Цеховая и бесцеховая структуры управления производством. Проблемы внедрения бесцеховой структуры Фомин Александр
В цеховой структуре оперативный персонал делится по цехам (реакторный, турбинный, электрический, химический, тепловой автоматики и др.) и подчиняется не только начальнику смены станции (НСС), но и руководству цеха.
Итак, управление оборудованием – первый сквозной процесс станции, управляемый из единого центра – департаментом оперативного управления оборудованием.
Департамент владельцев оборудования (ДВО) включает в себя подразделения (управления), отвечающие за работоспособное состояние отдельных видов оборудования, размещенного на всей производственной площадке АЭС. Персонал этих подразделений состоит из инженеров, досконально разбирающихся в том оборудовании, которое вверено данному подразделению.
Один из возможных вариантов группировки оборудования может быть следующим:
– тепломеханическое оборудование;
– электротехническое оборудование;
– оборудование тепловой автоматики и автоматизированных средств управления;
– химическое оборудование;
– оборудование обеспечивающих систем.
В цеховой структуре закрепление оборудование за цехами регламентируется специальным документом. При этом отдельные (однородные) виды оборудования закрепляются за разными цехами (например, тепломеханическое). И наоборот, другие виды оборудования закрепляются за цехами, независимо от того, что оно размещено в других зданиях, принадлежащих другим цехам (электротехническое, тепловой автоматики и АСУ).
Оборудование, закрепленное за ДВО, распределяется между конкретными инженерами департамента, исходя из критерия технологической сложности и трудоемкости обеспечения работоспособности оборудования. Поэтому у каждого инженера в сфере ответственности находится свое количество единиц оборудования. Нередко оборудование входит в состав технологических систем, поэтому ответственных за них специалистов называют системными инженерами.
Владельцы оборудования:
• несут ответственность за его исправное состояние при передаче оборудования в эксплуатацию после проведенного техобслуживания или ремонта;
• осуществляют комплексный контроль результатов и технологии ремонтов, проводимых внешними организациями;
• ведут паспорта оборудования, отслеживают динамику его состояния, ведут статистику инцидентов с подконтрольным оборудованием и анализ их причин, вырабатывают мероприятия по профилактике инцидентов.
Таким образом, ДВО контролирует и обеспечивает стабильность второго сквозного производственного процесса АЭС, связанного с обеспечением работоспособности оборудования станции.
Департамент технического обслуживания и ремонта (ТОиР) осуществляет свою деятельность в тесном контакте с инженерами ДВО. Рабочий персонал ремонтного подразделения и эксплуатационный оперативный персонал предоставляют системным инженерам необходимую информацию о состоянии обслуживаемых систем и оборудования, свои наблюдения и рекомендации. Образно говоря, эксплуатационный и ремонтный персонал станции является «глазами, руками и ушами» системных инженеров, доставляя им всю полноту информации о подконтрольном оборудовании. Но при этом именно департамент владельцев оборудования является заказчиком ремонтных работ и несет конечную ответственность за состояние оборудования, а департамент ТОиР выступает в роли подрядчика.
Следует отметить, что среди различных АЭС существует множество вариантов оргструктурного статуса подразделений, выполняющих ремонтные работы: от содержания в структуре станции крупного ремонтного подразделения, решающего задачи по техобслуживанию, текущему и среднему ремонтам оборудования до полного вывода данных функций на аутсорсинг – то есть привлечение к работам юридически самостоятельных специализированных организаций.
Но в любом случае ремонтные работы, сгруппированные по видам оборудования, составляют отдельный сквозной производственный процесс станции, не разбиваемый на цеховые автономии. Ремонтные работы заказываются и контролируются единым центром – департаментом владельцев оборудования станции, и организуются единым центром – департаментом ТОиР или специализированным отделом заказчика в структуре АЭС в случае привлечения аутсорсинговых услуг по ремонтным работам.
Департамент планирования и координации эксплуатации (ДПиКЭ) играет ключевую роль в обеспечении стабильной и безопасной работы АЭС. Он обеспечивает координацию всех сквозных производственных процессов станции и поэтому является своеобразным метапроцессом, регулирующим работу сложного организма.
Основные задачи департамента:
– планирование и координация работ на АЭС в период эксплуатации;
– формирование графиков ремонтов и руководство работами в период ППР;
– обеспечение программной поддержки (планирование ремонтов, подготовка документов для ремонтных бригад).
В цеховой структуре отсутствие данного подразделения является естественным следствием автономии цехов и их роли как опорных звеньев производства. Планирование и координацию осуществляют различные подразделения; эта весьма квалифицированная и сложная работа не централизована и не персонифицирована, а значит и ответственность за ее результаты размыта, не конкретизирована.
Департамент инженерного обеспечения эксплуатации и департамент безопасности производства управляют производственными процессами, в основном, нейтральными к специфике структуры управления – цеховой или бесцеховой. Тем не менее, принципиальные различия двух структур накладывают свой отпечаток на деятельность указанных департаментов. В бесцеховой структуре они подчиняются общей логике процессного управления и являются равноправными составляющими скоординированной деятельности атомной станции.
Как правило, в бесцеховой структуре предусматривается проектный отдел, подчиненный непосредственно директору. В штате отдела – несколько опытных, креативных инженеров, возглавляющих временные рабочие группы по выполнению проектов в масштабах всего производства. Это могут быть проекты по повышению производительности труда, новым методикам обеспечения работоспособности оборудования, повышению уровня безопасности труда.
Иначе говоря, проектный отдел нацелен на решение задач по обеспечению постоянного роста эффективности производства, его конкурентоспособности.
Процессный характер управления, нацеленность всех подразделений на конечный результат, отсутствие «местечковых интересов», характерных для цеховой структуры, делает проектную работу на предприятии вполне осознанной, приоритетной, не «для галочки».
3. Применение разнообразных форм аутсорсинга
Аутсорсинг, то есть передача ряда функций, необходимых для осуществления деятельности предприятия внешнему подрядчику, является одним из важнейших инструментов в постоянной борьбе за повышение эффективности, конкурентоспособности производства в постоянно меняющихся рыночных условиях.
Топ-менеджмент успешно развивающихся предприятий тщательно анализирует условия и обстоятельства, при которых передача отдельных функций на аутсорсинг является не только экономически эффективной, но и повышает уровень управляемости, а также технологической безопасности производства. При этом могут выдвигаться и реализовываться совершенно необычные идеи, приводящие к серьезной трансформации привычных, «классических» образцов организационной структуры предприятия. Такой подход к организации управления характерен для лучших предприятий мирового уровня – они создают ориентиры организационной эффективности для всего современного бизнеса.
Поскольку материал данного исследования ориентирован на атомную энергетику, я привожу обобщенную иллюстрацию применения различных форм аутсорсинга в этой отрасли из зарубежной практики.
Выработка электроэнергии на атомных станциях является одним из способов энергетического обеспечения конкретной страны. Поэтому существует организационная форма управления энергетическим хозяйством, когда атомные станции объединены в один энергетический кластер, а другие виды электростанций – в другие кластеры.
Атомный энергетический кластер обычно предстает в форме соответствующей компании – одной или многих, в зависимости от масштабов и степени централизации атомной энергетики в той или иной стране.
Существуют и более специфичные, интегральные варианты, когда кластер атомной энергетики выступает как одно из направлений производственной деятельности крупной диверсифицированной компании. В такой компании на самом верхнем уровне централизации сгруппирован ряд дивизионов, одним из которых является дивизион производства, включающий в себя атомные станции как одно из направлений деятельности.
• Другими дивизионами компании могут быть:
• дивизион стратегии развития;
• международной деятельности;
• инвестиций;
• финансов;
• продаж;
• закупок.
Каждый из указанных дивизионов имеет собственную структуру, отражающую специфику выполняемых функций.
Таким образом, на высшем эшелоне управления в такой компании сконцентрирована вся ее деятельность по обозначенным направлениям. Это значит, что все стратегические, международные, финансовые, инвестиционные, закупочные и продажные вопросы делегированы производственными предприятиями (из дивизиона производства) на высшую ступень корпоративного управления. Соответственно, производственные структуры (АЭС и предприятия традиционной энергетики) лишены полномочий в данных вопросах.
Таков один из возможных вариантов первого уровня внутрикорпоративного аутсорсинга.
Производственный дивизион включает в себя производственные предприятия ядерной (АЭС) и традиционной энергетики, а также ряд структурных подразделений, выполняющих обеспечивающие и управленческие функции по отношению к производственным предприятиям. Это подразделения:
• аналитической поддержки;
• безопасности, включая функции инспекций;
• управления производством;
• управления активами;
• центрального инжиниринга;
• управления поставщиками.
На данной ступени корпоративного управления централизованы еще ряд функций, делегированных производственными предприятиями, что образует второй уровень внутрикорпоративного аутсорсинга для рассматриваемого вида высокодиверсифицированной компании.
При этом на уровне производственного дивизиона сохраняется часть функций, сосредоточенных на первом уровне (корпорации): это вопросы финансово-экономического блока, материально-технического обеспечения и закупок (управление производством, активами, поставщиками). Сохранение за производственным дивизионом части этих функций позволяет избежать монополизма менеджмента высшего уровня в принятии решений по наиболее сложным вопросам, находить компромиссные и взвешенные решения.
Следует отметить важные особенности структуры производственного дивизиона:
• подразделения, отвечающие за все виды безопасности на АЭС, объединены в единую структуру, включающую в себя и отдел лицензирования;
• подразделения инженерной поддержки эксплуатации во всем многообразии их функционала также сосредоточены в единой структуре.
С учетом обозначенных выше двух верхних уровней управления, организационная структура конкретной АЭС состоит из небольшого числа подразделений (департаментов), подразделения проектного менеджмента и отдела по связям с общественностью.
Департаменты имеют примерно одинаковый правовой статус. Во главе департаментов стоят руководители, подчиненные директору станции.
Компактное подразделение проектного менеджмента ведет текущие проекты станции по различным темам. Использование проектного подхода позволяет в четко обозначенные сроки решать существенные для АЭС задачи, собирая временные коллективы и концентрируя их усилия на достижении конкретных, оцифрованных целей.
Условные обозначения департаментов АЭС:
• управление эксплуатацией;
• владельцы оборудования;
• физика реактора;
• координация.
Перечень департаментов и их функционал свидетельствуют о практически полном освобождении орг-штатной структуры атомной станции от функций, непосредственно не связанных с основным бизнес-процессом по производству электроэнергии.
Все виды ремонтов на станции осуществляются на основе аутсорсинга внешними подрядными организациями.
Рассмотренный пример бесцеховой структуры управления, конечно же, не исключает широкого многообразия реально существующих форм процессного управления. Различия касаются и методов централизации функций при управлении АЭС, и особенностей распределения функций подразделений непосредственно на производственной площадке, и конкретного подбора исполнительных служб станции, и способов привлечения ремонтного персонала. Например, на относительно старых станциях руководители предпочитают содержать значительную часть особо ценного ремонтного персонала непосредственно в штате АЭС. На многих станциях персонал подразделений инженерной поддержки подчинен непосредственно аппарату управляющей компании, а на некоторых станциях такое переподчинение осуществлено и для подразделений владельцев оборудования, отвечающих за его исправное и работоспособное состояние.
В проектах организации управления строящихся российских АЭС предусматривается бесцеховая структура, возглавляемая директором.
Ему подчинены:
• главный инженер;
• главный бухгалтер;
• зам. директора по финансам;
• зам. директора по управлению персоналом;
• зам. директора по режиму и физической защите.
Каждому из указанных высших должностных лиц АЭС подчинены подразделения соответствующего профиля.
В приведенной выше иллюстрации зарубежной организационной структуры все перечисленные должностные позиции (за исключением главного инженера) и функционал подчиненных им подразделений выведены из структуры станции. Функционал этих должностных позиций и подчиненных им подразделений перераспределен на более высокие уровни управления компании: в центральный аппарат управления и на уровень дивизиона производства (функции обеспечения безопасности).
При административном подчинении персонала указанных функциональных направлений вышестоящим структурам, часть этого персонала размещена непосредственно на площадке АЭС.
Поскольку директор АЭС выполняет функции технического директора – главного инженера, последняя должность в штате станции отсутствует.
Важно понимать, что административное переподчинение функций внутри эксплуатирующей организации не нарушает концепции бесцеховой структуры, но приносит ощутимую выгоду в плане более гибкого и точного разделения труда и ответственности в компании, а главное – обеспечивает условия для максимально полной концентрации персонала АЭС на выполнении производственных задач.
III. Проблемы перехода от цеховой к бесцеховой структуре
1. Обзор проблем и практики перехода
Причины необычайного консерватизма российских предприятий в отношении воспроизводства цеховой структуры производства в основных чертах рассмотрены в главе I. Мой личный опыт участия в проекте по созданию документальной базы бесцехового управления на строящейся российской АЭС подтверждает, что резервы иррациональной самозащиты у цеховой структуры далеко не исчерпаны. Ниже будут рассмотрены отдельные методы этой самозащиты, хорошо иллюстрирующие существенные противоречия в системе менеджмента российской атомной электроэнергетики.
Удивительным образом огромный опыт, накопленный зарубежными предприятиями в использовании бесцеховой структуры управления, не находит на российских просторах ни практического применения, ни аналитического обобщения. С 90-х годов прошлого века наши специалисты различных должностных уровней совершили тысячи командировок на зарубежные предприятия, однако практическая отдача по их результатам в плане решительной модернизации устаревших схем управления и организационного построения близка к нулю. Творческие, деловые результаты высокозатратных командировок не документируются, не изучаются, не архивируются, т. е. в принципе отсутствует система критериев результативности командировок, мониторинга внедряемости их результатов. В результате зарубежные командировки имеют значение лишь приятных приложений к рутине повседневных трудовых будней.
В атомной энергетике существуют различные площадки для тесного общения специалистов АЭС различных стран. Происходит обмен опытом по многочисленным технологическим вопросам, но при этом исключительность российской цеховой структуры остается неким заповедником, не подлежащим сомнению.
Мне хорошо известно, что зарубежные атомные станции справедливо считают бесцеховую структуру управления своим важным конкурентным преимуществом. Атомные станции Восточной Европы, работающие на российских реакторах, накопили обширный и ценнейший опыт перехода от цеховой к бесцеховой структуре и хорошо понимают ценность этого опыта. Но при этом есть лишь отдельные попытки российских делегаций глубоко изучить и адаптировать этот опыт к российским условиям. Движение в этом направлении идет лишь под административным нажимом руководства ГК «Росатом», но при отсутствии действенного контроля за реализацией решений по строительству новых АЭС на основе проектов с бесцеховой структурой. Даже документы федерального уровня – вроде Федеральной целевой программы развития атомной энергетики – буксуют в болоте цеховой схемы управления, о чем свидетельствует откат на цеховые позиции на стоящихся блоках Нововоронежской и Ленинградской атомных станций. Неизбежно напрашивается вывод, что в условиях нарастающей конкуренции в энергетической сфере, обостряющейся с вступлением России в ВТО, наши зарубежные коллеги вольно или невольно заинтересованы в бесконечно долгой пролонгации у нас средневековой схемы управления в лице цеховой структуры.
Мне также известны отдельные попытки прозападно ориентированных российских компаний реформировать, осовременить цеховую структуру. Например, в начале 2000-х годов, когда я работал одним из руководителей Омского нефтезавода, входившего в состав компании «Сибнефть», по инициативе профильного департамента компании была реформирована структура управления указанного предприятия. Производственные цеха, образованные из нескольких промышленных установок нефтепереработки по признаку специфики отдельных участков технологического процесса, были расформированы. Вместо цехов были образованы более крупные, но также относительно автономные объединения промышленных установок, названные производствами. Благодаря этому, была частично решена одна из проблем цехового управления – чрезмерная дробность управления единым технологическим процессом завода. Однако упразднение цехов оказалось формальным, т. к. возникли укрупненные цеха в виде отдельных производств, так же, как и ранее, расчленяющие единый технологический процесс, но только на более крупные автономные участки. Поскольку вместо цехов появились по сути дела суперцеха, ни одна из существенных проблем цеховой структуры не была решена, а проблемы функциональной перегрузки руководства новых структурных единиц и недостаточной прозрачности управления этими подразделениями только обострились.
Единственный известный мне пример доведенной до завершения реформы структуры управления – внедрение бесцеховой структуры на теплоэлектростанциях Мосэнерго. Но как ни прискорбно это звучит для нашего патриотического чувства, успех данного мероприятия был обеспечен за счет привлечения крупной западной консалтинговой компании. Метод внедрения прост, но эффективен. Руководство компании ставит цель, утверждает план действий, осуществляет реальный и действенный контроль исполнения. Всю черновую работу: подготовку необходимых материалов, организационных документов, расчетов, прорисовку деталей реформы осуществляют штатные инженеры станции под жестким контролем консультантов, кровно заинтересованных в выполнении условий контракта. Все сопротивляющиеся или сомневающиеся работники, имеющие возможность влияния на ход реализации проекта, выводятся из сферы его деятельности. Таким образом, львиная доля работы выполняется собственными сотрудниками предприятия, а дивиденды за ее выполнение и неприязнь реформируемого коллектива получают внешние консультанты. Отсюда опять-таки неприятный вывод для патриотического чувства: нет пророка в своем Отечестве – принципиально важную работу по наведению порядка в управлении успешно выполняют лишь приглашенные «варяги».
Хронический порок российской действительности – как в экономике, так и в политике – нехватка целеустремленной воли, неумение или нежелание сконцентрировать усилия различных специалистов и коллективов на достижении сложной и общественно значимой цели.
Любопытный и поучительный пример непоследовательной реализации проекта по переходу на бесцеховую структуру на постсоветском пространстве демонстрирует крупнейшая в Европе Запорожская АЭС. В начале нового XXI века руководство станции вдохновилось перспективами перехода на бесцеховую структуру. Был усвоен ведущий принцип бесцехового управления – разделение оперативного управления оборудованием и ответственности за его исправное, работоспособное состояние. Активно изучался зарубежный опыт, разрабатывались детальные планы действий. Была создана документальная база процессного управления для двух опорных цехов: реакторного и турбинного, осуществлено практическое разделение оперативного управления оборудованием этих цехов и ответственности за техническое обслуживание и ремонт оборудования.
А вот далее реформа не пошла, увязла в традиционном болотистом сопротивлении. Электрический, химический цеха и цех тепловой автоматики были представлены как сервисные, вспомогательные подразделения станции и на этом основании сохранили свою автономию. В результате реформа застряла в традиционной советско-славянской анекдотичной «раскорячке»: хотели как лучше, а получилось как всегда.
Дело в том, что при достигнутом «компромиссе» между цехом и его отсутствием, возникает не стройная система управления, характерная для бесцеховой структуры, а беспринципная и путаная эклектика, в которой реакторный и турбинный цеха выступают в форме объединенного цеха. При этом все коренные проблемы цеховой структуры сохраняются, специфически видоизменяясь под влиянием диковинной мешанины взаимоисключающих подходов к организации управления.
Напомню, какие проблемы сохраняются:
– единый технологический процесс по-прежнему расчленен на автономные цеховые участки;
– цеха по-прежнему функционально перегружены;
– нет сквозного разделения функций оперативного управления всеми видами оборудования АЭС и ответственности за его работоспособное состояние.
Упомянутый выше прецедент с возвращением к цеховой структуре Нововоронежской АЭС-2 и Ленинградской АЭС-2 вопреки запроектированной и утвержденной государственными инстанциями бесцеховой структуре управлениями этими атомными станциями положил начало экспорту цеховой контрреформации.
Первым примером экспорта контрреформы стала структура управления Бушерской АЭС в Иране, которую достраивали и запускали в эксплуатацию наши специалисты. Проектная бесцеховая структура была аннулирована и налажена привычная цеховая. Тем не менее, после официальной передачи управления Бушерской АЭС иранской стороне, она намерена восстановить изначально заложенную в проекте станции бесцеховую структуру.
Более прямолинейная и понятная ситуация со структурой управления складывается на строящейся Островецкой АЭС в Беларуси. Здесь реализуется российский опыт строительства и эксплуатации АЭС, поэтому никаких реверансов в сторону бесцеховой структуры не предусматривается, хотя планируется установка модернизированных реакторов ВВЭР, управление которыми в российских проектах новых АЭС предусматривает исключительно бесцеховую схему Такой проект АЭС с реакторами ВВЭР реализован, в частности, на Тяньваньской АЭС в Китае, а также планируется к реализации на АЭС Аккую в Турции, на ряде других планирующихся АЭС в Азии и на Ближнем Востоке.
Таким образом, средневековый, феодальный бренд цеховой структуры производства стал современным брендом России – одной из ведущих атомных держав мира.
2. Специфические проблемы цеховой структуры действующих российских АЭС и влияние этих проблем на стратегические параметры деятельности атомной станции
Общие проблемы цеховой структуры производства были рассмотрены в главе I. Ниже приводятся отдельные обобщенные данные по специфическим структурным проблемам действующих российских АЭС на основе результатов исследования, проведенного в 2009 – 2010 годах. Понятно, что многие цифровые показатели за прошедшие годы устарели и не совпадают с современными. Однако они дают хорошее представление о степени отсталости различных параметров цеховой структуры российских АЭС от соответствующих параметров бесцеховых структур на лучших зарубежных атомных станциях.
Стратегические параметры деятельности АЭС:
• безопасность технологического процесса;
• организационная эффективность управления;
• экономическая эффективность.
Специфические проблемы цеховой структуры АЭС:
1) децентрализованная схема подчинения;
2) избыточные уровни управления;
3) низкая норма управляемости;
4) избыточная численность персонала.
2.1. Децентрализованная схема подчинения
Цеховая структура (ЦС) и должностные инструкции АЭС устанавливают подчинение ключевых руководителей рабочих смен: начальника смены станции (НСС), начальника смены блока (НСБ) и начальника смены цеха (НСЦ) трем-четырем должностным лицам.
НСС административно подчиняется директору (1), технически – главному инженеру (ГИ) (2) и заместителю главного инженера по эксплуатации (ЗГИЭ) (3), оперативно – оперативно-диспетчерскому управлению региона (ОДУ региона) (4).
НСБ административно подчиняется директору (1), технически – ЗГИЭ(2), оперативно – НСС(З).
НСЦ административно подчиняется начальнику цеха (1), технически – заместителю начальника цеха (ЗНЦ) по эксплуатации^), организационно-технически (3) – ведущему инженеру цеха по эксплуатации, оперативно – НСБ (4).
ДЕЦЕНТРАЛИЗОВАННАЯ СХЕМА ПОДЧИНЕНИЯ
Важно обратить внимание на тот факт, что детализация секторов подчинения отсутствует, то есть каждый из трех-четырех вышестоящих руководителей по собственному опыту и интуиции определяет, что выдаваемый им управленческий сигнал подчиненному руководителю смены, входит в предписанную ему компетенцию. Точно так же и подчиненный руководитель по интуиции, «на глазок» должен определить правомерность полученного им управленческого сигнала.
Кроме того, не формализован механизм действий руководителя смены (НСС, НСБ или НСЦ) при получении некоего распоряжения от одного из вышестоящих руководителей: должен ли он согласовывать свои дальнейшие действия с другими вышестоящими руководителями (со всеми или некоторыми) или поступает по собственному усмотрению.
Очевидно, что в данной ситуации множественного, децентрализованного подчинения оперативных руководителей, управленческий сигнал не проходит беспрепятственно по управленческой цепочке – он как минимум тормозится в согласовательных процедурах, а как максимум – не пропускается или проходит в искаженном виде.
В нештатных ситуациях, когда требуется немедленная и четкая реакция исполнителей на управленческий сигнал, подобная траектория сигнала чревата тяжелыми последствиями – действия исполнителей могут быть парализованы несовпадающими или даже взаимоисключающими сигналами.
Таким образом, цеховая структура не обеспечивает беспрепятственного потока управляющей информации, которая задерживается на плотинах децентрализованного подчинения и не обеспечивает должной оперативности действий, что может негативно влиять на уровень безопасности производства.
Высокая эффективность управления или высокая управляемость организации практически означает быструю и неискаженную передачу управленческих сигналов высшего руководства исполнителям и последующие четкие действия исполнителей в соответствии с содержанием сигналов. В качестве исполнителей подразумеваются любые должностные лица, которым адресован управленческий сигнал.
В производственном секторе АЭС значительный риск низкой управляемости, т. е. неисполнения, частичного исполнения или исполнения искаженного управленческого сигнала обусловлен децентрализованной системой подчинения начальников смен.
Подчинение начальника смены 3–4 руководителям обрекает его на постоянный управленческий стресс, обусловленный необходимостью согласования управленческих решений, вместо четких, быстрых и однозначных действий согласно нормативной документации и личной ответственности за принимаемые решения.
2.2. Избыточные уровни управления
Негативное воздействие на эффективность управления (управляемость).
Серьезным фактором снижения управляемости являются избыточные уровни управления и согласующие должностные позиции на уровне цеха. Сигнал от директора АЭС до рабочего-исполнителя в смене цеха проходит в цеховой структуре по максимуму через 8 уровней управления и 3 согласующих должностных позиций на уровне цеха.
Уровни на примере турбинного цеха: директор – главный инженер – зам. гл. инженера по эксплуатации – НСС – НСБ – НСЦ – вед. инженер – ст. машинист – машинист-обходчик: всего 8 уровней.
НСЦ (пример по цеху ТАИ) подчиняется согласно должностной инструкции, помимо оперативного подчинения НСС, еще трем лицам: начальнику цеха (1), зам. начальника цеха по эксплуатации (2), ведущему инженеру цеха по эксплуатации (3). В принципе, получив от НСБ управленческий сигнал, НСЦ может согласовывать свои дальнейшие действия со всеми тремя цеховыми руководителями.
В бесцеховой структуре документально закрепляется базовая управленческая вертикаль: НСС – НСБ – старший смены отделения (ССО) – оперативные смены отделений (реакторного, турбинного, электрического и других), устраняющая избыточные уровни управления и согласующие позиции на уровне цеха.
Вертикаль управления НСС – НСБ – ССО – ОСО (оперативные смены отделений) устанавливается ведущей и единственной управленческой магистралью в производственно-эксплуатационном процессе АЭС.
Вышестоящие должностные лица АЭС (директор – главный инженер – зам. главного инженера по эксплуатации) делегируют свои права управления текущим технологическим процессом начальнику смены станции (НСС). Благодаря этому сокращаются 3 верхних уровня управления.
Должностные обязанности ведущего инженера и старшего механика (рассматривается пример турбинного цеха) передаются старшему смены отделения (ССО), который непосредственно руководит сменной бригадой механиков, из должностных обязанностей которых изъяты функции технического обслуживания и ремонта.
В результате сокращаются 2 нижних уровня управления.
Таким образом, радикально сокращается число управленческих звеньев в текущем технологическом процессе.
В турбинном цехе это сокращение составляет более 60 % (сокращается 5 из 8 уровней).
УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ НА ПРИМЕРЕ ТУРБИННОГО ЦЕХА
Сокращение уровней и построение вертикали управления без согласований на цеховом уровне радикально повышает степень управляемости станции и одновременно закрепляет приоритет безопасности производства при принятии решений оперативным персоналом.
2.3. Низкая норма управляемости
Негативное воздействие на эффективность управления (управляемость).
Существенным фактором, влияющим на эффективность управления, является норма управляемости. Этот показатель раскрывает соотношение руководителей и подчиненных в подразделении: сколько подчиненных приходится на одного руководителя. При чрезмерно высокой норме управляемости (большое число подчиненных) растет риск снижения контроля подчиненных, ослабления исполнительской дисциплины. При низкой норме управляемости, резко возрастают расходы управления (ФОТ) и риски искажения управленческой информации, исходящей от высшего руководства.
Руководители среднего и низшего звена объективно выступают посредниками в передаче управленческой информации, т. е. самостоятельно интерпретируют ее в процессе трансляции нижестоящим звеньям и погрешности таких интерпретаций могут быть весьма существенными. Поэтому, чем больше посредующих звеньев (уровней) управления между высшим руководством и конечным исполнителем, тем больше возникает рисков для управляемости подразделения и всего предприятия.
Данные по оргштатному расписанию АЭС на ноябрь 2009 года: средняя норма управляемости для 51 подразделения равна 3.9 (без учета внецехового персонала, где 21 руководитель, что еще больше понижает норму).
При этом в блоке подразделений, подчиненных директору (сервисные непроизводственные подразделения), ниже среднего имеют нормы 14 подразделений из 22 (63.7 %).
В блоке подразделений, подчиненных главному инженеру (производственные подразделения), ниже среднего имеют нормы 17 подразделений из 29 (58.7 %).
Таким образом, в целом по предприятию большинство подразделений (61.2 %) имеют норму управляемости в 3 и менее подчиненных на одного руководителя.
Это очень низкая норма.
2.4. Избыточная численность персонала
Негативное воздействие на экономическую эффективность АЭС.
Экономическая эффективность оргштатной структуры количественно определяется коэффициентом использования человеческих ресурсов на 1 МВт установленной мощности блока. Численность персонала, предусмотренного оргштатным расписанием АЭС (на 2009 год), составляет 2809 человек. При установленной мощности 2-х блоков в 2000 МВт коэффициент определяется как частное от деления штатной численности на установленную мощность:
2809: 2000 = 1.40 чел./МВт.
В Федеральной целевой программе «Развитие атомного энергопромышленного комплекса России на период 2007–2010 гг. и на перспективу до 2015 года» заложен базовый целевой коэффициент для энергоблоков Концерна равный 0.37 человек на 1 МВт (370 чел. на АЭС мощностью 1000 МВт).
В странах с развитой атомной энергетикой этот коэффициент достигает 0.25 человек на 1 МВт (250 чел. на АЭС мощностью 1000 МВт).
Отметим, что в действующем штатном расписании только 5 производственных цехов – реакторный, турбинный, ТАИ, электрический и химический дают общую штатную численность персонала равную 742 человека, т. е. исчерпывают общую целевую численность персонала на очередь мощностью 2000 МВт согласно федеральной целевой программе (370 X 2=740).
Таким образом, действующая цеховая структура предусматривает численность трудовых ресурсов, в 3,8 раз превышающую целевой коэффициент для российских АЭС и в 5,6 раз – коэффициент лучших зарубежных АЭС.
ЧИСЛЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА АТОМНЫХ СТАНЦИЙ.
Главная причина высокой штатной численности и низкой экономической эффективности – устаревшая цеховая структура предприятия, в которой заложена децентрализация основных функций АЭС, что по сути дела представляет собой вид дублирования однородных функций различными подразделениями.
Другая причина заключается в низкой норме управляемости, которая приводит к повышенному расходу средств на управленческие функции.
Указанные причины обусловливают значительные финансовые потери АЭС, устранение или снижение которых не требует значительных средств, но способно дать серьезный экономический эффект за относительно небольшой срок.
3. Оценка внешних возможностей и угроз для
АЭС с цеховой структурой по ключевым параметрам:
1) Состояние конкурентной среды.
2) Политико-экономические факторы.
3) Социально-демографические факторы.
Внешние возможности для сохранения действующей цеховой структуры.
По параметру «Состояние конкурентной среды»:
A. Слабая внутренняя и внешняя конкуренция.
Конкуренция между АЭС в отрасли носит мягкий, соревновательный характер. Здесь нет реальной конкурентной борьбы, естественного отбора, когда выживает сильнейший, то есть наиболее эффективный. Все 10 действующих АЭС – члены одной «большой семьи» под названием ОАО «Концерн Росэнергоатом». Спрос на электроэнергию в основном превышает предложение, поэтому нет жесткой необходимости бороться за рынки сбыта.
Похожая ситуация на федеральном рынке электроэнергии. Конкуренция – номинальная, т. к. растущий и не покрываемый предложением спрос не порождает борьбы за потребителя.
Конкуренции со стороны иностранных энергетических компаний пока нет, хотя РФ вступила в ВТО и в перспективе внутренний энергетический рынок может быть открыт для внешнего продукта.
B. Себестоимость продукции сопоставима с продукцией тепловых электростанций.
Один из важнейших конкурентных факторов – себестоимость вырабатываемой электроэнергии. По собственным оценкам специалистов атомной отрасли (на 2008–2009 гг.) себестоимость 1 кВт/часа электроэнергии АЭС в среднем не выше себестоимости 1 кВт/часа электроэнергии, вырабатываемой на тепловых электростанциях.
Имеющийся запас прочности по себестоимости не стимулирует реализацию планов по снижению производственных издержек.
С. Слабая мотивация к миграции трудовых ресурсов.
Другой важнейший конкурентный фактор – высококвалифицированный, обладающий расширенным спектром профкомпетенций, хорошо мотивированный на работу персонал. В настоящее время условия для свободной миграции рабочей силы как в пределах отрасли, так и в рамках ближнего и дальнего зарубежья еще не развиты. Мотивация к миграции слаба даже у молодых специалистов.
Атомная энергетика России пока избегает серьезных угроз «утечки мозгов» и рабочих рук в силу традиционной закрытости и особого статуса отрасли как одной из основных опор национальной безопасности.
По параметру «Политико-экономические факторы»:
Патронаж госкорпорации (ГК).
Анализируемая цеховая структура функционирует на АЭС, являющейся филиалом ОАО «Концерн Росэнергоатом», который входит в состав госкорпорации «Росатом». Юридическая форма госкорпорации по сравнению с другими формами организации производств в конкурентной среде дает лучшие возможности для консервации и продления «срока службы» устаревших, неэффективных организационно-функциональных структур управления.
По параметру «Социально-демографические факторы»:
Избыточная численность персонала – повышенный потенциал рабочих мест.
Большая численность персонала при цеховой структуре обеспечивает в 4–6 раз больше рабочих мест, чем их могло бы быть при оптимально выстроенной структуре. Это позитивный факт для местного населения и региональной власти, поскольку он работает на понижение уровня безработицы. Большая численность персонала понижает уровень средней зарплаты на предприятии по сравнению с тем, каким он мог бы быть при меньшей численности. Это еще один позитивный факт для местной власти, поскольку он не создает резкого контраста со средней зарплатой в регионе и ослабляет давление профсоюзов с требованием повышения зарплаты на предприятиях других отраслей.
Для профильных ВУЗов и колледжей большая численность персонала АЭС является также позитивным фактом, т. к. позволяет обучать и направлять на предприятие большее число выпускников.
Внешние угрозы для действующей цеховой структуры.
По параметру «Состояние конкурентной среды»:
А. Накопление конкурентных факторов.
Несмотря на многочисленные трудности и противоречия, в России происходит реформа всей энергетической отрасли с целью ее адаптации к рыночным условиям с учетом вступления в ВТО, что неизбежно при углубляющемся процессе глобализации, т. е. взаимопроникновении национальных экономик различных стран и интенсивном формировании общих правил мировой «экономической игры».
Для российской энергетики всех направлений, независимо от источников получения энергии, это означает постепенное накопление конкурентных факторов, которые требуется учитывать каждому предприятию для обеспечения устойчивого пребывания на рынке и перспектив развития.
B. Рыночное давление на себестоимость.
По независимым экспертным оценкам себестоимость электроэнергии АЭС имеет тенденцию к росту относительно себестоимости альтернативных производителей. В частности, отмечается, что стоимость электроэнергии АЭС состоит из стоимости собственно электроэнергии и стоимости услуг эксплуатирующей организации (ОАО «Концерн Росэнергоатом»), Такая консолидация повышает стоимость электроэнергии атомных станций и влияет на их конкурентоспособность. Эксперты отмечают также слабую прозрачность методик расчета себестоимости в атомной энергетике, что чревато серьезными ошибками в ее расчетах.
После вступления России в ВТО вероятно быстрое развитие независимых площадок торговли электроэнергией. Одним из следствий этого будет быстрое движение производителей к реальным оценкам себестоимости электроэнергии и общей эффективности конкретного предприятия. Поэтому последовательное и неукоснительное движение производителей электроэнергии к системному снижению всех видов издержек, влияющих на себестоимость продукции, уже сейчас становится жестким условием закрепления на рынке в ближайшем будущем.
C. Формирование мотивационной базы для миграции трудовых ресурсов.
Обязательства, принимаемые Россией в рамках ВТО – прежде всего, обязательство создания режима наибольшего благоприятствования торговле товарами и услугами со странами – членами ВТО, предполагает быстрое развитие миграционной базы. Более высокая зарплата, лучшее качество жизни, экономическая стабильность и ряд других факторов, характерных для работы в энергетической отрасли Восточной и особенно Западной Европы, являются мощным миграционным стимулом. Угроза «утечки мозгов» уже реализована в научно-исследовательской сфере. В атомной энергетике она уже нарастает, но еще не приобрела опасного уровня.
Кроме того, начато движение отрасли к открытому рынку. Гражданский сектор обосабливается от военного, атомно-энергетические активы акционируются. Частный капитал готов войти в отрасль и первые шаги на этом направлении уже сделаны (СП «Росатома» и «Базового элемента» по созданию модульных реакторов СВБР-100).
В этих условиях становятся жизненно необходимыми меры по выравниванию стимулирующих факторов работы на АЭС – особенно зарплатных параметров – а также жесткая линия на повышение рентабельности производства и качественные сдвиги в повышении эффективности управления на бесцеховой основе.
По параметру «Политико-экономические факторы»:
Решения ГК «Росатом».
В настоящее время имеются решения «Росатома» о подготовке условий к переходу на новую, функционально-бесцеховую структуру управления, приоритетную в мировой практике. Временной лаг этого перехода вытекает из Федеральной целевой программы «Развитие атомного энергопромышленного комплекса России на период 2007–2010 гг. и на перспективу до 2015 года». Однако, уже сейчас очевидно, что до 2015 года не будет серьезных сдвигов по переходу атомной энергетики на бесцеховую структуру.
Читать бесплатно другие книги:
