Стратегия и толстый курильщик: Как наконец сделать то, что будет для вас полезно Майстер Дэвид

– являетесь участником команды, а не далеким и недоступным «боссом»;

– помогаете мне расширять горизонты моих возможностей, чтобы работать с большей эффективностью;

– заботитесь о долгосрочных планах, а не только о краткосрочных прибылях;

– даете конструктивные отзывы, помогающие мне работать эффективнее;

– являетесь источником творческих идей в нашем бизнесе;

– помогаете мне расти и развиваться;

– благодаря вам я чувствую себя участником слаженно работающей команды;

– поощряете сотрудничество, а не соперничество между рабочими группами;

– быстро и эффективно реагируете на возникающие проблемы;

– сообщаете мне информацию, необходимую для правильного выполнения моей работы;

– рассматриваете мои инициативы относительно задач или проектов, которые я считаю важными;

– не допускаете интриг;

– чаще подбадриваете, чем критикуете;

– справедливо поступате с сотрудниками;

– обсуждаете с коллегами решение, прежде чем его принять;

– действуете скорее как наставник, а не начальник;

– не скупитесь на похвалы в присутствии других сотрудников;

– умеете слушать.

Вычеркните из этого списка пункты, которые считаете идеалистическими, неважными или не входящими в ваши обязанности. Добавьте собственные критерии, которые, по вашему мнению, важны для эффективного выполнения вашей работы.

Уделите этому шагу должное время и внимание. Ваша задача – продумать свои действия как эффективного менеджера. Определите и обдумайте основные стандарты личной эффективности, которых требует ваша позиция.

Обратите внимание, что стандарты эффективности работы менеджеров, которые вы пытаетесь выработать, предопределят будущую эффективность работы организации, которой вы руководите. И цель здесь состоит не в том, чтобы определить критерии эффективности менеджеров путем изучения результатов рабочей группы за последний отчетный период.

На самом деле цель в том, чтобы получить ответ на вопрос: «Что я как менеджер должен делать эффективно, чтобы моя команда эффективно работала? Какими личными действиями я смогу добиться реальных улучшений?»

Шаг 2: составленную по пунктам Шага 1 анкету раздайте всем сотрудникам своей организации. Попросите их оценить вас по указанным критериям. Чтобы получить максимально откровенное мнение персонала, позаботьтесь о конфиденциальности опроса.

Шаг 3: огласите полученные вами оценки всем в организации, включая административный персонал!

Шаг 4: организуйте встречу со своими подчиненными. Ниже я привожу примерный текст вашего выступления:

«Вот то, что вы обо мне думаете. Не ожидайте, что я с первой попытки покажу идеальные результаты. Вы не можете требовать от меня полного соответствия стандартам совершенства, и никто не может требовать этого от вас.

Более того, не ожидайте, что я стану самим совершенством уже через год, когда мы снова проведем этот опрос, а я не буду ожидать совершенства от вас. Вряд ли ктонибудь из нас вообще способен стать идеальным.

Но я хочу здесь и сейчас дать вам обещание. Если через год я не улучшу эффективность своей работы по этим установленным и согласованным стандартам, я уйду с позиции менеджера этой группы.

Вы имеете право ожидать от меня лучшего исполнения моих обязанностей. Того же я буду требовать от вас!»

Вот теперь действительно можно сказать, что вы начали с себя! Только представьте, какое впечатление это произведет на подчиненных!

Если вы пользуетесь доверием и поддержкой со стороны своих сотрудников, такие слова послужат для них призывом под знамена. Если же они не доверяют вам или сомневаются, что вы будете выполнять свои обещания, то такое смелое заявление с вашей стороны может послужить для них мощным стимулом к пересмотру своего отношения.

Почему я поддерживаю такой решительный подход? Давайте проанализируем его некоторые благоприятные последствия.

– Он помогает заранее разъяснить всем ваши обязанности как менеджера.

– Он устанавливает принципы подотчетности и непрерывного совершенствования.

– Он создает сбалансированную систему оценки.

– Он обеспечивает обратную связь в целях улучшений.

– Он сокращает коммуникационный разрыв между менеджером и организацией.

Разъяснение ваших обязанностей как менеджера

Не важно, насколько предложенные мною критерии соответствуют вашему видению своих обязанностей как менеджера. Могут вообще не соответствовать – не в этом дело.

Главное – чтобы ваши сотрудники понимали обязанности, которые вы должны выполнять, и критерии, по которым вас будут оценивать. От этого будет зависеть ваша эффективность. Во многих организациях по этим вопросам существуют немалые разногласия. От менеджеров требуют сосредоточиться на широком диапазоне обязанностей: заниматься финансовыми и административными вопросами, выступать представителем организации вне ее стен, лично выполнять какието задания и воодушевлять свою группу.

Но если нет единого понимания того, как вы, менеджер, должны влиять на организацию, то откуда вам знать, правильно ли вы поступаете? Уже то, что вы проясните свои обязанности и заручитесь согласием остальных, может стать очень значимым первым шагом к повышению эффективности работы – как вашей, так и ваших подчиненных.

Непрерывное совершенствование

Основанный на подотчетности подход, представленный в этой главе, не должен вселять страх в менеджера. Такой подход подразумевает необходимость совершенствования, а не соответствия какомуто идеалу. Если вы менеджер, не пугайте меня своей требовательностью. Выразите обоснованные ожидания, что я добьюсь возможных улучшений в разумных рамках, и я, скорее всего, с энтузиазмом возьмусь за выполнение этой задачи. Но это вряд ли произойдет, если я посчитаю ваши требования невыполнимыми.

Создание сбалансированной системы оценки

Одна из причин, по которым управленческие обязанности так часто игнорируются (и превратно понимаются), в том, что у большинства организаций уже есть тщательно разработанные системы оценки для других обязанностей, которые менеджеры должны выполнять.

Если организация не внедрила описанную здесь систему «оценки вышестоящих», то менеджеры наверняка будут основное внимание уделять другим, более заметным критериям оценки их эффективности: финансовым показателям, объемам, показателям удовлетворенности клиентов и так далее.

Некоторые организации и менеджеры утверждают, что у них применяется описанная здесь система – в виде программы оценки «360 градусов». В рамках таких программ отзывы подчиненных зачастую передаются менеджеру в качестве конфиденциальной вспомогательной информации, причем от него не требуется отчета по этим результатам. Но без оглашения результатов подчиненные не могут быть уверены, что эту информацию используют (и часто они правы). Я не сторонник такой системы.

Цель системы обратной связи – не в получении отзывов, а в создании такой формы подотчетности, которая заставит менеджера совершенствоваться и продемонстрирует готовность руководства лично отчитываться за свои результаты. Гласность – решающий компонент подотчетности.

Обратная связь для улучшения работы менеджера

Благодаря системе подотчетности, которую я пропагандирую, менеджеры проявляют готовность знать мнение сотрудников о своей эффективности и получают возможность рассмотреть пути ее улучшения.

На любом этапе карьеры постоянная эффективность и совершенствование зависят не только от того, что мы думаем о себе, но и от того, что другие люди, на которых мы пытаемся влиять, думают о нас.

К сожалению, вы очень редко слышите правду о себе от окружающих. Поэтому вам еще важнее разработать способы получения своевременных отзывов о том, какое впечатление вы действительно производите на окружающих. Просите их оценивать вас и учитывайте эти оценки, пока еще можете измениться.

Это особенно важно для руководителей. Характерное явление: когда вы становитесь менеджером, люди перестают говорить вам о многом, и в первую очередь о вашей эффективности. Если вы действительно хотите узнать, какое производите впечатление, выясните не то, как люди оценивают вас с логической или прагматической точки зрения, а их чувства по отношению к вам. Это непростая задача, но без нее вы не сможете оказывать нужное воздействие на подчиненных!

Существуют различные способы получения отзывов от подчиненных. Как показал Джерри Лаббате (глава 12), возможно и желательно напрямую спрашивать их мнение о вас как о руководителе.

Я предложил бы одну небольшую уловку, которая помогает мне получать отзывы в личной беседе. Если я напрямую спрашиваю собеседника, что он обо мне думает, он обычно проявляет вежливость. Но если я прошу его выразить мнение обо мне других людей, он проявляет откровенность, не боясь оказаться в неудобной позици – критиковать меня в лицо. Очень часто в такой ситуации собеседник говорит: «Раз вы спросили, Дэвид, некоторые люди – я к ним не отношусь – думают, что вам не помешало бы улучшить в своей работе тото и тото». И мы можем спокойно обсудить эти предложения.

Однако следует заметить: хотя неофициальные методы получения отзывов обычно помогают сделать более глубокие и полные выводы, чем анкета, но все же такие методы должны служить ее дополнением, а не заменой. Возможно, проводимые время от времени личные беседы с подчиненными укрепляют обратную связь, но они неравноценны открытой, действенной и впечатляющей системе подотчетности, которую я рекомендую.

Сокращение коммуникационного разрыва

Возможно, самое большое достижение системы подотчетности – в том, что менеджер становится частью группы, подчиняясь тем же самым стандартам и участвуя в тех же процессах, что и остальные сотрудники.

Один из самых эффективных способов получить нужную реакцию – убедить людей, что вы с ними в одной лодке, разделяете их ответственность за успешность общего дела и что вы все имеете обязанности друг перед другом. Так вы существенно повышаете свои шансы повлиять на сотрудников.

Хочу, однако, предупредить вас: при кажущейся простоте эта задача трудновыполнима. Даже лучшие менеджеры иногда отрываются от реалий компании – по крайней мере в глазах подчиненных, которые начинают воспринимать их как дорогостоящую статью административных накладных расходов.

Менеджеру трудно воодушевить группу сотрудников, если они воспринимают его как «чужого», «босса», противопоставляя себе – «труженикам». Еще никому не удавалось повести за собой людей, находящихся по другую сторону баррикад.

Чтобы преодолеть этот разрыв, менеджеру не обязательно выполнять те же действия, которых он ждет от подчиненных. Есть впечатляющие символические жесты – например, когда владелец гостиницы наклоняется, чтобы поднять с ковра какойто мусор, тем самым показывая, что это и его проблема, а не только подчиненных. Но менеджер рискует переборщить с такими жестами, слишком активно участвуя в повседневной деятельности группы.

Например, в некоторых фирмах, оказывающих профессиональные услуги, менеджеры чувствуют, что для эффективного управления их вклад в работу группы должен быть таким же, а то и больше, чем любого другого ее участника. Они пытаются подавать личный пример, находя больше заказов и обслуживая больше клиентов. Хотя такими действиями можно (и часто удается) вдохновить подчиненных, они отнимают время, требуемое для эффективного управления.

Такого менеджера можно сравнить с военачальником, который пытается выиграть сражение, лично убивая в рукопашном бою больше врагов, чем любой другой воин. Это вдохновляющий, впечатляющий и, возможно, даже благородный поступок, но вряд ли это лучший способ привести войско к победе.

При эффективном подходе менеджер одновременно вдохновляет подчиненных, являясь неотъемлемой частью команды, и эффективно выполняет свою руководящую функцию с тем, чтобы привести команду к успеху.

Роль порядочности

Выше я предложил вам с помощью комплекса критериев определить свои обязанности, согласовав их с сотрудниками.

Хочу заметить, однако, что исследователи установили, какие действия в ходе управления с наибольшей вероятностью приводят к будущей эффективности работы организации. Я не буду резюмировать здесь все эти исследования, но, возможно, вам будет интересно ознакомиться с результатами моего статистического анализа 139 фирм (приведенными в моей книге «Делай то, что проповедуешь»). В нем я определил организации с самыми высокими финансовыми результатами, а затем исследовал различия в мысленных установках их сотрудников и работников других компаний в моей базе данных.

Объясняя причину успеха своей организации, опрашиваемые постоянно ссылались на характеристики своих непосредственных менеджеров. По их словам, такие менеджеры воплощают тип людей, которые «моют за собой чашки». Их стиль управления был ориентирован на личное общение, они не отстранялись от своих подчиненных и не держались особняком.

Сотрудники так характеризовали самых эффективных менеджеров в большинстве успешных компаний:

– человек чести;

– откровенный;

– благородный;

– очень порядочный;

– искренний;

– четко излагает принципы, которые отстаивает;

– полон энтузиазма.

В дополнение к этим характеристикам лучшие менеджеры также проявляли требовательность и ставили смелые цели. Однако требовательность и постановка смелых целей были весьма распространенными качествами, свойственными не только менеджерам самых успешных организаций.

По оценкам сотрудников, именно честность и порядочность обладали предсказательной ценностью (согласно моему статистическому анализу) при определении организаций, достигающих финансового успеха. Как оказалось, основное отличие руководителей успешных фирм от менеджеров других компаний не провозглашаемые принципы, а их реальное воплощение на практике. У успешных менеджеров слова не расходились с делом.

Сначала меня удивили слова «честность» и «порядочность», от которых веяло морализаторством. Почему эти качества привели к превосходным финансовым результатам, которые я выявил в своем исследовании?

Судя по всему, замечая в менеджере эти качества, подчиненные охотнее верили в его стандарты и ценности и принимали их. Тогда одни из них активно брались за общее дело, а другие уходили, сочтя руководителя морализатором. Оставшиеся были готовы с энтузиазмом поддерживать идеологию организации и охотнее работали в команде ради достижения целей организации.

Многие качества менеджера могут заставить людей с энтузиазмом откликаться на его призыв, но в этом списке явно лидируют честность и порядочность. Джим Коузес и Барри Познер приходят к подобным выводам в своей замечательной книге «Вызов для лидеров»[6].

Это заключение приводит нас к самому удивительному парадоксу. Здесь я попытался привести аргументы в пользу того, что менеджеру стоит отчитываться за свои результаты и тем самым подавать яркий пример для подражания из прагматических соображений: велика вероятность, что подчиненные будут прикладывать больше усилий и работать лучше. Таким менеджерам под силу добиваться превосходных финансовых результатов, причем постоянно. То есть это продиктовано практическими, а не моральными соображениями.

Но возможно, мораль всетаки играет здесь главную роль. Возможно, истинный смысл понятия подотчетности – готовность человека получать оценки согласно стандартам, которые он сам пропагандирует, а это вопрос принципа, а не тактики.

Если действия менеджера будут восприняты как символические, они не произведут эффекта. Впечатление об этих действиях зависит от того, насколько сотрудники уверены в искренности менеджера. Когда высочайшее качество работы станет моральным, а не исключительно прагматическим вопросом, то добиваться его будет в основном легче.

В конечном счете организацию вдохновит не заполнение анкеты, а искренность и порядочность менеджера. Любой менеджер может заявить: «Вот стандарты, в которые я верю». Но преобразования в организации начнутся, лишь если он продолжит: «И я готов отчитаться за соблюдение принципов, которые провозглашаю! Ктонибудь еще хочет последовать моему примеру?» Тогда сотрудники отзовутся: «Да, я тоже хочу в этом участвовать!»