Стратегия и толстый курильщик: Как наконец сделать то, что будет для вас полезно Майстер Дэвид
В двух предыдущих главах я рассмотрел несколько подходов, применение которых не позволяет добиться от людей и организаций соблюдения диеты и выполнения программы тренировок, которые привели бы их к желаемым целям. В этой главе описан подход, который действительно срабатывает: побудить менеджеров освоить мысленные установки, навыки и модели поведения умелого наставника.
Я рассказываю эту историю уже много лет и кратко упомянул ее в предыдущей своей работе. А здесь я впервые попытаюсь обобщить те многочисленные уроки, которые нужно извлечь из этой истории.
Когда я пришел в Гарвардскую школу бизнеса как доцент, мне явно не хватало уверенности в своих силах: я был убежден, что эта организация ошиблась, приняв меня на работу.
Вместо того чтобы пытаться максимально повысить свою эффективность, я сосредоточился на текущих задачах (преподавании) и старался просто выполнять свою работу, надеясь, что никто не будет исследовать мои способности и эффективность.
Некоторое время эта стратегия срабатывала: меня предоставили самому себе. Но приблизительно через полгода в дверь моего кабинета постучали. На пороге я увидел одного из своих старших коллег.
– Добрый день, Дэвид. Вы можете уделить мне несколько минут? – спросил он.
– Конечно, – пробормотал я.
– Как жаль, что нам не удается общаться больше, – продолжил он. – У вас свои обязанности, у меня свои, и мы все время заняты. Но я проходил мимо и подумал, что можно попытаться коечто наверстать. Скажите, на какую тему вы проводите исследования?
Так как я не проводил никаких исследований (и мы оба это знали), то пустился в дебри отговорок:
– Вообщето я был очень занят, и я не уверен, что действительно готов, меня интересует многое и…
Он молча слушал. Наконец я неуверенно произнес:
– Но может быть… я ничего не обещаю… но фирмы, оказывающие профессиональные услуги, могут оказаться интересной темой для исследования.
Он немного помолчал, обдумывая мой ответ, и это время показалось мне вечностью. Наконец он заговорил:
– Знаете, Дэвид, это вовсе не глупый выбор! Я сейчас не могу припомнить никаких масштабных исследований на эту тему. Это реальная возможность сделать чтото важное. Кроме того, эта тема не противоречит принципам нашей школы, иначе я бы вам об этом сказал. Прекрасно! Замечательная идея! – А затем последовал убийственный уточняющий вопрос: – Какие именно аспекты этих фирм вы планируете исследовать?
Я не смог даже притвориться, будто у меня есть ответ. Наверное, это был единственный раз в моей жизни, когда я не сумел найти нужных слов. Следующие его слова я буду помнить до самой смерти:
– Я вижу, что вы еще не полностью продумали тему. Но я знаю людей из таких фирм, и они рассказывают мне о своих профессиональных проблемах. Я могу вам передать их контактные данные прямо сейчас, на случай, если вас заинтересуют какието из этих вопросов.
Он описал ряд проблем управления и стратегии, с которыми сталкиваются такие фирмы.
Большинство людей, с которыми я обсуждал эту историю, соглашались, что на этом этапе разговора я был вынужден выбирать из числа тем, которые он изложил, и ответить примерно следующее:
– Ну, наверное, стоит обсудить с теми фирмами некоторые из этих тем.
Мой коллега опять помолчал, а потом произнес:
– Дэвид, чем больше вы говорите о своих планах, тем интереснее мне становится. Я уже вижу, что это прекрасный материал! Вы будете выполнять важную работу, прославитесь, и мы все будем очень гордиться вами. А сейчас я попрошу своего секретаря принести вам список всех моих знакомых руководителей фирм по оказанию профессиональных услуг. Не стесняйтесь обращаться к ним, ссылаясь на меня. – Потом он посмотрел на часы и сказал: – Очень жаль, Дэвид, но мне пора возвращаться к работе. Надеюсь, что вскоре смогу заглянуть к вам – узнать, как идут дела. Пока не знаю точно когда, но надеюсь, что скоро.
На том мы и расстались.
Уже через десять минут (десять минут!) его секретарь была у моей двери с отпечатанным списком имен, адресов и телефонов руководителей фирм по оказанию профессиональных услуг. Я снова почувствовал, что выбора у меня теперь нет. Мне оставалось только позвонить этим людям. Они оказались интересными собеседниками и очень мне помогли; мое исследование сдвинулось с мертвой точки!
Так начался самый захватывающий этап моей карьеры. И я точно знаю: если бы мой коллега тогда не пришел ко мне, я бы еще долго не смог собраться и начать инвестировать в свою карьеру. Мне, как многим людям, свойственно затягивать с началом работы, а самодисциплина никогда не была одной из моих сильных сторон.
Но оказалось, что благодаря умелому наставнику я смог сделать больше, чем когдалибо мечтал, и гораздо больше, чем сделал бы без внешнего контроля.
Рассказав эту историю на семинаре, я спрашиваю участников: «Что именно в действиях и стиле общения моего коллеги сделало его таким эффективным наставником? Как он добился того, чтобы человек (я), который только начал раскачиваться, смог взять себя в руки и заработал в полную силу?»
(Советую вам сейчас остановиться и записать собственные ответы.)
Мне дают много разных ответов, но почти всегда упоминают следующие.
Существование реальных согласованных стандартов
Большинство слушателей резонно замечают, что я не обсуждал с ним необходимость проведения исследований. Это было решено намного раньше и стало предпосылкой, без которой его наставничество оказалось бы неэффективным. Так что единственная задача моего коллеги состояла в том, чтобы помочь мне выполнить уже существующее соглашение.
Фирмы, предоставляющие профессиональные услуги, часто неправильно понимают роль заранее согласованных стандартов в эффективном наставничестве. Во многихфирмах стандарты – это предъявляемые к сотрудникам максимальные ожидания, а не требуемый от них минимум.
Без однозначных, не подлежащих обсуждению стандартов наставничество не может сработать. Попытайтесь представить такой диалог:
Наставник: «Я пришел, чтобы помочь Вам достичь установленного стандарта».
Подопечный: «Я решил, что пока не буду к нему стремиться».
Наставник: «А! Ну ладно. Но я всетаки попробую вас переубедить».
Трагедия многих фирм по предоставлению профессиональных услуг – в том, что именно такая ситуация складывается при наставничестве, в частности среди «партнеров».
В главе 5 я показал, как фирма может достичь однозначного «предварительного согласия» сотрудников со своими стандартами. В настоящей главе я продолжу рассматривать этот вопрос исходя из предположения, что ваша фирма действительно обеспечила такое согласие по стандартам.
Контроль над соблюдением стандартов
Если исходить из предпосылки, что в Гарвардской школе бизнеса действительно существовали стандарты, то когда мой коллега начал контролировать их соблюдение? Большинство людей ответило бы: «В тот момент, когда он постучал в вашу дверь».
Не только наш разговор стал для меня четким сигналом, что стандарты реальны и их соблюдение контролируют. Возможно, более убедительным было само появление моего коллеги. Стало очевидно, что он: а) следил за мной в последнее время; б) смог вовремя отреагировать на мой отход от высочайших стандартов профессионализма.
Он начал контролировать соблюдение стандартов, еще не произнеся ни слова. Я по сей день помню охватившее меня чувство и мысль, которая пришла мне в голову: «Ну вот, началось! Теперь уж никуда не денешься!»
Фирмы по предоставлению профессиональных услуг в большинстве своем имеют общий недостаток: люди на руководящих постах не замечают проблему на ее раннем этапе и не располагают достаточным временем, чтобы реагировать на нее с нужной скоростью. Чаще плохое наставничество – результат отсутствия необходимого количества времени (или того, что другие заботы считаются более приоритетными).
Важно подчеркнуть, что тогда моя ситуация еще не была катастрофической. Мой коллега не стал ждать, когда у меня начнутся неприятности, а своевременно предложил помощь и оказал воздействие на меня.
Во многом его действия оказались настолько эффективными потому, что он находил (возможно, с трудом) время и желание, чтобы обсуждать со мной мои слабые стороны – по одной каждый раз по мере их проявления.
Казалось бы, это простая профилактическая мера, но она не распространена, и применять ее нелегко. Вероятно, большинство людей, в обязанности которых входит контроль или управление, предпочитают дождаться усугубления проблемы до такой степени, когда ее уже невозможно игнорировать. Ведь у нас есть и другие заботы, а обсуждать с человеком его слабые стороны не самое приятное занятие.
Я знаю об этом по собственному опыту. Когда я основал свой консалтинговый бизнес, мне впервые пришлось управлять другим человеком – секретаремреферентом. Я пытался быть хорошим руководителем, но столкнулся по крайней мере с двумя серьезными проблемами.
Вопервых, мой секретарь работала прекрасно, и мне было сложно указывать ей, что в своей работе она могла бы улучшить. (И сейчас все так же!)
Вовторых, не будучи уверен в своих навыках общения, я не знал, смогу ли правильно выразить конструктивную критику и получить нужную реакцию. Что если она обидится и уволится?
Изза этих опасений я, как и многие менеджеры, решил ничего не говорить и не делать. Ведь в целом она хорошо работала, а от добра добра не ищут.
Я решил, что буду копить свои замечания и отзывы о ее работе целый год, а затем выскажу их все сразу, во время оценки эффективности ее работы, следуя советам из учебников (по крайней мере, так я их запомнил).
То есть я попытался в рамках одной встречи высказать отзывы по 17 разным темам через несколько месяцев после обсуждаемых событий и в тот самый момент, когда это должно было повлиять на ее зарплату.
Вы можете вообразить себе менее эффективный способ заставить человека выслушать, принять ваши замечания и отреагировать на них? Но именно так все время поступают компании, оказывающие профессиональные услуги.
Обсуждение вопросов оплаты – самый неподходящий момент для попыток заставить сотрудника вникнуть в ваши слова об эффективности его работы, признать имеющиеся в этой области проблемы и участвовать в разработке их решения. Совмещая обсуждение этих тем в одной беседе, вы, по сути, просите его рискнуть своими доходами. Даже осознавая свои слабые стороны, человек не станет признавать их в этот момент, чтобы не потерять свои деньги.
В конце концов я усвоил этот урок, который должны выучить мы все. Чтобы эффективно повлиять на способность моего секретаря работать лучше, мне нужно было последовать примеру моего коллеги по Гарвардской школе бизнеса: подходить к ней, не назначая формальной встречи, и обсуждать недоработки по мере их появления, когда это совершенно не влияло на зарплату!
Я не утверждаю, что достиг в этом грандиозных успехов, но в конечном счете понял, к чему нужно стремиться!
Отсутствие формальностей и графика
Где бы в мире я ни рассказывал историю о своем наставнике в Гарвардской школе бизнеса, слушатели почти единогласно заявляли, что отсутствие формальностей и графика – один из факторов его успеха.
Большинство людей соглашаются, что наибольшую роль в их развитии сыграло неофициальное общение. И лишь немногие признают «хоть какоето» влияние на их развитие формальных процессов: ежегодной оценки эффективности, консультаций, даже программ обучения.
С этим связана одна из вечных загадок управления: прекрасно зная, что эффективно повлияло на нас, мы продолжаем применять в отношении окружающих другие приемы и методы.
Правда в том, что все формальные, плановые процессы оценки эффективности обречены на провал. (Более подробно эта точка зрения рассматривается в книге Тома Коэнса и Мэри Дженкинс «Отмените оценку эффективности: почему она вредна, и что делать вместо нее»[4].)
Возможно, системы оценки эффективности и в больших, и в малых фирмах позволяют прийти к решению об оплате, выполнить требования законов и нормативов по управлению людскими ресурсами или достичь множества других целей. Но эти системы никогда не помогают повысить эффективность работы.
Мы все через это прошли. Всем нам понастоящему помогает развиваться только личное внимание и наставничество.
Он говорил только обо мне
Большинство слушателей отмечают, что мой старший коллега лишь вскользь упомянул организацию, где мы оба работали. Он не взывал к моему чувству ответственности или долга, не говорил ничего вроде «Помните, Дэвид, именно такого качества работы ожидают от вас здесь, в Гарварде. Позвольте напоминать о ваших обязательствах». Более того, он даже не говорил о своих ожиданиях, не давал никаких оценок («Вы меня немного разочаровали, Дэвид»). Фактически он говорил только об одном: обо мне!
Именно поэтому разговор так меня увлек. Мой коллега говорил лишь о поиске темы, которая будет соответствовать моим, а не его интересам или потребностям организации.
Многие менеджеры думают, что производят впечатление, когда говорят: «мы пытаемся достичь тогото, наша фирма идет в такомто направлении, мир ожидает от нас следующего…»
Даже если все ими сказанное – правда, эти менеджеры игнорируют одно характерное свойство человеческой натуры: для большинства людей самая увлекательная тема – они сами. (Очевидно, я не единственный эгоцентрик в мире.) Чтобы безраздельно завладеть моим вниманием, говорите со мной обо мне. Заговорите о чемто другом – и, скорее всего, мой интерес к теме резко упадет.
Подход моего коллеги основывался на понимании им простого факта: человек гораздо охотнее и успешнее преследует цели, продиктоанные его собственными интересами, чем те, которые ему навязывают извне.
Рассказав вам о своих целях, я неизбежно даю вам право стоять у меня над душой. Вы сможете расспрашивать меня о том, насколько я продвинулся в достижении поставленных целей, и я не обижусь. Вы получаете возможность управлять мной и контролировать меня в той мере, в которой это необходимо.
Но если вы попытаетесь навязать мне ваши цели, то каждый ваш вопрос о продвижении к вашим целям будет меня раздражать и конечный результат будет значительно скромнее, чем мог бы быть, воплощай я самостоятельно выбранные цели.
Я говорю об этом из практических соображений, а не в качестве назидания. Наставник добьется лучших результатов для организации, если узнает, чем может увлечься его подопечный, и найдет способ обратить это на благо организации. Так все окажутся в выигрыше.
Конечно, если человек ничем не увлечен или его интересы не могут принести пользу организации, то задача наставника ясна: срочно и активно помочь этому человеку уйти на другую работу, где его увлечение (или отсутствие такового) будет уместным.
Мой наставник задавал вопросы так, чтобы я сам мог выбирать цели, но – важный момент! – во время этой встречи я обязательно должен был чтото выбрать. За любезным фасадом моего коллеги скрывалась железная решимость.
Он проявлял заинтересованность
Мой коллега помимо того, что вел разговор обо мне, сделал еще одну удивительную вещь: он заставил меня искренне поверить, что заинтересовался мной лично – пусть даже немного!
А сейчас подумайте, как бы отреагировали на это вы. Представьте, что человек, который должен выступить в роли вашего консультанта и наставника, убедит вас, что интересуется вами и заботится о вас. Это было бы важно для вас?
И наоборот, если бы вы сомневались в искренности интереса и заботы со стороны этого человека, это повлияло бы на эффект, производимый на вас его словами? Думаю, что могу с уверенностью предсказать ваш ответ: «Да, влияние человека на меня зависит от моего мнения о том, насколько он мной интересуется».
Здесь возникает другой немаловажный вопрос: обучившись нужным словам и действиям, может ли человек умело притворяться, будто вы его интересуете? Или на вас произведет должное впечатление лишь подлинный интерес?
Ответьте исходя из собственного опыта: насколько легко вы способны распознать притворный интерес? О себе могу с уверенностью сказать: обмануть меня в этом можно лишь один раз!
В книге «Советник, которому доверяют» я с соавторами рассмотрел эту тему в контексте общения с клиентами, а не коллегами одного уровня или подчиненными. Оказывается, эти проблемы и большинство ответов одинаковы во всех контекстах.
В основном, если не всегда, люди поддаются влиянию тех, кому доверяют, а доверие может вызвать лишь реальное чувство, а не его имитация.
Выступая в роли руководителей или наставников, большинство менеджеров не могут убедить собеседника, что действительно в нем заинтересованы – зачастую потому, что он чувствует фальшь в их словах и поведении.
Он не критиковал меня
Мой коллега из Гарвардской школы бизнеса ни разу не высказался обо мне в отрицательном духе. Он не критиковал меня, даже когда замечания были бы уместны и оправданны («Здесь требуются исследования, а вы их не проводите. Вы преподаете уже лучше, но все же вам недостает мастерства»).
Почему он не критиковал меня? Изза своей тактичности? Возможно. Но я думаю, что он воздерживался от критики, потому что осознавал одну из главных истин относительно человеческой натуры: нет хуже способа заставить человека признать и исправить свой недостаток, чем критика!
Людям свойственно автоматически занимать оборонительную позицию в ответ на критику, насколько бы обоснованной и справедливой она ни была.
Уже потом я спросил моего коллегу, почему он никогда не высказывал критических замечаний и оставлял мне самому расшифровывать скрытый смысл его слов.
Он ответил: «Дэвид, я давно понял, что, если двое знают какойто факт, его ни к чему высказывать вслух. Есть лучшие способы передать нужное сообщение. Главная задача – сделать так, чтобы собеседник признал твою правоту, не теряя при этом лица. Этот навык нелегко освоить и применять на практике, но он позволяет достичь нужного эффекта в разговоре с собеседником, не прибегая к критике».
Он понастоящему помог мне
Многие люди замечают, что мой коллега наверняка очень повысил мою мотивацию, предоставив контактные данные полезных людей, чтобы я смог начать исследования.
Да, это правда.
Я уже не одно десятилетие работаю с людьми по всему миру и часто спрашиваю: «Кто из вас считает, что ваш менеджер, наставник или руководитель не просто требует от вас больших свершений, а действительно помогает в этом?» Ответ не радует: так считают всего около десяти процентов ответивших.
Но посмотрите на эту ситуацию с точки зрения психологии. Если бы ктото спросил, чего вы хотите добиться, и стал первым помогать вам, разве вы не почувствовали бы, что обязаны сделать следующий шаг? (За подробной информацией об этом психологическом принципе обратитесь к книге Роберта Чиалдини «Влияние»[5].)
Менеджерам, наставникам и руководителям (для меня все это синонимы) нужно извлечь из вышеизложенного очевидный урок. Если вы хотите получить от человека нужную реакцию, сначала узнайте, чего он хочет, и помогите ему продвинуться к желаемой цели. Планируя встретиться с человеком и дать ему советы или указать направление, каждый раз задавайте себе вопрос: «А он сам поймет, что эта помощь важна для него?»
Если ответ отрицательный, то вы не готовы к этой встрече.
Он сосредоточился на первых осуществимых действиях, а не на окончательной цели
Многие указывают, что мой старший коллега подчеркивал не конечную цель (например, «Вы должны написать книгу»), а небольшие, тщательно подобранные, легко выполнимые шаги: «Вы сможете позвонить этим семи людям?»
Это очевидное правило, но мы в большинстве своем то и дело его нарушаем. Мы пытаемся воодушевить и мотивировать человека, установив стандарты эффективности и заявив ему: «Иди на мировой рекорд!»
Но чтобы заманить человека на путь самосовершенствования, в большинстве случаев не следует озвучивать задачу целиком: необходимо сосредоточиться только на небольших улучшениях, которые можно осуществить в данный момент.
Именно так поступают хорошие наставники во всех направлениях деятельности.
Тренеры, работающие со спортсменами высокого класса, сосредоточиваются на задачах по порядку, стремясь к небольшим улучшениям в каждой области. Они не вздергивают планку в один миг на метр, но поднимают ее постепенно, позволяя своему подопечному наращивать достижения с каждым разом. Именно так воспитывают чемпионов мира!
Он вселил в меня уверенность
В своей недавней статье «Управление: что для него действительно нужно» (Management: What It Really Takes) я подчеркиваю, что вы не сможете оказать человеку действенную помощь в развитии, пока не выясните, почему он не дотягивает до нужных стандартов.
Моя проблема заключалась в отсутствии уверенности, что мне по силам исследования и написание работ (это удивляет тех, кто знает меня сейчас). Подразумевая и открыто высказывая уверенность, что я справлюсь, коллега помог мне преодолеть эту серьезную помеху на пути к достижениям (судя по отзывам, которые я слышал по всему миру, с ней сталкиваются очень многие люди).
Он сдержал свое слово
Мой коллега выполнил свое обещание, причем невероятно быстро. И это подстегнуло меня: было бы невежливо не позвонить людям, список которых он мне дал.
Кроме того, он задал тон нашим отношениям: вы должны выполнять свои обещания. Все предельно ясно: если вы хотите, чтобы ваши люди выполняли свои обязательства, подайте им пример. Ученик не может соответствовать стандартам, до которыхнедотягивает его наставник.
Эта история подтверждает уроки, которые усвоили и описали другие авторы. Работа Дейла Карнеги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», впервые опубликованная в 1936 году, остается эталоном среди книг о том, как научиться общению с окружающими. Книга Бланчарда и Джонсона «Менеджмент одной минуты» – прекрасное руководство для тех, кто начал задумываться на эту тему. А книга Питера Фридса «2Rменеджер» подробно и точно описывает, что может сделать руководитель, чтобы добиться эффективности.
Но тайна «толстого курильщика» остается нераскрытой: если столько людей предложили такие мудрые практические советы, а их работы широко распространены и понятны, то почему так много менеджеров, неспособных применить всю эту мудрость на практике?
Стоит отметить, что многие из нас нередко применяют уроки и подходы, описанные выше, в своей повседневной жизни. Общаясь с семьей, друзьями или соседями, мы часто проявляем неформальный подход, расспрашиваем, помогаем и поддерживаем, стараясь придать людям больше уверенности в их силах.
Но обычно мы так поступаем только в личной жизни, а не на работе. Мы ведем себя как наставники, лишь когда человек нам действительно интересен. В любом случае мы получаем в ответ то, чего заслуживаем.
Глава 12
Прирожденный менеджер
В этой главе я приведу пример успешного менеджера, который работал в организации совершенно другого типа – в спортклубе, но тоже эффективно внедрял на рабочем месте высокие стандарты. Сравните эту историю с примером из предыдущей главы и ответьте, применяет ли этот менеджер те же или другие методы, чтобы его подчиненные соблюдали дисциплину ради достижения успеха.
На момент написания этой книги Джерри Лаббате был менеджером спортклуба в центре Бостона. У него в подчинении было восемь тренеров: четверо работали на полную ставку, остальные – на полставки. В марте 2006 года он описал мне свой подход к управлению. Я привожу этот рассказ ниже со своими комментариями к урокам, которые менеджеры могут извлечь из опыта Джерри.
«Я никогда не собирался заниматься бизнесом. Я родился в Бразилии и живу в США с 12 лет. Когда я летел сюда на самолете (не зная тогда ни слова поанглийски), то попросил у стюардессы agua (воды), а она принесла мне Sprite. Я подумал: „В этой стране не жизнь, а сказка: просишь воду, а тебе дают Sprite. Класс!“
Я получил диплом инструктора по лечебной физкультуре и стал работать в крупной сети спортклубов, а затем перешел на нынешнее место. Здесь я сразу обнаружил, что персонал недоволен продолжительностью рабочего дня, отношением со стороны руководства, графиком работы и оплатой.
Обычно тренеры работали с 6.00 до 20.00 с перерывом на несколько часов в течение дня. Владельцы спортклуба требовали, чтобы каждый оставался на рабочем месте до конца дня, даже при отсутствии клиентов. Кроме того, владельцы могли назначать тренировки, не предупреждая тренеров заранее, так что им приходилось менять личные планы.
Я всегда был убежден, что решающую роль в этом бизнесе играют тренеры. Если они работают успешно, то бизнес будет процветать. Итак, чтобы спортклуб получал прибыль, мне нужно было повысить уровень обслуживания клиентов, а сделать это можно было только путем улучшения условий работы тренеров.
До моего прихода наймом занимались исключительно владельцы. Я попытался обсудить с ними ситуацию: я не смогу нормально управлять спортклубом, если мне не позволят выбирать людей, в которых я буду уверен, – людей, которые, по моему мнению, смогут соответствовать моим стандартам и применять нужные мне методы.
Я не хотел оскорбить владельцев и поэтому изложил свои аргументы со ссылкой на улучшение финансовых результатов. Я сказал им: „Именно я вижу все тонкости повседневной работы и знаю каждого тренера как человека. Я могу разобраться, кто сможет уживаться с коллегами, а кто нет“.
Следует отдать владельцам должное: они приняли мои аргументы и позволили мне самому нанимать тренеров.
К моменту моего прихода на эту работу все три тренера там были настолько недовольны отношением со стороны руководства, что собирались увольняться. Я убедил двоих отложить свой уход, чтобы дать мне время нанять новых людей.
Первого сотрудника, которого я нанял, выбрали еще владельцы, но я видел, что у него есть задатки успешного тренера. Он мне сразу понравился. Потом владельцы сообщили мне, что наняли еще одного тренера. Когда я расспросил его, как он представляет себе свою дальнейшую карьеру, мне стало ясно, что для него эта работа – лишь переходный этап. Я сказал владельцам, что на него не стоит рассчитывать, но они возразили: „Пусть поработает полгодагод, а там посмотрим“. Я поработал с ним, и он действительно стал хорошим тренером. Я помог ему пройти сертификацию, зная, что это ускорит его уход на другую работу, и именно так и произошло. Два других тренера работали на полставки, но я знал, что нужно нанять еще несколько человек.
В этой отрасли к сотрудникам часто применяется тактика „исчезающей приманки“: кандидату обещают одно, а после выхода на работу он обнаруживает другое. Например, людям обещают 40часовую неделю, но в действительности работать почти всегда приходится около 60 часов. Так что вскоре каждый новый сотрудник начинает чувствовать, что его обманули. Тренеры – особые люди. Они занимаются спортом, поддерживают хорошую физическую форму и обладают сильной волей. Но иногда они общаются с клиентами излишне прямолинейно.
Я хотел нанимать только тех людей, которые разделят мою философию относительно работы персональных тренеров. Некоторые спортклубы и тренеры преследуют лишь одну цель: заставить клиентов записаться на большее количество тренировок. Но я твердо намерен передавать клиентам свои знания об упражнениях, фитнесе, организме и здоровье.
Я уверен, что цель тренировок – научить людей полезным привычкам на всю жизнь, тому, что они смогут и будут делать самостоятельно. Многие конкуренты в этой отрасли ориентируются лишь на определенные показатели состояния организма (процент жира и т. д.), но главное здесь – не за нужные цифры бороться, а помочь людям включить новые здоровые привычки в свой распорядок дня.
Нанимая людей, я спрашиваю их: „Если бы вы не работали тренером, какую профессию вы бы избрали?“ Я ищу тех, кого увлекает именно эта работа. Человеческий организм – нечто потрясающее, и чем больше о нем узнаешь, тем больше хочется изучать его. Подвергаясь нагрузкам и развиваясь, организм адаптируется, и за этим процессом очень интересно следить. Я ищу людей, которые разделяли бы этот интерес. Задавая на собеседовании тот или иной вопрос, я всегда чувствую, отрепетировал ли человек свой ответ.
Обязательное требование ко всем сотрудникам – степень бакалавра по физиологии, а не просто сертификат тренера, чем часто довольствуются многие другие спортклубы. Я знал, что должен превратить свой спортклуб в лучший, а для этого нужно было не сеть заведений плодить (что часто избирается целью), а достичь высочайшего уровня удовлетворения клиентов.
Первый человек, которого я нанял на полную ставку, пришел по рекомендации друга: тот сказал, что условия работы у нас становятся все лучше. Мой собеседник жил в другом городе, и на поездку в один конец ему потребовалось бы 45 минут. Я спросил, согласен ли он на это. Он сказал: „Без проблем“, так как очень хотел здесь работать.
Для начала я сообщил всем сотрудникам, чего от них ожидаю. Я четко объяснил, сколько часов они должны работать, как именно убирать в раздевалке, назначать тренировки, общаться с клиентами и решать конфликты. Я разработал бланк оценки и подробно объяснил всем каждый его пункт.
Бланк содержит пять категорий. Например, пунктуальность. У меня есть жесткое правило: тренер должен приходить раньше клиента, и, если тренировка назначена на 15.00, он должен быть в спортклубе в 14.45.
Я строго контролирую качество работы. Если сотрудник в чемто не соблюдает мои стандарты, я спрашиваю его: „Показать вам еще раз,как это делать? У вас есть какието вопросы по этому поводу? Если нет, то вы должны делать это именно так, как я того требую. Варианты здесь невозможны“.
Я разработал программу обучения для новых сотрудников. В течение двух недель они в качестве клиентов проходят курс тренировок у своих коллег. Я хочу, чтобы сотрудники почувствовали, каково это – быть на месте клиента, и решили для себя, какой стиль взаимоотношений они предпочитают. Затем новички должны показать одному из опытных тренеров разработанную программу тренировки, чтобы получить его оценку и, если необходимо, помощь.
Такие взаимные тренировки укрепляют отношения сотрудников. Они начинают уважать и поддерживать друг друга, что улучшает рабочую атмосферу и способствует более слаженной работе организации.
Я много говорю со своими тренерами об их личном росте, спрашиваю, как они представляют себе свою дальнейшую жизнь и карьеру, а также перспективы профессии личного тренера. Среди прочих причин я делаю это для того, чтобы больше узнать самому. Обычно я нанимаю недавних выпускников колледжей и хочу услышать от них, чему новому там сейчас учат.
Чтобы помочь новому сотруднику в начале работы, я прошу когонибудь из постоянных клиентов побыть подопытным кроликом. Я обещаю клиенту, что, если новый тренер ему не понравится, эти тренировки будут бесплатными.
Но мне ни разу не пришлось прибегнуть к этому: клиент всегда принимает нового тренера и платит.
Сущность тренировок и обучения в целом – в том, чтобы вытащить людей из их зоны комфорта, и я делаю это не только с клиентами, заставляя их прилагать физические усилия, но и с тренерами, чтобы они росли как профессионалы. Иногда это мне не удается, так как не все тренеры хотят расти: некоторые из них хотят просто тренировать.
Раз в месяц я собираю всех тренеров за круглым столом и рассказываю о событиях в нашей компании в целом, что у нас получается хорошо, а над чем нужно поработать. Я пытаюсь дать им стимул, рассказывая о действиях конкурентов, и напоминаю, что в нашем бизнесе нужно подтверждать репутацию ежедневно.
Я прошу их активно участвовать в этих встречах: рассказать о какойнибудь новой теории тренировок, предложить идею нового упражнения или метод решения задачи клиента. Мы обсуждаем проблемы клиентов, физиологию и управление компанией. Например, на прошлой неделе мы подробно обсуждали упражнения на пресс: все поделились своими соображениями о задействованных мышцах, о том, как их лучше комплексно развивать, и так далее.
На этих встречах я также распределяю обязанности по текущей работе: уборке, обработке данных по продлению абонементов и так далее. Я прошу вызваться добровольцев для каждой обязанности (все должны делать чтото еще в дополнение к тренировкам), но, если добровольцев нет, я сам назначаю ответственных. Я чередую эти задачи, чтобы их выполняли разные люди.
Я всегда спрашиваю тренеров: „Есть ли какието проблемы, которые я могу решить как менеджер? Если вы не расскажете мне о них, я никак не смогу помочь“. На прошлой неделе на встрече в присутствии владельцев я сказал собравшимся, что выйду, чтобы они смогли обсудить мою эффективность и дать свои отзывы, когда я вернусь. Владельцы были потрясены таким поступком, а отзывы оказались весьма приятными для меня.
Пока у меня есть некоторые области, в которых еще нужно работать, и одна из них – тренеры, работающие на полставки. Я должен уделять им больше времени и находить способы помочь им влиться в созданный нами коллектив.
В 2004 году владельцы поняли, что необходимо пересмотреть вопрос оплаты. Обычно плановая загрузка тренера – 32 тренировки в неделю плюс 8 часов дополнительных обязанностей в спортклубе. Я предложил систему премий для тренеров, у которых больше определенного количества клиентов в неделю. Эта система была принята с небольшими поправками и очень понравилась сотрудникам.
Я не определяю размеры зарплат, и мне трудно обсуждать их с тренерами. Я говорю им: „Если вы хотите получать больше, покажите лучшие результаты, о которых я смогу рассказать владельцам. Помогите мне найти причины и аргументы, чтобы я смог пойти к владельцам и отстаивать ваши интересы“.
Один из наших тренеров не желал работать в команде: не убирал после себя и не выполнял другие обязанности. Он обладал превосходными знаниями, но нарушал установленный мной принцип: делиться знаниями с клиентами.
Я сказал ему, что он должен пересмотреть свое поведение или нам придется расстаться. Он ответил: „Я не могу сделать этого“. Мы обсудили возможные варианты. Я сказал: „Я не хочу, чтобы вы уходили, вы мне нравитесь. Но если вы не можете соответствовать моим стандартам, эта работа вам не подходит“. Я продолжал работать с ним, потому что каждый заслуживает свой шанс.
Через четыре месяца я перестал давать ему работу. Он встретил это в штыки: „Это несправедливо, я прекрасный тренер!“ Я ответил: „Да, но ужасный сотрудник“. Я хочу, чтобы все мои тренеры стали превосходными сотрудниками и их последующие работодатели говорили: „Этот человек прекрасно подготовлен!“ В конечном итоге он все понял и уволился, не испытывая вражды.
Я считаю, что нам удалось создать гостеприимную атмосферу для наших клиентов – место, куда им хочется приходить снова и снова. Мы поддерживаем жесткий режим тренировок, относимся к занятиям со всей ответственностью и профессионализмом, но при этом клиенты чувствуют себя здесь уверенно и спокойно.
Это не сложный процесс. У меня есть правило: каждый тренер должен запоминать имена новых клиентов – даже чужих – за дватри дня. (У нас занимается около ста человек.) Я требую, чтобы все наблюдали за особенностями тренировок чужих клиентов. И если личный тренер клиента по какойто причине не сможет провести тренировку, любой другой тренер сможет его полноценно заменить, зная упражнения и уровень нагрузки данного клиента.
Кроме того, я изменил систему отслеживания персональных данных о состоянии здоровья, чтобы при замене тренера можно было легко узнать персональные потребности в нагрузке каждого клиента. Я постоянно поддерживаю контакт со всеми нашими клиентами, чтобы при малейшей необходимости они могли поговорить непосредственно со мной. Теперь владельцы просят меня обучать тренеров и менеджеров в других спортклубах нашей сети.
Я лично провожу около 30 тренировок с клиентами в неделю, а потом в среднем трачу еще 30 часов на управление бизнесом. У нас сейчас четыре тренера на полный рабочий день и четыре тренера на полставки, 107 клиентов и 159 тренировок в неделю. Это – на 33 процента больше заказов, чем за тот же период в прошлом году. И это еще не предел. Владельцы очень довольны нашими результатами».
Работая преподавателем в школе бизнеса и позже консультантом, я учил людей тому, как быть эффективными менеджерами и строить успешный бизнес. А Джерри явно удалось дойти до всего этого своим умом.
В действиях Джерри можно обнаружить принципы управления, которым часто учат менеджеров. (Я не буду представлять их полный список, попытайтесь дополнить его самостоятельно.)
– Чтобы ваши клиенты ушли довольными, необходимо вызвать у сотрудников желание доставить им удовольствие.
– Если сотрудники недовольны, они не смогут доставить радость клиентам.
– Людьми, которые разделяют вашу философию, ценности, точку зрения и подход, гораздо легче управлять. Объясняйте свою философию при найме с предельной четкостью.
– Ключ к успешному управлению – правильно подобранный коллектив. Если вы с самого начала не «посадите в автобус» нужных людей и не «высадите» ненужных, то не сможете осуществить свою стратегию.
– Ищите в кандидатах увлеченность и нужные мысленные установки.
– Никогда не отклоняйтесь от стандартов найма ради того, чтобы укомплектовать штат. Устанавливайте высокие минимальные требования к кандидатам.
– Чтобы добиться от людей желаемого, введите четкие стандарты, контролируйте их соблюдение и умейте поставить себя на место сотрудников; поддерживайте их.
– Даже если люди собираются уходить, отнеситесь к ним дипломатично. За вашим отношением к ним наблдают все остальные сотрудники.
– Никогда не утаивайте и не искажайте факты, не преувеличивайте и не лгите лишь для того, чтобы добиться от людей нужных вам действий. Рано или поздно (а скорее, рано) люди узнают правду, и вы не выиграете, когда они поймут, что вы ввели их в заблуждение.
– Вы должны внушить своим сотрудникам, что для обслуживания клиентов недостаточно лишь специализированных навыков.
– Сосредоточьтесь на том, чтобы стать лучшими; эта задача вдохновит сотрудников, а рост доходов непременно приложится.
– Не проявляйте излишнюю мягкость: вы должны четко объяснить весьма высокие стандарты работы и строго следить за их соблюдением.
– Затем дайте людям свободу, чтобы они смогли со блюдать эти стандарты, не чувствуя чрезмерной опеки с вашей стороны.
– Поставьте сотрудников на место клиента – это улучшит их отношение к работе.
– Чтобы сплотить команду, используйте ситуации, в которых люди будут работать сообща, и собирайте их для обсуждения общих проблем.
– Учитесь у своих подчиненных.
– Всемерно способствуйте росту своих сотрудников в профессиональном плане, не позволяйте им застаиваться на одном уровне.
– Если вы хотите, чтобы люди отчитывались о своих результатах, подайте им в этом личный пример: попросите их оценить вашу работу и огласите полученные оценки.
– Никто не ожидает, что вы как менеджер решите проблемы всех. Людям достаточно знать, что вы готовы помогать им преодолевать трудности.
– Всегда поддерживайте контакт со своими клиентами. Они должны иметь возможность беспрепятственно обращаться к вам в любой момент и высказывать все, что их беспокоит.
– Будучи менеджером, продолжайте практиковать свою основную специальность. Это поможет вам лучше понимать своих сотрудников и клиентов.
Ну чем не краткий курс МВА!
Эти общие уроки стоит усвоить и компаниям, работающим в других областях, даже если их высокооплачиваемые сотрудники с престижными дипломами неохотно признают для себя необходимость в этом.
Отсюда следует еще один важный урок. Без таких менеджеров, как Джерри, стандарты никогда не будут соблюдаться, а стратегии – осуществляться. Ключ к успешному воплощению стратегии – собрать в команду как можно больше людей, способных действовать по примеру Джерри.
Глава 13
Подотчетность: эффективные менеджеры начинают с себя
Тему этой главы можно сформулировать так: если организации нужны квалифицированные менеджеры, чтобы воплощать стратегию и строго блюсти высокие стандарты, необходимые для успеха, то как добиться от самих менеджеров соответствия этим высоким стандартам?
На одном из моих семинаров присутствовал Джей Бертрам, директор представительства глобального рекламного агентства TBWA в Торонто. Он решил воплотить одну идею, которую я высказал: после возвращения в офис он попросил всех своих сотрудников оценить свою общую удовлетворенность работой, высказать мнение об офисе и, что важнее всего, оценить его самого как менеджера.
А затем, как я и рекомендовал, он сделал сенсационное заявление для всего персонала: если в течение года он не сможет добиться повышения этих оценок по всем трем критериям на 20 процентов, то уволится! Позже я получил от него такое письмо:
«Меня глубоко потряс ваш призыв к старшим менеджерам – отчитываться за собственные результаты. Благодаря вам я стал совершенствоваться как менеджер, а от этого понастоящему выигрывают мои подчиненные. Никогда раньше я не показывал таких высоких результатов и не получал от работы такого удовольствия. Я только что провел повторный опрос, и мне выставили более высокие оценки.
Результаты просто великолепные. Наш офис продолжает быстро расти, а показатели удовлетворенности сотрудников выше, чем в среднем по компании. Наша команда менеджеров научилась общаться с подчиненными напрямую, и теперь мы решаем проблемы, а не избегаем их. Сотрудники в офисе последовали моему примеру, и, я уверен, теперь, прежде чем жаловаться на других, смотрят на собственную эффективность и вклад в общее дело».
Что же в моих словах побудило Джея к подобным действиям? Вот его ответ:
«Вы бросили мне вызов – лично отчитываться за выполнение обязанностей менеджера. Меня задели за живое ваши слова о том, что подчиненные нередко считают, будто менеджеры обманывают себя и окружающих, провозглашая свою приверженность стандартам высочайшего профессионализма или миссии организации, но ничего не делая ради их воплощения. Вы помогли мне осознать, что соответствовать лично установленным стандартам и быть готовым отвечать за это – правильный поступок.
Каждый менеджер может найти в своей работе то, что можно значительно улучшить. Мы должны поставить перед собой задачу – выйти из своей зоны комфорта, а для этого надо провозгласить цель, ради которой придется произвести в собственном поведении реальные изменения так, чтобы их увидели и ощутили окружающие. Управление – это действительно гонка без финишной черты. Мы должны двигаться дальше, постоянно учиться, слушать, действовать и расти, иначе не сможем выполнять свои обязанности».
Джей охарактеризовал мою рекомендацию как «правильный поступок», и, возможно, так оно и есть, но тогда на семинаре я рассматривал этот вопрос не с моральной, а с прагматической точки зрения. Если вы пытаетесь направить организацию по нужному пути, то нет ничего убедительнее, чем менеджер, готовый подать остальным пример – начать с себя!
Неразумно ожидать, что организация станет лучше работать, пойдет в другом направлении или устремится к новым смелым целям в ответ на клич «В атаку! Солдаты, вперед, навстречу опасности!». Этим вы вряд ли добьетесь желаемого. Нужно воодушевлять других собственным примером, и подходящий для этого призыв – «За мной!».
Любой компании, каковы бы ни были ее предназначение, масштаб или местоположение, полезно было бы создать культуру, при которой люди готовы отчитываться за свои действия. Когда сотрудники смогут рассчитывать на то, что окружающие сдержат свое слово и выполнят взятые на себя обязательства, результаты работы улучшатся, а явного контроля потребуется меньше. Люди почувствуют, что их ответственность возросла, и будут действовать соответственно.
И если менеджер хочет добиться более качественной работы от подчиненных, то должен убедить их, что несет реальную ответственность за эффективное выполнение своих обязанностей.
Стоит подчеркнуть, что системы подотчетности дают нам возможность сделать чтото полезное для себя. Возможно, такие системы играют решающую роль в процессе перемен.
Я предлагаю вам четыре шага, последовательное выполнение которых поможет вам улучшить работу своей организации:
Шаг 1: прочитайте приведенные ниже утверждения и спросите себя, должны ли вы как менеджер им соответствовать. Вы как менеджер:
– действуете и живете в соответствии с принципами, которые провозглашаете;
– подаете пример, которому хотят следовать другие;
– обладаете такими качествами, как честность и порядочность;
– следите за воплощением ценностей компании;
Читать бесплатно другие книги:
