Цеховая и бесцеховая структуры управления производством. Проблемы внедрения бесцеховой структуры Фомин Александр

В Федеральной целевой программе «Развитие атомного энергопромышленного комплекса России на период 2007–2010 гг. и на перспективу до 2015 года» заложен базовый целевой штатный коэффициент для энергоблоков концерна Росэнергоатом равный 0,37 человек на 1 МВт, то есть блок-миллионник должен эксплуатироваться штатным персоналом численностью не более 370 человек. Сейчас этот показатель больше целевого где-то в 2,5 – 3 раза. В 2007 году, когда принималась программа, разрыв был еще значительнее.

Трудно сказать, осознавали или нет разработчики программы, что достижение установленной штатной численности потребует проведения глубокой структурной реформы в атомной энергетике. Судя по последующим событиям, такого осознания не было, а если и было, то очень слабое и поверхностное.

Штатный коэффициент 0,37 – один из многих целевых показателей программы, но он системный индикатор качественного прогресса отрасли. Вполне возможно, что за «деревьями» количественных показателей развития атомной энергетики до 2015 года не оценили масштабности «леса» – сложности и многоплановости проблем, связанных с достижением коэффициента 0,37.

Дело в том, что до 2015 года осталось совсем немного времени, а последовательного и глубоко осознанного движения к этой цели в отрасли до сих пор нет.

Единственной проектом, начавшим планомерное движение к глубокой структурной реформе в российской атомной энергетике, был и остается проект «Бесцеховая структура», открытый в ОАО «Концерн Росэнергоатом» в июле 2011 года.

4.1. Предпосылки открытия проекта

Федеральная целевая программа (ФЦП) «Развитие атомного энергопромышленного комплекса России на период 2007–2010 гг. и на перспективу до 2015 года» при всей ее условности в плане точности исполнения целевых показателей, особенно показателя штатного коэффициента 0,37, дала толчок двум процессам:

1) проектные институты получили задание создавать проекты новых строящихся блоков с бесцеховой структурой управления;

2) руководство концерна Росэнергоатом приступило к поиску путей подступа к проблеме реформы управления на атомных станциях с целью их последующего перевода на бесцеховую структуру.

В результате проектные институты в короткие сроки должны были освоить совершенно неведомую для них тему и выдавать «на гора» проекты с бесцеховой структурой. Как и следовало ожидать, продукт получился сырым, противоречивым, с крупными остатками цеховых рудиментов, что в последующем стало одной из видимых причин разрешенной концерном контрреформы – возврата новых строящихся блоков на двух АЭС на цеховую структуру.

Что касается концерна Росэнергоатом, то, судя по всему, поиск путей реформирования управления не был активным и сильно затянулся, поскольку только в 2009–2010 гг. был реализован пилотный проект по анализу структуры управления на действующей российской АЭС с выработкой конкретного плана действий по ее переходу на бесцеховую структуру Стоит отметить, что и этот начальный проект был успешно завершен лишь благодаря поддержке буквально единичных сотрудников концерна – энтузиастов бесцеховой структуры.

Тем не менее, результаты пилотного проекта были рассмотрены руководством Росэнергоатома в сентябре 2010 года и принято решение обеспечить открытие проекта по разработке нормативной базы и комплекса обеспечивающих мероприятий по внедрению бесцеховой структуры управления на базе строящейся АЭС с последующим применением наработанных подходов к структурам действующих АЭС.

После длительной паузы, столь характерной для темпов работы концерна по данному направлению деятельности, в июле 2011 года проект был открыт.

4.2. Цель и задачи проекта

Перед проектом ставилась цель создания нормативной базы для безопасной эксплуатации новой АЭС, находящейся в процессе строительства, а также разработки и реализации мероприятий, обеспечивающих функционирование бесцеховой структуры управления атомной станцией.

В качестве комментария следует отметить, что после более чем четырехлетнего периода размышлений (ФЦП начинает период отсчета с 2007 года) было принято решение о формировании нормативной (документальной) базы для обеспечения эксплуатации АЭС по бесцеховой схеме управления. При этом указывалось, что полученные результаты, то есть созданные документы для бесцехового управления станцией, должны быть в последующем использованы на действующих АЭС.

Таким образом, в приказе концерна об открытии проекта «Бесцеховая структура» непосредственно фиксировалась преемственная связь его результатов с предстоящим реформированием структур управления действующих российских АЭС.

Иначе говоря, впервые в истории концерна была юридически зафиксирована точка отсчета практического движения к новой структуре управления атомными станциями. Как и полагается при открытии проекта, приказ по концерну утверждал план работы и ответственных за его исполнение, состав рабочей группы, смету затрат, источники финансирования.

Перед проектом ставились следующие основные задачи:

1) Определение структуры и содержания нормативной базы для обеспечения безопасной эксплуатации АЭС.

2) Детализация проектных решений для новых служб атомной станции, предусмотренных проектом.

3) Документирование процессов управления и функций новых служб атомной станции.

4) Разработка основных организационно-штатных документов АЭС.

5) Разработка и реализация обеспечивающих мероприятий по внедрению бесцеховой структуры управления.

6) Согласование разработанных проектов документов с профильными подразделениями концерна, руководством АЭС, проектным институтом, надзорными государственными организациями.

План работ по проекту отражал конкретные мероприятия по решению поставленных задач и сроки их исполнения.

По задаче 1:

• Классификация и сведение в единый электронный архив нормативных документов базовой действующей АЭС. Выделение в отдельную группу документов, касающихся структуры управления.

• Определение степени пригодности нормативных документов, имеющих отношение к структуре управления, для использования на АЭС с бесцеховой структурой.

• Составление перечней нормативных документов для АЭС:

• создаваемых впервые;

• требующих значительной переработки;

• нуждающихся в небольшой доработке.

• Выявление законодательных и иных ограничений по адаптации нормативных документов к бесцеховой структуре.

• Формирование детального плана работы по отобранному массиву нормативных документов.

По задаче 2:

• Детализация структуры служб.

• Детализация штатного расписания служб по должностям и должностным обязанностям работников.

По задаче 3:

• Создание регламентов работы оперативного персонала службы эксплуатации оборудования.

• Создание регламентов работы инженерно-технических служб обеспечения работоспособности оборудования.

По задаче 4:

• Разработка типовых Положений о подразделениях, входящих в бесцеховую структуру управления.

• Разработка должностных инструкций для руководителей и специалистов с учетом изменений, предполагаемых бесцеховой структурой.

• Разработка регламентов оперативного взаимодействия в бесцеховой структуре управления АЭС.

По задаче 5:

• Обоснование, перечень и описание ключевых параметров аутсорсинговых предприятий, создание которых необходимо и целесообразно при бесцеховой структуре на различных этапах жизненного цикла АЭС. Участие в реализации различных форм аутсорсинга на АЭС.

• Создание механизма адаптации специалистов к работе в условиях бесцеховой структуры на различных этапах строительства и подготовки АЭС к эксплуатации, корректировка документов по итогам обратной связи от руководителей и специалистов:

– создание проектной команды в рамках АЭС для обеспечения всесторонней поддержки работы над проектом;

– подготовка курса повышения квалификации руководителей и специалистов по теме «Развитие оргструктуры управления АЭС от функционально-объектной к функционально-процессной».

– организация обучения руководителей и специалистов, замещающих должности, функционал которых значительно отличается от функционала аналогичных должностей на действующих АЭС.

• Подготовка программ обучения технологического персонала по всем специальностям, предусматриваемым бесцеховой структурой управления.

Особое значение придавалось решению задачи по детализации проектных решений для новых служб атомной станции, представленных в официально принятом к исполнению проекте профильного института. В связи со слабой проработанностью общего проекта новой АЭС в части бесцеховой структуры управления требовалось довести до нужной кондиции организационно-штатную структуру, опираясь на лучший мировой опыт.

Для этого в рамках нашего проекта были запланированы четыре зарубежных командировки на атомные станции с аналогичным типом реакторов, из которых были проведены две поездки, по результатам которых подготовлены развернутые отчеты и внесены существенные коррективы в первоначальное представление о российском варианте бесцеховой структуры атомной станции.

В паспорте проекта «Бесцеховая структура» были четко зафиксированы основные риски и ограничения, связанные с его реализацией:

• пассивное и активное сопротивление руководства и персонала слоящихся АЭС внедрению бесцеховой структуры управления;

• недостаточная поддержка проекта на всех этапах его реализации профильными департаментами концерна Росэнергоатом;

• трудности подбора квалифицированного внешнего подрядчика на исполнение большого объема разрабатываемой документации, соответствующей всем требованиям по безопасной эксплуатации АЭС.

Основное ограничение проекта – отсутствие личной заинтересованности руководителей и линейных менеджеров слоящейся АЭС в последовательном внедрении бесцеховой структуры, установленной проектом, а также отсутствие системы материальных и моральных стимулов для руководителей и персонала строящейся АЭС по внедрению бесцеховой структуры управления.

Как оказалось в дальнейшем, на решающем этапе реализации результатов проекта – на переходе к этапу практического внедрения утвержденной концерном бесцеховой оргструктуры АЭС – риски и ограничения сработали в полном объеме.

4.3. Основные результаты проекта

Плановые этапы реализации проекта в соответствии с исходным приказом концерна Росэнергоатом о его открытии выглядели следующим образом:

1) июль 2011 – декабрь 2011:

• анализ федерального законодательства с позиций выявления возможных препятствий введению бесцеховой структуры управления на российских АЭС;

• определение структуры и содержания нормативной базы для безопасной эксплуатации АЭС.

2) январь 2012 – декабрь 2012:

• разработка бесцеховой организационно-штатной структуры АЭС, документирование функций и взаимодействий подразделений бесцеховой структуры управления;

• корректировка нормативных документов отраслевого и федерального уровней под условия бесцеховой структуры управления;

• разработка предложений по системе обеспечивающих мероприятий для АЭС;

• утверждение концерном бесцеховой структуры управления атомной станцией и плана мероприятий по ее внедрению.

3) январь 2013 – июль 2013:

• доработка и утверждение проектов документов бесцеховой структуры управления;

• сопровождение мероприятий по созданию системы аутсорсинга;

• разработка учебно-методических материалов и обучение персонала АЭС работе в условиях бесцеховой структуры.

На первом этапе были получены следующие результаты:

1) По итогам анализа 10 Федеральных законов, относящихся к сфере управления атомной энергетикой, а также 37 межотраслевых и отраслевых норм и правил в атомной энергетике не выявлено ограничений по адаптации нормативных документов к бесцеховой структуре.

2) Определены структура и содержание нормативной базы для безопасной эксплуатации АЭС: Классифицированы и сведены в единый электронный архив нормативные документов действующих АЭС с реакторами ВВЭР. Выделены в отдельную группу документы, касающиеся структуры управления атомной станцией.

• Определена степень пригодности нормативных документов, имеющих отношение к структуре управления, для использования на АЭС с бесцеховой структурой.

• Составлены перечни нормативных документов для АЭС с бесцеховой структурой:

создаваемых впервые;

требующих значительной переработки;

нуждающихся в терминологической доработке.

• Создан электронный архив нормативной и производственно-технической документации как актуальный рабочий инструмент управления бизнес-процессами атомной станции:

• документы размещены по подразделениям в соответствии с бесцеховой структурой управления;

• в электронном архиве применена быстродействующая поисковая система;

• предусмотрена подробная идентификация каждого документа;

• исключено дублирование документов по различным подразделениям;

• в качестве побочного продукта проекта сформирован эталонный электронный архив документации действующей АЭС в полном соответствии с официальным перечнем необходимых документов.

На втором этапе:

1) документированы функции и взаимодействия подразделений бесцеховой структуры; разработаны и подготовлены к процессу доводки и согласования:

• типовые Положения о подразделениях, входящих в бесцеховую структуру управления;

• должностные инструкции для руководителей и специалистов с учетом изменений, предполагаемых бесцеховой структурой;

• регламенты оперативного взаимодействия в бесцеховой структуре управления АЭС;

2) сформирован детальный план корректировки нормативных и производственно-технических документов под требования бесцеховой структуры управления АЭС;

3) разработаны и направлены на утверждение руководству концерна предложения по системе обеспечивающих мероприятий для АЭС;

4) в ноябре 2012 года приказом по концерну Росэнергоатом утверждена бесцеховая структура управления атомной электростанцией и план мероприятий по ее внедрению.

В утвержденной оргструктуре были учтены все принципиальные моменты бесцехового управления, практически изучавшиеся во время визитов руководителей проекта на специально подобранные атомные станции в Европе и США.

По итогам визитов руководству концерна были представлены подробные отчеты с детальными выводами и рекомендациями относительно перспективных направлений реформирования управления не только атомными станциями, но и всей эксплуатирующей организации в целом.

К утвержденной структуре прилагалось ее подробное описание с изложением функций подразделений, обслуживающих производственные процессы АЭС и план-график окончательной доводки и согласования нормативной и производственно-технической документации, а также мероприятий по аутсорсинговому обеспечению ряда функций атомной станции.

4.4. Практика аутсорсинга на действующих АЭС

Как уже неоднократно отмечалось, грамотное осуществление аутсорсинга чрезвычайно важно для эффективного функционирования бесцеховой структуры. В рамках проекта «Бесцеховая структура» руководству концерна предлагалось развивать аутсорсинг по четырем функциональным направлениям деятельности АЭС и соответствующим группам персонала:

– вспомогательному;

– ремонтному;

– инженерно-техническому;

– административно-управленческому.

В дальнейшем, по мере углубленного анализа условий и возможностей осуществления аутсорсинга на различных АЭС, наличного состояния рыночной конъюнктуры по выполнению функций по выделенным направлениям и зарубежного опыта был предложен более конкретный вариант – переподчинение центральному аппарату подразделений:

– главного инспектора;

– обеспечения безопасности;

– материально-технического обеспечения;

– инженерно-технической поддержки;

– экономики и финансов;

– управления персоналом.

При этом подразделения сбыта продукции и информационных технологий уже находились под непосредственным управлением центрального аппарата.

Аналогичная форма внутрикорпоративного аутсорсинга характерна и для компаний других отраслей производства, в частности, для нефтепереработки. Здесь логика руководства компаний вполне очевидна – целесообразно прямое управление продажами и получением прибыли, а также высокотехнологичным и денежноемким хозяйством информационных технологий, концентрирующем в себе исчерпывающую информацию о деятельности компании. Достаточно напомнить, что в конфликтных ситуациях силовые структуры государства прежде всего изымают в компаниях электронные носители информации.

Другие направления аутсорсинга из перечисленных выше не были столь актуальны как сбыт и IT и подлежали неопределенно долгому перевариванию в аппаратных процедурах.

Вместе с тем, суровый целевой показатель федеральной целевой программы по развитию атомной энергетики в 370 человек на 1 блок-миллионник никто не отменял и оставалась необходимость движения в заданном направлении. И такое движение происходило, но в весьма специфических формах.

1) По общему правилу выводились из структуры АЭС подразделения социальной сферы: здравоохранения, культуры, отдыха, транспортного обеспечения, клининга.

2) Оставшийся в структуре вспомогательный персонал – секретари, водители персональных автомашин, ремонтный персонал по обслуживанию АБК (административно-бытовых корпусов) переводился в юридически независимую, но реально подконтрольную центральному аппарату организацию. Она же поставляла центральному аппарату на договорной основе дополнительный офисный персонал, не укладывающийся в заданные госкорпорацией «Росатом» параметры численности центрального аппарата. Эта «палочка-выручалочка» организовывала свои филиалы на атомных станциях, куда из различных подразделений административно-управленческого аппарата АЭС переводились по несколько сотрудников, в основном молодых, недавно принятых или чем-либо неугодных своим начальникам.

Таким образом, по принципу «с бору по сосенке» набирался солидный штатный состав такой организации, возглавлять которую назначался один из руководителей АЭС, иногда по совместительству.

В этой организации – ни в центральном офисе, ни в филиалах – не существовало никаких подразделений, который занимались бы выработкой и контролем реализации единой политики по выделенным направлениям деятельности, скоординированной с концерном. Не было никаких подразделений, контролировавших содержание и качество предоставляемых услуг, никаких иных подразделений, отличающих организацию, оказывающую самостоятельные качественные услуги.

Очевидно, что такой «аутсорсинг» является прямой профанацией, он дискредитирует саму идею высокопрофессиональной спецификации выполнения услуг. При правильной организации аутсорсинга из структуры выводятся не части подразделений, не отдельные сотрудники, а полные подразделения, отвечающие за выполнение определенных функций. Подрядная (аутсорсинговая) организация, выполняющая эти функции, полностью отвечает за качество предоставляемых услуг и профессионализм сотрудников, своими собственными ресурсами обеспечивает поддержку и повышение качества работ.

3) В отношении ремонтного персонала аутсорсинг осуществлялся в виде сокращения отдельных ремонтных подразделений, которые руководство АЭС считало не критичными для обеспечения производственного процесса. Наиболее ценные подразделения оставались в структуре станции.

С течнием времени вызрела форма генерального подряда почти на все виды ремонтных работ на АЭС. Крупная ремонтная организация, тесно связанная с концерном, получила право генерального подряда на всех атомных станциях, по своему усмотрению набирая субподрядчиков. При таком монополизме эта организация участвовала и в нормировании ремонтных работ. В состав этой организации были переведены многие ремонтные подразделения атомных станций.

Однако монополизм и особые права данной организации вызвали естественное недовольство на АЭС, привели к резкому сокращению возможностей атомных станций в подборе наиболее качественных подрядчиков.

4) Сложная ситуация возникла с реализацией идеи аутсорсинга подразделений инженерной поддержки эксплуатации (инженерно-технический персонал). Дело в том, что это наиболее квалифицированный персонал станции, владеющий тонкостями технологического процесса. Ясно, что риски, связанные с аутсорсингом, могут повлечь снижение качества работы подразделений инженерной поддержки и негативно повлиять на всю деятельность АЭС. Поэтому в мировой практике распространена схема внутрикорпоративного аутсорсинга, когда наиболее важные функции сервисного плана и соответствующие подразделения переводятся в подчинение управляющей компании (центральному аппарату), которая и принимает на себя всю ответственность за их работу

В концерне Росэнергоатом попытались пойти по иному пути, предполагая передать функции инженерной поддержки АЭС одному из профильных институтов в периметре ГК «Росатом». Но данное начинание, несмотря на изданный приказ по концерну, быстро сошло на нет, натолкнувшись на солидарное сопротивление руководства атомных станций.

Главная причина отторжения идеи аутсорсинга по данному направлению вполне понятна: проект вывода ценного персонала не был проработан с точки зрения обеспечения социальных гарантий (жилье, зарплата, пенсии, охрана здоровья и т. д.), имеющихся в концерне. Без таких гарантий был велик риск потери высококвалифицированного персонала, отсутствующего на свободном рынке труда.

5) В мире широко распространена практика административного подчинения центральному аппарату значительной части управленческого персонала АЭС, не связанного непосредственно с обеспечением технологического процесса. Централизуются финансовые, планово-экономические, юридические, бухгалтерские, кадровые, охранные, снабженческие функции, что позволяет руководству станции полностью сосредоточиться на вопросах управления технологическим процессом.

На российских АЭС все это обширное хозяйство закреплено в сфере ответственности директора и его заместителей, что непосредственно указывает на цеховой, объектный характер управления уже в масштабах всей эксплуатирующей организации.

4.5. Блокирование проекта по внедрению бесцеховой структуры и его причины

После утверждения бесцеховой структуры управления АЭС – вполне революционного шага для российской атомной энергетики – риски и ограничения проекта, упомянутые в предыдущем разделе, начали приобретать все более ощутимый вид. Вопреки логике собственных, принятых ранее решений, руководство концерна, словно испугавшись собственной смелости, в буквальном смысле заняло «глухую» оборону

Документы, касающиеся проекта, под различными предлогами блокировались, акты по договорам проекта не подписывались. При этом приказы концерна, определявшие ход работы над проектом никто не отменял. Формально вся документальная база проекта оставалась в силе, а реально – вся последующая работа по проекту была глухо, молчаливо заблокирована.

Служебные записки руководству концерна и ГК «Росатом» с изложением информации о фактическом блокировании работы и неисполнении действующих приказов по проекту остались без ответа.

Этот удивительный феномен «слепоглухонемого» поведения в исполнении руководства одной из крупнейших отраслей российского производства весьма показателен с точки зрения затянувшейся борьбы между моделями объектного (цехового) и процессного (бесцехового) управления.

Неисполнение собственных решений, отсутствие твердой воли руководства в достижении сложных, но диктуемых жизнью целей, приводит к имитации движения вперед и трусливым, иррациональным отступлениям в решающие моменты.

Наиболее распространенный «аргумент» против внедрения бесцеховой структуры – слабая проработанность типового проекта профильным институтом в отношении структуры управления станцией. Это правда, но не вся.

Первое. Отмеченная слабость типового проекта не является однозначной виной проектировщика. Техзадание формировала госкорпорация Росатом при участии, разумеется, руководства концерна Росэнергоатом. Госкорпорация и принимала проект, оплатив по немалым счетам и подписав все нужные документы.

Одно из двух: либо подписали прием проекта не читая, что в нем написано, либо приняли «на авось», в расчете на то, что по ходу дела «все рассосется» – проект как-нибудь доведется до ума или вернется к цеховой схеме.

Как показали события с двумя новыми строящимися АЭС, которые по-тихому развернули на цеховую колею, последний вариант – возвращение к цеховой структуре – оказался реалистичным вопреки здравой логике и даже чувству самосохранения лиц, принимающих решения.

Одна из фундаментальных причин столь нетривиального игнорирования проектных предписаний – в архаической структуре госкорпорации.

Госкорпорация выступает в триединой роли заказчика, исполнителя и приемщика продукции – будь то проект или строительство энергоблока. Все важнейшие процессы осуществляются под одной крышей, под монопольным руководством единственного лица, назначенного правительством, то есть принцип «разделения властей» здесь не может работать по определению.

Такая структура чрезвычайно громоздка и плохо управляема, а главное, всегда есть соблазн «семейного», кулуарного решения сложных вопросов, сокрытия и несвоевременного разрешения назревших проблем.

Недавно правительством России принята к исполнению новая структура управления космической отраслью. В ее основу положен принцип «разделения властей»: Роскосмос разделяется на две части. Одна представляет государственного заказчика продукции отрасли, разрабатывает стратегию ее развития и контролирует качество конечного продукта. Другая производит продукцию отрасли посредством системы проектных, конструкторских и производственных предприятий, названных объединенной ракетно-космической корпорацией (ОРКК).

Уверен, что такая относительно демонополизированная система, где установлены два центра власти с несовпадающими функциями, изначально более эффективна по сравнению с системой госкорпорации. В системе «заказчик – исполнитель» гораздо труднее представить ситуацию, когда госзаказчик ссылается на «сырость» уже принятого им проекта. Такая ссылка означала бы публичное признание недееспособности данного органа.

Возможно, в интересах дела реформированная структура космической отрасли была бы вполне полезной и для атомной отрасли.

Второе. Типовой проект не связывает руки эксплуатирующей организации (Росэнергоатом), а предоставляет ей возможность проявить собственную инициативу в адаптации изложенной в проекте схемы управления к конкретным условиям строящейся станции. В отличие от проектного института, в центральном аппарате эксплуатирующей организации есть необходимые интеллектуальные, финансовые и иные ресурсы для самостоятельной доводки структуры бесцехового управления до нужной кондиции, о чем свидетельствуют сам факт открытия проекта «Бесцеховая структура», его цель и задачи.

Проект имел целью подготовку нормативной документации для строящейся, а не действующей АЭС. Это значительно облегчало задачу внедрения новой для российской атомной энергетики структуры, поскольку позволяло заранее обучить персонал и набирать его сразу в новые подразделения и на новые должности. И лишь в дальнейшем, с учетом наработанного опыта становления и апробирования бесцеховой структуры на новой АЭС, начать работу по переводу структур управления действующих станций на бесцеховую схему.

Между тем в Восточной Европе переход на бесцеховую структуру осуществлялся на ходу, без всякой предварительной апробации новой структуры на пилотной строящейся АЭС, как это планировалось в нашем случае. Аналогичным образом на ходу переходили на бесцеховую структуру и на теплоэлектростанциях Мосэнерго.

Таким образом, аргумент о слабости оргструктурной части типового проекта бесцеховой АЭС – от лукавого. Тормоза в процессе внедрения новой структуры включаются не снаружи концерна, а внутри него.

Еще более сомнителен аргумент о неподготовленности персонала АЭС к внедрению бесцеховой структуры. Как отмечалось выше, все ресурсы для подготовки персонала – в руках концерна. В рамках нашего проекта была проведена немалая работа по разъяснению смысла бесцехового управления, документы проекта размещались на внутреннем портале концерна, готовились программы для обучения руководителей и специалистов.

Однако параллельно с этой работой, опирающейся на приказы концерна, периодически всплывали идеи о возврате строящейся станции к цеховой структуре, которые обсуждались руководством, что ставило наш проект на грань закрытия.

При этом возникал эффект «бюрократического склероза» – как будто забывались собственные решения концерна относительно хода и развития проекта «Бесцеховая структура», зафиксированные в приказах, то есть в высших распорядительных документах организации. Забывались публичные заявления руководителей о необходимости бесцеховой структуры, интересы потенциальных зарубежных инвесторов, репутационные потери в глазах персонала центрального аппарата и атомных станций в связи с непоследовательностью политики концерна в данном вопросе.

Противоречивость и непоследовательность руководства концерна в вопросе внедрения бесцеховой структуры весьма рельефно отражает общую тенденцию в восприятии менеджментом крупных производственных компаний кардинальных изменений в привычной и «прирученной» антипроцессной структуре управления.

Коренная причина блокирования этих изменений – посягательство бесцеховой структуры на «феодальную власть» управляющей компании (центрального аппарата эксплуатирующей организации) по отношению к «вассалам» в лице персонала производящих предприятий (в нашем случае – АЭС). Такая аналогия естественна, т. к. цеховая структура является порождением именно феодального строя.

Похожие отношения между управляющим аппаратом компании и подконтрольными предприятиями, приносящими прибыль, я наблюдал в различных отраслях производства. Это не только несправедливая система распределения ответственности в компании, она еще управленчески и экономически неэффективна.

В этой системе верхний и нижний этажи управления разделены комплексным барьером: по масштабу ответственности, по условиям и оплате труда, по качеству жизни. Упрощенно говоря, это барьер между богатой и властвующей Москвой и подчиненной, горбатящейся периферией. Потуги управляющих компаний представить свой персонал в виде единой «семьи» в духе японского менталитета выглядят наивно, а временами и смешно. В мероприятия по насаждению «вовлеченности» вваливаются крупные средства на радость пиар-подразделений. Все это имеет незначительный, поверхностный эффект, но и он мимолетен и лицемерен, поскольку мероприятия направлены на борьбу лишь с симптомами, а не причинами недовольства периферии устаревшей системой управления.

Бесцеховая структура предполагает мощную внутрикорпоративную централизацию ряда существенных функций, то есть прямое подчинение (административное и оперативное) ряда подразделений структуры производящих предприятий (действующих АЭС) соответствующим департаментам центрального аппарата управляющей компании (концерна).

Это означает переход ответственности за процессы, контролируемые подчиняемыми подразделениями предприятий (АЭС), на департаменты центрального аппарата.

Но возложение не формальной, а реальной ответственности за целый ряд конкретных направлений деятельности производящих предприятий (АЭС) воспринимается в центральном аппарате как посягательство на его «естественные» привилегии как контролирующего деятельность предприятий (АЭС) органа, но не отвечающего за различные сбои в этой деятельности.

Здесь имеется, правда, один нюанс, который конкретизирую на примере атомной энергетики.

В случае инцидента на атомной станции в центральном аппарате всегда имеется субъект прямой ответственности, свой «начальник цеха» – это директор АЭС, которому присвоен статус заместителя генерального директора концерна, то есть административно он находится в центральном аппарате компании.

В действующей структуре управления эксплуатирующей организацией директор АЭС по сути дела и является начальником «суперцеха» – вверенной ему атомной станции. Функциональная перегруженность директора АЭС в масштабе концерна столь же очевидна, как и аналогичная по смыслу перегруженность начальника цеха станции – это и швец, и жнец, и на дуде игрец.

Однако функциональная перегруженность отмеченных должностных лиц имеет совсем иное качество, нежели вполне вероятная перегруженность руководителей различных подразделений в центральном аппарате.

Глубокое, фундаментальное различие между ними – в масштабе ответственности за людей: в первом случае это работники, обслуживающие опаснейший технологический процесс, в другом – аппаратные эксперты и «офисный планктон».

Вот этот масштаб ответственности производственного менеджмента атомных станций, дамокловым мечом нависающий над центральным аппаратом, и является главным камнем преткновения при неизбежном – при внедрении бесцеховой структуры – перераспределении значительной части ответственности за осуществление технологического процесса на верхние этажи управления эксплуатирующей организации.

Приведу одну показательную иллюстрацию.

В концерне существует институт инспекторов, выполняющих функции контроля технологического процесса на АЭС. До 2012 года инспектора подчинялись центральному аппарату и, благодаря этому, имели карт-бланш на самостоятельность своего мнения по отношению к мнению руководства АЭС. Соответственно, доклады в центральный аппарат о ситуации на подконтрольных им АЭС могли претендовать на объективность.

Но при этом положении неизбежно возникали разногласия в оценках тех или иных технологических ситуаций на АЭС между инспектором центрального аппарата, работающем на станции, и руководством станции. Ответственность за «разруливание» этих нередких конфликтов интересов падала на центральный аппарат. Понятно, что такая функция не только неприятна, но и опасна: можно неверно оценить позиции сторон, сделать неверный вывод и тем самым дать импульс к возникновению чрезвычайной ситуации.

В результате поиска выхода из перманентной конфликтности оценок победила сомнительная в данной ситуации поговорка «плохой мир лучше доброй ссоры» – институт независимых инспекторов был упразднен; инспектора подчинены директору АЭС, конфликты из правила стали исключением.

Таким образом, отдельные процессы в управлении российской атомной энергетикой прямо противоречат логике внедрения принципов бесцехового управления.

В то же время, как отмечалось в главе II, при бесцеховой структуре АЭС сфера ответственности директора сосредоточена исключительно на производственном процессе, а все остальные функции и соответствующая им ответственность переданы на более высокие этажи управления в компании.

Показательно, что в некоторых зарубежных атомноэнергетических компаниях централизована даже функция владения оборудованием, т. е. прямую ответственность за исправность и работоспособность оборудования несут подразделения, подчиненные центральному аппарату компании. Иначе говоря, в этом случае управляющая компания берет на себя ответственность за выполнение наиболее хлопотной и неблагодарной функции в процессе эксплуатации АЭС.