Стратегия и толстый курильщик: Как наконец сделать то, что будет для вас полезно Майстер Дэвид
Но я всетаки решил сменить работу, несмотря на все эти сложности (а может быть, именно изза них). В итоге, пережив за четырнадцать лет после окончания колледжа целый ряд неожиданных и крутых поворотов в своей карьере, в тридцать пять я наконец начал работу над темой, которой в конце концов понастоящему увлекся, – профессиональные услуги.
Прежде чем перейти к полезным урокам, которые можно извлечь из моего опыта, скажу еще одно: я всегда хотел, чтобы мои работы публиковались. Еще в колледже я думал, как было бы здорово, если бы незнакомые люди знакомились с моими идеями и знали мое имя.
Однако здесь я столкнулся с проблемой: сам процесс написания работы приводит меня в ужас! Кога мне нужно чтото написать, я начинаю волноваться, потеть и всячески уклоняться от выполнения этой задачи. Несмотря на это, моя карьера консультанта началась (и продолжается) благодаря публикации работ. На протяжении своей научной карьеры я написал много книг и статей, но только потому, что иначе было нельзя: они – неотъемлемая часть научной работы. Однако их темы не всегда меня увлекали.
Мое отношение к написанию работ стало меняться, когда я ушел из научного мира в консультанты. Я пообещал издателю одного журнала, что каждый месяц буду писать по статье. Прекрасно зная, что исполнение этого обязательства далеко не всегда мне будет в радость, я все же понимал, что эти статьи помогут мне добиться желаемого положения.
Итак, мне пришлось выполнять данное обещание, и вскоре меня стали называть «тем парнем, который написал кучу статей».
Одни статьи были лучше, другие хуже; мало кому нравились они все, но мои читатели каждый раз привычно ожидали, что я снова сообщу им какуюто новую идею. Я стал получать звонки от потенциальных клиентов – так началась моя карьера консультанта.
Пытаясь выбрать профессию, люди часто слышат совет: «Найдите то, что вас увлекает». Но не всегда это так просто. Если вам крупно не повезет, понадобятся годы на поиск дела, которое вас сможет увлечь понастоящему и надолго.
Со стороны кажется, будто карьера многих успешных людей развивается по заранее продуманному плану и каждый ее этап – обдуманная подготовка к следующему шагу. На самом деле большинство людей с успешной карьерой построили ее благодаря умению экспериментировать и использовать подвернувшиеся возможности.
В этом отношении бизнес отличается, к примеру, от спорта или искусства, где приходится полностью посвятить себя однажды выбранному делу.
Карьера в бизнесе строится не так. Думал ли начинающий продавец пластинок Ричард Брэнсон, что когданибудь он станет основателем авиакомпании и телефонного оператора? А разве Билл Гейтс знал, какую продукцию Microsof станет предлагать через несколько лет?
Вы должны быть готовы последовать примеру этих (и других) успешных бизнесменов: не отказываться от поиска своего призвания, пока он не увенчается успехом.
Ведь сейчас вы занимаетесь какимто делом именно потому, что когдато захотели себя в нем реализовать. Так что ситуацию, в которой вы сейчас находитесь, вряд ли можно назвать катастрофической. Наверняка ее следует охарактеризовать как «все в порядке».
Именно здесь человечество разделяется на две группы: одна неспешно идет по пути «все в порядке, зачем чтото менять?», а другая бежит по дороге «все в порядке, поэтому давайте найдем чтото получше!».
Однажды мой тренер отметил, что тренировки дадут результат, только если вы будете использовать для развития мышцы силу, а не инерцию. То есть мышцы развиваются не тогда, когда тренажер движется по инерции, а когда вы применяете к нему силу.
Очевидно, что и в бизнесе действует подобное правило. Ваша карьера может довольно долго и успешно развиваться по инерции – благодаря прошлым успехам; но вы приумножите свои способности и достижения, лишь когда начнете применять силу.
Этот вывод можно развить еще дальше: даже самые волнующие вещи со временем приедаются, поэтому увлеченность и энтузиазм практически неизбежно идут на спад. Потребность в поиске новых интересных задач будет ощущаться всю жизнь. Но помните, что инерцию преодолеть нелегко; это под силу лишь тем, кто полон решимости чегото достичь.
Если вы действительно хотите успеха (а многие люди недостаточно его жаждут и поэтому не добиваются), то никогда не останавливайтесь на достигнутом, не сдавайтесь, не двигайтесь по инерции, никогда не довольствуйтесь тем, что имеете, какими бы впечатляющими ни были ваши результаты.
Если сейчас вы находитесь в ситуации, которая не соответствует вашим нынешним (или прежним) мечтам, то продолжайте поиск, эксперименты и приспосабливайтесь к ситуации. Всегда ищите следующее возможное увлечение, чтобы иметь вескую причину проявить дисциплину и упорство, которые помогут вам выделиться.
Найдя то, что стоит попробовать, полностью погрузитесь в дело и отдавайте ему все возможные силы, пока не сможете ответить на три вопроса:
– Я получаю от этого такое удовольствие, какого ожидал?
– Можно ли это продать на рынке? (Мне за платят за то, чтобы я это делал?)
– Могу ли я сделать нечто полезное, чего (еще) не делают другие?
Успех возможен, только если вы ответите утвердительно на все три вопроса. Если есть хоть один отрицательный ответ, идите дальше.
Конечно, строить карьеру таким образом нелегко. Окружающим кажется, что каждый шаг на моем профессиональном пути удачно поднимал меня на более высокий уровень: сначала я оставил работу статистика, чтобы получить диплом магистра, потом – степень доктора, стал преподавать в Гарвардском университете, а затем ушел оттуда и открыл собственное дело – стал консультантом.
На самом деле для меня, как и для большинства людей, каждый следующий шаг был ужасающим прыжком в неизвестность: приходилось отказываться от существующего стабильного положения, не имея никаких гарантий или хотя бы уверенности, что все получится.
Почему же я всетаки шел на такие риски в своей карьере? Я могу объяснить это лишь своей решимостью. Именно она заставляет людей идти вперед, несмотря на опасность провала, и это единственный путь к достижениям и успеху. Оглядываясь назад, я изумляюсь тому, на какие риски я шел, и очень радуюсь тому, что они оправдались (хотя далеко не все шло гладко). Срываясь, я всякий раз продолжал упорно карабкаться вверх.
В жизни нет никаких гарантий, и решимость – необходимое, но не единственное условие успеха. Одни люди пытаются чегото достичь и порой терпят неудачу, а другие – причем их гораздо больше – никогда не пытаются и поэтому не знают побед.
Я хочу подчеркнуть, что в условиях свободного рынка вознаграждается то, что в дефиците (относительное предложение и спрос), а не присущая чемуто ценность. Предлагая то же самое, что и многие другие, вы не сможете получить больше денег или выделиться.
Умственные способности, IQ, сообразительность – все это важно, но встречается чаще, чем упорство и решимость. Два последних качества будут вознаграждаться сполна и определять будущие успехи.
Но невозможно всю жизнь упорно и решительно стремиться к целям, если они вас не увлекают. Поддерживать дисциплину ради самой дисциплины – бесполезное занятие.
Главный урок таков: основные составляющие успеха и людей, и организаций – это упорство, решимость и неутолимая жажда новых высот. И так всю жизнь.
Эти принципы применимы не только к бизнесу, но и к большинству других областей деятельности. Спортсмены и деятели искусства мирового класса работают на пределе своих возможностей, постоянно осваивая чтото новое, тренируясь и репетируя. Независимо от масштабов своего врожденного таланта выделяются они именно благодаря решимости, сопровождающей стремление преуспеть. Самые талантливые исполнители репетируют больше всех.
Решающий фактор успеха – готовность продолжать попытки в неуклонном стремлении совершенствоваться, даже если вы только что допустили промах. Это нелегко. Но есть и другой фактор, возможно, более важный: успешные люди постоянно поднимают личную планку, притом что выполняют свою работу на «отлично». А это еще труднее!
Все мы – от недавних выпускников колледжа до ветеранов бизнеса – должны спрашивать себя: не остановились ли мы на достигнутом? есть ли еще миры, которые нам нужно покорить, и знаем ли мы, что это за миры?
Как сказал Наполеон, «слава мимолетна – неизвестность вечна».
Двигаясь вперед исключительно по инерции, мы не сможем развить в себе достаточную энергичность, упорство и силу, чтобы пережить неудачи, которые случаются у всех нас: одного незаслуженно обходят с повышением, у другого – неблагодарное начальство и коллеги, у третьего – клиенты, не оценившие его стараний.
Возникает вполне понятны соблазн сказать себе: «Я пытался изо всех сил, но эта борьба слишком выматывает. Зачем вообще стараться? Все мои попытки чтото изменить неудачны!» Но мы должны выбрать чтото одно: или сдаться, или возобновить усилия.
Еще возникает соблазн ругать себя. Мы все иногда не спим по ночам, думая о своих ошибках, о том, что могли бы сделать или сказать иначе. Вместо того чтобы радоваться своим достижениям, люди обычно терзаются изза упущенных возможностей и неудач. Это не приносит никакой пользы. Конечно, нельзя впадать в другую крайность – всегда обвинять в своих бедах обстоятельства и других людей; но также нет смысла слушать заевшую пластинку с песней самокритики.
Вам предстоит прожить с самим собой долгую жизнь. Высокая самооценка гораздо важнее мнения посторонних людей. Относитесь к себе с добротой. Найдется немало людей, готовых вас осуждать, – не стоит пополнять их стройные ряды.
Но есть и хорошая новость: даже после множества провалов в жизни все равно можно преуспеть! Уинстону Черчиллю приписывают следующее высказывание: «Успех – это умение двигаться от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма».
Например, Джордж Вашингтон почти не выигрывал битв в первые годы Войны за независимость. Триумфа он достиг потому, что не проигрывал (и успешно убеждал остальных не сдаваться, несмотря на ужасные поражения и крайне рискованные ситуации). Победы удалось добиться благодаря настойчивости.
Главное в жизни не способность избегать ошибок (что невозможно), а умение исправлять их и двигаться дальше. Вы сами всегда решаете, как реагировать на происходящее с вами – даже если иногда вам кажется, что это не так. Можно зацикливаться на неприятностях, а можно оставлять их в прошлом: «Да, я сел в лужу. Отряхнулся и иду дальше».
Если ключ к успеху человека – настроение, эмоциональное состояние, решимость и энтузиазм, то какие выводы могут из этого сделать организации?
Вот самый важный для них урок: чтобы помочь своим сотрудникам преодолеть «синдром толстого курильщика», руководители должны прежде всего уметь увлечь их какойто целью и вызвать в них прилив сил, энтузиазм и желание упорно стремиться к этой цели.
Разве Джек Уэлч, Стив Джобс и многие другие достигли успеха главным образом потому, что превосходили окружающих по IQ? Бесспорно, они очень умные люди. Но своим выдающимся положением и успехом они явно обязаны другому: дисциплине, смелым целям, увлеченности, предприимчивости, преданности делу, энергичности, энтузиазму…
Возможно, еще более важной оказалась способность этих знаменитых лидеров пробуждать в своих подчиненных те же добродетели: дисциплину, стремление к смелым целям, увлеченность, предприимчивость, энергичность, энтузиазм и преданность делу. Чтобы организация смогла преодолеть «синдром толстого курильщика» – не поддаваться искушениям свернуть на время с выбранного пути и не гоняться за немедленным результатом, а делать то, что для нее полезно, – необходимо умение руководителей добиться от сотрудников решимости и упорства в достижении целей.
Даже Джек Уэлч, недавно ушедший в отставку председатель и СЕО General Electric, завоевавший репутацию требовательного руководителя, написал в своей книге «Победитель»: «Обязанность каждого лидера – помогать окружающим приобрести уверенность в своих силах. Пусть они почувствуют себя гигантами! Восхищайтесь каждым их достижением, даже самым незначительным, и рассказывайте о нем окружающим. Это намного важнее самой совершенной стратегии».
К сожалению, слишком часто менеджеры не воодушевляют, а расхолаживают своих людей. Ведь в ходе обучения и работы менеджеров традиционно ориентируют на задачи, действия, результаты и достижения. Их редко учат понимать эмоции отдельных людей и групп и воздействовать на эти эмоции.
Например, бизнесстратегии почти никогда не тестируются и не выбираются исходя из того, насколько они смогут мотивировать сотрудников и подразделения фирмы. Линейки продукции, ассортимент услуг и места для представительств до сих пор чаще всего определяются на основании отвлеченной аналитики: «Это привлекательный рынок».
Обычно считается, что главное в хорошей корпоративной стратегии – аналитика, планирование и логическое рациональное мышление. У многих менеджеров полный порядок с пониманием того, что должны делать их фирмы, и полный бардак с умением мотивировать своих людей к достижению этих целей. Но снова повторю, что главный результат стратегического планирования не глубокомысленные выводы на основе анализа и не обоснованный выбор какогото варианта, а твердая решимость добиться поставленной цели.
К сожалению, очень немногие организации и люди воплотили на практике важный вывод: кто добивается большего, тот и выигрывает; большего же добивается тот, кто страстно хочет выйти на следующий уровень достижений. Создание и поддержка такого стремления к смелым целям – основная забота руководства. Это очевидное, но все еще редкое явление.
Насколько присущи вашей организации следующие действия и установки?
– Постоянный и активный поиск новых интересных задач.
– Сотрудники фирмы не надеются прийти к успеху по инерции, но всегда стремятся сами создавать новые возможности.
– Фирма отличается от основных конкурентов тем, что ее сотрудники неуклонно стремятся к новым достижениям.
– Фирма требует от сотрудников проявления таких важных навыков, как приспособляемость, гибкость и адекватная реакция на запросы клиентов.
– Стратегии фирмы создаются путем постоянных и повторяющихся экспериментов.
– Фирма в ходе работы воспитывает в сотрудниках энергичность, увлеченность, энтузиазм, упорство, решимость и стремление к смелым целям, а не просто нанимает людей, уже обладающих этими качествами.
– Предлагаемые фирмой услуги, местные представительства и подразделения регулярно оцениваются по трем основным критериям: увлекает ли это нас? Мы зарабатываем на этом деньги? Мы создаем нечто особенное, чего не предлагают другие?
– Сотрудник и компании никогда не сдаются и не останавливаются на достигнутом.
– Фирма поддерживает нужный уровень трудоспособности сотрудников и инвестирует в будущее – как при неблагоприятном, так и при относительно благоприятном положении дел.
– Фирма оценивает свою эффективность не по уровню достижений, а по относительным улучшениям – насколько по сравнению с соперниками она улучшила те характеристики, по которым решила конкурировать.
– Важнейшая обязанность менеджеров – выявлять и поддерживать в отдельных сотрудниках и группах такие качества, как упорство, энтузиазм, увлеченность и стремление к смелым целям. Тем, кто с ней не справляется, находят замену.
Да, это суровые стандарты. Но летопись поражений и побед свидетельствует: организация, неспособная вызвать и поддерживать решимость в своих сотрудниках, неизбежно столкнется с серьезными проблемами, даже если сначала сможет преодолевать их благодаря прошлым успехам.
Когда мне было около 55 лет, я почувствовал страшный упадок сил. Эта черная полоса застала меня врасплох. Я никогда не чувствовал себя таким несчастным, как в этот период апатии, продлившийся больше двух лет.
В конце концов оказалось, что у меня ночное апноэ, то есть временная остановка дыхания во сне. Это означало, что в течение двух – а то и больше – лет у меня не было полноценного сна, что явилось причиной моего физического и умственного истощения. Лечение быстро восстановило прежний уровень моей энергии, и теперь я опять пишу; моя карьера развивается; в моей жизни происходят замечательные события, и я очень рад всему этому.
Глава 4
Мы готовы действовать сообща?
Начать и пройти до конца программу самосовершенствования, ставящую смелые цели, – сложная задача даже для одного человека, а для организации это труднее во много раз. Насколько организация уверена, что все ее сотрудники готовы пойти по одному и тому же пути и согласны на одинаковые жертвы, чтобы в будущем вместе достичьзаявленных целей? В наши дни люди имеют гораздо больше возможностей менять место работы, а талантливых людей не хватает; поэтому с сотрудниками на всех уровнях организации нужно обращаться, по сути, как с добровольцами, и прежде чем формулировать стратегию, важно в первую очередь убедиться, что сотрудники захотят ее совместно воплощать.
Строя планы и стратегии, менеджеры исходят из предположения, что их сотрудники готовы и хотят работать в команде – совместно действовать, чтобы создать или достичь чеголибо в будущем.
На самом деле нельзя принимать такие установки на веру. Во многих фирмах (возможно, даже в большинстве) эти важнейшие для стратегии предпосылки отсутствуют.
Трудно определить программу действий и убедить «нас» (то есть фирму) ее принять, если среди сотрудников не существует четкого ощущения «нас» – чувства локтя, преданности группе и убеждения в ее сплоченности. Точно так же разговоры о новых инициативах могут оказаться бессмысленными, если не все сотрудники твердо решили идти в будущее одним путем.
Я отчетливо понял это, когда однажды выступил в роли ведущего дискуссии по стратегии в отрасли, где традиционно нанимают, поощряют и вознаграждают звезд – людей, которым лучше работается в одиночку. Во время обсуждения инвестиций и инициатив для внедрения определенной руководством стратегии один из присутствующих спросил: «А зачем мне это делать? Какая мне от этого польза?»
Я должен сразу оговориться, что такая мысль – вполне нормальное явление. Необычным было лишь то, что в той отрасли люди могли делать такие заявления вслух (возможно, это было ее позитивным отличием). Представители других отраслей и профессий все время думают об этом, но не говорят!
Мы разбирали возникавшие вопросы по порядку, и становилось ясно, что между присутствующими есть серьезные разногласия. А ведь это были значимые фигуры в компании, без чьего участия и содействия любую стратегию ожидал крах. Проблема заключалась не в конкретных свойствах предлагаемой стратегии. Стало очевидно, что у присутствующих нет ни твердого намерения поддерживать друг друга, ни стремления сообща строить свое будущее.
На примере этого и других подобных случаев я понял, что люди различаются как по степени желания участвовать в совместном начинании, которое неизбежно предполагает взаимную зависимость (сотрудничество), так и по временным рамкам своих решений (ориентированность на будущее). Эти различия являются или неотъемлемыми свойствами личности, или, по крайней мере, твердыми предпочтениями.
Одни предпочитают работать в команде, разделяя с другими ее членами ответственность и вознаграждение. Они хотят участвовать в какомто общем деле. Но другие охотно признают, что предпочитают и ищут такие ситуации, когда можно проявлять независимость, чтобы их оценивали по собственным заслугам и достижениям, без привязки к эффективности окружающих.
Другое важное различие между людьми – сроки, на которые они ориентируются. Одни склоняются к ориентированным на будущее стратегиям, требующим больших инвестиций, и готовы при необходимости частично отсрочить удовлетворение, если это может принести им больше выгоды в дальнейшем. Другие инвестируют неохотно, даже в собственное будущее. Они предпочитают сосредоточиться на сегодняшних победах, считая, что завтра все образуется само собой.
Сочетая эти две характеристики, можно определить четыре типа людей (и компаний) в зависимости от их предпочтений.
– Тип 1 – работникодиночка, ценящий независимость и не желающий инвестировать в будущее, но делающий ставку на свою способность приносить свежую добычу каждый день. Я называю это «подходом пумы»: «Платите мне за мясо, которое я добываю сегодня (или в этом году)».
– Тип 2 – человек, который предпочитает действовать совместно с другими, но не очень любит делать инвестиции (или отсрочивать удовлетворение). Для этого типа людей у меня собирательное название – «волчья стая». «Вместе мы можем заполучить более крупную добычу, но если я не буду наедаться вволю, то уйду в другую стаю!»
По ряду причин, включая неприятие риска, типы 1 и 2 часто не желают инвестировать, или делать ставку на будущее.
– Тип 3 – человек, желающий независимости, но заинтересованный в построении будущего: он готов инвестировать время и ресурсы в новые достижения. Я называю таких людей «пауками» – они терпеливо плетут паутину, чтобы в будущем поймать больше мух, или «бобрами» – они строят плотины, чтобы их семье было где жить.
– Тип 4 – человек, желающий участвовать в общем деле, которое не по плечу ему одному; он обладает достаточным терпением, силой воли и целеустремленностью, чтобы помочь организации делать вложения в будущее. Я называю эту группу «человечество», отдавая должное способности этих людей действовать сообща ради построения и развития цивилизации.
Но заметьте, тип 4 также можно назвать «муравьиной колонией» или «ульем», где отдельные особи тяжко трудятся на благо сообщества, растворяя собственную индивидуальность в совместном созидании.
| Тип участников | Стремятся к вознаграждению за краткосрочную эффективность | Строят будущее |
|---|---|---|
| Взаимозависимые участники команды | Волчья стая | Человечество (или улей) |
| Независимые одиночки | Пумы | Пауки (или бобры) |
У меня нет единого критерия, по которому я мог бы отнести конкретного человека к тому или иному типу. Вместо этого я использую два вопроса. Первый: какой он хотел бы видеть систему вознаграждений в своей организации – чтобы больше учитывалась индивидуальная эффективность сотрудников или же общая эффективность команды? Второй: хочет ли он, чтобы фирма больше инвестировала в свое будущее, даже если это повлечет за собой снижение его текущего дохода?
Эти два вопроса обычно заставляют людей задуматься о своих реальных предпочтениях. Ведь речь на самом деле идет не о схемах оплаты, но такая формулировка вопросов помогает многим увидеть свои предпочтения в новом свете.
Я прошу людей в группе указать (по возможности анонимно), какой из этих четырех типов наиболее соответствует их личным наклонностям и к какому типу они отнесли бы своих коллег.
В компании, где я впервые испытал эту модель, были представлены все четыре группы. Лишь 10–20 процентов моих слушателей отнесли себя к типу «Я хочу участвовать в общем деле, чтобы строить будущее». 30–40 процентов выбрали для себя категорию «ориентированные на краткий срок одиночки (пумы)», а примерно по 20–30 процентов – разделились на категории «работа в команде с ориентацией на краткие сроки (волчья стая)» и «строительодиночка (бобр)».
Я представил вам цифры, а теперь хочу задать вопрос: каковы, повашему, шансы людей, называющих себя «ориентированными на краткий срок одиночками», гармонично влиться в коллектив, если организация имеет репутацию дифференцированной?
Тогда я сделал для себя четкий вывод, которого придерживаюсь и сейчас: с такими типовыми пропорциями организация, возможно, преуспеет благодаря предпринимательской деятельности отдельных сотрудников, но будет не в состоянии реализовать какуюлибо единую стратегию. Например, в случае конкуренции такая компания не смогла бы создать себе единую репутацию или добиться дифференциации.
Использование этой модели во многих компаниях выявило, насколько различны в своих предпочтениях люди, раньше считавшие себя верными сотрудниками своей организации. Даже если они действительно верны фирме, их желания и предпочтения по основным вопросам настолько расходятся, что ни одна стратегия не могла бы учесть все это разнообразие. В компании вовсе не обязательно должны преобладать готовые к самоотречению «строители»; но, когда большинство ключевых сотрудников на самом деле не желает совместно строить будущее, нет смысла разрабатывать план, для осуществления которых требуется такое желание.
Такое сочетание разнородных предпочтений способно очень сильно ограничивать возможные достижения организации. Объединению единомышленников всегда присущи некая логика и определенные преимущества (кем бы они ни были – «пумами», «волками», «пауками/бобрами» или представителями «человечества»); но столь разношерстный коллектив из приведенного мной примера вряд ли способен на какиелибо достижения.
Очень немногие компании способны честно и откровенно обсуждать это неожиданное открытие.
Эти предпосылки для стратегии редко исследуются – возможно, потому, что выявление различий в предпочтениях может вызывать серьезную тревогу и создавать помехи в работе.
Группа людей, в которой все называют себя «ориентированными на краткий срок одиночками», может преуспеть во многих направлениях бизнеса (ознакомьтесь, например, с описанием «охотников и фермеров» в моей книге «Управление фирмой, оказывающей профессиональные услуги»). Многие компании реализуют модель, в которой «игроковзвезд» вознаграждают за их краткосрочные результаты.
А «волчья стая» может воплотить некую стратегию и привести свои принципы найма, системы и вознаграждения в соответствие со стратегией совместных краткосрочных действий, если этого захотят все ее участники.
Но если большинство основных сотрудников фирмы не возьмет на себя обязательство сотрудничать и делать инвестиции в будущее, вряд ли можно воплотить какуюнибудь стратегию в масштабах целой фирмы. Прежде чем обсуждать свои планы, фирмам нужно выяснить, хотят ли их сотрудники вообще пойти по какомуто пути вместе.
Представим, что вы провели опрос в своей организации, попросив сотрудников либо отнести себя к одной из этих четырех категорий, либо распределить их коллег по группам в процентном отношении. Обнаружив существенное разнообразие предпочтений, что бы вы предприняли?
Вариант первый: попытаться организовать работу с учетом различий
Можно ли подобрать такие роли для индивидуалистов и ориентированных на краткие сроки игроков в организации, чтобы большинство сотрудников не отказались от обязательства решительно стремиться к общей цели? Конечно, это весьма желательный вариант, если только он осуществим. Ведь он меньше, чем любой другой вариант, изменил бы существующее положение дел.
Производственные корпорации занимаются различными видами деятельности (например, продажами, производством и финансами), для которых могут потребоваться разные личные качества. Но могут ли другие организации – например, фирмы, оказывающие профессиональные услуги, – построить работу так, чтобы учитывать разнообразные предпочтения сотрудников?
Эта идея может сработать, если не позволять людям с разными предпочтениями играть в организации одну и ту же роль. Желательные характеристики сотрудников в отделе продаж и на производстве могут отличаться, но я сомневаюсь, что подобным различиям можно позволять существовать в пределах одного из этих направлений работы.
Если один специалист (или команда) по продажам применяет совместный подход к построению будущего, приемлемо ли для другого специалиста (или команды) действовать независимо и ориентироваться на краткий срок? В реальности биологические виды могут мирно сосуществовать, только если они не претендуют на одни и те же ресурсы.
Иными словами, «волчью стаю» необходимо полностью отделить от «пум»: это должны быть два разных отдела, по возможности в отдельных зданиях, с собственным набором условий (привилегий, обязанностей и критериев). Чтобы разные группы мирно и плодотворно сосуществовали, их нужно изолировать друг от друга!
Возможно ли доходчиво объяснить людям, что командный подход – в интересах каждого из них? Можно ли убедить людей, что они смогут достичь личных целей, сотрудничая с другими и полагаясь на них?
Лично я не особенно на это надеюсь. Возможно ли путем убеждения или внедрения систем сделать так, чтобы ориентированные на краткий срок индивидуалисты работали в долгосрочных интересах компании? Смогут ли они на самом деле формулировать индивидуальные цели, которые способствуют достижению корпоративных целей?
Я все больше сомневаюсь, что этот традиционный подход с использованием «управленческих систем» можно успешно применять. По опыту я знаю, что бесполезно пытаться комбинировать штат из разных типов сотрудников, а затем делать вид, будто их всех оценивают и вознаграждают по одним и тем же критериям эффективности и все они играют в компании одну и ту же роль.
В конечном итоге пытаться наладить работу при излишнем «биологическом разнообразии» – слишком трудная задача. Я сомневаюсь, что компания, где поровну представлены разные типы, добьется их эффективного сотрудничества.
Вариант второй: пытаться изменить типы людей
Второй вариант решения проблемы «биологического разнообразия» – пытаться повлиять на предпочтения людей. Один из возможных способов – создать настолько убедительную картину будущего, чтобы в его построении захотели участвовать даже те, кто прежде не горел желанием работать в команде или делать инвестиции.
Успех этого варианта зависит от одного решающего обстоятельства. Является ли принадлежность людей к определенным типам неизменной, основанной на свойствах личности и твердых предпочтениях? Могут ли люди переходить из одного типа в другой со временем или в зависимости от определенных обстоятельств?
Ответ очень важен. Если отношение людей к командной работе и ориентация на сроки зависят от контекста (то есть от конкретной команды и предлагаемых стратегий), то есть надежда переубедить даже тех, кто изначально отказывается участвовать в совместном воплощении стратегии.
Но если в мысленных установках людей присутствует относительно большой компонент неизменности, то никакой процесс стратегического планирования не может быть успешным. Тогда придется или отказаться от стратегии, или отделить тех, кто не хочет вместе с остальными отправляться в этот путь.
У меня есть собственная гипотеза: этот неизменный компонент в сознании большинства людей относительно велик. Люди действительно хотят жить поразному. У «одиночек» редко возникает склонность к командной работе, а любителям немедленного удовлетворения редко хватает терпения пожертвовать чемто сегодня ради сомнительных выгод в будущем, особенно если приходится идти на инвестиции совместно с другими людьми и зависеть от них.
Согласно этой гипотезе, люди отказываются участвовать в совместном воплощении ориентированной на будущее стратегии не потому, что они не понимают ее или равнодушны к ее выгодам, а изза нежелания участвовать в какойлибо стратегии вообще.
Из этого следует еще одна гипотеза: нейтрализовать разногласия с помощью систем оплаты будет трудно, а то и невозможно. Даже при тщательной разработке стимулов будет сложно изменить схемы рабочего поведения, основанные на глубоких личных предпочтениях.
Если моя гипотеза верна, то люди, не разделяющие ключевых интересов компании, должны или остаться, или уйти – в зависимости от того, чего хочет достичь ваша организация. В соответствии с этой точкой зрения компании должны тщательно разработать и последовательно применять философский подход к критериям выбора и удержанию сотрудников (см. главу 15 «Вернемся к „сплоченной фирме“»).
Это нелегко, но осуществимо. Несмотря на мои предыдущие аргументы, относительно неизменный компонент предпочтений в области командной работы и ориентации на будущее не играет решающей роли. Я обнаружил один факт, который вселяет большой оптимизм: многие люди соглашаются с хорошо сформулированной философией, даже если бы сами не выбрали ее для себя.
Когда фирма готова без обиняков обсуждать вопросы сотрудничества, ориентации на сроки и открыто просить сотрудников взять на себя конкретное обязательство участвовать в совместном построении будущего, можно добиться высокого процента согласия среди сотрудников.
Варианты третий и четвертый: расстаться или замалчивать
Консенсус не всегда достижим. Иногда фирме с солидным стажем не удается согласовать стратегию, так как нет единого мнения о том, почему сложился именно такой коллектив. Конечно, большинство фирм, развиваясь и расширяясь, нанимало нужных людей по мере необходимости, не следуя какомуто определенному плану. Многие организации возникли путем слияний, поглощений и привлечения людей со стороны.
Поэтому важность этой проблемы, лежащей в основе разногласий, наверняка будет возрастать.
В такой ситуации (стоит отметить, что она очень распространена) есть только два реальных варианта: или расстаться с некоторыми сотрудниками, или уклоняться от решения проблемы.
Уход некоторых людей – не обязательно трагедия. Если сотрудники расходятся во мнении о целях и желают работать поразному, для всех них может быть лучше открыто обсудить эту тему и мирно разойтись, а не препираться или молча негодовать друг на друга!
В случае непреодолимых противоречий между предпочтениями и целями имеет смысл попросить тех, кто не готов работать на благо общего дела, уйти из организации.
Да, это жестокий и рискованный шаг. Но заметьте, что я не утверждаю, что он безусловно необходим; он нужен, если организация желает сформулировать и осуществлять какуюнибудь стратегию вообще.
Чаще всего применяется четвертый вариант: пытаться скрыть разногласия, избегать обсуждения проблемы, игнорировать ее или (что хуже и делается чаще всего) все время жаловаться, что каждый тянет одеяло на себя и дело не сдвигается с мертвой точки.
Конечно, толстые курильщики именно так подходят к своим проблемам – уклоняются от их решения!
Многие считают, что самая большая проблема стратегического процесса – воплощение стратегии. Возможно, в некоторых случаях эта проблема имеет более глубокие корни: так как сотрудники пока не готовы взять на себя обязательство поддерживать друг друга и работать на общее будущее, невозможно воплотить какуюлибо стратегию вообще.
Глава 5
О чем мы договариваемся?
В предыдущей главе я показал, что все сотрудники организации (или по крайней мере большинство) должны быть готовы совместно стремиться к общей цели. В этой главе мы рассмотрим, как организация может и должна подготовить выбор для своих сотрудников. Если для разработки стратегии нужно среди прочего решить, какой диеты и программы тренировок придерживаться, то что (и как) организация должна согласовать с сотрудниками?
Я был на одной конференции, где успешные лидеры фирм описывали, как их организации добились значительного роста и прибыльности. Все эти лидеры без исключения произносили такую фразу: «Нужно заручиться согласием ключевых сотрудников».
Было очевидно, что согласие сотрудников имеет чрезвычайную важность. Но с чем они должны согласиться? Что на практике означает такое всеобщее согласие? И как его добиться?
Вот примерный список распространенных концепций, которые помогают сплотить организацию (пункты расположены в приблизительном порядке убывания важности):
– предназначение/миссия;
– видение/направление;
– ценности/принципы;
– культура/правила поведения.
Начав с согласованного предназначения (или миссии), организация должна убедительно сообщить своим сотрудникам и окружающему миру, ЗАЧЕМ она существует.
Потом ей будет легче сообщить о своем видении будущего, а следовательно, о целях и направлении – о том, ЧЕГО она пытается достичь.
Из этого она может вывести набор ценностей или принципов, которых будет придерживаться в своей работе: КАК она планирует действовать, чтобы выполнить свое предназначение, реализовать видение и цели.
Этот набор ценностей и принципов затем определит культуру фирмы, а следовательно, ее правила поведения. Это больше относится к вопросу «КАК», то есть принятым в данной компании схемам работы.
Такой порядок концепций – всего лишь один подход. Обратите внимание, что в нем не упоминаются ни слово «стратегия», ни конкретные цели или планы.
К сожалению, на практике эти различные концепции, призванные сплотить фирму, редко выполняют свое предназначение, поэтому многие относятся к ним скептически (возможно, такое отношение оправданно). В большинстве фирм миссия существует только на бумаге, и лишь в немногих организациях все сотрудники верят, что официально заявленные ценности строго соблюдаются.
Неужели все эти концепции потеряли практическую ценность? Стоит ли фирмам и их лидерам тратить время на попытки добиться всеобщего согласия по таким вопросам, как предназначение, миссия, видение и ценности? И как организовать эти попытки так, чтобы они привели к реальным изменениям? С чего начать?
Вопервых, не торопитесь исключать такие понятия, как предназначение, видение, ценности, из своего обихода. Вовторых, вам наверняка пригодится приведенная ниже схема действий:
1. Создать ощущение общего дела.
2. Дать определение организации.
3. Обозначить ее границы.
4. Наметить направление ее действий.
5. Мобилизовать сотрудников.
Представьте, что вы СЕО компании. С чего бы вы начали воплощать эти концепции?
Никос Моркоджанис, автор книги «Предназначение: отправная точка великих компаний», подчеркивает, как важно начать с предназначения. С ним согласен и СЕО компании Starbucks Говард Шульц[2], которому принадлежит высказывание: «Люди хотят участвовать в таком деле, с которым не справились бы в одиночку. Это должно быть дело, заслуживающее их доверия и гордости, дело, ради которого они будут готовы бороться и чемто жертвовать».
Если у организации есть четкое, убедительное и очевидное предназначение, она автоматически получает ряд преимуществ, к которым относятся и нижеперечисленные:
– Упрощается процесс принятия решений на всех уровнях организации: нужно проверять, соответствуют ли они предназначению организации. Работа будет проходить более согласованно и результативно, а фальстартов будет меньше.
– Организация способна привлекать энергичных, преданных сотрудников, которые верят в ее предназначение и полны решимости его воплощать. А люди, не разделяющие этой веры и решимости, будут отсеиваться сами.
– Менеджеры могут ослабить контроль над повседневной работой и не вникать в каждую мелочь, так как все будут руководствоваться едиными принципами сотрудничества и принятия решений.
Обратите внимание на аргумент, который приводят сторонники ориентации на предназначение: если убедить сотрудников работать на благо общего дела, не имея в виду максимизацию акционерной стоимости, то этот и другие показатели финансовой эффективности не снизятся, а повысятся, так как люди будут трудиться упорнее и больше обычного.
Согласно этому аргументу, формулируя свое предназначение исключительно с финансовой точки зрения, компания не сможет добиться от сотрудников какихлибо дополнительных усилий. Призывом «Трудитесь, чтобы владельцы компании получили больше прибыли!» можно воодушевить только самих владельцев. Возможно, в крупной компании этот призыв не окажет нужного воздействия даже на партнеров, если их сотни или тысячи и они разбросаны по разным отделам, городам, странам и континентам.
Следует также отметить, что вера рынка в заявленное вами предназначение (или миссию) еще не означает, что оно обеспечит вам желаемые достижения. Реальный критерий пользы от ваших заявлений – уверенность сотрудников компании в том, что все решения отныне принимаются на основе этого предназначения.
Только если они поверят в реальность предназначения или миссии, то станут совместно прилагать дополнительные усилия, твердо придерживаться намеченного курса, проявлять верность компании и мыслить на дальнюю перспективу – а все это приведет к улучшению результатов.
Конечно, это предположение можно изучать и испытывать на практике. Вы прямо сейчас могли быпровести среди своих сотрудников опрос на тему: насколько деятельность вашей организации соответствует ее предназначению, миссии, видению и ценностям. Если их отзывы будут позитивными, то существует высокая вероятность того, что вы уже извлекаете из этого коммерческую выгоду. Если же они говорят о несоответствии или вы не уверены, что хотите провести этот опрос и огласить его результаты, задумайтесь, научились ли вы извлекать практическую пользу из предназначения, видения и ценностей.
Сложно найти свое предназначение и заставить его работать на благо организации. И дело тут не только в том, чтобы разработать реальную идеологию и неуклонно ее придерживаться. Необходимо привлекать именно тех людей, которые готовы помогать компании воплощать ее предназначение, а не заменять его собственными целями.
В главе 4 («Мы готовы действовать сообща?») было показано, что не всем нравится строить будущее совместно с другими людьми, от которых приходится зависеть. CEO Starbucks Говард Шульц прав, говоря, что большинство людей стремится найти себе достойное общее дело; но не все люди таковы.
Я не склонен считать совместное воплощение миссии утопией; некоторым компаниям это удается, и с прекрасными результатами. Но они исключение, а не правило. Относительно немногим организациям удается убедить сотрудников, что руководство при случае не станет действовать вопреки миссии, чтобы повысить чистую акционерную стоимость.
Нет смысла объявлять о предназначении или миссии вашей организации, если сотрудники не верят, что вы будете стойко ее придерживаться. Да, многие руководители все равно это делают. Но если вы последуете их примеру, то просто потеряете доверие ваших людей.
Сотрудник одной организации из числа моих клиентов недавно сказал: «Непоследовательность деморализует». А также сбивает с толку и мешает достигать нужных результатов. Вы не можете требовать от сотрудников полной преданности делу, если сами ее не проявляете. Как заявил один СЕО: «Не сомневайтесь: любую двусмысленную ситуацию обязательно истолкуют не в вашу пользу».
Невозможно построить организацию, которая целеустремленно и упорно действует согласно своему предназначению, миссии, видению и ценностям, если к ним равнодушны сотрудники, какими бы выдающимися способностями они ни обладали.
Итак, если у вашей организации нет предназначения, способного дать сотрудникам силы и мотивацию, стоит ли выяснять, хотят ли они вообще воплощать какоелибо предназначение?
Наверное, стоит. Но давайте посмотрим, что для этого потребуется. Есть лишь один верный способ претворения в жизнь миссии, видения, ценностей, задач, целей и любых других традиционных концепций. Он базируется на комбинации двух действий.
1. Перестаньте говорить о пункте назначения и начните думать о правилах, по которым вам нужно жить, чтобы туда попасть.
2. Переведите общие фразы о предназначении, миссии, ценностях или принципах организации в индивидуальную плоскость: расскажите, как все это отразится лично на сотрудниках, и убедитесь, что они готовы взять на себя ответственность и жить по этим индивидуальным правилам.
Я провожу здесь сравнение с толстым курильщиком именно для того, чтобы показать: заявление «я хочу улучшить свое здоровье» не означает, что вы действительно выбрали для себя эту цель. И уж конечно, само по себе это утверждение не убедит окружающих в том, что вы будете упорно стремиться к этой цели.
Чтобы убедительно показать, насколько серьезно вы настроены, перестаньте твердить о пункте назначения (задачах, целях, предназначении, миссии и стремлении) и проанализируйте свою готовность строго придерживаться определенных правил, например: «Я буду тренироваться по 30 минут пять раз в неделю и ограничусь 1500 калориями в день». Тем самым вы во много раз повышаете для себя вероятность выполнения поставленной задачи.
Мы все знаем, что на практике заявления типа «Мы попытаемся тренироваться по 30 минут пять раз в неделю и ограничиться 1500 калориями в день» обладают сомнительной эффективностью. Это касается и личного, и делового общения. Уловив в вашем утверждении нотку неопределенности или условности, собеседники поймут, что вы оставляете для себя лазейки, и не станут вознаграждать безграничной верой предложения, обещания и обязательства, которые вы берете на себя как лидер.
Чтобы выяснить, желает ли ваша фирма воплощать определенное предназначение, миссию, видение или ценности, вы должны обсудить следующие вопросы:
– Готовы ли люди к тому, что все решения – глобальные и незначительные – будут оцениваться с учетом избранной миссии?
– Готов ли каждый из них нести личную ответственность за осуществление этой миссии, видения, ценностей или принципов?
Представим, например, что группа руководителей обсуждает на совещании будущее своей фирмы. Один из них предлагает такую миссию: фирма должна стать лидером в своей области.
Как это будет выглядеть на практике? Означает ли это, что фирма должна принимать только те заказы, которые требуют высочайшей квалификации и, соответственно, стоят дороже обычных? Что фирма будет работать только на высшее руководство в организации клиента? Или что она будет удерживать лишь специалистов высочайшего класса, избавляясь от остальных сотрудников? Нет, все не то? Но в таком случае что значит «стать лидером», если это не пустой звук?
Предложения становятся понятнее, когда выражены в отрицательной форме, – это полезно иметь в виду при ведении любых дебатов. Сказать «Мы хотим быть ведущими экспертами» не то же самое, что, к примеру, заявить «Теперь мы не будем принимать заказы, за которые не сможем взять повышенную плату». Заявления о том, чего вы не будете делать, обычно более эффективны и доходчивы, нежели сообщения о том, что вы будете делать.
Если вы не можете сформулировать ряд обязательных правил, которым люди согласятся следовать, то у вас, очевидно, нет четкой цели, миссии, видения и ценностей.
Я, как всегда, утверждаю это с прагматической, а не моральной или этической точки зрения. Как говорится, культура вашей компании – то, что делают сотрудники, когда за ними никто не наблюдает. Весьма удачное замечание.
Если все ваши сотрудники используют единый набор правил принятия решений каждый раз, когда стоят перед выбором, значит, у вас – сплоченная фирма с едиными для всех предназначением, миссией, видением или ценностями. Если не все соглашаются с четкими, недвусмысленными правилами принятия решений, то, возможно, ваша фирма добьется успеха, но не факт, что все ее подразделения будут сходиться во взглядах.
Итак, при разработке стратегии главное отнюдь не выбор целей, задач или будущего статуса («Наша цель – стать лучшими!»). Полученные таким образом расплывчатые формулировки часто остаются на бумаге: легко поддаться соблазну следовать им лишь на словах.
Не важно, с чего вы решили начать обсуждение – с предназначения, миссии, ценностей, культуры или чегото еще. Ваше будущее определяют правила, по которым вы решили жить, а не поставленные цели.
Для начала решите, по каким вопросам вы готовы занять бескомпромиссную позицию. Тем самым вы покажете всем и каждому внутри компании и за ее пределами, кто вы, что собой представляете и каковы ваши видение, миссия, предназначение и ценности.
Политология и история учат нас, что можно предопределить сам характер общества, согласовав его конституцию, то есть установив основные незыблемые принципы и правила принятия решений.
Конкретно сформулировав правила принятия решений и, что так же важно, права и обязанности граждан в данном обществе, можно определить сам его характер и будущий потенциал.
То же самое относится к бизнесу. При разработке стратегии лидерам бывает трудно, а порой невозможно четко сформулировать, какими направлениями бизнеса будет заниматься организация, какие услуги, где и как она будет предлагать. Но если руководству фирмы удастс добиться от сотрудников осмысленного выполнения предложенных процессов и правил принятия всех решений (иными словами, ее «конституции»), это даст мощный стимул развитию фирмы.
Еще один полезный вывод в этом отношении делает Кристиан Митреану в увлекательной статье «Стратегия – ругательное слово?»: «Чем объяснить тот факт, что в большинстве организаций попытки создания эффективной стратегии терпят неудачу? Частично проблема в том, как они трактуют само слово „стратегия“… Во время войны можно четко определить цели, и поэтому стратегия воспринимается как средство достижения конкретной цели… Но когда успех нужно сохранять на протяжении неопределенного времени, то ориентация на цель, вероятно, становится неактуальной».
Я называю это «действовать без расчета на свисток, знаменующий окончание игры». То есть организацией нужно управлять не ради достижения определенных целей в определенный срок, а признавая, что так или иначе она будет работать неопределенный срок.
В данном случае организацию можно сравнить с биологическим видом. Он сохраняет свою жизнь не посредством выбора целей, а с помощью особых способов адаптации к изменениям в окружающей среде и реакции на эти изменения.
Учтите также хорошо известное компьютерное моделирование, когда с помощью предварительной установки некоторых основных параметров (включая правила размножения) можно показать появление и борьбу видов. Появляются прекрасные модели, и одни виды процветают, а другие вымирают.
Эти «виды» различаются не по целям, задачам, предназначению или миссии. Различия, которые действительно определяют будущее, – это правила, по которым эти виды принимают решения, столкнувшись с необходимостью выбора.
В теории игр (раздел математики, изучающий принятие решений) термин «стратегия» не относится к какомуто конкретному решению или группе решений, а рассматривается как набор правил или указаний, определяющих процесс принятия решений. При таком определении стратегия тесно связана с понятиями ценностей, идеологии и принципов – неотъемлемыми компонентами способа принятия решений в организации.
Там, где существуют четкие, недвусмысленные правила принятия решений, есть возможность сформулировать понятный для сотрудников призыв и поставить их перед выбором: согласиться или уйти. Кроме того, в такой организации делегировать решения вышестоящим, нижестоящим и равным сотрудникам гораздо легче – ведь все знакомы с реальными правилами.
Даже если организация считает, что сотрудники достигли полного согласия в вопросе о предназначении, миссии, видении и ценностях, ей следует периодически возвращаться к своим ценностям и отслеживать, какие они подразумевают права и обязанности сотрудников по всей вертикали организации.
Читать бесплатно другие книги:
