ на вопрос или составить собственное мнение относительно только что полученной информации. Некоторые слушатели в этот момент пишут, что они сделают по возвращении в свои компании… Возможно и вам пригодится листок для записей при чтении книги.:)
Следуя собственным этическим нормам, мы намеренно тщательно искажаем имена людей, названия городов и компаний для того, чтобы никто, и даже сами герои примеров, себя не узнали. Это особенно важно, когда мы говорим о ценностях. Надеюсь, вы согласитесь со мной по ходу чтения книги.
Все совпадения имен, названий, дат, обстоятельств являются случайными.
День первый
Тема: Личные ценности
Давайте убедимся, что мы одинаково понимаем, что такое ценность. Я начну, а вы продолжите. Я назову то, что считаю ценностью. Может быть, это моя ценность, может быть, нет – это неважно. Главное, что я считаю произнесенное слово ценностью. Итак, я начинаю: «Лифт».
Участники в свободном порядке стали называть по одной ценности:
– Семья.
– Дети.
– Здоровье.
– Собственный бизнес.
– Свобода.
– Экология.
– Дети.
– Деньги.
…
– О, отлично, деньги прозвучали – можно остановиться. В некоторых группах приходится намекать и сигнализировать – забывают про деньги наши люди, и мы узнаем, почему.
Итак, мы услышали разные слова. Полагаю, все согласны, что за ними стоят ценности, причем совершенно разные. Но как мы узнаем это? Что за языковая интуиция включается и говорит нам: это ценность, а это нет?
Участник семинара:
– Похоже, что всё есть ценность. Даже лифт. Например, для человека, который сейчас поднимается по лестнице на девятый этаж. И для владельца здания – лифт тоже ценность, только какого-то другого рода. И для конструктора, который придумал этот самый лифт, это третья, совершенно особенная ценность.
Ну, не здорово ли? Вокруг нас сплошные ценности! И совершенно неважно, что для меня лифт может и не быть ценностью – я как раз сейчас поднимаюсь на девятый этаж, в качестве зарядки. Достаточно, чтобы это было ценностью для кого-то в какое-то конкретное время. Вот, зубочистка… ну такой пустяк, что даже и говорить не о чем. Но при определенных обстоятельствах для некоторых людей простая зубочистка может стать жизненно важной ценностью.
Мы с вами вступаем в удивительный и волшебный мир – мир ценностей. Самое время дать определение:
Ценность – это всё, что может быть субъективно важным для кого-либо в какое-либо время. Всё.
Дальше идем с пониманием, что в мире нет абсолютных пустяков. На свете просто нет ничего, что было бы никому никогда и ни при каких обстоятельствах не важно. Если у вас все-таки есть предположение, что вы нашли абсолютный пустяк, поделитесь им со мной по почте или через сайт. Будет очень интересно познакомиться с вашими заблуждениями.:)
Есть еще один термин, который мы часто будем использовать как синоним к слову «ценность». Это слово – «приоритет». Но у него есть небольшое отличие. Приоритет – это не просто «тоже ценность», это «ценность, имеющая свое место в иерархии других ценностей».
Человек может сказать: «Для меня важна работа». Из этого мы можем сделать только один вывод – работа для него ценность. Другой человек говорит: «Скорость обслуживания на АЗС для меня самое важное». Ага, тут есть указание и на ценность – «скорость обслуживания», и на то, что эта ценность является приоритетом, то есть имеет собственное место в иерархии других ценностей – «для меня самое важное».
Нужно учитывать, что люди редко ясно представляют собственную систему ценностей и поэтому, как правило, обманывают и обманываются, когда говорят о ней. А ведь мы им верим. Проводим исследование, измеряем уровень удовлетворенности качеством обслуживания на АЗС и получаем ответ, «что скорость обслуживания – самое важное» и действуем так, будто это правда. А если нет? Попробуем проверить и обратимся к тому же клиенту АЗС снова.
«Вы говорите, что скорость обслуживания для вас на первом месте? Отлично! Купите вот эту „карту клиента“ – мы гарантируем, что время заправки будет минимально возможным, но стоимость бензина для вас будет на 15% выше».
Дальнейшие действия клиента покажут, действительно ли «скорость обслуживания – самое важное»…
Итак, приоритет – это ценность, имеющая свое более-менее определенное место в иерархии других связанных ценностей (приоритетов).
Только действия человека наглядно демонстрируют его истинные ценности. А вот слова – нет. Соврать «на деле», поступком тяжело. Но истории известны и такие таланты: Штирлиц должен был лгать поступками, чтобы его не разоблачили. То есть он должен был руководствоваться не собственными приоритетами, а приоритетами фашистского офицера. А тут огромная опасность заиграться и забыть, какие приоритеты твои, а какие принадлежат исполняемой роли. Почему, по-вашему, актеры, поиграв на сцене в любовь, порой женятся? Они, хвала Станиславскому, входят в роль и для убедительности действуют (на сцене), руководствуясь не собственными приоритетами, а требованиями режиссера и приоритетами, прописанными в самой роли. И уже потом свет погас, зрители разошлись, и только актеры по-прежнему в роли… как уж тут без марша Мендельсона обойтись в честь новой пары влюбленных.:)
Мы еще не раз вернемся к вопросу: «как выяснить ценности и приоритеты человека, группы, компании или бренда?» Сейчас важно зафиксировать одну единственную мысль – только поступки отображают истинную систему ценностей, да и то есть исключение, которое мы обсуждали выше. Слова человека, также как и декларации бренда или компании, должны доказываться делами. В противном случае все выльется в банальную ложь или самообман.
Как мы можем изучать ценности? Нашему сознанию нужны границы, схемы, критерии, чтобы различать и управлять. Вот как, к примеру, ребенок исследует, что такое вода? Он видит границу: «вот тут вода», а «вот тут ее уже нет». В чем разница? В том, что когда ты входишь в границу «вода», одежда становится мокрой… Ага… Понятно… Граница позволила ребенку что-то понять и что-то для себя решить. А что ребенок знает о воздухе? Ничего. До какого-нибудь пятого класса школы он не знает про воздух ничего, потому что в его мире, воспринимаемом органами чувств, нет границы: «воздух» – «не воздух».
Нам, исключительно для целей обучения, нужны границы. Мы их сейчас создадим, а потом, когда научимся работать с ценностями, уберем.
Некто, идет в полной темноте. Вот, взгляните…
рис. 1.
Ничего не видно. Многие люди устроены так: если ничего не видно – значит, ничего и нет. Они верят только в то, что явно воспринимают своими органами чувств. Некоторые добавляют к числу источников достойных доверия собственное воображение. Тогда, представив, что в темноте скрывается крокодил, человек будет реагировать на опасность так, будто она вполне реальна и осязаема.
Обратите внимание, как драматически изменится мир, если в руках человека появится фонарик…
рис 2.
Появление фонарика производит революционное изменение: появляется граница. Теперь мир делится на видимый и невидимый. То, что попадает в поле зрения, теперь оказывает влияние. А то, что скрыто темнотой, по-прежнему для него не существует. Ценности, как фонарик, делят окружающий мир надвое. То, что хоть сколько-нибудь важно для человека, попадает в луч «ценностного фонарика» и замечается даже при неблагоприятных условиях. То, что неважно для человека, будто имеет «шапку- невидимку».
Сумму ценностей человека или компании с учетом их иерархии и взаимодействия мы будем называть: «Система ценностей».
Первая функция ценностей (F1)
Первая функция ценностей – «Деление мира надвое» – настолько важна, что мы еще не раз к ней вернемся. Главное следствие звучит так: от вашей системы ценностей зависит, каким вы видите окружающий мир. В дальнейшем, когда нам потребуется сослаться на первую функцию ценностей, мы будем использовать сокращение «F1» или говорить «первая функция (ценностей)».
Теперь, помня о том, что система ценностей позволяет нам видеть только часть мира, мы обсудим несколько выводов из первой функции.
F1.1. Первая функция ценностей и рождение мира
Позвольте вначале небольшую метафору.
Представьте, что сегодня утром к вам приехал родственник из каких-то очень диких мест, где нет и никогда не было ни электричества, ни других благ цивилизации. Вам надо уходить на работу, по каким-то причинам вы не можете выставить родственника на улицу и решаетесь оставить его одного в своей квартире. Проявляя заботу, вы включаете телевизор, чтобы он не скучал, показываете холодильник и туалет, и с тревогой в сердце уходите. Вечером, вернувшись домой, вы застаете родственника в том же кресле за просмотром все того же канала. Удивляясь его «дикости», вы берете в руку пульт дистанционного управления и начинаете переключать каналы, спрашивая, что ему интересно… Ваш родственник смотрит на вас, как на волшебника. А как иначе?! Ведь у вас в руках волшебная палочка, которая меняет картинку на этом ящике…
Еще утром он ничего не знал про телевидение. Сейчас вы переворачиваете его мир, он уже породнился с героями «дома 22», он даже знает, кто кому и кем приходиться. И тут оказалось, что «дом 22» это не все телевидение, а только его маленькая и, возможно, не самая привлекательная часть.
Кто вы в этой истории? Главный герой или дикий родственник? Я – дикий родственник…
Наши родители и воспитатели, люди, имевшие влияние, научили нас смотреть на мир через определенный набор ценностей, нас научили замечать одно и не замечать другое… Значимость одного нас научили переоценивать, а другого, наоборот, недооценивать. Наши, в широком смысле, воспитатели, испытывая к нам определенные чувства (хочется надеяться, что преимущественно позитивные) поставили перед нами телевизор и сказали: «Смотри!»
Нам не дали пульт! Мне не дали пульт!
Нам не сказали, что пульт существует! Мне не сказали, что пульт существует!
Нам не сказали, что систему ценностей можно изменять (переключать каналы)!
Почему?
Вероятно, потому что воспитатели наших воспитателей тоже не знали о существовании пульта. Наши воспитатели не знали, что он есть…
Человек может научиться переключать каналы и перестраивать доминирующие ценности в зависимости от текущей ситуации и исполняемых ролей. Это очень правильно – иметь возможность перестраивать свои приоритеты. Тот факт, что еще вчера мы этого не делали, не вынуждает нас не делать этого и впредь.
Доминирование каких приоритетов сейчас было бы максимально полезно для вас?
Ответы участников группы и реплики ведущего:
– Внимательно слушать.
– Да, это важно. Еще…
– Запомнить всё.
– Ну, не знаю, купите диктофон. :)
– Сделать выводы.
– Сделать выводы – это важно, но как этот приоритет можно иначе сформулировать, чтобы он больше походил на то, чем можно руководствоваться? Давайте я помогу вам вопросом: «Чего ради вам делать выводы?»
– Чтобы была польза от этого семинара, приоритет – «Получить пользу!»
– Отличный приоритет, что вы должны делать, чтобы польза была максимальной?
– Пробовать «примерить на себя» предлагаемые идеи.
– Отлично, я рад, что вы это сказали, добавлю только, что вы должны, буквально обязаны, задавать вопросы, если вам что-то неясно. Дайте мне возможность сказать ту же мысль другими словами: итак, мы решили, что полезным приоритетом для участников семинара является «применимость на практике». Что значит руководствоваться этим приоритетом? Это значит, что как только вы слышите тезис, вы должны задаться вопросом: «Как это можно применить в моей личной жизни или в работе?»
Посмотрите в это окно. Достаточно. Что вы там видели?
Участники:
– Парковка.
– Уличное освещение выключили.
– Светофор на перекрестке не работает.
– Мрачная осень.
…
Ведущий: Представляете насколько мы разные? Это чудо, что мы в принципе способны понимать друг друга. Наши фонарики высвечивают различные участки реальности. Иногда нас поражают люди, которые видят и замечают то, что от нас каждый день ускользает. Вы теперь знаете, что их фонарик сильно отличается от вашего или просто направлен в другую сторону… Иногда вы встречаете единомышленника, вы так одинаково воспринимаете мир… вам нравятся одни и те же вещи, вас интересуют одни и те же события… ваши фонарики тому главная причина…
Подумайте о своих подчиненных, кому из них надо сменить фонарик, чтобы они начали вас понимать… :)
Продолжим.
F1.2. Первая функция ценностей и воспитание
Мне не пришлось долго искать пример того, как «фонарик» проявляется в воспитании. В Живом Журнале (www.livejournal.com) участница написала (грамматика и пунктуация сохранена):
«Ситуация такая, дочке 16,очень эмоцианальная и смотрит на мир через розовые очки) хотелось бы показать ей обратную сторону медали, чтоб не было потом открытием, что бывают плохие дяди и тёти… ничего лучшего чем дать ей об этом почитать я не придумала. скажу сразу, что читать она не очень любит, свои как бы любимые «Хроники Амбера» уже третий год читает. Я дала ей на днях почитать «Заводной апельсин"и она заинтересовалась, говорит, что книга жёсткая и жестокая для неё но сегодня взяла её с собой в школу..а это показатель. Может посоветуете, что ещё можно будет дать ей почитать?»
Эта мама предпочитает, чтобы книги формировали систему ценностей дочери, потому что «ничего лучшего, чем дать ей об этом почитать, я не придумала». Когда дочь вырастет, она для формирования системы ценностей своему ребенку даст комиксы и видеоигры…
Участник семинара: А может девушка вырастет и станет не такой, как мать?
Ведущий семинара: Да, изменения возможны. Собственно об этом мы и будем говорить: как понять и как изменить свои приоритеты, приоритеты отдела, компании, бренда.
F1.3. Первая функция ценностей и причинно-следственные связи
Мир представляется сложным? Причина в вашей системе ценностей.
Мир полон возможностей? Причина в вашей системе ценностей.
Мир материален и в нем ценится только финансовый успех? Причина в вашей системе ценностей.
Мир предоставляет возможность радоваться каждому дню? Причина в вашей системе ценностей.
Если вам не нравится следствие, то обратите внимание на его причину. Если вас устраивает следствие – ничего не делайте со своей системой ценностей и другим не позволяйте.
Сидит в клетке на жердочке птичка. Живая, здоровая, активная. Клюет зернышки… И вот, время от времени под жердочкой появляется, как бы это приличнее сказать… кучка. Однако эту кучку нельзя назвать целью жизни птички. Наша героиня порой вообще не замечает кучки и уж точно не строит относительно нее никаких планов. Она просто ест, чтобы жить и размножаться, а кучка растет сама по себе. Это логичное и неизбежное следствие жизнедеятельности птички.
Посмотрим на процесс с другой стороны. Есть некая действующая система. Она функционирует для какой-то цели. У системы есть одно или несколько «побочных» и неизбежных следствий, одно из которых нам известно.
Вы можете хотя бы представить себе птичку, терзающуюся из-за маленького размера кучки?! Если ей вдруг когда-нибудь станет небезразлично качество кучки и ее высота, то боюсь, долго она не протянет, а ее последние дни омрачит постоянное беспокойство. А если она еще и не представляет действующих причинно-следственных связей, то вообще караул!
А вот еще ситуация. Представьте, что у птички есть хозяин и для него размер кучки под птичкой вдруг стал жизненно важным. Что он станет делать?
Участник семинара: Будет лучше кормить птичку!
Ведущий семинара: Как бы ни так! Он просто даст ей слабительное.
Когда компании нужно увеличить продажи, что она делает? Улучшает качество товара? Нет, она предлагает скидки. Поначалу, они действительно дают нужный результат, продажи растут, все радуются, но недолго. Клиенты портятся быстро и очень скоро просто перестают покупать товары по полной цене. Слабительное тоже вначале хорошо действует. И это нравится. Причем настолько, что хочется кормить птичку только слабительным. Но потом что-то начинает давать сбои… и приводит к поломке. Заканчивается история обычно так: «Нам нужна другая птичка – выходим на новые рынки!»
Для правильно работающей компании прибыль – логичное, естественное и неизбежное следствие деятельности. Если у работающей компании нет прибыли, то, скорее всего, она:
– предлагает пустяки, не представляющие ценности для кого-либо;
– делает что-то нужное, но предлагает тем, у кого нет денег, чтобы оплатить;
– предлагает важное тем, у кого есть деньги, но конкуренция съела всю прибыль.
Посмотрите на происходящее вокруг. Вдруг выяснилось, что компании, на примерах которых было основано всё обучение МВА, жили на допинге. Тем, кто получил МВА, впору кричать: «Верните деньги!» Ещё бы: лживые тезисы выдавались за азбуку бизнеса!
Компании, страдающие от нынешнего кризиса, были тяжело больны еще до его наступления. Просто лекарство было доступным. Потом больных стало много, и медикаментов на всех хватать перестало, – тут их лихорадка и затрясла. Не могла не затрясти, ибо они были больны. Если компания не получает прибыли, то виноват не кризис, а вирус, ее поразивший. И тот факт, что еще вчера нездоровая компания была «прибыльной», ничего не значит. В тепличных условиях многие способны выжить, а вот в открытом грунте болезнь сразу исключает слабого из борьбы. Возможно ли, чтобы больных было так много? Эпидемии случаются. Что ж поделать, если столько компаний выдвигали прибыль в главные приоритеты, в то время как она должна была расти сама по себе, как следствие жизнедеятельности здорового организма. Если компания начинает жить ради кучки, кризис ее не минует.
Почему?
Прибыль – это не цель деятельности компании.
Прибыль – это неизбежное следствие правильно работающей компании.
Цель и неизбежное следствие не одно и то же?
Не-а! Цель находится в будущем, и мы движемся к ней. Побочный результат возникает сам, без дополнительных усилий. Он просто неизбежное следствие. Понимаю, всё ещё трудно поверить. Это просто привычка думать о прибыли определенным образом. Стереотип и ничего больше.
Если нам нужен хороший мясной фарш, то концентрировать свое внимание на выходных отверстиях мясорубки глупо. Когда для нас действительно важен результат – «хороший фарш» – мы тщательно подбираем для него продукты и мясорубку. Если мы выберем свежее мясо и качественную мясорубку, то хороший фарш появится неизбежно. Куда ж ему деться?
Почему мы все умные, когда дело касается фарша или кучки под птичкой, но ум отказывает нам, когда дело доходит до бизнеса? Все ведь так просто: хочешь большую кучку от птички – пойми, чем и когда ее надо кормить для наилучшего результата, и корми! Хочешь хороший фарш – возьми свежее мясо и правильную мясорубку! Хочешь получать прибыль, сконцентрируйся на ожиданиях и потребностях клиента. Если ты сделал благо для клиента, он оплатит твои усилия, и тогда прибыль будет неизбежным побочным результатом.
Но если все так очевидно, почему компании по-прежнему ставят прибыть своим главным приоритетом?
Причин как всегда несколько:
1) Выжать максимум из птички проще, чем ее прокормить. Для большинства компаний прибыль – цель деятельности. Прибыль нужна здесь и сейчас, и большая. Не до корма тут.
2) Не хотим быть глупыми: «Мы вложимся в птичку, а она улетит, ее украдут, она помрет от старости. Зачем нам это нужно?»
3) Не будем вкладываться в птичку, потому что кто-то ушлый может украсть кучку, пока мы кормим птичку и ухаживаем за ней.
И этих трех причин многим достаточно, чтобы не инвестировать в птичку, а нещадно ее эксплуатировать. Не правда ли, это похоже на то, как многие компании вокруг умело выжимают и выкручивают своих клиентов? Если присмотреться, то эта метафора вообще довольно точно описывает модель российского бизнеса. Наша проблема – неверная точка приложения усилий. Сейчас все концентрируются на объеме продаж, доходе и прибыли. К ним надо научиться относиться как к естественным и побочным результатам деятельности компании.
В общем, если вам действительно важна кучка – концентрируйтесь на потребностях птички. Это и называется клиентоориентированностью. Именно она должна стать приоритетом каждого бизнеса
Что есть ценностное управление? Это определение таких целей и приоритетов бизнеса, следование которым даст необходимый владельцу результат.
Участник семинара: В таком случае ценностное управление может применить и тот владелец, который хочет только денег и ничего больше, и никакая перспектива его не интересует.
Ведущий: Да, вы совершенно правы. Ценностное управление не является этичным или не этичным. Оно имеет отношение только к пониманию и выстраиванию приоритетов бизнеса. Ценностное управление это способ:
а) понять, следование каким приоритетам даст желаемый результат;
б) выстроить приоритеты в иерархию;
в) каскадировать приоритеты компании в приоритеты департаментов, отделов, рабочих групп, отдельных сотрудников;
г) научить коллектив компании руководствоваться новыми приоритетами, для этого внедрить новые стандарты деятельности и связать следование приоритетам и вознаграждение каждого сотрудника в единый процесс.
Участник семинара: Константин, я знаком с вашей метафорой «про птичку и кучку» много лет. Я понимаю её смысл так: если ты хочешь получить определенный результат, определи ситуацию, при которой он станет неизбежным следствием, а ты получишь желаемое просто и без напряжения. Тогда останется только создать необходимые условия для возникновения этой ситуации – и цель достигнута. Так?
Ведущий семинара: Так. Причем эта логика работает в разных аспектах. Например, мамочка спрашивает, что делать ей с сыном, у которого нет мотивации на учебу… Что бы вы посоветовали до того, как узнали «про птичку и кучку»?
Участник семинара: Порку! :)
Ведущий семинара: Отличный метод. Жаль, что он совсем не помогает, а лишь обостряет конфликт, превращая непоседливого ребенка в изощренного двоечника, виртуозно подделывающего подписи родителей и направляющего свои усилия совсем не в то русло. Теперь, зная «про птичку и кучку», что вы посоветуете мамочке?
Участник семинара: Создать вокруг сына такую ситуацию, в которой быть мотивированным на обучение – логичное и неизбежное следствие!
Участница семинара: Я поняла, в чем смысл метафоры! Меня так сильно раздражало слово «кучка», что я не могла сконцентрироваться на сути… То есть если я хочу получить от мужчины цветы, я должна создать такую ситуацию, в которой подарить мне цветы для конкретного мужчины будет логичным и неизбежным?! Спасибо за семинар, я могу идти?.. У меня есть пара идей, которые я хочу немедленно реализовать… :)
Ведущий семинара: Хороший знак.
Участник семинара: Константин, действительно, смените птичку и кучку на что-то приличное.
Ведущий семинара: Вот вы мне скажите, на что следует сменить? Предлагайте!
Участник семинара: Ну, хоть корова и молоко.
Ведущий семинара: Молоко, которое дает корова, неизбежное следствие жизни коровы?
Участник семинара: Не вдаваясь в подробности, хочу посоветовать вам изучить вопрос и, особенно, роль быка в этом деле. :)
Ведущий семинара: Да, вы правы. Этот пример намного приличнее кучки. :)
Участник семинара: Пчелы и мёд.
Ведущий семинара: Я понял, завершая наш мозговой штурм, замечу, что пчелы «трудятся», чтобы его собрать, прилагают согласованные усилия. Я допускаю, что есть примеры чего-то, что неизбежно и логично, но теперь, что бы мы с вами ни выбрали как альтернативу, эта альтернатива будет называться: «Про птичку и кучку».
F1.4. Первая функция ценностей и взаимопонимание
Мы понимаем друг друга ровно настолько, насколько совпадают наши системы ценностей. Я уверен, что долгосрочный прогноз семейной жизни больше зависит от совпадения приоритетов супругов, чем от гороскопа.
Вас никогда не удивляли различные оценки одного события? Примеров сколько угодно: в событиях 11 сентября одни видят атаку, другие возмездие, третьи – заговор. Хотите пари, что у этих людей не только разные оценки, но и разные приоритеты?
Я встретил такое мнение о фильме «Адмиралъ» – «…Такой эсминец в 1916-м на Балтийском море был. Вот только выглядел он совсем иначе. Значительно крупнее – практически вдвое против того корабля, который мы видим в „Адмирале“. Плюс к тому „Стрелок“ был двухтрубным».
А я-то думал, что это фильм о характерах людей и судьбе страны… А оказывается, что картина то про количество труб на корабле «Сибирский стрелок». Понимаете, какие мы все разные? Насколько по-своему мы смотрим на жизнь вообще и на задачи кинематографа в частности.
F1.5. Первая функция ценностей и страсть
У некоторых людей «фонарик» выглядит вот так:
Они мало что замечают, потому что поглощены страстью к какой-то одной ценности или приоритету. Этой ценностью может быть любовь или деньги. Нет разницы – страсть, она, как говорится, и в Африке – страсть.
Взять хотя бы Шерлока Холмса в качестве примера того, насколько специфичен может быть список ценностей человека. Для Холмса вот было совершенным пустяком (не важным), что и вокруг чего вращается: Солнце вокруг Земли или наоборот…
Страсть концентрирует энергию на одной ценности или на нескольких связанных приоритетах. Человек становится целеустремленным, что в разы повышает вероятность достижения им поставлено цели. Если бы я был венчурным капиталистом, я бы вкладывал деньги в людей, одержимых своей идеей. И никогда в расчетливых.
F1.6. Первая функция ценностей и реклама (коммуникация)
Давайте я так спрошу, какой из двух красных четырехугольников будет куплен, если предположим, что это товар, а изображенный человек – потенциальный покупатель.
Участник: маленький, на первом рисунке.
Ведущий: Согласен, а почему?
– Потому что он попал в луч света, и его заметили, а второй, может, более нужный, остался незамеченным.
– А почему его не заметил покупатель?
– Потому что товар не вошел в систему ценностей человека.
– Точно, так и есть. Какой вывод из этого рисунка должны сделать те, кто рекламирует товары?
– Надо говорить о том, что важно для покупателя!
– Мне осталось добавить: «И теперь вы знаете почему!»
F1.7. Первая функция ценностей и in/out
Как вы уже знаете, мы не рождаемся с системой ценностей. Нам ее формируют другие люди. Потом, если нам повезет, мы сможем скорректировать ее. Опосредованно, конечно, но все же. Список ценностей человека можно сужать и расширять. Есть определенные механизмы «ввода» конкретной ценности в систему координат человека и ее удаления оттуда.
Ох, какие перспективы открываются!
Вот, к примеру, курильщик. Он знает, что никотин вреден для здоровья. Быть может, он даже хочет бросить курить, но… Но сигарета и то, что с ней связано, кажутся ему настолько важными, что все эти будущие болезни, которые могут и вовсе не возникнуть, просто меркнут на этом фоне. Да и завтра может просто не наступить …. Я пересказываю картину мира курильщика. А я ее знаю, можете мне поверить. Точнее, я ее помню. Потому что когда-то, лет десять, я курил много и долго. Так вот, выгода, получаемая от сигареты сегодня, гораздо важнее, чем возможная угроза в возможном будущем…
Что будет, если вывести важность, связанную с сигаретой, из системы ценностей курильщика? Чем она станет для него? Пустяком! Выведите сигарету из своей системы ценностей и… вы свободны.
Вот второй пример. Не хочет «вовочка» учиться. Скучно ему. Учителя говорят о каких-то пустяках, даже названия школьных предметов не может он запомнить – настолько они ему безразличны. Введите обучение в систему ценностей «вовочки» и остальное произойдет «как бы» само собой.
Как вы понимаете, сейчас речь идет о двух процессах: один называется – «сделать важным», другой – «сделать пустяком». Подробно об этих процессах мы поговорим в главе «Ценностное связывание». Поверьте, эти навыки пригодятся вам и на работе, и в семейной жизни. Вы сможете сделать свои товары важными и даже необходимыми. Только помните об этике и ответственности.
Участник семинара: Как конкретно сделать нужную нам ценность ценностью или пустяком?
Ведущий семинара: Мы только начали наш семинар и наше путешествие в мир ценностей. Нам предстоит сначала узнать основы, а потом из этого знания мы будем мастерить инструменты. Но ваш вопрос показывает, что приоритеты ваши выстроены правильно. Пока я попрошу вас подумать о том, как вы смогли сделать ценность – «польза от семинара» – важной? Ваш вопрос показывает, что вы смогли повысить ценность «польза от семинара» настолько, что задаете вопросы…
Участник семинара: Для меня всегда важен результат. Я таким уже пришел к моменту обсуждения этого вопроса, уже был правильно настроен.
Ведущий семинара: Только не говорите, что вы родились таким :)
Участник семинара: Нет, не родился :)
Ведущий семинара: Отлично, тогда подумайте над моим вопросом: «Как вы сделали важным ценность «польза от семинара»? И прервите меня в любой момент, когда вы найдете ответ.
Участник семинара: Я уже знаю ответ.
Ведущий семинара: Прошу вас.
Читать бесплатно другие книги:
