Великолепные мероприятия. Технологии и практика event management. Шумович Александр
При выборе места проведения в первую очередь нужно оценить необходимую вместимость зала или площадки.
Примеры рассадки
Как можно организовать один и тот же зал? Существует множество вариантов рассадки. Давайте рассмотрим их подробнее.
При рассадке «Класс» участники сидят за столами/партами и смотрят в одну сторону (рис. 14). Обычно перед ними находится президиум/трибуна/сцена.
Это отличное расположение для конференций и учебных мероприятий, так как каждый участник может удобно расположиться, разложить бумаги и вести записи на столе.
Поскольку столы – довольно громоздкие конструкции, которые так просто не передвинуть, нужно заранее обратить внимание на то, чтобы между рядами было удобно проходить. Сами ряды нужно постараться сделать уже – желательно по 2–4 человека в ряд.
Та же рассадка, но участники сидят без парт (рис. 15). Зал представляет собой просто расставленные рядами стулья. Так можно разместить максимальное число приглашенных.
Если зал в ширину больше, чем в длину, возможен вариант рассадки амфитеатром (рис. 16). То есть края рядов немного закругляются, чтобы сделать более удобным обзор для сидящих с краю.
Это также очень удачное расположение для конференций, брифингов, учебных и других мероприятий, предполагающих участие большого числа людей, которых нужно рассадить в одном помещении.
При рассадке «Подкова» участники сидят полукругом примерно на одном расстоянии от выступающего (рис. 17). С точки зрения иерархии предполагается, что все слушатели примерно равны по уровню.
Это удачное расположение для семинаров, серии индивидуальных консультаций, ответов на вопросы и других мероприятий, предполагающих интерактивный формат с участием одного-двух лидеров (докладчиков, ответчиков) и небольшого количества слушателей.
При рассадке «Круглый стол» сам стол может быть и квадратным. Важно то, что все участники сидят вокруг него, видят друг друга и общаются (рис. 18).
Это демократичный вариант рассадки для интенсивного общения всех со всеми, предполагающий полное равенство участников. Он пришел к нам из времен короля Артура, когда круглый стол стал означать принятие коллегиального решения, саму возможность равноправно высказаться всем участникам обсуждения.
Однако если среди участников все же есть «король» (председательствующий), то при сохранении равенства прав на высказывания все же возникает иерархия. Наиболее важных, более высоких по статусу участников следует посадить ближе к председателю. Самого важного – по правую руку от него.
Это удачное расположение для обсуждений, дискуссий, предполагающих интерактивность.
Когда существуют две четко разделенные группы участников, вы можете просто предложить им занять разные стороны стола (круглого или квадратного), посадив друг напротив друга лидеров каждой из групп (рис. 19).
Данная рассадка оптимально подходит для проведения равноправных переговоров между примерно одинаковыми по численности группами.
Чтобы подчеркнуть иерархию во время переговоров или обсуждений, вы можете использовать Т-образную рассадку (рис. 20). В этом случае высокопоставленные участники или председатель могут сидеть во главе стола, перпендикулярно остальным участникам. Опять же участников можно посадить друг напротив друга, разделив по группам.
Такая форма рассадки подходит для совещаний или переговоров между «принимающей» и «гостевой» стороной.
Соответственно руководители «принимающей» стороны сидят во главе стола.
U-образную рассадку (рис. 21) также можно использовать для переговоров, однако расположение столов предполагает возможность для докладчика/выступающего прохаживаться между ними.
Такое размещение удобно для проведения семинаров, презентаций, банкетов, так как докладчик/выступающий может максимально близко подойти к каждому участнику и поговорить лично.
Также при U-образной рассадке удобно разделить аудиторию на 1–3 подгруппы.
Обратите внимание, что, если ваш докладчик действительно будет ходить, вам потребуется радиомикрофон.
В зале стоят столики, вокруг которых сидят участники, – это вариант рассадки «Банкет» (см. рис. 22). Участники в основном общаются между собой, позволительно только очень короткое выступление от организаторов (часть аудитории все равно окажется в положении спиной к говорящему и будет чувствовать себя неловко).
Это своеобразный вариант небольших «круглых столов». Однако такая рассадка гораздо чаще используется либо для презентаций, либо для банкетов, то есть для употребления еды, а не для обсуждений.
Столики можно пронумеровать и так подобрать сидящих за ними, чтобы людям было интересно общаться между собой.
При рассадке «Кабаре» (рис. 23) часть столика, обращенная к сцене или трибуне, остается свободной. Благодаря этому возможно наблюдать за выступлением или шоу. Данная рассадка предполагает более неформальный стиль общения, так как на столах скорее всего со временем должны появиться закуски и напитки.
Тем не менее так можно посадить гостей и при проведении презентации и обсуждении небольшими группами.
«Фуршет» (рис. 24) предполагает, что участники не сидят, а свободно перемещаются по залу и общаются между собой. По залу расставлены высокие барные столики, чтобы можно было оставить бокал. Вокруг этих столов могут возникнуть группы, связанные какими-то интересами и обсуждающие общие вопросы.
Обычно где-то в углу у стены стоит барная стойка с напитками и линия столов с блюдами. Линия может стоять и посредине зала, чтобы участники подходили к ней с разных сторон.
Поскольку каждый участник предоставлен сам себе, предполагается неформальное общение, светские беседы. Задача организаторов – максимально облегчить общение, чтобы каждый участник находил собеседника и включался в разговор.
Необходимо, чтобы по залу курсировали люди, которые активно поддерживали бы беседу, знакомили и представляли друг другу гостей.
Заполняемость зала
Как-то раз один из наших Клиентов для проведения мероприятия выбрал зал – нечто вроде кинотеатра. В зале было около 150 посадочных мест, а ожидали мы от 120 до 170 участников. Другими словами, у нас либо не было свободных мест вообще, либо их оставалось 15–20 %.
Район, в котором должно было проходить мероприятие, обладал рядом уникальных достоинств, выбор этого места был оправдан. Как кинотеатр выбранный зал тоже был отличным. Но с точки зрения размещения посадочных мест для такого типа мероприятий помещение было просто кошмарным. Это был сплошной блок из стульев, один вход, проход справа от блока стульев и очень узкий проход слева, задний ряд примыкал вплотную к стене, то есть прохода сзади не было.
Это довольно экстремальный пример, который хорошо иллюстрирует, как внимательно надо подходить к проблеме размещения участников.
Вот как мы решили эту задачу.
Первые ряды были выделены для VIP-участников, на каждом месте лежал листок с именем участника. Таким образом, когда приходил человек, указанный в списке как VIP, его предупреждали, что для него зарезервировано место в начале зала, и он сам легко находил свое место. Так первые два ряда заполнились (рис. 25).
Также мы поставили человека с ленточкой от входа до ближайшего к президиуму свободного ряда. Ленточка ограждала задние ряды, участники не могли сами сесть, поэтому подходили к нашему сотруднику. Тот предлагал место в ближайшем ряду и по мере заполнения продвигался к последним. Новый ряд открывался для рассадки только тогда, когда предыдущий бы полностью заполнен.
Если участники не хотели садиться на ближние ряды, они могли попить кофе в фойе и вернуться позже (рис. 26).
Второй и третий от конца ряды заполняли опоздавшие к началу участники, а самый последний занял наш сотрудник. На этот ряд мы просили никого не садиться (рис. 27).
Напомню, что последний ряд примыкал к стене и другого прохода сзади, кроме как через пустой последний ряд, не было. Если бы мы этого не сделали, то у участника из левой части зала, которому потребовалось срочно выйти, было бы два варианта:
– пройти перед президиумом во время выступления;
– попросить встать весь ряд, чтобы пройти к выходу.
Благодаря тому что мы оставили один ряд свободным, участники из левой части зала могли относительно спокойно выйти (попросив встать только одного нашего сотрудника).
Что случилось бы, если бы мы не следили за рассадкой?
Поскольку каждый справедливо думает в первую очередь о своем удобстве, то участники занимали бы места хаотически, но с некоторыми общими предпочтениями: популярностью пользовались бы места с краю у прохода и ближе к последним рядам. С этих мест удобнее тихо и незаметно выйти в случае, если выступления не очень интересные, если звонят по мобильному телефону или по другим срочным личным причинам. Кроме того, с этих мест видна вся аудитория, что воспринимается как более безопасная позиция (рис. 28).
Первые ряды были бы относительно пустыми, так как не все любят сидеть близко к экрану, на эти места докладчики обращают более пристальное внимание, нельзя вполголоса обсудить что-то с коллегами. Если придется выйти, все это увидят, что многих смущает.
И к началу мероприятия мы бы столкнулись с тем, что в середине зала есть свободные места, причем их может быть довольно много (рис. 29), а опоздавшие участники при этом стоят у задней стенки или в проходе у входа, так как стесняются во время выступления поднять 10–15 человек, чтобы пройти к свободному месту.
Парадоксальная, казалось бы, ситуация: есть места, но многие участники продолжают стоять, создавая неуютную атмосферу неорганизованности.
Я надеюсь, что вам не достанется зал, организованный как на рис. 25–29. Тем не менее данные советы будут полезны, если вы организуете зал в стиле «театр» или «класс».
Нумерацию мест в зале, как, например, в театре или кино, придумал Декарт. В его времена номеров у сидений не было и пришедшие раньше занимали те места, какие хотели. Неопределенность с местами вызывала ссоры и дуэли среди представителей аристократии. Декарт спас множество жизней…
Расчет необходимой площади помещения
Например, вы организуете корпоративный праздник. В концепции праздника предполагаются торжественный ужин, шоу-программа и танцы. Участники – около 100 человек.
Во время ужина и шоу-программы все участники будут сидеть за столиками. Для зоны питания необходимо около 1,5 кв. метров на человека, то есть около 150 кв. метров для банкетной рассадки. Для танцев также будет необходимо около 1,5 кв. метров на человека, то есть около 150 кв. метров свободной площади. Таким образом, общая площадь необходимого помещения составит 300 кв. метров (150 + 150).
Поскольку это не конкурс танцев, зная аудиторию, мы можем предположить, что вряд ли все гости станут танцевать одновременно – вероятно, танцы привлекут не более 80 % приглашенных. Мы делаем предположение, что не менее 30 кв. метров можно занять для сцены и другого оборудования.
Бронирование зала для мероприятия
Делать это нужно тоже загодя. Если вы хотите забронировать зал для проведения корпоративного праздника в последнюю рабочую пятницу этого года, то учтите, что уже в декабре и ноябре большинство лучших площадок будет занято.
Если же вы хотите забронировать первый рабочий вторник после Нового года, интересные для вас площадки почти наверняка будут свободны. Соответственно, нужно учитывать загрузку площадок в зависимости от времени проведения вашего мероприятия и стараться сделать бронь по возможности заранее. То же касается бронирования номеров в гостинице для участников мероприятия.
Что нужно сообщить при бронировании (пример запроса)
– Дата и продолжительность мероприятия.
– Время начала и конца мероприятия (дата заезда-выезда).
– Число участников.
– Примерная программа мероприятия (когда перерывы на чай-кофе, когда обед).
– Нужно ли будет обеспечить напитки и еду.
– Будет ли банкет или фуршет.
– Нужно ли делить аудиторию на группы и будут ли им нужны дополнительные помещения.
– Какое оборудование будет использовано (возможно, вы его арендуете у владельца площадки, возможно, привезете свое, но все равно владельцу площадки необходимо знать, что оно будет).
– Реквизиты компании-заказчика (то есть вашей).
– Контактные данные ответственного лица, включая мобильный телефон (то есть ваши).
В случае если речь идет о гостинице, при необходимости вы можете также спросить о визовой поддержке.
Оцените также, какие у вас есть особые требования к месту проведения и насколько выбранное место им соответствует.
Вот что надо узнать в первую очередь:
– наличие охраны;
– возможность доставки участников к месту проведения мероприятия;
– наличие парковки (и, возможно, парковщика);
– пропускная способность зала на вход и выход;
– доступность зала (насколько сложна планировка здания);
– легкость передвижения по помещению, пропускная или свободная система доступа в него;
– наличие дополнительного сервиса у выбранной площадки:
– услуг кейтеринга/ресторана для организации питания;
– услуг бизнес-центра (например, если понадобится срочно отправить факс, что-то ксерокопировать или воспользоваться Интернетом).
В случае необходимости пропишите эти условия в договоре, оговорите сроки платежей и другие условия.
Важное правило
Менеджер, отвечающий за мероприятие, обязательно, без всяких исключений, должен лично посмотреть зал, приехав на место. Дело в том, что в самом зале или на прилегающей территории могут обнаружиться особенности, которые не были указаны в описании, поскольку они не важны владельцам помещения. Но они могут быть принципиальными для организатора, который визуально примерит помещение именно для готовящегося мероприятия. У этого правила нет исключений.
Отмена бронирования
Учтите, что в некоторых случаях отмена бронирования предполагает с вашей стороны возмещение убытков владельцу площадки. Это связано с тем, что владелец выбранной вами площадки не старался продать ее кому-то другому, пока держал бронь. После отказа он либо не успеет ее продать на это время вообще, либо сможет сделать это на не самых выгодных для себя условиях.
Стоимость отмены бронирования будет возрастать по мере приближения даты мероприятия. Например, отмена за месяц до даты брони не предполагает штрафных санкций, за три недели до мероприятия в случае отмены необходимо будет внести 30 % от стоимости аренды, за одну неделю – 50 %, за три дня и менее – 100 % (то есть всю сумму аренды).
Тенты
Довольно часто мероприятия проводят во временных помещениях, которые строят специально для мероприятия. Речь идет о тентовых конструкциях.
Какие преимущества есть у проведения мероприятий под тентами?
Вы можете:
– обеспечить комфортные условия не только в городе, но и на природе: в парке, сквере – где угодно;
– построить помещение на несколько сотен или тысяч человек в любом городе на любой свободной площадке: на стадионе, площади, берегу озера;
– построить помещение под нужное количество человек и придать залам какие угодно формы.
Недостатки таких мероприятий заключаются в том, что их проведение обходится намного дороже, чем если бы они проходили в построенном помещении, а также в том, что на природе трудно обеспечить достаточный уровень комфорта и качественный звук.
Современные тентовые конструкции весьма совершенны: в них можно установить кондиционеры, настелить паркетные полы, сделать окна… Звуковые и световые решения, которые можно здесь себе позволить, невозможно осуществить в обычных помещениях.
Если ваше мероприятие происходит осенью, зимой или весной, не забудьте о тепловых пушках, чтобы быстро согреть помещение.
Строительство временных (тентовых) павильонов – это целая индустрия. Причем очень успешная и быстро развивающаяся.
Персонал
Как можно организовать вашу команду
Специфика рынка услуг (а особенно event-услуг) состоит в том, что очень многое зависит от персонала. Мероприятия делают люди. Если услуги прачечной или страховой компании потенциально можно получить довольно обезличенно, то в случае мероприятий услуга максимально персонифицирована. Event-проект без присутствия тех, кто его организует, не состоится. То есть фактически персонал – это принципиально ключевой и важный элемент мероприятия. Основной элемент.
Типичные функции HR – нанимать, развивать, организовывать, мотивировать, удерживать либо увольнять. Я не буду пересказывать учебники по управлению персоналом, специальной литературы довольно много. Поскольку мы действительно имеем дело с людьми, то все, что написано в книгах по управлению персоналом, у нас работает так же, как и в других отраслях.
Лучших работников необходимо стараться сохранять. И на то есть особые причины. Как мы говорили, мероприятия организуют именно люди, это «основной производственный инструмент», и не стоит его терять в пользу конкурента. Потеря работника означает потерю не только его знаний, но и всех инвестиций в обучение этого специалиста.
Если ваша работа подразумевает значительную творческую составляющую, то необходимо прикладывать усилия к тому, чтобы удержать креативную атмосферу. Основная проблема в том, что в креативных коллективах существует зависть, которая очень серьезно влияет на отношения между коллегами. Зависть нужно душить на корню, так как это основная угроза творческой организации.
Очень немногие мероприятия можно провести силами одного человека. Это тяжело и рискованно, так нельзя делать большие проекты. Поэтому в основном мероприятия – результат командной работы, а в таких случаях нужно стимулировать обязательно всю команду, поощрять ее взаимодействие, чтобы ее члены действовали коллегиально. Чтобы чувствовали себя не как звезды каждый в своей области, а как «звездная команда». Каждый должен быть простимулирован, но превалировать должны общие интересы проекта, общие интересы команды.
Скажем, разумно связывать премию (бонус) менеджеров с наиболее важными измеряемыми результатами (показателями) мероприятия. Например, если мероприятие ориентировано на получение прибыли – то привязать к прибыли. Если оно должно привлечь большое количество людей – привязать к количеству людей. Не всегда это возможно, но было бы хорошо найти подходящую формулу.
Некто предлагает быть требовательным к людям, но я с этим не согласен. Известно, что рыба не будет жить там, где есть только чистая вода. Но если вода покрыта ряской и другими растениями, рыба будет прятаться под ними и разведется в изобилии. Слуги тоже будут жить спокойнее, если некоторые стороны их жизни будут оставлены без внимания. Очень важно понимать это, когда оцениваешь поведение людей.
Ямамото Цунэтомо, «Хагакурэ (Сокрытое в листве)», XVIII век
«Кочевники» и «земледельцы»
В настоящий момент в России (не только в event-индустрии) сложились две разные культуры управления персоналом, которые по-разному решают основную задачу HR: растить кадры или набирать команду под конкретный проект. Назовем компании, исповедующие эти культуры, условно «кочевниками» и «земледельцами».
«Кочевники»
Компания, выбравшая этот путь, собирает команду под конкретный проект. Ей по силам привлечь «звезд» рынка для решения амбициозных задач, и она соберет лучших из лучших (пусть и на короткое время), чтобы сорвать банк. Такая компания ищет таланты повсюду, привлекая самые «сливки» интересными проектами и высокими заработками, и расстается с ними, когда работа выполнена и появляются иные задачи. Она требует не лояльности, а кратковременной полной отдачи. Постоянными сотрудниками, носителями корпоративной культуры и традиций является относительно небольшое число работников. Культура подобной компании гибка и меняется в зависимости от задач в данный конкретный момент. Такие компании могут создаваться и распадаться тоже достаточно быстро, потому что не ставят перед собой цели существовать долго. Их идеал: «красивая задача – красивое решение». Примерно так снимаются фильмы: труппа создается для конкретного фильма и может никогда больше не собраться вместе.
Организацией такого типа может быть не только команда талантов, но и компания, занимающаяся выполнением грязных и трудоемких технических работ, руководство которой нанимает и контролирует работу временно нанятых работников. Их основной ресурс – база относительно свободных людей, готовых при случае подработать.
«Земледельцы»
В такой компании пестуют сотрудников, заботливо выращивают профессионалов, формируют кадровый резерв и выдвигают на посты руководителей своих сотрудников. Здесь сильны корпоративная культура, традиции и преемственность. Потеря ключевого сотрудника – серьезный удар для такой компании. Она ревностно относится к конкурентам, заботится о лояльности сотрудников, разрабатывая для них социальные программы и другие формы поощрения и удержания. Ее развитие поступательно и неуклонно. Именно такие компании становятся «кузницей кадров», рабочим материалом для компаний-«кочевников», которые переманивают талантливых работников высокими заработками и перспективами. (Заметим, что после того как проект «кочевников» заканчивается, привыкшие к стабильности работники снова ищут работу в компании «земледельцев».)
В чистом виде эти два полярных подхода вряд ли встречаются. Обычно компании в той или иной степени используют оба подхода, не делая окончательного выбора. Тем не менее стоит учитывать этот феномен. Он объясняет, почему некоторые неизвестные компании выигрывают мегабюджетные тендеры и потом не продолжают свой успех.
Эффективный обмен информацией
Это один из наиболее важных моментов. Как этого добиться? Безусловно, нужно регулярно проводить совещания со всеми заинтересованными людьми, плюс встречи с Клиентом. Сила такого подхода – в неукоснительной регулярности: например, еженедельные встречи в определенный день недели, утренние совещания.
Кроме этого нужно стараться сохранить в письменной форме информацию, которую вы считаете важной и которая должна быть доступна членам команды. План мероприятия должен быть не в голове менеджера – он должен быть написан (см. главу «Планирование»). Тогда, даже если менеджера, ответственного за это мероприятие, нет на рабочем месте, любой сможет ответить на звонок и вопросы Клиента.
Нужные документы могут храниться в печатной форме или пересылаться всем вовлеченным в проект сотрудникам по электронной почте.
Перед мероприятием пишется сценарий, где указано, кто отвечает за какую зону (территорию или комплекс задач). Можно не знать детально, где кто находится, но благодаря плану будет очень просто найти нужного человека. И каждый член команды легко найдет себя в этом плане, он знает, что его имя записано в сценарии, что к нему обратятся по таким-то вопросам и что он отвечает перед всеми за эти задачи.
Эти документы должны быть доступны тем, кому это положено. Например, бухгалтер может посмотреть план организации мероприятия и увидеть, на каком этапе нужно оплатить помещение, а на каком – работу подрядчика. И наоборот, человек, который отвечает за количество людей на мероприятии, может увидеть, сколько получено заявок и сколько из них не оплачено.
Методом нематериального стимулирования может стать внятное объяснение целей и задач мероприятия для общества в целом и для компании в частности. То есть важно довести внутренние цели и достижения до вашей команды. Не просто говорить людям, что делать, и объяснять, почему это нужно и как это повлияет на другие процессы подготовки, а дать смысл работы.
Наверное, все знают эту историю, произошедшую когда-то при строительстве. Трех каменщиков спросили, что они тут делают.
Один ответил: я ношу камни.
Второй ответил: я зарабатываю деньги для своей семьи.
Третий ответил: я строю храм.
Они делали примерно одно и то же, но у них был совершенно разный смысл деятельности. Соответственно, они явно работали по-разному. Лишь один строитель понимал цели и задачи, поэтому делал свою работу максимально качественно и ответственно.
Организация работы
Как могут быть разделены обязанности внутри команды? Конечно, очень многое зависит от типа мероприятий, которые вы проводите, от того, насколько часто вы их делаете. Тем не менее есть несколько основных рекомендаций и подходов к распределению работ.
1. Распределение работ по проектам
В этом случае нужно назначить менеджера, который отвечает за весь проект в целом. У него может быть несколько помощников, ассистентов, между которыми он распределяет текущие работы по подготовке мероприятия.
Если появляется новое мероприятие, назначается другой менеджер, отвечающий за новый проект, которому подчинены другие помощники и ассистенты (см. таблицу ниже).
Такая схема работы подходит, если мероприятий не очень много, если они не очень сложные по выполнению или довольно разные по содержанию.
Благодаря такой структуре распределения работ менеджер, отвечающий за проект, держит в руках все нити, он в курсе всего происходящего в рамках проекта. Разные элементы проекта проще соединить в единое целое.
Слабостью такого подхода можно считать то, что результат очень зависит от личности менеджера, его компетенции в той или иной области, от качества и количества его контактов на рынке. Кроме того, такое решение не масштабируемо. Один менеджер не сможет взять следующий проект, пока не закончит текущий. Нет экономии от комплексных договоренностей.
2. Распределение работ по функциям
Если у вас довольно много однотипных мероприятий или готовящееся мероприятие большое и сложное, то можно распределить работу по функциям, то есть разным менеджерам поручаются разные части мероприятия, за которые они отвечают.
Такая структура распределения работ позволяет каждому менеджеру сосредоточиться на выполнении одного типа работ. Он может использовать одну базу контактов для всех проектов, что существенно сократит время на согласования, проведение тендеров и т. п. Можно получить более выгодные условия от поставщиков, оговаривая сразу несколько проектов (экономия на масштабе).
Слабостью такого подхода можно считать то, что результат всего проекта очень зависит от качества работы каждого из звеньев организации мероприятия. В случае если кто-либо из менеджеров окажется недостаточно успешным в выполнении своей части работы, работа всех остальных подразделений окажется под угрозой. Элементы могут не соединиться во времени. Проект может выглядеть как разрозненные части с разным качеством.
При подготовке мероприятий чаще используется комбинация этих подходов. Пример их удачного сочетания вы найдете в заключении этой книги.
Иерархия и экономика
В любом случае организационная команда будет представлять собой своеобразную иерархию, где на вершине пирамиды находятся более квалифицированные и высокооплачиваемые специалисты, а внизу пирамиды – низкооплачиваемые работники.
Как должна работать организация, оказывающая профессиональные услуги? (А организация мероприятия – это профессиональные услуги, даже если вы делаете мероприятия для своей собственной организации.)
Для компаний, оказывающих консалтинговые услуги, для юристов очень распространен подход определения стоимости услуг по количеству потраченного времени. Если вы работаете в сфере производства, возможно, у вас такой подход не принят или не очень распространен. Тем не менее организация мероприятий относится к сфере услуг, и тут лучше использовать наработки и опыт консалтинговых компаний.
Как это работает?
Чтобы сократить издержки на организацию проекта, нужно техническую, механическую работу по возможности делегировать на более нижний (дешевый) уровень. Более дорогие специалисты должны сосредоточиться на управлении, креативной разработке. (Подобный подход называется «рычаг».)
Практически в каждом проекте есть и механическая работа (отправка приглашений, звонки, регистрация и пр.), и интеллектуальная составляющая (творческая разработка, договоренности с партнерами, финансовое планирование). Постарайтесь организовать вашу работу так, чтобы количество работы по возможности смещалось «вниз».
Посмотрите, как распределена работа в вашей компании. Какую схему она вам напоминает?
Например, ситуация, схематично представленная на рис. 33, возникает, когда большое количество руководящих работников значительно вовлечены в процесс организации. Получается, что «генералов» больше, чем «солдат». Это практически всегда просто излишнее расходование ресурсов. На мой взгляд, это оправданно только при проведении некоторых научных конференций, когда интеллектуальная часть мероприятия намного важнее, чем организационная. Во всех остальных случаях это нецелесообразно.
Также подобная ситуация возникает, когда большое число сотрудников вовлечены в обсуждение, хотя в реальности подготовку осуществляет всего несколько человек.
Подробнее об экономике, распределении полномочий и использовании подобного «рычага» можно почитать у Марка Скотта, «Фирма профессиональных услуг».[6]
Документы
Чтобы ничего не упустить при подготовке мероприятия, возьмите за правило создавать документ, который будет отражать состояние дел на каждом этапе. Это может быть своеобразный чек-лист (для себя мы называем его «путевой лист мероприятия»[7]), который заполняется по мере выполнения работ. Этот документ может переходить от работника к работнику по мере выполнения задач либо находиться в общем доступе, чтобы каждый мог видеть, какие работы сделаны, какие еще нет, и каждый своей подписью подтверждал, что некое действие по подготовке завершено.
«Путевой лист» (продолжение)
«Красная книга»
Человек не идеален, и ему свойственно ошибаться. А Клиентам не свойственно прощать ошибки.
Мы в компании Eventum понимаем, как много у нас «случайных» ошибок, которые мы делаем в нашей работе. И мы подошли к этому как к системной проблеме. Мы решили, что любая ошибка, любая – это системная проблема. И, чтобы решить ее и выплыть из болота недоразумений, мы завели «красную книгу», куда стали записывать свои ошибки.
Если кто-то что-то сделал не так и мы столкнулись с УЖАСНОЙ ОШИБКОЙ, то всегда есть два пути, как на это реагировать. Первый путь. Уволить виновного сотрудника или наказать материально, вычтя какую-то сумму из зарплаты.
Часто это практически нереально, потому что человек может сделать ошибки ценой в несколько зарплат. Или делать так много мелких ошибок, что к концу месяца окажется, что у него нет зарплаты. Через некоторое время все будут уволены или останутся без денег и сами уйдут. Этот путь неверный.
Поэтому лучше второй путь – научить человека и обезопасить его в будущем.
Если происходит какая-то накладка, то ответственный описывает возникшую проблему и предлагает, как разрешить эту ситуацию так, чтобы она не повторялась в будущем. Этот документ рассылается всем сотрудникам фирмы и после обсуждения принимается к действию. Если проблема повторяется, то ответственный корректирует эту инструкцию и пишет всем отчет о принятых мерах. Через некоторое время это помогает. Если нет – см. путь первый.
В «красной книге» написаны очень простые, казалось бы, вещи. Как мы общаемся с Клиентами и назначаем встречи, как печатаем наклейки на принтере, как отправляем факсы, как поднимаем трубку телефона, как пишем письма. Например, у нас прописано, что письма должны быть напечатаны шрифтом Arial, размер 9, cверху обязательно должны быть имя, фамилия, отчество, должность, название компании, выделенное жирным шрифтом, и обращение. Внизу обязательно подпись отправителя из нашей компании. Кому-то это покажется банальным. Но мы так хорошо живем и работаем потому, что следуем этим правилам. Первый день нового работника в нашей компании начинается с того, что он внимательно читает все наши процедуры. И с первого дня знает, как надо действовать.
Кстати, работнику со стажем посидеть часа три и перечитать эту книгу будет очень и очень полезно, по крайней мере я на это надеюсь. Возможно, когда-нибудь мы издадим ее.
Вам не обязательно делать именно так – писать свою «красную книгу». Достаточно сделать на общем сервере папку с документами вида «mistake list», то есть коллекция ошибок. Пусть каждый сотрудник туда записывает эти ошибки. И введите процедуру – смотреть эту «коллекцию» перед мероприятием.
Карьера
Что может означать этот знак?
«Прямо и направо»?
Вообще-то я хотел проиллюстрировать один из главных принципов, принятых в консалтинговом бизнесе, – «вверх или в сторону». Этот принцип означает, что сотрудник должен профессионально расти в компании. Решать более трудные задачи, организовывать сложные мероприятия, получать какие-то новые знания, заводить знакомства и т. д. Делать карьеру (менеджер должен стать руководителем отдела, а в перспективе и руководителем компании). Нельзя вечно занимать примерно ту же позицию, что и несколько лет назад. Человек должен расти или уходить. Если он останавливается в своем развитии, через некоторое время ему придется покинуть компанию, чтобы освободить свое место другим, более талантливым.
Если не получается – что ж, можно (и нужно) сохранить хорошие отношения и, возможно, продолжить сотрудничество, но уже представляя разные организации.
Временный персонал
В ходе подготовки мероприятия для выполнения простых работ вам может потребоваться временный персонал.
Вам не нужно нанимать людей, которых вы через некоторое время уволите. Вы сразу нанимаете их ненадолго. Вам не нужно подрывать рабочий дух вашей команды, поручая кому-то крайне неинтересную работу (временный работник сразу знает, что в течение короткого времени будет заниматься именно таким делом, так что относится к этому спокойно).
Что может делать временный персонал:
– регистрировать участников;
– упаковывать корреспонденцию (сюда же можно отнести надписывание приглашений и т. д.);
– упаковывать и оформлять сувениры;
– отправлять факсы, письма и пр.;
– обзванивать аудитории по телефону;
– выполнять функции промо-персонала, массовки.
Даже временному персоналу необходим тренинг. Не нужно учить его философии компании, отношению к труду, местным обычаям и прочему, что называется корпоративной культурой. Можно и нужно учить только тому, что понадобится. Например:
– улыбаться Клиенту;
– выучить сценарий разговора с Клиентом;
– правильно отвечать на стандартные вопросы;
– усвоить кодекс поведения (не держать руки в карманах, не пить кофе и не курить за столом регистрации и пр.).
На это может уйти 30 минут, но это окупится.
К сожалению, из-за того, что это все же не ваши работники, иногда возникают специфические сложности.
Временных работников сложно успешно мотивировать. Их жизненные приоритеты скорее всего довольно далеки от вашего проекта. В дилемме «время – деньги» они находятся в ситуации, когда у них больше свободного времени, чем денег. Соответственно, вопреки науке, мотивировать можно в основном деньгами.
Однако в некоторых случаях (если вы делаете общественные мероприятия) у вас может оказаться целый ряд помощников, которым не надо платить. Их мотивация – принципиально другая, нематериальная. И к ним нужен особый подход.
Нельзя рассчитывать на лояльность временного персонала. В основном они не заботятся о вашей компании – собственно, и не должны заботиться.
Конечно, то, что я рассказываю, – «средняя температура по больнице». Возможно, вам посчастливится и на роль временного персонала придут предельно ответственные и честные люди, которые со временем присоединятся к вашей команде.
Объявите конкурс с денежным призом среди временных работников на звание «Лучшего работника вечера». Постарайтесь, чтобы конкурс был максимально честным и понятным. Пусть тот, кто старался сегодня больше всех, заработает дополнительные несколько сотен рублей. Азарт в разы повышает производительность труда.
Особый разряд временных работников составляют студенты.
Студенты – это будущие президенты, вице-президенты, доктора, инженеры и вообще будущие классные специалисты. Они получают высшее образование и скоро станут сливками общества. Сейчас у них нет постоянной работы не потому, что они не нашли ее или они неуспешные люди в жизни. Ничего подобного. Они сейчас учатся, чтобы получить лучшую позицию. Они амбициозны, и это следует учитывать.
В чем специфика привлечения студентов? Они молоды, и у них нет практического опыта. Поэтому вы можете столкнуться с отсутствием элементарной житейской мудрости, которая для вас очевидна. С другой стороны, поскольку они умны и квалифицированны, потенциально они могут решать гораздо более сложные задачи, чем даже кое-кто из вашего постоянного персонала. Поэтому к студентам нужно относиться не как к дешевой рабочей силе – с вами работают интеллектуалы. Попросите их помочь оптимизировать какой-то бизнес-процесс, и вы можете быть удивлены результатом.
Пожалуйста, не старайтесь привлечь студентов на практику в качестве бесплатной рабочей силы. Всякий труд должен быть оплачен.
Вашим временным персоналом могут быть и профессионалы. Это, наоборот, те, кого вы по разным причинам не можете позволить себе нанять на постоянную работу. Например, профессиональный переводчик, профессиональные артисты, музыканты.
Но они точно такие же временные люди. Они точно так же не отражают ваши ценности, и у них тоже другая мотивация, чем у остальной вашей команды. Они могут быть самыми дорогими людьми на вашем мероприятии, но запросто могут опоздать к его началу. Помните об этом.
В чем специфические сложности работы с подобными профессионалами? Они тоже не ваши работники – cм. выше.
Читать бесплатно другие книги:
