Mary Kay: путь к успеху Кэй Эш Мэри

Глава 6 Грамотная критика

Я считаю, что руководителю вообще не следует критиковать своих подчиненных. Говоря так, я не имею в виду, что критика в принципе не должна иметь места: порой руководитель просто обязан выразить свое неудовлетворение. Однако критика должна быть направлена на то, что делается неправильно, а не на того, кто это делает.

Когда кто-то делает что-либо не так, не стоит смотреть на это сквозь розовые очки. Однако критика должна быть выражена тактично, иначе она будет деструктивной. Руководитель должен уметь указать сотруднику на его ошибки, не задевая при этом его самолюбия.

Когда кто-нибудь приходит ко мне в кабинет, для меня очень важно создать атмосферу, способствующую беседе. И я пришла к выводу, что легче всего этого добиться, убрав физический барьер в виде письменного стола. Этот стол символизирует власть. Он словно говорит человеку, сидящему по другую сторону, о том, что у меня есть право указывать ему, что он должен делать. Я же предпочитаю выступать в роли друга и коллеги, а не начальника. Поэтому мы садимся на удобный диван и обсуждаем свои дела в менее формальной обстановке.

Я верю в силу прикосновения. Это для меня естественно, поэтому мне удобно это делать. Это помогает другому человеку почувствовать себя непринужденно. С одним человеком лучшим приветствием будет рукопожатие с другим – похлопывание по спине, а с третьим – крепкие дружеские объятия. Все мы слышали истории о врачах, умеющих найти подход к больному и буквально держащих руку на пульсе у пациента. Точно так же и у руководителя бывают случаи, когда необходимо продемонстрировать правильный подход к подчиненным. Так начните – обратитесь к кому-нибудь и дотроньтесь до него – это хороший прием при управлении людьми.

На мой взгляд, для руководителя нормальным является развитие отношений со своими подчиненными. Я считаю неестественным, когда люди, постоянно работающие вместе, продолжают церемониться друг с другом и сохраняют формальные взаимоотношения начальника и подчиненного. Я не думаю, что подобная атмосфера способствует максимальной эффективности работы. На протяжении многих поколений нам внушали, что фамильярность ведет к неповиновению. Хорошей иллюстрацией этой точки зрения является армия с ее строгим сводом правил, запрещающим офицерам неформальные отношения с прочими военнослужащими. Такое отношение часто распространяется и на гражданские рабочие коллективы, но я не думаю, что им здесь место. Незримая граница между вами и вашими подчиненными мешает установлению хороших рабочих взаимоотношений, особенно когда необходимо поговорить с сотрудником по душам.

В то же время руководитель должен быть решительным и уметь говорить без обиняков. Если ктолибо работает неудовлетворительно, вы не можете замалчивать проблему – необходимо высказать свое мнение. Это и есть умение быть одновременно мягким и жестким. Иными словами, необходимо соответствовать своей роли руководителя, однако при этом уметь сопереживать. Существует тонкая грань между некоторым отступлением от своего руководящего статуса и тем, чтобы быть рубахой-парнем. В некотором смысле это можно сравнить с поведением старшего брата или сестры – эта роль сочетает в себе не только любовь и участие, но и возможность при необходимости прибегнуть к дисциплинарным мерам. Для большинства наших сотрудников я предстаю в материнском образе. Они воспринимают меня как человека, который так о них заботится, что возникает желание ему довериться.

Я взяла себе за правило никогда не критиковать людей, не похвалив их. Неважно, за что вы их критикуете, вы должны найти для них какие-то хорошие слова – как до, так и после обсуждения проблемы. Этот прием известен как «метод сэндвича».

Кроме того, критикуйте действия, а не самого человека, и старайтесь окончить разговор на дружеской ноте. Действуя таким образом, вы не подвергаете людей жесткой критике и не вызываете у них гнев.

Я встречала руководителей, придерживающихся теории о том, что, если они чем-то недовольны, им следует раскритиковать человека и дать ему понять все, что они думают о нем. Достаточно выразив свой гнев, они завершают разговор словом похвалы и полагают, что все будет в порядке. Хотя некоторые консультанты по вопросам управления высказываются в пользу этого метода, я не могу его одобрить. Человек будет так обескуражен жесткой критикой, что даже не услышит похвалы, которая в таких обстоятельствах будет запоздалой. Подоб ная критика не конструктивна, а деструктивна.

Я считаю, что все мы ранимы и потому гораздо лучше реагируем на похвалу, нежели на критику. Так, например, женщина может купить новое платье, которое ей безумно понравилось, однако стоит ей услышать хоть слово неодобрения, и она больше никогда его не наденет. Я помню, как однажды купила розовое платье, собираясь пойти в нем на ужин. Мне оно казалось красивым, и я себе в нем очень нравилась. Однако у моей дочери Мэрилин было другое мнение на этот счет.

– Мама, ты же не пойдешь в этом платье, правда?

– Пойду, а что такое?

– Но, мам, ты же в нем выглядишь как корова. Нет нужды говорить вам, что я сняла это платье.

Я не только не надела его тем вечером, я вообще его больше не надевала. Но скажите мне: "С ума сойти, ты восхитительно выглядишь в голубом! Он подчеркивает цвет твоих глаз", – и мне будет сложно удержаться, чтобы не надеть на следующий день голубое платье.

Возможно, женщинам сложнее переносить критику, чем мужчинам. Женщины просто воспринимают ее ближе к сердцу. К тому же, например, во времена моей молодости женское воспитание отличалось от мужского. Мужчины получали больше критики в молодом возрасте, участвуя в командных видах спорта. Тренер обычно кричал на юношу за то, что он сделал или чего не сделал, а то и винил его в проигрыше команды. Однако мальчиков учили достойно принимать поражение и делать все возможное для победы в следующий раз. До недавнего времени мало кого из женщин допускали в эту сферу, следовательно, они были склонны болезненно принимать критику и поражение. В целом в мое время женщины были больше ограждены от жизненных трудностей, и им не приходилось сталкиваться с жесткой критикой, которой часто подвергались молодые люди. Поэтому я всегда рекомендую быть очень осторожными в этом вопросе.

Непростительно для руководителя жестко критиковать кого-либо в присутствии других. Тем не менее я встречала руководителей, которые, делая выговор группе людей, выделяют в ней одного человека. Я не могу себе представить ничего более деморализующего.

Критика человека в присутствии других не только обречена на провал, она еще и откровенно жестока. Руководителю завода, например, никогда не следует устраивать выговор мастеру на глазах рабочих-сборщиков. Вообразите, каких последствий можно ожидать, если руководитель, осуществляя проверку контроля качества, будет кричать на мастера: "Посмотри, Джо, что ты позволяешь сдавать своим людям! Ты знаешь, что компания не может принять работу такого низкого качества! Твоя работа здесь никуда не годится! Продолжай в том же духе, и ты здесь надолго не задержишься!"

Такие действия не только вызывают у человека горькую обиду, но и у всех присутствующих при этом возникает чувство неловкости и незащищенности. В воздухе витает вопрос: "Не буду ли я следующим?", все напуганы и производительность падает. Рабочие могут начать ставить под сомнение компетентность своего мастера, снижая тем самым его эффективность как руководителя. Более того, самооценка мастера в этом случае существенно пострадает, что вызовет в нем неуверенность и сомнения. Хотя низкое качество работы – действительно серьезная проблема, неуклюжие действия руководителя по ее решению могут лишь усугубить ситуацию. В данном случае ему следовало бы обсудить вопрос наедине с мастером. Это повысило бы вероятность успешного разрешения по-настоящему важной проблемы производительности, не нанеся вреда моральному духу мастера и его рабочих. Все стороны, включая компанию в целом, от этого бы выиграли.

Есть один прием, который позволяет мне при обращении к группе людей осуществить эффективную личную критику, не раня при этом ничьи чувства. Однажды я проводила совещание по продажам с группой Независимых Консультантов по красоте. На этом совещании присутствовала одна женщина, чья сумочка с косметическими средствами всегда была грязной. Она была новым Консультантом по красоте, и я понимала, что из-за испачканной косметички ее продажи были меньше, чем могли бы. Однако у этой женщины была занижена самооценка, и я чувствовала, что, даже если выражу свое недовольство один на один с ней, это может ее совершенно выбить из колеи. Поэтому я решила высказать свое мнение более деликатным путем – во время совещания по продажам, посвятив его одной-единственной теме: "Чистота – лучшая красота". Хотя для других моя презентация также была полезна, эта женщина приняла мою критику, даже не подозревая, что она адресована практически ей одной!

На протяжении всего совещания я говорила о том, как важно для каждого Независимого Консультанта по красоте быть воплощением профессионализма.

– Что бы вы подумали, если бы пришли на класс по уходу за кожей и заметили, что у Консультанта по красоте грязная косметичка? – спросила я у группы и, не дожидаясь ответа, продолжала: – Мы работаем в индустрии красоты и поэтому должны всегда опрятно выглядеть.

Пока я говорила, я ни разу не взглянула на ту женщину, для которой произносила всю эту речь. В этом не было необходимости. Она прекрасно знала за собой этот недостаток и, должно быть, думала про себя: "Моя косметичка выглядит ужасно неряшливо".

Хороший руководитель никогда не принижает своих сотрудников – это не просто неэффективно, это деструктивно. Вы должны помнить о том, что добьетесь гораздо большего, применяя при решении проблем деликатный подход вместо жесткой критики.

Я помню случай, который произошел с одним из наших Независимых Консультантов по красоте, для простоты назовем ее Маргарет. Одно время Маргарет была очень успешным продавцом, однако затем что-то случилось. Ее энтузиазм ослабел, она потеряла интерес к своему бизнесу и, наконец, совсем перестала посещать совещания по продажам. Это проблема, с которой сталкиваются многие менеджеры – как вновь зажечь ту искру, которая когда-то была в работнике.

Я позвонила Независимому Лидеру бизнес-группы, членом которой была Маргарет, и спросила, не может ли она отвести Маргарет важную роль на следующем совещании по продажам. Ее основные трудности, по всей видимости, касались получения заказов, поэтому я предложила попросить Маргарет выступить перед группой на эту тему.

– Возможно, она сможет порекомендовать другим, как лучше всего сформировать и поддерживать портфель заказов, – сказала я.

На вечернее совещание бизнес-группы пришло рекордное число людей. Исследуя свою проблемную сферу, Маргарет провела обзор всех принципов и методов, которые она когда-либо успешно использовала, и заново их проанализировала. Ее выступление вдохновило всю группу, но главное, она убедила себя, что сможет вновь добиться успеха.

Когда вы используете такой подход к проблемам, сначала ставя себя на место другого человека, а затем совместно с ним занимаясь поиском решения, вы не выступаете в роли жесткого критика. Вы становитесь другом, готовым помочь. Человек чувствует, что у него есть союзник, и не только будет вам благодарен, но и сделает все от него зависящее, чтобы вас не подвести.

Независимые Национальные Лидеры рассказывают о том, как принципы Мэри Кэй воплощаются в жизнь сегодня

"Чаще всего нас пытаются изменить, направить и усовершенствовать, говоря нам о том, что мы делаем неправильно. Но гораздо эффективнее найти то, что человек делает правильно, и поместить критику между двумя слоями похвалы. Это правило универсально: оно применимо как при деловом общении, так и в отношениях с семьей и детьми", – говорит Кэрол Ступс, мать троих детей, жена Боба Ступса, одного из самых успешных футбольных тренеров США.

"Эффективность может расти лишь при наличии позитивной обратной связи", – считает Мария Брозем-Дрогош из Германии, мать и домохозяйка, искавшая работу, которая дала бы ей чувство удовлетворения и профессионального признания, когда ей представилась возможность сотрудничества с Mary Kay®.

"Руководители Mary Kay® великолепно применяют этот принцип на практике. Лидер моей бизнес-группы помогла мне обрести уверенность, когда я только начинала свой бизнес. Она всегда находила что-то, что я делала правильно, и ее похвала помогала мне развиваться. Когда я сформировала собственную команду, мне пришлось делать то же самое, и я овладела этим умением до такой степени, что это вошло у меня в привычку так же, как чистить зубы", – говорит Памела Уолдроп Шоу из США, бывшая учительница английского языка в старших классах.

Глава 7 Будьте человеком дела

Мир полон людей, которые фонтанируют идеями, но никогда не осуществляют их на практике. Из таких людей получаются плохие руководители.

Ранее я затрагивала вопрос важности умения слушать других людей. Однако столь же важно затем показать, что вы что-то предприняли в связи с их проблемами. Когда от Независимых Консультантов к нам поступает информация о какой-либо проблеме или предложении, мы действуем следующим образом:

1. Выслушиваем.

2. Привлекаем других к помощи в поиске решения.

3. Последовательно претворяем найденное решение в жизнь.

Одно время у нас проходила программа "Мы вас услышали", что помогало нам очень внимательно выслушивать людей и, что еще более важно, быстро принимать меры. Последовательная процедура определения необходимых действий состоит из следующих этапов:

1. Проанализировать осуществимость возможного решения.

2. Опробовать решение с целевыми аудиториями.

3. Обсудить результаты с основной частью бизнеспартнеров (в нашем случае это Независимые Консультанты по красоте и Лидеры бизнес-групп).

4. Заручиться всеобщей поддержкой.

5. Осуществить необходимые изменения.

Приведу простой пример. Однажды наши топ-менеджеры проводили двухдневную встречу с Национальными Лидерами, чтобы обсудить текущие задачи в сфере командообразования. Поскольку Национальные Лидеры передавали информацию о проблемах со стороны «поля», это стало нашим центральным приоритетом. Наши маркетологи приступили к работе, анализируя каждое предложение, исходящее от Национальных Лидеров. Мозговой штурм, целью которого было нахождение верного решения проблем, продолжался весь день. Его результаты – идеи, возникшие в ходе обсуждения, – были сведены в 12-страничный доклад. Затем Национальные Лидеры выдвинули из своего числа десять представителей для участия в конференции – мы поняли, что целесообразнее будет работать с консультативным комитетом, нежели с более многочисленной группой. Следующим этапом было проведение с ними встречи, на которой мы им сказали: "Вот то, что мы думаем о стоящих перед нами задачах. Теперь мы хотим услышать, что думаете вы". Они получили возможность убедиться, что мы тщательно работаем над поиском предлагаемых решений и что все изменения будут производиться только с их согласия.

Это наиболее яркая иллюстрация одного из основных принципов философии Mary Kay®: "Люди будут поддерживать то, что они помогли создать". Когда вы отдаете человеку распоряжение о применении даже самой продуманной и логичной концепции, это все же выглядит как приказ. Когда же вы просите его помочь разработать и внедрить ту же самую идею, она становится его личным проектом. Человек начинает чувствовать ответственность за обеспечение успешного осуществления этого проекта.

Консультативный комитет выразил свое мнение относительно предложенных решений и сообщил еще больше сведений о потребностях покупателей. Часть наших идей понравилась членам комитета, но, разумеется, не все. Мы вернулись за стол переговоров и посвятили еще много времени внесению коррективов. Затем мы снова представили наши идеи на рассмотрение комитета. В итоге мы пришли к результатам, не вызывающим возражений у всей группы.

Мы действовали последовательно, и следующим этапом после того, как мы заручились поддержкой Национальных Лидеров, стало обеспечение поддержки со стороны Лидеров бизнес-групп. Раз в год мы проводим конференцию Лидеров в разных городах, и следующая конференция уже была запланирована. Сразу после встречи с Национальными Лидерами мы начали подготовку к представлению наших новых идей Лидерам бизнес-групп, а также постарались упрочить поддержку со стороны Национальных Лидеров.

Ни на одной конференции мы почти не сталкивались с противодействием, поскольку всегда давали понять, что:

– первоначальные идеи принадлежат «низам» организации;

– мы тщательно продумали все этапы воплощения принятого решения в жизнь;

– мы привлекли к процессу подготовки решения целевые группы (Национальных Лидеров) и заручились их поддержкой.

Однако эта процедура оказалась успешной в том числе и благодаря четвертому принципу, которого мы также твердо придерживались. Это механизм выслушивания человека "на рабочем месте", вовлечения других в процесс разработки решений и их воплощение в жизнь. Каждая из сотен тысяч Консультантов по красоте знает, что может внести предложение, которое будет рассмотрено в ходе открытого обсуждения, усовершенствовано и, быть может, скорректировано другими сотрудниками, а затем, возможно, все начнут его применять. Все идеи имеют равные шансы быть принятыми или отвергнутыми в зависимости от их достоинств. На мой взгляд, такая система значительно отличается от принятой в тех организациях, где вы сначала должны занять высокую должность, чтобы ваши идеи воплощались на практике.

Руководители также могут потерпеть неудачу, когда воплощение идеи в жизнь занимает слишком много времени. Один продавец автомобилей как-то рассказал мне, как он вместе с четырнадцатью другими продавцами обратился к своему дилеру и руководителю отдела продаж, чтобы высказать основные поводы для недовольства.

– У нас было несколько серьезных жалоб относительно схемы распределения комиссионных, дополнительных льгот, а также удлиненного рабочего дня, – рассказал он, – поэтому однажды вечером встретились дома у нашего начальника, чтобы обсудить эти проблемы. Наш дилер и руководитель отдела продаж внимательно выслушали нас и полностью согласились с тем, что наша компенсационная схема устарела и неконкурентоспособна. Мы потратили в тот день много времени, однако вернулись домой очень довольными: нам наконец удалось донести до руководства тот факт, что наши проблемы были понастоящему серьезными. Мы считали, что встреча прошла очень успешно.

– Прекрасно, – сказала я. – Вы должны отдать им должное за то, что они оказались хорошими слушателями.

– Они очень внимательно выслушали нас, – ответил он, – но это все, что они сделали. Они не предприняли никаких действий. Проходили недели, а затем и месяцы, а от них не было слышно ни слова о том, какие изменения будут осуществлены по итогам встречи. Всякий раз, когда мы поднимали эту тему, они находили какие-нибудь отговорки. "Сейчас не время это обсуждать" или "Не беспокойтесь, мы этим займемся, но не ждите мгновенных изменений".

– Это, должно быть, деморализовало вас, – отметила я.

– Да. Наш моральный дух и так был не на высоте, а стал еще хуже. За три месяца, прошедшие после встречи, четыре наших продавца уволились, а продажи оставшихся сильно снизились.

В конце концов продавцы автомобилей получили то, чего добивались. Однако они не смогли по достоинству оценить изменения: слишком долго им пришлось их ждать. Энтузиазм, который мог бы возрасти в результате немедленного осуществления намеченного, был утерян.

Доверие также является важным элементом процесса претворения идей в жизнь. Один заведующий отделом в универмаге рассказал мне о случае непростительного поведения своего регионального менеджера.

– Мои закупщики были очень расстроены политикой компании касательно командировочных расходов, – рассказал он. – Я донес эти жалобы до сведения своего регионального менеджера. Тот заверил меня, что немедленно предпримет меры. "Я позвоню вам в конце недели, когда получу одобрение из головного офиса", – сказал он. Я немедленно обнадежил своих закупщиков относительно предстоящих изменений: в следующий понедельник они готовились отправиться в командировку по закупкам в Нью-Йорк, и я хотел их ободрить. Однако в конце недели мой менеджер позвонил мне и сказал: "Мне очень жаль, но я не смогу помочь вашим закупщикам уже к этой поездке. Мы выполним их пожелания к следующему разу". То есть головной офис отклонил те изменения, которые он «гарантировал». Это так огорчило моих закупщиков, что двое из них ушли к конкурентам.

Хотя в вышеописанном примере региональный менеджер, вероятно, действовал из лучших побуждений, он проявил недальновидность, переусердствовав в своем стремлении обнадежить заведующего отделом. Руководитель никогда не должен обещать что-либо сделать если не уверен, что это действительно будет сделано. Нарушение обещания очень расстраивает тех, кто ожидал его выполнения, и в такой ситуации действия руководства ничем нельзя оправдать. Более того, руководитель не должен брать на себя обязательства, если у него нет необходимых полномочий. В вышеописанном случае менеджер поступил бы мудрее, если бы сказал: «Я передам ваши жалобы в главный офис и скоро с вами свяжусь. Посмотрим, что я смогу для вас сделать». Если он был согласен, что требуются изменения, он мог бы добавить: «Я не могу ничего гарантировать, однако я с вами согласен и сделаю все возможное, чтобы склонить на вашу сторону руководство». Так он продемонстрировал бы свою поддержку и предложил бы необходимые, по его мнению, меры, чем добился бы немедленного поднятия духа сотрудников. Если бы ему не удалось достичь запланированных результатов (как в описанном примере), то это не обернулось бы против него. Я считаю, что лучше всего действовать максимально осторожно: обманутые надежды оказывают пагубное воздействие.

Корреспонденция – это та сфера, в которой многим редко удается довести начатое до конца. Большинство из нас не любят писать и поэтому откладывают те дела, которые им не нравятся. Однако людей действительно раздражает, и раздражает справедливо, когда они не получают ответа на свои письма. Многие расценивают это как личное оскорбление. Поэтому если вы ищете хороший способ не воздействовать на людей – оставляйте полученные вами письма без ответа (то же касается и непринятых телефонных звонков).

Я всегда отвечаю на письма. Если в том или ином вопросе лучше разбирается другой человек, я пересылаю письмо нужному лицу. Однако, поскольку оно было адресовано мне, я единственный человек, от которого ждет ответа отправитель. Поэтому, когда я пересылаю письмо третьему лицу, убедиться, что на него ответили, – моя обязанность. Чтобы быть уверенной, что вопрос будет быстро разрешен, я наклеиваю на письмо особый ярлык с просьбой, чтобы мне была направлена копия ответа. К сожалению, у нас есть несколько руководителей, которые не отвечают на письма в должные сроки, поэтому каждую пятницу я просматриваю свои папки и, если еще не получила копию, запрашиваю ее снова; и так до тех пор, пока я ее не получу.

У всех нас есть множество дел, которые мы должны делать, но предпочитаем их избегать. Написание писем – это лишь один пример. Эта особенность человеческого поведения вызывает у меня в памяти услышанную однажды историю про Айви Ли, известного специалиста по вопросам эффективности. Как-то раз она встретилась с Чарльзом Швабом, бывшим президентом Bethlehem Steel.

– Если бы я сумела увеличить производительность работы ваших сотрудников и ваши продажи, всего лишь побеседовав по пятнадцать минут с каждым из менеджеров, вы бы наняли меня для выполнения этой работы? – спросила Ли у Шваба.

– Во сколько это мне обойдется? – поинтересовался Шваб.

– Бесплатно – если это не сработает. Через три месяца вы посмотрите на результат и вышлете мне чек на ту сумму, которой я, по вашему мнению, буду заслуживать.

Промышленник согласился.

Ли провела личные встречи со всеми членами руководящего состава Bethlehem Steel, во время которых попросила каждого дать ей обещание. В ближайшие 90 дней перед уходом с работы руководитель должен был составлять список шести наиболее важных дел, которые ему предстоит сделать на следующий день, и располагать их по степени значимости. Менеджеру следовало вычеркивать дело из списка после его завершения, а затем переходить к следующему по значимости. Если что-то не было сделано, это добавлялось к списку на следующий день. По прошествии 90 дней Шваб остался настолько доволен повышением эффективности и продаж, что отправил Ли чек на 35 000 долларов. Ли научила менеджеров выполнять намеченное – за эту привычку Шваб готов был заплатить немалую сумму. Главная идея этой истории произвела на меня такое сильное впечатление, что я с тех пор всегда составляю свой собственный список дел на день, и этот прием оказался очень эффективным.

Список помогает мне придерживаться намеченных планов, и я знаю, что именно благодаря ему мне удается осуществлять задуманное. Я записываю все дела, которые я должна сделать, и они приобретают вещественную форму. Это дисциплинирует, заставляя делать то, от чего я предпочла бы уклониться. Я научила Независимых Консультантов делать то же самое и всегда призываю их: «Не доверяйте памяти. Если вы чего-то не запишете, вы никогда не найдете времени, чтобы сделать даже то, что собирались». Люди, которые следуют этому совету, отмечают значительное улучшение качества управления своим временем.

Увеличение рабочего дня также помогает мне изыскать больше времени, чтобы более успешно осуществлять намеченное. Некоторое время назад я пришла к выводу, что, поскольку в сутках всего 24 часа, единственный способ, который позволит мне извлечь из этих часов больше пользы, – это просыпаться каждый день в 5 утра. Благодаря отсутствию телефонных звонков и прочих отвлекающих факторов утренние часы очень продуктивны. Среди Независимых Консультантов прошел слух об этом, и вскоре появился "Клуб встающих в пять утра с Мэри Кэй". Когда я спросила у группы новых Независимых Лидеров бизнес-групп, кто из них хотел бы вступить в этот клуб, поднялось на удивление много рук. "Отлично, – сказала я. – Тогда в ближайшие дни я буду звонить вам в 5.30 и просить зачитать список ваших шести важнейших дел на этот день. Кто из вас все еще хочет вступить в Клуб встающих в пять утра?" Удивительно, но они все же подняли руки, – а ведь я была известна как человек, выполняющий задуманное, и они знали, что я действительно позвоню.

С самого начала мы внушали каждому Консультанту мысль о важности выполнения намеченного. Мы учили их регулярно звонить своим клиентам и интересоваться: "Как ваши дела? Как вам нравится наша продукция?" Мы, вероятно, единственная косметическая фирма в мире, представители которой постоянно поддерживают контакт с покупателем после того, как он совершил покупку. И не затем, чтобы заключить новую сделку, а для того, чтобы пресечь в зародыше возможные проблемы. Предположим, например, что кожа лица клиентки при использовании наших продуктов все еще слишком сухая. Консультант по красоте в этом случае подберет другую формулу по уходу за кожей и будет поддерживать связь с покупательницей, чтобы убедиться, что она полностью удовлетворена товаром.

Через два месяца после этого контакта нужно вновь связаться с клиенткой. Для облегчения этой задачи мы обеспечиваем Консультанта набором ярлыков, которые напомнят в нужный момент, что покупатель может сделать новый заказ. Успех нашего бизнеса зависит от степени удовлетворенности покупателя – мы не гонимся за получением однократного заказа. Каждого Консультанта по красоте учат обеспечивать отличный сервис, что, несомненно, является лучшим способом получить повторный заказ. Именно те, кто применяет эту технику выполнения намеченного при общении со своими клиентами, становятся впоследствии лучшими Лидерами бизнес-групп. После многолетнего опыта работы в сфере продаж я пришла к выводу, что отличное обслуживание покупателей – это то, что объединяет между собой всех выдающихся продавцов и руководителей отделов продаж.

Благодаря передовым технологиям, и прежде всего распространению Интернета, Mary Kay Inc. продолжает обеспечивать каждого Независимого Консультанта поддержкой на самом современном уровне. Независимый Консультант по красоте может зайти в базу данных компании, где содержатся индивидуальные деловые досье: они включают данные о продажах, а также информацию о выполнении целей и поощрениях сотрудника. При помощи этой программы Консультант может сформировать расписание контактов со своими клиентами и систематизировать их предпочтения относительно предлагаемых товаров. Кроме того, вся информация, начиная от самых свежих новостей компании и заканчивая обучающими материалами, доступна в режиме онлайн. На сайте компании marykay.com[4] посетители могут ознакомиться не только с продукцией и программами Mary Kay®, но и с принципами компании.

Независимый Национальный Лидер Дален Уайт (которая была первым Независимым Консультантом по красоте Mary Kay®) однажды провела интересный эксперимент. Она позвонила на Нью-Йоркскую фондовую биржу и узна ла цену одной унции золота. Затем вычислила, сколько «розовых квитанций»[5] приходится на унцию веса, и начала обзванивать клиентов и интересоваться, не хотят ли они сделать повторный заказ. В конце дня прибыль от совершенных продаж превысила стоимость унции золота. Обзванивая своих покупателей, она убедительно доказала эффективность принципа выполнения намеченного.

Выдающийся руководитель поощряет членов своей команды к выполнению намеченных планов, интересуясь: "Расскажите, что вы сегодня сделали". Внимательно выслушав, он может добавить: "Если вы не возражаете, я бы хотел завтра сделать несколько звонков вместе с вами и посмотреть, не требуется ли какаялибо помощь с моей стороны".

В этой главе содержится несколько примеров выполнения намеченного при работе над проектами. Все они опираются на метод персонального менеджмента, называемый предварительной подготовкой. При внедрении важнейших внутрифирменных изменений предстоящая задача значительно упрощается, если вы знаете, как изучать, организовывать, подготавливать материал и репетировать.

Если вы когда-либо выступали перед аудиторией, вы понимаете важность предварительной подготовки. Хорошее выступление требует изучения темы, организации и подготовки материала и репетиции речи. Очень немногие способны произнести речь экспромтом, хотя хороший докладчик обычно создает такое впечатление. Продолжительность выступления и манера подачи материала должны совершенствоваться в процессе многократных репетиций, прежде чем речь начнет производить впечатление импровизации. Я, как и многие другие, в своей жизни не раз произносила речи под влиянием момента, и люди были удивлены тем, что я могла говорить больше часа, не пользуясь никакими записями.

Однако на самом деле это были именно те речи, к которым я лучше всего подготовилась. Существует множество тем, которые за долгие годы настолько хорошо изучены мной, что мне не нужно дополнительно готовиться. Но позвольте подчеркнуть, что мне понадобились годы, чтобы достигнуть своего нынешнего положения, когда я вооружена достаточным опытом, чтобы произносить импровизированные речи. Даже сегодня, если я соглашусь выступить на тему, которая выходит за рамки моих знаний и опыта, я буду много часов готовиться к этому выступлению.

Среди еженедельных мероприятий Независимых Консультантов наиболее важными являются со брания бизнес-групп. Оптимальным днем для таких собраний является, на мой взгляд, понедельник, по скольку он знаменует собой "новое начинание". Значение этих собраний, помимо их информативности, заключается в стимулировании вдохновения и мотивации. Даже если на прошлой неделе показатели продаж были невелики, есть новая неделя, чтобы сделать новую попытку. Мы часто говорим: "Если у вас была плохая неделя, это собрание нужно вам; если же неделя была удачной, то вы нужны на собрании!" Если Консультант по красоте покидает совещание по продажам, преисполненная энтузиазма, то этот энтузиазм будет помогать ей всю следующую неделю.

Для Лидера бизнес-группы очень важно провести собрание эффективно. Однако это не произойдет само собой – необходимо подготовиться, иначе члены подразделения не вынесут с собраний ничего полезного для себя и вскоре перестанут их посещать, а в результате снизится продуктивность работы подразделения. По этому признаку мы почти всегда можем определить, кто из Лидеров бизнес-групп проводит собрания, не вдохновляющие сотрудников. В любой момент у нас много новых Лидеров бизнес-групп, которые еще не овладели этим мастерством, и мы, зная, насколько важны собрания, помогаем к ним готовиться. Для этих целей у нас имеются подробные материалы.

Мы хотим, чтобы Консультанты по красоте стали экспертами как по предлагаемой продукции, так и в области приемов по уходу за кожей. Хотя для всех продавцов очень важно досконально знать свой бизнес, мы особенно акцентируем на этом внимание, поскольку наши Консультанты по красоте проводят классы по уходу за кожей. На них, как на «преподавателей», возложена дополнительная ответственность. За то, чтобы стать экспертом, каждый из них должен заплатить необходимую цену – предварительно готовиться. Согласитесь, входить в офис потенциального покупателя, не будучи подготовленным к проведению полной и информативной презентации своего товара, по меньшей мере самонадеянно. И все равно встречаются продавцы, которые настолько некомпетентны, что не могут ответить на простейшие вопросы, касающиеся предлагаемой ими продукции. Такой продавец впустую тратит время другого человека и тем самым оскорбляет его. Разумеется, случается, что продавцу задают вопрос, на который он не может ответить немедленно. Так, если у нового Консультанта по красоте спросят: «Какой рН-фактор у этого очищающего молочка?», она может ответить: «Знаете, у меня раньше об этом никто не спрашивал, но я уточню эту информацию и отвечу вам».

Профессия продавца помимо получения знаний о продукции и изучения методов продаж предполагает и другие формы предварительной подготовки. Существует множе ство незаметных посторонним деталей, которые требуют внимательного к себе отношения. Организованность имеет большое значение, если вы хотите максимально эффективно использовать свое время. В 1960-х годах мой покойный муж был представителем одной промышленной компании, и он был настоящим профессионалом в вопросе изучения своих клиентов. У него была маленькая черная записная книжка, куда он заносил информацию об интересах клиента, включая хобби и спортивные увлечения, имена его супруги и детей, а также секретаря и личного помощника. Он даже знал, какие цветы и конфеты по слать секретарше. Он мог, например, поехать в Кливленд и встретиться с десятью клиентами, имея в распоряжении всю личную информацию о каждом из них. У него никогда не было проблем с получением заказов, ему все симпатизировали. Он выполнял предварительную подготовку, и его за это вознаграждали.

Хотя вы можете и не продавать реальный товар или услугу, вы «продаете» свои идеи, чтобы вас поддерживали коллеги. Помня об этом, необходимо заранее готовиться к каждой встрече. Предварительная подготовка к встрече с одним человеком точно так же важна, как и к проведению собрания персонала компании, заседанию совета директоров или выступлению перед многотысячной аудиторией.

В качестве иллюстрации того, как нужно готовиться к проведению встречи, позвольте мне вернуться к описанию собрания Национальных Лидеров, упомянутого в начале главы. Это была одна из важнейших тем для обсуждения. Перед началом встречи мы собрали всю возможную информацию, относящуюся к данной теме. Мы могли лишь догадываться о том, какими будут вопросы и комментарии Национальных Лидеров, однако хотели быть полностью готовы к любым из них. Мой сын Ричард председательствовал на этом собрании и владел всей необходимой информацией. Он сумел рассказать, какое влияние на нашу деятельность окажут текущие тенденции в экономике, такие как уровень инфляции и безработицы. Он также по памяти воспроизвел статистические данные, чтобы провести параллель между настоящим моментом и прошедшими годами, сравнивая различные периоды между собой. Он затронул некоторые современные тенденции в сфере прямых продаж и их возможное влияние на работу Независимых Консультантов. Не было ни одного относящегося к теме вопроса, который бы Ричард не изучил, и глубина его подготовки произвела на всех сильное впечатление.

Хотя такая подготовка в любом случае необходима для проведения хорошо организованной встречи, она служит и еще одной цели: формированию веры в компетентность руководства. Людей раздражает, когда человек, проводящий встречу, к ней не готов. В этом случае они, скорее всего, сочтут его совершенно неорганизованным или решат, что эта встреча ему безразлична. Такая встреча обречена на провал. Хорошие менеджеры создают у сотрудников впечатление о себе как об эффективных и одновременно внимательных к сотрудникам руководителях.

Есть очень верное высказывание: "Если вы хотите, чтобы что-то было сделано, поручите это занятому человеку". Каким-то образом занятые люди всегда умудряются взяться еще за какие-то дела. Я знаю топ-менеджеров, к которым постоянно обращаются представители общественности с просьбой поддержать различные благотворительные и общественные проекты. Независимо от того, насколько они заняты работой и внерабочей деятельностью, они находят дополнительное время и энергию, и им при этом всегда удается выполнить поставленную задачу. Общественность ими бесконечно восхищается, поскольку они завоевали репутацию людей, выполняющих свои обязательства.

Я считаю, что любой женщине необходимы значительные навыки управления временем, чтобы одновременно выступать в роли жены, матери, домохозяйки, шофера, кухарки, психолога и при этом тратить много времени на добровольную общественную работу. Женщина, которая может делать так много, должно быть, умеет выполнять намеченное. И хотя в ее резюме может не быть ни слова о том, что она когда-либо работала за вознаграждение, ее опыт, на мой взгляд, позволяет ей занять одну из многих позиций в мире бизнеса. Среди Независимых Консультантов Mary Kay® можно встретить много женщин, для которых это первая официальная работа.

За долгие годы я заметила, что люди, отмеченные наибольшими талантами, не обязательно работают лучше других. Преуспевают те, кто доводит намеченное до конца. Это верно для всех сфер жизни, будь то бизнес, спорт или искусство. Я постоянно наблюдаю это в сфере продаж. Вы также можете убедиться в этом на примере школьников. Лучшие ученики в классе не обязательно обладают наивысшим коэффициентом интеллекта; чаще лучшими становятся те, у кого рационально организован процесс учебы. Настоящих успехов в этом мире добиваются те, кто доводит до конца все намеченные дела, как крупные, так и мелкие.

Независимые Национальные Лидеры рассказывают о том, как принципы Мэри Кэй воплощаются в жизнь сегодня

"Когда я переехала из США в Мексику, я знала, что мои классы по уходу за кожей будут вдохновлять мою команду. Все возможно, когда вы выполняете свои обязательства. Успех нашего бизнеса тесно связан с умением находить общий язык с людьми", – полагает Национальный Лидер в Мексике Франсин Бракко де Бусио.

"Все мы должны быть людьми слова. Мы обязуемся обслуживать наших клиентов и постоянно работаем над обучением наших команд. И те и другие должны знать, что в любых вопросах на нас можно положиться, – говорит Нэнси Мозер из США, стоматолог-гигиенист, которая работала над получением ученой степени, когда приняла решение навсегда уйти из стоматологии. – Эта компания привлекла меня своим позитивным, активным, нацеленным на решение проблем подходом".

"Помощь другим в постановке целей и доведение этой задачи до конца, содействие людям в составлении плана действий, необходимых для достижения целей, – все это делает нас хорошими руководителями и наставниками, какими нас и хотела видеть Мэри Кэй, – считает Донна Уэйр, бывшая скотница, которую в Mary Kay® первоначально привлекла возможность получать дополнительные 50 долларов в неделю. – Я верю в необходимость выполнения намеченных планов и похвалы за каждый шаг, сделанный в этом направлении. Один из важнейших уроков, который я вынесла из общения с Мэри Кэй, заключается в том, что я не должна просить членов своей команды делать что-либо, что я не готова сделать сама".

Глава 8 Энтузиазм способен сдвинуть горы!

Ни один выдающийся результат не был достигнут без энтузиазма. Мы настолько глубоко в этом убеждены, что у нас в компании даже есть песня под названием «У меня такой же энтузиазм, как у Мэри Кэй».

У нас есть много собственных песен, и мы поем их на собраниях, посвященных продажам, начиная с небольших еженедельных встреч и заканчивая ежегодными Семинарами. Консультантам это нравится, и я считаю, что пение очень укрепляет командный дух. Однако многие люди со стороны, особенно мужчины, считают, что это хорошо "исключительно для женщин". Я не согласна с их мнением. Пение объединяет людей. Если кто-нибудь находится в подавленном состоянии, пение может поднять ему настроение. Может быть, именно поэтому церковная служба начинается с пения псалмов. Я помню, как часто воскресным утром отвозила своих троих детей в церковь, и к тому времени, когда мы приезжали на место, их выходки настолько выводили меня из себя, что во мне не оставалось ни капли благоговения. Однако после нескольких псалмов я чувствовала себя обновленной и была в состоянии настроиться на богослужение.

У компаний редко есть собственные песни, и за годы эта наша традиция получила широкую известность. У многих людей Mary Kay Inc. непосредственно ассоциируется с энтузиазмом. Мы гордимся таким отождествлением, поскольку энтузиазм является ценным качеством для каждого, независимо от того, какую работу он выполняет. Множество талантливых людей терпят неудачи из-за недостатка энтузиазма, а многие руководители терпят неудачи из-за недостатка поддержки со стороны своих сотрудников. Я уверена в том, что посредственную идею, вызывающую в людях энтузиазм, ждет больший успех, чем блестящую идею, которая такого энтузиазма не вызывает. Поэтому руководители должны уметь поднять боевой дух сотрудников. А чтобы этого добиться, они сами должны быть энтузиастами.

Конечно, никто не может все время быть на подъеме. Это относится и ко мне. Но когда у меня плохое настроение, я не позволяю никому об этом догадаться. В начале моей карьеры в сфере продаж, через год после развода с первым мужем, я считала себя неудачницей. Мой брак потерпел крах, и мои расстроенные чувства вызвали физические симптомы, на основании которых несколько врачей поставили мне диагноз "ревматоидный артрит". Один специалист сказал, что уже через несколько месяцев я могу стать инвалидом. Учитывая, что у меня на руках было трое маленьких детей, передо мной рисовалось ужасное будущее.

В то время я работала в компании, торгующей товарами для дома методом "продаж на вечеринках".[6]

Для того чтобы заработать на жизнь, мне нужно было организовать три вечеринки в неделю, за каждую из которых я получала от 25 до 40 долларов. Если я хотела выжить, мне нужно было оставить свои личные проблемы дома. Поэтому я старалась везде появляться с улыбкой, независимо от того, как я себя чувствовала. Сейчас, оглядываясь назад, я думаю, что мои физические симптомы были вызваны чрезмерным эмоциональным потрясением, поскольку чем больше мне удавалось продать на работе, тем лучше становилось мое здоровье. Сначала врачи были настроены скептически: они были убеждены, что улучшение моего состояния было не более чем временной ремиссией. Однако по мере того как улучшались показатели моих продаж, то же происходило и с моим здоровьем, и с тех пор симптомы артрита у меня никогда больше не проявлялись.

У меня и сейчас бывают дни, когда я не настроена работать. В таких случаях мне приходится приложить некоторые усилия, чтобы воскресить свой обычный энтузиазм. Один очень успешный человек однажды сказал мне: "Если бы я отправлялся на работу только в те дни, когда мне этого хочется, я бы туда никогда не ходил!" Я уверена, что иногда бывают дни, когда нам просто нужно сказать самим себе несколько ободряющих слов. Легко проявлять энтузиазм, когда все идет гладко. Однако настоящая проверка характера заключается в том, чтобы сохранять энтузиазм даже в неблагоприятных условиях. Мы часто говорим нашим Независимым Консультантам по красоте: "Прежде чем что-то получить, притворитесь, что у вас это уже есть!" Вот и весь секрет – ведите себя с энтузиазмом, и вы его действительно почувствуете.

Некоторое время назад мы пригласили выдающегося лектора произнести мотивационную речь на одном из наших семинаров. Его рейс задержали, и он еще ехал из аэропорта, когда настала его очередь выступать. Будучи конферансье, я импровизировала до тех пор, пока не получила знак из-за кулис, что гость прибыл. Когда я начала его представлять, я время от времени бросала взгляд в его сторону и заметила, что он расхаживает взад и вперед за кулисами, а затем вдруг начал подпрыгивать и бить себя в грудь. "Что это с ним?" – спросила я себя. Когда я его представила, он выбежал из-за кулис и произнес блистательную речь. Подсев к нему за обедом, я сказала:

– Вы чуть не довели меня до инфаркта. Зачем вы прыгали и били себя в грудь, пока я вас представляла?

– Ну, Мэри Кэй, вы же знаете, как это бывает, – объяснил он. – Моя работа заключается в поднятии мотивации у людей, однако бывают дни, когда я просто не в настроении, и тогда нелегко выйти на сцену и чтото бодро говорить. Сегодня как раз такой день. У меня было утомительное утро из-за этой задержки рейса, и к тому времени, как я добрался сюда, я вконец измотался. Но я знал, что вы ожидаете появления энергичного оратора, и не хотел портить вам настроение. Поэтому мне нужно было поднять свой боевой дух, и для этого я делал упражнения и бил себя в грудь.

И у руководителей бывают дни, когда они расстроены или подавлены, но все же должны вдохновлять окружающих. Такие дни бывают у всех. Когда вы не в настроении, нужно просто приложить больше усилий, поскольку ваше состояние может негативно сказаться на энтузиазме ваших сотрудников. Я могу привести множество примеров, когда я была сильно не в духе и все же должна была сделать все возможное для достижения наилучшего результата. Среди этих случаев самым драматичным был тот, когда я выступала в телепрограмме «60 минут».

Я спокойно могу выступать перед большой аудиторией, но перспектива давать у себя дома интервью перед 43 миллионами телезрителей меня ужасала.

Я знала, что постановщики программы ко мне придут, но не знала точно, когда именно. Поэтому накануне того дня, на который было назначено интервью, я бегала по дому, выпрямляя подушки, переставляя комнатные растения и пытаясь замаскировать малейшие трещины и пятна, которые могли броситься в глаза, когда "60 минут" будут транслироваться на всю Америку.

Внезапно я заметила, что пылесосом случайно отколола часть эмали с плинтуса. Я ринулась за банкой подходящей краски и кисточкой, встала на четвереньки и начала подправлять краску на плинтусе. Желая помочь, мой муж Мэл решил пропылесосить, чтобы пыль не осела на свежеокрашенной поверхности. Но он задел пылесосом банку с краской, та опрокинулась, и посреди ковра расплылось огромное пятно. Зрелище было неописуемое. У меня было немного скипидара, и я вылила его в середину огромного желтого круга. Ковер стал выглядеть лучше, но все же не настолько, чтобы показывать его по телевизору. Мне хотелось просто сесть и заплакать. Был праздник, и все хозяйственные магазины были закрыты. Однако я повернулась к Мэлу и сказала ему самым спокойным голосом, каким только могла:

– Не может быть, чтобы все магазины были закрыты. Пожалуйста, принеси еще скипидара.

Через десять минут он вернулся с банкой растворителя краски. Я, конечно, забыла о своем свежем маникюре и взялась за дело, пустив в ход все полотенца, что были в доме, чтобы собирать с ковра краску и скипидар.

На следующее утро, когда прибыла съемочная группа, я, несмотря ни на что, заставила себя улыбнуться открыла дверь и самым бодрым голосом сказала им: "Доброе утро, господа. Я так рада вас видеть".

После того как техники установили камеры и осветительные приборы, мы с Морли Сэйфером расположились на диване в гостиной. На протяжении всего интервью я наблюдала, как оператор принюхивается, словно его смущает странный запах. Я не знаю, вышел ли нечетко ковер на видео, сломалась ли камера или у техников от запаха закружилась голова, но шоу имело огромный успех – я сохраняла энтузиазм и улыбалась прямо в камеру, ни разу не позволив проявиться своим истинным чувствам.

Энтузиазм не просто заразителен – он распространяется, словно лесной пожар. Настрой работников часто является отражением личности владельцев компании. Энтузиазм и оптимизм генерального директора могут передаться всем сотрудникам организации. Более того, изменения в составе руководства часто влекут за собой изменения в общем духе компании. Если, например, новый председатель совета директоров холоден и напыщен, то живая и радостная атмосфера, существовавшая в компании ранее, может исчезнуть. Не обязательно быть руководителем, чтобы оказывать влияние на сотрудников. Ваше настроение – хорошее или плохое – неизбежно отразится на ваших коллегах. Ваша задача – контролировать свои эмоции и не позволять им контролировать вас.

Всем нам знаком мощный эффект, который энтузиазм оказывает на группы людей и который проявляется в истерии на футбольных матчах, зажигательных речах продавцов и в выступлениях политиков. Однако большинство наших контактов с людьми происходит наедине. В таких случаях сила нашего убеждения также зависит от степени нашего энтузиазма. Ничто не способствует убеждению больше, чем энтузиазм, проявленный в беседе с глазу на глаз. Этот энтузиазм может проявляться по-разному: при помощи языка тела, выражения лица, жестов, мимики, улыбки или тона голоса. Мне случалось разговаривать с людьми, находящимися на другом конце земного шара, и все же я чувствовала исходящий от них энтузиазм. Многие продавцы добились значительных успехов, заключая сделки только по телефону; это служит доказательством того, что энтузиазм может быть успешно передан посредством одного лишь голоса.

Отсутствие энтузиазма может привести к плачевным результатам. Колебания и неуверенность в себе также заразительны. Вам ведь приходилось встречать продавца, которому совершенно безразличен продаваемый им товар? Если покупатель спрашивает о функциях товара или о наличии к нему запасных частей, а продавец отвечает: "Не знаю" или «Наверное», то это отсутствие энтузиазма немедленно передается клиенту. Даже если покупатель вошел в магазин с твердым намерением совершить покупку, такое отношение может заставить его передумать. Точно так же и руководитель, равнодушно представляющий сотрудникам новый проект, скорее всего, не получит от них значительной поддержки.

Интересно, что слово «энтузиазм» происходит от греческого словосочетания, означающего "Бог внутри". Если вы излучаете энтузиазм, люди вокруг невольно начинают чувствовать то же самое.

Независимые Национальные Лидеры рассказывают о том, как принципы Мэри Кэй воплощаются в жизнь сегодня

Выпускница Российского геологоразведочного университета, получившая профессию, которой занимаются преимущественно мужчины, Елена Романова не спешила вернуться на работу после рождения ребенка. И хотя в свое время никто не воспринял всерьез ее решение присоединиться к бизнесу Mary Kay®, сегодня, когда она заработала право на использование трех служебных автомобилей и объехала весь мир, ни у кого не осталось сомнений на ее счет. По словам Елены, ей легко быть энтузиасткой, когда она видит все жизни, с которыми смогла соприкоснуться. «Я делаю это не ради комиссионных или машин, а ради возможности помочь другим женщинам изменить жизнь к лучшему!»

"Я посредственный игрок в гольф, но однажды я играла с женщиной, которая до этого не знала о моем бизнесе в Mary Kay®. Ее это очень заинтересовало, и она начала расспрашивать меня о моем розовом «Кадиллаке» и т. п. Когда настала моя очередь делать удар по мячу, он отлетел дальше, чем когда-либо раньше. Я никогда не играла так хорошо. Я думаю, это было прямым результатом воздействия той положительной энергии, которую пробуждал во мне живой интерес собеседницы к моему делу", – рассказывает Нэнси Салливан из США.

"Людей охватывает желание достичь поставленной цели, когда руководитель, рассказывая о ней, демонстрирует энтузиазм и непоколебимую уверенность. Бывало, что по дороге на собрание я совершенно не ощущала никакой мотивации. Тогда я напоминала себе: "Чтобы почувствовать энтузиазм, нужно вести себя с энтузиазмом", и это всегда срабатывало", – говорит Кэй Элврум из США.

"Энтузиазм – это, пожалуй, лучшая благодарность, которая может исходить от нас, как бы необычно это ни звучало, – уверена Алена Хилько из России. – Энтузиазм позволяет бескорыстно отдавать то, что у тебя есть, делясь с другими своей любовью, верой, знаниями, положительными эмоциями – огнем своей души. На протяжении многих лет я с удовольствием делюсь опытом, которым в свое время делились со мной, открывая новые горизонты…"

Глава 9 Скорость лидера определяет скорость работы команды

«Скорость лидера определяет скорость работы команды», – часто можно услышать на встречах наших Лидеров бизнес-групп. Мы считаем, что хороший Лидер бизнес-группы должен задавать темп своему подразделению, постоянно поощрять бизнес-партнеров и стремиться к безупречности во всех аспектах бизнеса. Он должен придавать особое значение тому, чтобы Консультанты владели необходимой информацией обо всей косметической отрасли, отлично знали все особенности продуктовой линейки компании, осознавали значение хорошего внешнего вида, обслуживали клиентов и эффективно управляли своим временем. Говорить о безупречности может любой руководитель, однако лишь хороший способен демонстрировать ее на собственном примере.

Например, все Консультанты по красоте обязаны досконально знать наш ассортимент. Это не так уж сложно – надо только подготовиться. Однако Лидер бизнес-группы может убедить своих Консультантов по красоте стать экспертами в области предлагаемой продукции, только если сама является таким экспертом.

Я не могу себе представить, чтобы Лидер бизнес-группы проводила совещание по продажам, не имея всеобъемлющих знаний о продукции.

Я убеждена, что в любой компании ничто не заменит хорошего, трудолюбивого руководителя. К сожалению, многие люди, упорно работающие ради выдвижения на руководящую должность, приобретают ярко выраженную звездную болезнь, как только получат желанное повышение. Некоторые Независимые Консультанты перестали проводить классы по уходу за кожей, став Независимыми Лидерами бизнес-групп. В результате показатели их продаж снизились, ухудшились навыки в сфере командообразования и обучения. Успех, которого они достигли в ходе развития своего бизнеса, был итогом общения с новыми клиентами и потенциальными Консультантами по красоте на классах по уходу за кожей. Теперь же, не отрываясь от своих письменных столов, они больше не встречают потенциальных покупателей и не могут понять причин ухудшения. Более того, как только они перестают сами заниматься бизнесом, они больше не могут вдохновлять на это членов своего подразделения. Энтузиазм усиливается, если человек сам сделал то, чему должен научить других.

Руководитель должен подавать хороший пример как своим внешним видом, так и манерой работы. Мы работаем в индустрии красоты, поэтому всегда должны производить хорошее впечатление. Независимые Консультанты по красоте работают на себя и являются владельцами собственного, независимого бизнеса. Поэтому они могут одеваться так, как считают нужным. Задача Лидера бизнес-группы – подавать личный пример. Когда Лидер бизнес-группы безукоризненно одета, это напоминает людям о том, что соответствующая одежда усиливает впечатление о них как об экспертах в области красоты. Я горжусь тем, что представительницы Mary Kay® всегда следуют этому принципу. Что касается меня, даже если я собираюсь на короткую поездку на выходные или поздним вечером отправляюсь в офис поработать, я всегда очень ответственно подхожу к вопросу выбора одежды, так как чувствую, что всегда должна подавать хороший пример.

Я также отказываюсь принимать гостей у себя дома, если выгляжу не наилучшим образом. Я чувствую, что как основательница косметической компании я должна производить определенное впечатление. Если я выгляжу непрезентабельно, я просто не отреагирую на звонок в дверь. По этой причине мне даже пришлось ограничить себя в своем любимом занятии – садоводстве. Я думаю, что будет выглядеть не очень хорошо, если меня увидят во дворе перепачканной и неухоженной.

Мое поведение в этих вопросах широко известно, и в результате многие Национальные Лидеры стали вести себя точно так же. Каждая из них очень элегантно одевается и является законодательницей мод для тысяч Независимых Консультантов по красоте в своем регионе.

Даже на мужчин, работающих в нашей компании, оказывает влияние манера одеваться наших руководителей-мужчин. Несколько лет назад, когда Ричарду было двадцать пять, он решил носить на работу спортивные рубашки вместо костюмов. Через некоторое время все остальные мужчины в офисе сделали то же самое. Когда Ричард понял, что происходит, он вернулся к более подходящему офисному стилю, и вскоре его примеру последовали остальные.

Люди часто перенимают манеры руководителя и его степень организованности. Если он постоянно опаздывает на работу, подолгу задерживается на обеде, тратит много времени на личные звонки по телефону, посто янно уходит пить кофе и целый день поглядывает на ча сы, его подчиненные, скорее всего, будут вести себя так же. Но работники склонны перенимать и хорошие привычки. Я взяла за правило убираться на своем рабочем столе в конце дня и забирать домой неоконченную работу. Я предпочитаю начинать новый день с чистого листа. И мои помощники теперь тоже берут домой "пищу для размышлений", хотя я никогда не просила их этого делать.

Хороший руководитель действует, прибегая не только к теоретическим знаниям, но и к практическому опыту. Самые простые распоряжения могут остаться невыполненными, если вы не предоставите исчерпывающих доказательств того, что они действительно осуществимы. А что может служить лучшим доказательством, чем уверенность в том, что вы можете это сделать? Это было основной причиной создания одного интересного плана в Mary Kay®. Мы попросили Независимых Консультантов запланировать десять классов по красоте на одну неделю. Мы были уверены, что, если они ежедневно будут проводить по два класса, их продажи значительно возрастут. Поэтому по дороге домой с конференции Лидеров сотрудники-руководители разработали план для достижения этой цели. На следующем собрании сотрудников один из них, недавно ставший членом команды руководителей, обратился ко мне.

– Мэри Кэй, – сказал он с большим энтузиазмом, – у нас есть отличная идея, и мы знаем, что вы будете от нее в восторге!

– И что же это за идея? – спокойно спросила я.

– Мы решили, что если вы, при всей вашей занятости, проведете десять классов по красоте за неделю, то гда каждый Консультант и Лидер бизнес-группы будут знать, что смогут и они! – Он бросил взгляд на остальных, а затем осторожно добавил: – Вы бы на это согласились?

Я не провела и десяти классов по красоте за десять предшествующих лет, поэтому такая перспектива меня шокировала. Однако я размышляла о том, что, если бы я это сделала, никто бы не сомневался в том, что он также на это способен.

– Отличная идея, – произнесла я вслух, постукивая пальцами по столу. – Я это сделаю.

Затем меня охватила паника. Где я найду десять человек для десяти классов? У меня не было друзей, которые бы уже не провели у себя дома несколько таких классов по красоте. Внезапно меня осенило. Я повернулась к нашему молодому делегату и спросила:

– Фил, вы ведь в компании недавно. Ваша жена Кэрол когда-нибудь участвовала в классе по красоте Mary Kay®?

– Ну, вообще-то нет. Не участвовала, – ответил он.

– Прекрасно. Скажите Кэрол, что я собираюсь с ней связаться по этому поводу. Ей очень понравится этот новый опыт.

Я оглядела остальных руководителей и нашла еще нескольких, чьи жены еще ни разу не участвовали в наших классах по красоте. Что меня изумило, так это то, что в кабинетах этих руководителей побывали сотни Независимых Консультантов, и никому из них не пришло в голову поинтересоваться: "А ваша жена когданибудь участвовала в классе по красоте Mary Kay®?"

Так я решила проблему, которая сначала казалась неразрешимой. Я просто огляделась по сторонам.

Отдел продаж широко разрекламировал это мероприятие. Было объявлено соревнование, победить в котором должны были те, кто проведет больше всех классов по красоте, достигнет наивысших показателей продаж и запланирует наибольшее количество классов на будущее. Чтобы быть уверенной, что я проведу все десять классов, я запланировала еще и четыре дополнительных.

Планирование классов оказалось самой легкой частью задачи. Я забыла о том, что наша продукция за прошедшие десять лет претерпела существенные изменения. Разумеется, я принимала непосредственное участие во внедрении этих изменений, однако я никогда не отрабатывала на практике методы продажи всех новых теней или составления таблиц оттенков тонального крема. Я даже не знала, как собирается наш новый демонстрационный чемоданчик.

Поэтому я связалась с Лакетой Макколлум из Далласа, и она стала моим руководителем по продвижению продукции. Она дала мне необходимые инструкции по всем новым продуктам и помогла заполнить заявку на товар. Эта заявка предусматривала заказ товара на общую сумму 4000 долларов.

Лакета присоединилась к бизнесу Mary Kay® в 1965 году и сейчас является Почетным Национальным Лидером. В ходе опросов многие Национальные Лидеры упоминали именно эту историю при описании стиля руководства Mary Kay®, предполагавшего активное участие в происходящем в компании.

Я была потрясена этой суммой.

– Лакета, если бы я сейчас показала все это своему мужу и сказала ему, что собираюсь столько продать, он назвал бы меня сумасшедшей!

– Нет, – решительно сказала она. – Я знаю, что ты сможешь это сделать.

В выходные перед моим «испытанием» я распаковала эту продукцию. Там были все разновидности предлагаемых нами средств. Я была изумлена и в то же время напугана разнообразием нашей продукции. Отдел продаж уже опубликовал в «Аплодисментах» сообщение о том, что я приняла вызов. Тысячи Независимых Консультантов по красоте сейчас спрашивали себя: "Действительно ли она сумеет это сделать?" И если бы мне это не удалось, как бы я восстановила свою репутацию? Люди навсегда бы утратили доверие к моим словам.

Я часами готовилась, заучивая наизусть все подробности, касающиеся каждого продукта. Я прочла всю свежую литературу по этой теме и перечитала написанные давным-давно учебники.

В понедельник утром я начала первый класс по красоте дома у своей невестки. На этом месте вы, возможно, скажете: "Конечно, она выступила успешно, она же основательница компании. Кто же откажется купить косметику у самой Мэри Кэй?" Однако я просила каждую хозяйку не говорить гостям, что вести программу буду я. И поверьте, почти никто меня не узнал, никто не купил у меня продукцию только потому, что я – Мэри Кэй. Я сталкивалась с теми же отговорками, что и каждый Консультант по красоте: «Я вчера купила новую косметику», «Мне не нужно какое-то особое средство для умывания – я пользуюсь старым добрым мылом и водой», «Мой муж потерял работу, а дети заболели ветрянкой».

К концу недели я провела десять классов по красоте, запланировала девятнадцать на будущее (поручив провести их другим людям), нашла двух новых Консультантов по красоте и продала продукции на сумму 2500 долларов. Когда были объявлены победители по итогам недели, я оказалась на третьем месте по всем США. Учитывая, что я уже десять лет не проводила классов по красоте, это было неплохим результатом. Приятно было осознавать, что я все еще могла делать это. Сотрудники нашего корпоративного отдела продаж были правы – это действительно оказалось отличным способом поднятия морального духа наших Консультантов.

Я уверена, что не существует такого руководителя отдела продаж, который бы никогда не слышал фразы: "Сейчас все иначе, чем тогда, когда вы сами работали "в поле"". Это, вероятно, самая старая из всех существующих отговорок. Разумеется, все меняется со временем, однако основные принципы ведения бизнеса остаются неизменными. Ничто не вдохновляет продавцов больше, чем руководитель, который демонстрирует, что он все еще способен заниматься продажами.

Независимые Консультанты Mary Kay® всегда обладали и продолжают обладать навыками, необходимыми для проведения классов по красоте, а также классов по уходу за кожей и «цветных вечеринок».[7]

Много лет назад, когда я была национальным директором по обучению в компании, занимающейся прямыми продажами, я объехала всю страну, проводя собрания по продажам. Если у меня было запланировано собрание на утро, я иногда приезжала накануне и организовывала «вечеринку продаж» для одного из продавцов. На следующий день кто-нибудь говорил мне: «Это было эффективно десять лет назад, но сейчас все изменилось», а я в ответ приводила пример: «Прошлым вечером я работала с Марией. Ей это принесло 200 долларов. И это было прямо здесь». Это помогало мне завоевать доверие.

Таким образом, впечатление о вас как о руководителе формируется на основе многих сложных факторов: вашего знания продукции компании, доверия к вам и вашего чувства самоуважения, вашей добросовестной работы, а также готовности демонстрировать полное понимание проблем работников. Однако если вы женщина, то вам, возможно, придется столкнуться с дополнительными сложностями.

Женщины-руководители из других компаний иногда спрашивают меня: "Мэри Кэй, как ты разрешаешь проблемы с мужчинами, которые не могут смириться с тем фактом, что их начальник – женщина?" Другой вопрос, который я так же часто слышу: "А как насчет женщин, которые не хотят видеть своим руководителем другую женщину?" Прежде всего я объясняю, что у меня никогда не было подобных проблем. Однако я понимаю, что другие женщины действительно с ними сталкиваются. «Не имеет никакого значения, кто вы, – говорю я им. – Вы можете быть двух метров ростом и сиреневого цвета, но если вы можете доказать свою компетентность, вы получите то уважение, которого заслуживаете». Да, возможно, женщине приходится приложить больше усилий, чем мужчине, чтобы доказать свой профессионализм. Но какие еще существуют различия?

И наконец, один из наиболее раздражающих факторов для меня – это руководитель, который не пользуется продукцией своей компании. Я встречала дилеров, продающих «Кадиллаки» и ездящих при этом на «Мерседесах», а также агентов по страхованию жизни, которые сами не были застрахованы. Это не только является антирекламой, но и оказывает самое негативное влияние на сотрудников компании. Я считаю, что руководитель должен пользоваться продукцией своей компании, и делать это с гордостью. Я заметила, что одна из наших руководителей использовала пудру и помаду другой фирмы. Однажды, когда она подправляла свой макияж, я подошла к ее столу и воскликнула: "Господи, что это ты делаешь? Этим нельзя пользоваться в нашем офисе!" Хотя я произнесла это с юмором, она поняла, что я хочу сказать. В тот же день я отправила ей набор нашей косметики. Сегодня для всех новых сотрудников проводится демонстрация продукции Mary Kay®, и им вручается полный ее комплект. И разумеется, они могут приобрести всю косметику, которая им понадобится, со скидкой. Я убеждена, что мы должны сами использовать то, что предлагаем другим!

Мне по-настоящему приятно, когда я вижу, что незнакомые люди используют нашу продукцию. Недавно я летела в самолете, и женщина через три ряда от меня достала наш набор косметики. Я попросила стюардессу: "Не могли бы вы передать той женщине, что я ее благодарю". Стюардесса посмотрела на меня с недоумением, но все же передала мое сообщение. Когда самолет приземлился, эта женщина подождала меня, чтобы вместе выйти. Она сказала, что узнала меня и что ей очень нравится наша косметика. Естественно, мне было приятно. Мне настолько нравится наша продукция, что я не только использую ее сама, но и с удовольствием делюсь ею со своими родственниками и друзьями.

Быть руководителем – это огромная ответственность. И чем выше ваша должность, тем больше внимания вы должны уделять созданию правильного имиджа. Вы всегда находитесь в центре внимания и должны вести себя соответственно.

Подавайте личный пример, и вскоре ваши сотрудники будут вам подражать. Все сотрудники Mary Kay Inc. и Независимые Консультанты убеждены, что "скорость лидера определяет скорость работы команды".

Независимые Национальные Лидеры рассказывают о том, как принципы Мэри Кэй воплощаются в жизнь сегодня

"Люди придут и будут трудиться рядом с вами, если вы сами трудитесь. Или будут сидеть сложа руки, если вы ведете себя так же, – считает Бетти Бриджес из США. – Поняв этот принцип, я стала лучше как мать, как дочь и как жена".

"Я не могу вести людей туда, где никогда не была", – говорит Лилиана Актис Миланезио де Стеттлер из Аргентины.

Олена Романова с Украины была типичной домохозяйкой, но теперь она открыла в себе нереализованный потенциал. «Я поняла, что могу быть амбициозной, что могу ставить перед собой цели; я умею мечтать и умею работать. Главные секреты успеха – это сохранение положительного настроя, развитие навыков общения с людьми и принятие их такими, какие они есть. Мы на собственном примере учим людей скорости, постановке целей, достижению результатов».

Грейс Као из Тайваня согласна с тем, что «скорость лидера определяет скорость работы команды». На протяжении 16 лет она использовала эту высказанную Мэри Кэй истину не только для того, чтобы научиться мыслить позитивно, но и чтобы стать экспертом в области превращения сложных задач в возможности. «Эта книга научила меня оптимизму и чуткости к людям», – рассказывает она.

Национальные Лидеры Казахстана, женщины, добившиеся успеха в бизнесе, но сохранившие при этом свою природную скромность и даже застенчивость, объяснили: "Невозможно научить другого играть на пианино, если вы сами не умеете этого делать. Лишь поработав в этом бизнесе, вы сможете обучать других. Только так вы узнаете «маршрут» движения, препятствия, которые могут возникнуть на пути, и способы их преодоления".

Глава 10 Люди поддерживают то, что помогли создать

Ассистент вице-президента одной из конкурирующих с нами компаний однажды поинтересовался, не могу ли я предложить ему работу. «Мэри Кэй, я в тупике, – пожаловался он. – Я чувствую, что у меня здесь нет будущего».

После того как мы немного пообщались, я поняла, чем он на самом деле недоволен. Компания находилась в процессе пересмотра своей маркетинговой стратегии, а его не включили в состав комитета, в который входили, как он выразился, "большие боссы". Теперь он резко протестовал против каждого принимаемого изменения. Он разбирал каждое из них по пунктам, объясняя мне, почему не мог его поддержать. Однако изменения показались мне вполне разумными. Судя по всему, настоящей проблемой было то, что его самого не пригласили к обсуждению. Я была уверена, что, будь он членом комитета, он в большей степени поддерживал бы нововведения. Этот умный молодой человек мог бы быть очень полезен компании, однако неприятие происходящего вынуждало его оставить работу. Самолюбие есть у каждого. И каждый руководитель должен учитывать этот факт при принятии любых решений, затрагивающих его подчиненных.

Самолюбие также следует принимать во внимание, когда рассматриваемые вопросы касаются людей, занимающих высокое положение в корпоративной иерархии. Во время энергетического кризиса 1970-х годов я слышала историю о промышленной компании, изучавшей возможности сокращения своих накладных расходов. На рассмотрение бюджетного комитета был вынесен вопрос о перелетах сотрудников. Поступило предложение, чтобы полеты первым классом были доступны только топ-менеджерам, занимающим позиции выше определенного уровня. Но руководители оказались резко не согласны с данным предложением. Им казалось, что это выльется в классовую систему с разделением менеджмента на руководителей первого и второго сорта, своего рода "имущих и неимущих". Лишение привилегии летать первым классом породило бы массу обид. На основе проведенного опроса был сделан вывод, что в результате данного изменения пострадает моральный дух сотрудников, и компания приняла решение позволить всем руководителям летать первым классом и найти другие пути снижения накладных расходов. В ходе опроса руководители ясно осознали, что они должны сократить накладные издержки компании. В результате многие из них предложили альтернативные способы их уменьшения. Причем представленные ими предложения предполагали гораздо бол ьшую экономию издержек, нежели та, что была бы достигнута путем отмены привилегии полетов первым классом.

Мы сопротивляемся изменениям, даже если недовольны существующей ситуацией. Я встречала людей, активно критикующих текущее положение дел, но воспринимающих в штыки любые рекомендации по его улучшению. В конце концов, перемены действительно требуют от людей иного поведения, внесения определенных коррективов, изменения каких-то действий. Многим гораздо проще сохранять статус-кво.

Когда перемены необходимы, доводы, которые вы высказываете в их защиту, могут породить самую различную реакцию среди заинтересованных лиц. Вовлекая их в процесс принятия решения – тоесть выслушивая их мнение, – вы не только избежите проблемы уязвленного самолюбия, но и поднимете уровень их самооценки.

Однако существует и обратная сторона вовлечения заинтересованных лиц в обсуждение. Чем больше людей участвует в консультациях, тем больше вероятность распространения конфиденциальной информации. Кроме того, при увеличении числа участников обсуждение требует больше времени, что может привести к задержке во внедрении изменений. Это компенсируется значительным повышением морального духа сотрудников. Я настолько убеждена в важности привлечения к участию в принятии решения заинтересованных лиц, что всегда охотно иду на сопутствующие риски. Если вы хотите получать безоговорочную поддержку от ваших сотрудников, вам необходимо активно вовлекать их в процесс принятия решений – и чем раньше, тем лучше.

Я работала в компании, владелец которой решил пересмотреть схему выплаты комиссионных своим менеджерам по продажам. Все проспекты и корпоративная литература были соответствующим образом скорректированы. Он собирался лично объявить об изменениях в ходе серии региональных конференций по продажам. Я сопровождала его на первую конференцию.

Он объявил аудитории, состоящей из пятидесяти менеджеров по продажам, что размер комиссии, которую они получают с продаж своего подразделения, будет сокращен с двух до одного процента. "Однако, – добавил он, – теперь вы будете получать хороший подарок за каждого сотрудника, которого найдете и обучите". С этими словами он поднял белую скатерть, под которой находились часы, магнитофоны и т. п. "Вы можете выбрать любой из этих предметов, – продолжал он, – и чем больше новых продавцов вы обучите для компании, тем более ценные подарки получите".

В этот момент одна из менеджеров по продажам вскочила и в ярости высказала ему все, что об этом думала: "Как вы смеете так с нами поступать! Даже двух процентов было недостаточно. Сокращая нашу комиссию наполовину и предлагая нам за это убогие подарки, вы, наверное, принимаете нас за дураков!" С этими словами она выбежала из помещения. Остальные менеджеры по продажам последовали за ней – все пятьдесят человек. В один миг владелец компании потерял все свое региональное отделение продаж – лучшее в стране. За всю свою жизнь я никогда не сталкивалась с таким масштабным всеобщим неприятием изменений!

Конференция началась в пятницу и по плану должна была продолжаться до конца выходных. Вместо этого владелец компании в субботу утром вылетел обратно в Техас. В течение выходных проспекты для продавцов по его заказу были перепечатаны, и в них была восстановлена информация о первоначальном размере комиссии в два процента. В понедельник мы прибыли на следующую запланированную конференцию, словно ничего не произошло. Однако ни один из пятидесяти сотрудников не приехал на эту конференцию, и отделение продаж в этом регионе было безвозвратно потеряно.

Этот промах стал для меня бесценным уроком об изменениях и о том, как люди им сопротивляются. Люди не любят отказываться от того, что уже имеют. Однако природа сопротивления еще более фундаментальна: люди противодействуют любым изменениям. Противодействие новому и необычному, по всей видимости, является естественной реакцией человека. Мы слишком легко удовлетворяемся тем, что имеем, поэтому принятие изменений требует от нас сознательных усилий.

Книжные клубы преуспевают благодаря тому, что большинство людей избегает предпринимать какиелибо действия. Ежемесячно такой клуб высылает своим членам карточку, которая должна быть возвращена, если член клуба не хочет совершать покупку. Иными словами, им необходимо совершить действие, чтобы не покупать. Этот принцип называется «отказом от получения». Человеку легче купить, чем принять решение не покупать.

Мы наблюдали классический пример сопротивления людей изменениям, даже если они ведут к лучшему, когда пересматривали структуру статусов Независимых Консультантов. Мы повысили статус Главного Организатора (промежуточная позиция между Независимым Консультантом и Независимым Лидером бизнес-группы) путем увеличения размера его комиссии. Кроме того, при достижении определенного объема продаж он получал право на использование автомобиля. Это был менее дорогостоящий автомобиль, чем у Лидеров бизнес-групп. Однако как автомобиль, так и новый статус лидера должны были служить стимулами для женщин, находившихся на этом уровне бизнеса. Рост комиссии и введение бонусов в виде использования автомобилей должны были происходить полностью за счет компании.

У нас не было сомнений в том, что Главные Организаторы одобрят новую политику. Мы ожидали положительной реакции и от Лидеров бизнес-групп, поскольку они выигрывали от повышения мотивации Главных Организаторов. Разве мог найтись кто-то, кого не обрадовала бы такая перспектива?