Mary Kay: путь к успеху Кэй Эш Мэри
И все же мы столкнулись с сопротивлением! Впервые мы представили новую программу на конференции в Далласе. К тому времени, когда мы были готовы передать информацию об этом плане в другие регионы страны, до нескольких Лидеров бизнес-групп уже дошла ложная информация. У них появились опасения, что мы уменьшим их роль, улучшая положение Главных Организаторов. Однако когда мы встретились с ними и разъяснили смысл программы, они с энтузиазмом поддержали ее. Люди поддерживают то, что помогают создать. Помните об этом всегда, когда планируете какие-либо изменения. В данном случае мы очень тесно обсуждали этот вопрос с Национальными Лидерами, однако не привлекли к обсуждению Лидеров бизнес-групп, которые усмотрели для себя угрозу в предстоящих изменениях.
Я считаю, что альтернативным методом оповещения о важных изменениях в крупной компании может быть трансляция презентаций по спутниковому и кабельному телевидению по всей стране.
Нашей компании нужны идеи сотрудников. Мы поощряем людей их высказывать и открыто просим об этом. Это жизненно важно для роста и процветания компании. Чем больше людям позволено участвовать в проекте, тем больше они его поддержат. И наоборот, чем меньше они допускаются к участию, тем большее сопротивление они окажут.
Вероятно, лучшим способом внедрения изменений в компании является тот, при котором вы, с одной стороны, соблюдаете фундаментальные принципы, а с другой – ищете лучшие пути для рационализации бизнес-процессов. Хотя крайне важно тщательно изучать возможность внесения изменений, в большинстве случаев вы остаетесь верны базовым принципам. В нашем бизнесе мы разработали много дополнительных косметических средств. Однако мы всегда помним о том, что сферой, где мы обладаем наибольшими преимуществами, является уход за кожей. Хотя каждая компания должна применять инновации, нельзя жертвовать своим основным бизнесом в погоне за изменениями.
За последние двадцать лет в маркетинговый план Mary Kay® не было внесено существенных корректировок. В то время как компании-конкуренты предлагают сотни или даже тысячи наименований продукции, мы всегда стремимся ограничить наш ассортимент, с тем чтобы Независимые Консультанты могли досконально изучить все особенности каждой разновидности товара.
Нашей целью является обеспечение Независимых Консультантов конкурентоспособной продукцией, которая находится в русле модных тенденций и соответствует динамично меняющейся рыночной среде. Для достижения этой цели наши сотрудники, занимающиеся исследованиями и разработкой новых продуктов, совершенствуют технологии для создания новых уникальных продуктов или улучшения существующих. При этом наша продуктовая линейка остается настолько простой, насколько это возможно. Независимо от того, модернизируется существующий продукт или создается новый, нашей целью является описание продукта и его преимуществ максимально понятно для Независимых Консультантов. Это дает нам уверенность в том, что консультанты твердо знают всю необходимую информацию о продукте и не испытывают сложностей при объяснении клиентам его преимуществ.
Когда мы внедряем новый продукт, мы часто призываем Независимых Консультантов вносить свои предложения. Имея сотни тысяч Независимых Консультантов по красоте, мы не испытываем недостатка в идеях. Каждую неделю множество идей тщательно рассматривается нашими маркетологами, которые затем запрашивают мнение представителей различных статусов Независимых Консультантов касательно этих идей. Концепции, скорректированные с учетом этих мнений, выносятся на рассмотрение других департаментов: научно-исследовательского, производственного и юридического. Так мы привлекаем к обсуждению максимум людей.
Некая идея, прошедшая всю эту процедуру, повлекла за собой изменения в одном из наших важнейших продуктов. Исследования в косметической отрасли давно доказали, что наибольшая лояльность покупателей наблюдается по отношению именно к этому продукту. Таким образом, сопротивление изменениям – как со стороны Консультантов по красоте, так и со стороны клиентов – могло бы оказать существенное влияние на наше положение на рынке. Семь тысяч Независимых Консультантов принимали непосредственное участие в тестировании и оценке планируемых изменений. Когда люди до такой степени вовлечены в проект, они воспринимают его как свой. А свой проект принимают гораздо более охотно, нежели тот, который мы бы просто представили и сказали: «Идите и продавайте это».
Слишком многие компании так поступают – и это не действует! Слишком многие руководители говорят своим сотрудникам: "Мы хотим, чтобы вы это продали. Ваше дело – позаботиться об остальном". Независимо от того, насколько реально осуществление таких распоряжений, подобное отношение порождает сопротивление. Люди хотят чувствовать, что они внесли свой вклад в то, что оказывает влияние на их жизнь. Если этого не происходит, людям кажется, что ими пренебрегают и манипулируют.
Это напоминает мне первую реакцию человека, чья жена сообщила, что инвестировала семейные сбережения в фондовый рынок. Скорее всего, он не оценил этого решения по достоинству именно потому, что жена с ним не посоветовалась. Женщина может отреагировать точно так же, если ее муж решит сделать ей сюрприз, рассказав, что принял приглашение их друзей вместе провести летний отпуск. Если бы мужчина с ней посоветовался, возможно, ей бы очень понравилась эта идея, однако, поскольку решение было принято им единолично, женщина отреагировала отрицательно.
Мы часто применяем на практике идеи, полученные в ходе консультаций с нашими сотрудниками. Я помню случай, который начался как проблема с персоналом. В нашем офисе была сотрудница, которая часто опаздывала на работу. Она была отличной работницей, однако за год это потерянное время накапливалось. Сколько я ни просила ее о пунктуальности, она продолжала опаздывать. Наконец я вынуждена была настоять на ее появлении на работе вовремя, ясно дав понять, что стоит вопрос о сохранении ее должности.
– Я не могу приезжать на работу к 8.30, – объяснила она. – У меня четверо детей, которых нужно разбудить, накормить завтраком и отвести в школу, причем младший ребенок не выходит из дома до 8.30.
Я спросила, какие у нее есть предложения по этому вопросу.
– Было бы очень удобно, если бы я могла приходить на работу к 10 утра и работать до 18, – сказала она. – Так я могла бы провожать детей в школу и не нестись сломя голову на работу.
В те времена у нас еще не существовало понятия гибкого рабочего графика. Мы смогли принять эту оригинальную идею благодаря небольшому в то время размеру компании.
Перед нами стояла серьезная проблема, и я привлекла заинтересованную сотрудницу к участию в процессе поиска решения. Если бы я просто объявила ей об изменении ее рабочего графика, она, вероятно, отрицательно отнеслась бы к этой идее, и эффективность ее работы могла пострадать. Вместо этого она проявила готовность к сотрудничеству, и больше у нее не возникала проблема опозданий.
Хорошим руководителям рекомендуется по возможности заручиться поддержкой вышестоящих менеджеров. Точно так же, как менеджер спрашивает своих подчиненных об их мнениях и желаниях, ему целесообразно запрашивать обратную связь и у вышестоящих руководителей. Так, например, он может сказать своему начальнику: «Мне нужна ваша помощь. Вы давно работаете в этой сфере, и ваше мнение может быть очень ценным». Люди охотно идут навстречу, когда у них спрашивают совета. На протяжении всей своей карьеры менеджеры должны советоваться со своими начальниками:
"Что вы об этом думаете?" или "Мы поступили так, как вы предложили, и это прекрасно сработало, но есть еще одна проблема, для решения которой необходим ваш совет". Сложно себе представить, что идея не получила бы поддержки со стороны человека, который консультировал вас по связанным с ней вопросам с момента ее зарождения и вплоть до воплощения в жизнь. Однако будьте осторожны: когда вы спрашиваете у руководителя совета, а затем не следуете ему, необходимо проинформировать его о причинах таких действий. И вновь привлекайте его к участию в процессе обсуждения.
Когда я говорю, что всем нравится участвовать в новых проектах, я имею в виду и себя. Однажды на собрании было объявлено о рассмотрении возможности внесения изменений в один из наших продуктов. Пока одна из наших маркетологов объясняла суть этого изменения, я чувствовала себя очень глупо, поскольку до этого момента ничего об этом не знала. Во время перерыва я подошла к этой сотруднице и спросила:
– Почему никто мне об этом не сказал? Я впервые слышу о предлагаемом изменении.
– Мы советовались с вами, Мэри Кэй. Я разговаривала с вами об этом около полутора лет назад.
– Полтора года назад? Я этого не помню.
– Простите, – извинилась она, – но вы были в то время очень заняты, поэтому после той короткой встречи я с вами больше не консультировалась.
Хотя у нее были благие намерения, моим первым побуждением было выступить в роли критика и высказать все причины, по которым эта идея не сработает. Я поймала себя на том, что борюсь с этим побуждением. Почему это вызвало у меня такую реакцию? Потому что я, как и остальные, не хочу поддерживать то, в создании чего не принимала никакого участия.
Люди могут иногда отмечать, что, поскольку Независимыми Консультантами являются женщины, мы должны сталкиваться с бол ьшим сопротивлением переменам по сравнению с другими компаниями. Однако я считаю, что мнение о том, что женщины склонны сопротивляться переменам больше, чем мужчины, несправедливо. Я думаю, что на самом деле все, возможно, совершенно наоборот. Сегодня, когда женщина достигает зрелого возраста и ее дети покидают дом, она часто готова к значительным изменениям в своем образе жизни. Она чувствует, что выполнила традиционную задачу воспитания детей, и, находясь в творческом плане в фазе роста, начинает задумываться о других видах деятельности. Мужчина в этом же возрасте обычно уже вступает в фазу спада творческой активности и сама мысль о значительных изменениях в жизни, грозящих потерей надежного положения, приводит его в ужас: он предпочтет оставить все как есть.
Я убеждена, что для женщин очень важно доверие. На самом деле многие женщины-руководители чувствуют, что исключены из "настоящей мужской компании", существующей внутри некоторых организаций. Многие женщины обеспокоены тем, что мужчины в их компаниях не доводят до сведения женщин-руководителей часть информации. Хотя в большинстве случаев такие опасения имеют под собой скорее воображаемую основу, они действительно существуют, и с ними необходимо что-то делать. Помня об этом, я рекомендую принимать дополнительные меры по вовлечению женщин-руководителей в обсуждение проекта на его ранней стадии.
Умение адаптироваться к переменам является прекрасным качеством для любого человека, который надеется преуспеть в карьере. Однако я считаю, что изменения не всегда означают прогресс. Перемены только ради перемен могут не привести к улучшениям, а лишь вызвать разочарование. Если изменения действительно необходимы, встречайте их лицом к лицу. Тщательно изучите все варианты, взвесьте вс «за» и «против», а затем выберите план действий, который кажется вам оптимальным. Если ни одна из возможностей не выглядит осуществимой, оставьте все как есть, до тех пор пока не появится лучший способ внести изменения.
Мы в Mary Kay® тщательно изучаем возможность изменений. Более того, мы знаем, что люди положительно отреагируют на те изменения, в обсуждении которых они принимали участие. Даже имея огромное количество Независимых Консультантов во всем мире, мы делаем все возможное, чтобы заручиться их поддержкой, прежде чем внедрять новый продукт. Иногда это может привести к задержке в его внедрении – возможно, более длительной, чем нам хотелось бы. Однако мы идем на это, так как людям очень важно чувствовать себя участниками процесса принятия решения. К тому времени, когда продукт выходит на рынок, он становится их продуктом!
Независимые Национальные Лидеры рассказывают о том, как принципы Мэри Кэй воплощаются в жизнь сегодня
В 1963 году подруга Мэри Кэй Дален Уайт из США пришла в первый офис компании, чтобы помочь повесить шторы, и осталась, став первым Независимым Консультантом по красоте, первым Лидером бизнес-группы и одним из двух первых Национальных Лидеров.
Она считает, что поощрение людей изнутри обеспечивает настоящее понимание продукта, так же, как и целей компании, ее политики, принципов и культуры.
Такое же отношение выражает и одна из самых молодых Национальных Лидеров. "В нашем бизнесе очень важно понять, чем живет конкретный человек. Люди будут усердно трудиться только ради собственной цели", – полагает Дасия Вигандт из США. Она также использует один из приемов, описанных Мэри Кэй в главе 6. «Я все время применяю „метод сэндвича“, чтобы помочь людям развиваться».
"Легче делать то, что мы понимаем, – высказались Национальные Лидеры из Казахстана в ходе коллективного участия в нашем опросе. – Самопрезентация помогает нам лучше понимать свой бизнес и гордиться им. Изучая деятельность успешных компаний, мы приходим к выводу, что они достигли своего положения благодаря людям. Мэри Кэй была уверена, что "нужно приложить все усилия, чтобы привлечь и удержать хороших специалистов"".
"С самых первых дней существования компании Мэри Кэй вселяла в нас уверенность, что без нас все остановится. Мы принимали непосредственное участие в создании самой известной в мире косметической фирмы", – рассказывает Кэролин Уорд из США.
"Когда мы встречаем кого-то, кто отличается от нас, когда пытаемся понять его жизненный опыт, мы развиваемся. Мы уделяем внимание положительным сторонам различных личностных качеств, поэтому можем оценить по достоинству и поощрять развитие каждого из них", – говорит Нан Джианг из Китая. В ходе работы со своей командой она поняла, что их «сердца тесно связаны друг с другом. Это действительно потрясающее ощущение!»
Сью Киркпатрик из США использовала этот прием, когда ее дети были маленькими. «Каждый год после Семинара мы с нашими детьми садились и обсуждали цели на будущий год. Я заручалась их поддержкой. У нас много теплых воспоминаний о помощи членов семьи в достижении успеха в бизнесе. Я верю, что это один из важнейших факторов нашего успеха. Мы трудились все вместе: моя команда, их семьи и моя семья».
Глава 11 Принцип «открытых дверей»
Дверь моего кабинета всегда открыта – войти может каждый, кто хочет меня видеть. То же самое можно сказать и обо всех остальных кабинетах в нашем офисе. В любой день по нашему офису могут ходить десятки посетителей. Иногда нас пугают внезапные фотовспышки в дверях, но мы понимаем, что это невысокая цена за поддержание непринужденной и дружелюбной атмосферы.
Донесение до людей имиджа нашей компании уже могло бы быть достаточной причиной для применения принципа «открытых дверей», однако этому есть и еще одно, более практическое объяснение. Двери открываются в обе стороны. Открытые двери также дают нам возможность по-настоящему узнать наших людей.
Мы компания "людей для людей", а не "кабинетов для должностных лиц". Мы с моим сыном Ричардом положили начало этой практике 20 лет тому назад, когда были единственными руководителями компании. И если председатель совета директоров и президент компании до сих пор могут обходиться без именных табличек на дверях, значит, могут и остальные руководители.
Мы также обеспечиваем дружескую, непринужденную атмосферу, всегда обращаясь друг к другу по имени. Я работала в компаниях, где руководители даже после нескольких лет общения настаивали на том, чтобы к ним обращались по фамилии. Я никогда не считала такие формальности необходимыми, поэтому в своей собственной компании всегда настаивала, чтобы меня называли по имени. Когда мы основали компанию, Ричарду было всего 20 лет. Ему было бы неловко, если бы его называли "господин Роджерс". Однако и сейчас, 20 лет спустя, мы остаемся для всех Мэри Кэй и Ричардом.
Раз в месяц мы организуем для всех новых сотрудников приветственное ознакомительное собрание. На нем произносятся официальные приветственные речи и руководители различных департаментов рассказывают о преимуществах работы в компании и ее политике.
В конце этого мероприятия я знакомлюсь с нашими новичками. Раньше я занималась поиском, приемом на работу и обучением чуть ли не каждого сотрудника. Сейчас группы новых работников слишком многочисленны для того, чтобы я могла лично пообщаться с каждым из них. Однако люди остаются людьми, и моя гордость и чувство ответственности за каждого нового сотрудника сегодня так же сильны, как и по отношению к первому нанятому мной работнику.
Сначала новички ведут себя тихо и несколько напряжены, не зная, чего им ожидать. Я приветствую их, а затем рассказываю историю основания нашей компании. Я всегда говорю, что мы стремимся улучшить жизнь каждого сотрудника компании – не только в материальном, но и в эмоциональном и духовном отношении. Я объясняю, что мы хотим, чтобы они получали удовольствие от своей работы, и что мы всегда рады выслушать их идеи и комментарии. Затем я прошу их сказать несколько слов о себе.
Неизменно кто-нибудь начинает со слов "госпожа Эш". "Пожалуйста, зовите меня Мэри Кэй, – прерываю его я. – Когда вы обращаетесь ко мне "госпожа Эш", мне кажется, что вы либо сердиты на меня, либо не знаете, кто я. Поэтому, пожалуйста, зовите меня Мэри Кэй".
Позже я говорю им: "Я не хочу, чтобы вы воспринимали меня как председателя совета директоров; воспринимайте меня как свою подругу". Наконец, я говорю: "Если вам когда-либо понадобится со мной поговорить, знайте: моя дверь всегда для вас открыта".
Mary Kay Inc. продолжает заложенную Мэри Кэй Эш традицию организации приветственной программы для новых сотрудников, в ходе которой мы рассказываем им о корпоративных принципах, обычаях и традициях. Наша трехдневная Ознакомительная программа является ключевым фактором в обеспечении новых сотрудников конкретными необходимыми знаниями и формировании их взглядов. Уменьшение текучести кадров, повышение эффективности работы и укрепление взаимоотношений между сотрудниками – это лишь немногие преимущества, получаемые благодаря тому, что мы помогаем новым сотрудникам почувствовать, что их оценили по достоинству, и облегчаем им задачу ознакомления со своей новой работой.
Количество Независимых Консультантов по красоте насчитывает сотни тысяч человек, поэтому у меня нет возможности поговорить с каждым, у кого есть вопросы или проблемы. Для этих целей у меня имеется административно-хозяйственный персонал, который помогает мне с ведением корреспонденции и принятием телефонных звонков. Мои помощники прежде всего стараются перевести звонок на человека, обладающего наибольшей квалификацией в той или иной области. Когда Консультант по красоте хочет поговорить лично со мной, Дженнифер Кук или Эрма Томсон спрашивают ее о цели звонка, и объясняют, что, поскольку компания выросла до таких размеров, я больше не могу лично решать все вопросы. Затем они предлагают перевести звонок на человека, ответственного за данную сферу деятельности. Но если вопрос может быть решен лишь с моей помощью, Дженнифер или Эрма соединят со мной звонящего.
Примером такой ситуации служит звонок одной молодой женщины из Мичигана:
– Мэри Кэй?
– Да, это я. Я могу вам чем-то помочь?
– Мэри Кэй, я очень подавлена.
– Что случилось? Что-то с семьей?
– Нет, это здесь ни при чем. У меня проблемы с биз несом.
Мы немного поговорили, и, уловив суть, я сказала ей:
– Вот что мы сделаем. Мы организуем особый конкурс специально для вас. Я хочу, чтобы на следующую неделю вы запланировали десять классов по красоте, и после того, как вы их проведете, я хочу, чтобы вы мне позвонили и рассказали, как все прошло.
– Десять классов?
– Совершенно верно. Я хочу, чтобы вы позвонили всем женщинам, у которых планируете провести классы, и сказали им, что только что разговаривали с Мэри Кэй. Расскажите, что я организовала для вас конкурс, и скажите каждой из них, сколько вам необходимо заработать, чтобы в нем победить.
Наконец, попросите ее стать Хозяйкой класса на следующей неделе.
Судя по тому, что она мне рассказала, я поняла, в чем заключается ее проблема. Она проводила лишь один-два класса по красоте в месяц. Я также поняла, что предыдущие Хозяйки класса очень охотно отзывались на ее просьбы. Я чувствовала, что при проведении достаточного количества мероприятий она добьется хороших результатов. Ей лишь необходимо было обрести уверенность в своих силах.
– Мэри Кэй, я сделаю все от меня зависящее, однако до сих пор мне не слишком везло.
– У вас все отлично получится, – заверила я ее. – Не забудьте сказать им о конкурсе и о том, что вы только что разговаривали со мной. Я уверена, что вы добьетесь хороших результатов, и хочу, чтобы вы мне перезвонили и рассказали, как идут дела. Удачи!
В конце следующей недели она перезвонила мне и сообщила, что продала продукции на 748 долларов. И пусть этот показатель и не вошел в число самых высоких на той неделе, однако это был на тот момент ее лучший результат. Несмотря на то что она не запланировала все десять классов, она воспряла духом и вышла из депрессии.
Недавно муж одной из Национальных Лидеров серьезно заболел, и я знала, как сильно она переживает. Я считаю, что проблемы в семье всегда важнее карьеры. Поэтому я позвонила ей в больницу и сказала: «Сейчас твое место рядом с ним. Сосредоточься на том, чтобы сделать все возможное для своего мужа, и не беспокойся о бизнесе. В твоем подразделении есть несколько очень способных женщин. Они знают о сложившейся ситуации и готовы усердно потрудиться за тебя, чтобы показать тебе свое уважение. Я хочу, чтобы ты знала, что, если я что-то могу для тебя сделать, тебе стоит только сказать об этом».
Один сотрудник как-то рассказал, что ему очень нравится работать в организации, где внимательно относятся к работникам: "Это так разительно отличается от поведения моего предыдущего начальника! Однажды я проезжал на машине мимо его дома и увидел, как он подстригает газон. Мы с семьей недавно переехали в этот город, поэтому я был рад увидеть знакомое лицо. Я заехал на его подъездную дорожку и опустил стекло, чтобы с ним поговорить. "Как ваши дела? – спросил я. – Знаете, мы ведь, оказывается, соседи. Я живу всего в двух кварталах отсюда". Прежде чем я успел сказать еще хоть слово, он ответил: "Давайте проясним кое-что. То, что мы работаем вместе, не означает, что мы будем общаться как соседи. Я никогда не поддерживаю отношений со своими подчиненными вне работы, поэтому буду очень рад, если в дальнейшем вы не будете здесь останавливаться". Я был совершенно обескуражен. И хотя, когда я увидел его на работе, он вел себя так, словно ничего не произошло, я потерял весь свой трудовой энтузиазм".
Я была поражена этим рассказом. Все, что я могла сделать, это заверить его, что никто в Mary Kay® никогда так не поступит. "Если бы это был один из наших сотрудников, он бы предложил подстричь ваш газон после того, как закончит со своим", – шутя добавила я.
Некоторые руководители намеренно следуют принципу "закрытых дверей". Я знаю одного риэлтора, который назначил своего молодого, неопытного сына коммерческим директором фирмы. Решив, что сам больше не будет активно заниматься направлением бизнеса, связанным с жилой недвижимостью, он распорядился, чтобы агенты компании подчинялись напрямую его сыну. Этот риэлтор не только отказывался отвечать на телефонные звонки своих агентов по продажам, но и запирал двери своего кабинета, чтобы их посещения его не отвлекали. Агент, которая проработала в фирме 12 лет, рассказала мне о короткой встрече, произошедшей, когда она и риэлтор одновременно пришли на работу. Она задала ему какой-то вопрос относительно финансирования недвижимости, продажей которой она занималась. Он в ответ буквально закричал на нее: "Не задавайте мне никаких вопросов! Я даже слышать ничего не хочу об этих делах! Я больше не имею никакого отношения ни к кому в этом офисе!"
Его сын также держал свою дверь закрытой, но по другой причине. Порученная ему работа была для него слишком сложна. Чувствуя себя некомпетентным и неуверенным, он скрывался от агентов. Принятый в компании принцип "закрытых дверей" привел к плохому результату. В течение года отдел продаж сократился до трех агентов – наименее опытных, которые не смогли найти работу ни в одном другом риэлторском агентстве. Закрытые двери в итоге привели к закрытию некогда процветающего бизнеса.
Я очень внимательно отношусь к людям, работающим вместе со мной в компании. В отличие от многих других руководителей, чья собственная неуверенность заставляет их чувствовать себя неловко и мешает проявлять теплые чувства по отношению к своим коллегам, я не считаю нужным скрывать свое доброжелательное отношение. Когда топ-менеджеры крупной компании испытывают такие чувства, эти чувства распространяются по всей организации. Например, каждый день, приходя на работу, я всегда дружески общаюсь с охранниками и со всеми, кого вижу в вестибюле. Несмотря на то что наша компания выросла до таких размеров, что я уже не могу обратиться к каждому сотруднику по имени, у меня находится теплое приветствие и улыбка для каждого, кого я встречаю.
Вы когда-нибудь бывали в офисе, где никто ни с кем не разговаривает? Это все равно, что находиться в полном незнакомых людей универмаге. Я бывала в компаниях, где люди никогда не здоровались и занимались своими делами, не замечая друг друга. Вы бы никогда не догадались, что все они работают в одной компании. В здании нашей компании никогда не умолкают разговоры. Даже если сотрудники незнакомы друг с другом, они охотно завязывают беседу.
Это заставляет меня вспомнить один случай, когда какой-то мужчина зашел за нашу стойку ресепшен и молча сел там. Секретарь подошла к нему и спросила:
– Я могу вам чем-то помочь?
– Нет, спасибо. Я зашел сюда просто для того, чтобы восстановить силы. Я целый день езжу по офисам, и люди часто ведут себя недружелюбно. Иногда они бывают откровенно грубы. Но у вас все счастливы и улыбаются. – Он на мгновение умолк, а затем добавил: – Это все равно что выйти на поляну, залитую солнечным светом; я чувствую себя обогретым с головы до ног.
Это все равно что выйти на поляну, залитую солнечным светом. Мне нравится эта фраза, потому что она точно отражает суть нашего принципа открытых дверей. Мы хотим, чтобы все, кто вступает с нами в контакт, чувствовали наше тепло.
Независимые Национальные Лидеры рассказывают о том, как принципы Мэри Кэй воплощаются в жизнь сегодня
Мирейя де Нарваес из Мексики применяет принцип «открытых дверей» со своей командой, демонстрируя его на личном примере – даже в дамской комнате или в ресторане. «Мы были вместе на одном мероприятии и, беседуя о Mary Kay®, зашли в туалет. В этот момент туда зашли еще три женщины. Они начали расспрашивать нас о нашей продукции. Я не успела оглянуться, как запланировала три класса по красоте. Все это происходило на глазах у членов моей команды. Они учились на моем примере», – рассказывает Мирейя. Узнав о Mary Kay® из статьи в деловом журнале, она прочитала книгу, которую вы держите в руках, еще до того, как приняла решение начать свой бизнес с Mary Kay®.
"Работая в этом бизнесе, мы должны быть доброжелательными, дружелюбными, понятными и доступными, простыми и искренними, – полагает Рена Тарбет из США. – Такие качества, как равнодушие, отчужденность и высокомерие, будут лишь мешать в нашей работе", – считает эта женщина, 32 года ведущая борьбу с раком, но выстроившая очень успешный бизнес.
Джин Сантин говорит: «Мэри Кэй Эш научила нас не только заниматься нашим бизнесом, но и помогать другим. А еще тому, что руководитель должен быть доброжелательным и сердечным. Большую часть своего времени я провожу, помогая людям, которые не занимаются ее бизнесом, но живут по ее принципам».
Глава 12 Помогайте другим получать желаемое
Главная причина занятий бизнесом – стремление оказывать услуги другим людям. Каждый новый бизнес должен быть основан на этом, поскольку желания заработать деньги или заниматься любимым делом недостаточно, чтобы победить в столь рискованном предприятии.
Работа каждого должна быть сконцентрирована на этой цели. Поэтому первоочередной задачей руководителей должна быть помощь другим. Если ваше основное внимание направлено на помощь другим людям, вы будете вознаграждены. Я люблю напоминать эту истину Независимым Лидерам бизнес-групп, когда они просят меня оставить автограф. Рядом со своим именем я пишу "Матфей 25:14–30" – в этих главах Евангелия рассказывается притча о талантах. Она учит нас использовать и приумножать то, чем нас наградил Господь, в ней говорится, что, если мы так поступаем, нам будет дано еще больше. Я верю в этот принцип и всегда применяла его на протяжении своей карьеры.
Когда компания Mary Kay® только создавалась, я хотела, чтобы она обеспечивала женщинам возможность достичь любых поставленных ими целей. Так же важно было создать продукт, который бы помогал людям.
Наши средства по уходу за кожей действительно помогают женщинам выглядеть красивыми внешне и чувствовать себя красивыми внутренне. Я верила, что, если удастся воплотить в жизнь эти две мечты, нас ждет успех. Я была настолько уверена в том, что помощь другим является важнейшим фактором при создании бизнеса, что полностью игнорировала советы моих бухгалтера и юриста.
Мой бухгалтер посмотрел на финансовый план и сказал: "Такая схема выплаты комиссионных никогда не будет эффективна. Твое банкротство – лишь вопрос времени!"
Мой юрист дал похожий совет: "У тебя нет опыта в косметическом бизнесе, и ты уже не молода. Не выбрасывай на ветер накопленные за всю жизнь сбережения!"
Я обращалась к ним как к экспертам в финансовых вопросах, поэтому я внимательно выслушала их рекомендации. Однако, несмотря на них, решила продолжать. Дело было не в моем упрямстве. Я была настолько убеждена, что помощь другим – это действенный жизненный принцип, что была готова поставить на карту все свое будущее.
Все, что делают Независимые Консультанты для достижения успеха, основано на помощи другим. Независимые Консультанты помогают клиентам, а Лидеры бизнес-групп помогают преуспеть своим командам. В рамках нашей корпоративной культуры каждого поощряют помогать другим. Человек, который думает лишь одно: "А что я с этого получу?", никогда ничего не добьется в нашей компании. Мы полагаем, что, помогая другим получить то, чего хотят они, вы получите то, чего хотите вы. Я считаю, что наиболее успешны те люди, которые помогли другим продвинуться к достижению своих целей.
Независимые Лидеры бизнес-групп Mary Kay® стремятся, чтобы каждая женщина в их подразделении достигла успеха. Она не должна бояться, что кто-то в ее команде будет работать эффективнее и поставит под угрозу ее карьеру. В большинстве компаний все наоборот. Часто успехи работника могут привести к тому, что он заменит на посту своего собственного начальника. Я знаю менеджера одной страховой компании, который постоянно опасается за свое будущее. Он знает, что, поскольку ему уже под шестьдесят, ему будет сложно еще куда-то устроиться. Принцип компании заключается в найме всего одного менеджера, занимающегося определенным рынком, и в карьерном продвижении собственных сотрудников, а не привлечении на руководящие должности кого-то со стороны. Хотя этот менеджер знал, что компания никогда не переведет его в другой отдел и не найдет кого-нибудь со стороны ему на замену, сейчас в его отделе работают два молодых сотрудника, метящих на его место. В результате он делает все, чтобы убедить их не оставлять продажи и не стремиться к занятию руководящей должности в офисе. Я подозреваю, что для защиты своего места он мог бы даже начать специально мешать им работать, чтобы они уволились.
Печально, когда компания ставит своих сотрудников в такое положение. В долгосрочной перспективе от этого теряют все, в том числе и сама компания. Пока есть выбор, умные люди должны избегать таких ловушек и искать компанию, которая бы поощряла своих сотрудников помогать друг другу, давая, таким образом, каждому возможность получать удовлетворение от своей работы.
Сегодня женщину-руководителя часто описывают как расчетливую и совершенно бессердечную, зубами и когтями прокладывающую себе дорогу вверх по карьерной лестнице и идущую по головам всех, кто встречается на ее пути. Иногда говорят, что такое ее поведение объясняется тем, что женщина чувствует себя незащищенной в мире мужчин: она все время начеку, все время чувствует угрозу. Я думаю, этот образ формирует несправедливое мнение о женщинах. К сожалению, пока редко случается так, что женщину продвигают по службе быстрее, чем мужчину, поэтому все, что она делает в ходе работы, выражается более ярко. По моему мнению, недоброжелательная атмосфера в компании может пробудить нежелательные качества в человеке любого пола. Когда женщина играет по правилам, установленным мужчинами (как обычно и случается), ее поведение подвергается более придирчивому наблюдению. "Женщина не должна так себя вести", – эту фразу можно услышать как от мужчин, так и от женщин. Насколько бы ни была обоснованна эта критика, я осуждаю компании, которые делают принцип "человек человеку волк" частью своей корпоративной политики.
«Хорошие парни приходят к финишу последними». Этот афоризм, вошедший в историю благодаря покойному бейсбольному тренеру Лео Дурочеру, подразумевает наличие взаимосвязи между порядочностью и проигрышем. Многие люди верят этой фразе лишь потому, что ее так часто повторяют. К сожалению, таким образом можно создать самому себе проблемы.
В СМИ образ современных бизнес-лидеров предстает искаженным, так как внимание акцентируется лишь на сенсационных разоблачениях их преступлений. Достойная похвалы деятельность этих руководителей часто остается за кадром. Газеты охотно публикуют сообщения о последнем скандале на Уолл-стрит, однако игнорируют огромные пожертвования в пользу городской библиотеки или общественного парка. Кино и телевидение широко тиражируют образ бессердечного и меркантильного дельца.
Вспомните менеджеров, фигурирующих в большинстве кинофильмов. Идея вполне ясна и недвусмысленна: успех и порядочность несовместимы! Бизнесом в Америке заправляют плохие парни.
Поинтересуйтесь мнением уличного прохожего о бизнес-лидерах, и оно вряд ли окажется лестным. Однако спросите его, знает ли он лично кого-нибудь, кто возглавляет успешную компанию, и вы можете услышать в ответ:
– Да, я знаю президента компании А, он отличный парень.
– А еще кого-нибудь знаете?
– Председателя совета директоров компании B. Он один из моих лучших друзей.
Невзирая на личный опыт, американское общество до сих пор воспринимает тех, кому удалось подняться на вершину карьерной лестницы, в виде некого отвлеченного образа, производящего отрицательное впечатление. Я считаю это искажением действительности. Я лично знакома со многими очень успешными директорами крупнейших корпораций, и большинство из них честные и отзывчивые люди. Я верю в то, что достойные люди имеют гораздо больше шансов преуспеть в бизнесе, нежели негодяи и наглецы. Руководитель, который плохо обращается со своими сотрудниками, придет к тому, что будет управлять немотивированными, несчастливыми и пессимистично настроенными людьми. А с такой командой он просто не сможет достичь успеха.
Я могу заверить вас, что в Mary Kay® эгоистично настроенный Независимый Лидер бизнес-группы не сможет быть успешным. Чтобы добиться успеха в своем бизнесе, он должен думать о том, что хорошо для людей в его команде, а не для него самого. Если Лидер бизнес-группы пытается манипулировать людьми, она неизбежно потерпит неудачу. Ее успех, как и успех любого руководителя, напрямую зависит от успеха ее Консультантов. Лишь искренне заботясь о своих Консультантах по красоте, она может добиться того, что они захотят работать более эффективно. Если же они этого не захотят, они просто не будут этого делать. Хотя как для мужчин, так и для женщин забота со стороны руководителя служит мотивационным фактором, я на собственном опыте убедилась, что женщины обычно быстрее на это реагируют. Возможно, женщина лучше откликается на заботливое отношение благодаря своей чувствительности. Она чаще реагирует сердцем, а не умом.
Любовь, а не выгода часто заставляет членов бизнес-группы демонстрировать значительную лояльность по отношению к заслуживающему этого Лидеру. Например, у одного нового Лидера бизнес-группы возникли серьезные личные проблемы, из-за чего эффективность ее работы падала на протяжении двух месяцев. Если бы показатели продаж в третьем месяце не улучшились, она рисковала бы потерять свой статус Лидера бизнес-группы. Еще больше осложняло ситуацию то, что это произошло в январе, когда морозы не давали никому выйти из дома. К концу третьей недели третьего месяца ее показатели продаж все еще не достигли достаточной величины.
Это была очень приятная женщина, которую все любили. Зная о серьезных последствиях, которые наступят, если продажи к концу месяца не достигнут требуемого уровня, два ее Независимых Консультанта связались с остальными членами группы и объяснили, что подразделение сохранится, только если они будут действовать сообща. И, движимые привязанностью к своему руководителю, они сумели добиться повышения эффективности работы.
Такая сильная мотивация зачастую наблюдается, когда между работниками и их руководителем есть искренняя эмоциональная связь, когда они его уважают и симпатизируют ему. Совершенно очевидно, что люди не будут развивать бурную деятельность ради своего руководителя, если он им неприятен. Лояльность сотрудников не достается руководителю автоматически. Она не является бесплатным приложением к должности. Ее нужно завоевать. Поэтому, когда наступают тяжелые времена, человек, которого не любят, не получит необходимой поддержки от членов своей команды. Вместо этого они могут начать противодействовать своему руководителю.
Важно осознавать, что понятие "хороший человек" не означает, что руководитель, будучи хорошим человеком, должен всегда со всеми соглашаться. Хороший руководитель должен уметь сказать «нет», когда это необходимо. Однако он должен быть одновременно и мягким, и жестким. Например, он не может принять решение о необоснованном повышении зарплаты лишь для того, чтобы повысить свою популярность. Однако он не может и отклонить просьбу о повышении, используя такие недостойные отговорки, как: "Я не только не дам тебе прибавки, но и вообще не думай, что заслуживаешь того, что я плачу тебе сейчас". Лучший способ отклонить подобную просьбу – оценить эффективность работы данного сотрудника в сравнении с потребностями компании и тактично отказать, ссылаясь на показатели производительности труда. Некоторые люди умеют так деликатно говорить «нет», что те, кому это адресовано, не чувствуют себя обиженными. Такие руководители могут даже скрасить отказ поощрением, например, сказать: «Давайте подумаем, что вам необходимо сделать в течение ближайшего года, чтобы заслужить повышение зарплаты».
Некоторые лидеры избегают говорить «нет», потому что они не хотят никого обидеть. Они ничего не предпринимают в надежде, что проблема исчезнет сама собой. Однако попытки избежать конфронтации, уступая людям во всем, не означают, что вы хороший руководитель. Это признак слабости. Возможно, такие хорошие парни и приходят последними.
В хорошо управляемых, растущих корпорациях руководители могут доказать свою ценность, лишь помогая другим. Обычно продвижение по службе в таких компаниях происходит в результате их роста: по мере открытия новых должностей возникают новые возможности. Следовательно, руководители могут назначать хороших работников на должности, которые освободились в результате продвижения по службе вышестоящих сотрудников либо были созданы. Успех руководителя отражается в успехе его подчиненных.
Я согласна со словами из Библии: "Кому много дано, с того много и спросится". Хороший руководитель знает, что в его обязанности входит помощь другим сотрудникам организации. Он также знает, что лучший способ помочь другим – сделать их сильнее, чтобы они могли помочь себе сами. Если же вы доводите помощь людям до такой степени, что они начинают от вас зависеть, весьма вероятно, что это вызовет у них обиду – и они будут винить в этом вас.
Есть одна старая история про канадских гусей, которые каждую зиму мигрировали за сотни миль в теплые края и каждую весну возвращались обратно в поля, окружавшие одну канадскую деревушку. Деревенские жители любили этих красивых птиц и каждый год с нетерпением ожидали их возвращения. Однажды весной из-за необычно холодной погоды земля промерзла, и кормиться гусям было нечем. В ожидании их возвращения местные жители разбрасывали на улице корм и строили укрытия. Они хотели помочь гусям выжить до тех пор, пока не установится более теплая погода.
Им было так приятно видеть, с какой охотой гуси приняли их помощь, что они продолжали кормить их всю весну и лето. Но когда наступила осень, дикие гуси не улетели на юг. Они настолько разжирели, что крылья уже не могли оторвать их тяжелые тела от земли. Когда на улице похолодало, они просто проковыляли в укрытия, построенные деревенскими жителями, и, как гласит легенда, больше уже никогда не летали.
Мы хотим помогать людям, но не хотим повторять ошибку жителей канадской деревни. Я всегда говорю, что каждый Консультант по красоте должен сам позаботиться о своем выживании. Мы помогаем им в этом путем поощрения и интенсивного обучения.
У каждого Консультанта по красоте имеется доступ к образовательной программе, обучение по которой происходит без отрыва от работы. Эта программа помогает узнать обо всех особенностях продукта, развить навыки человеческих взаимоотношений, изучить бизнес-процессы и научиться эффективно управлять своим временем. Кроме того, мы создали "Группу задающих тон", в которую Лидер бизнес-группы отбирает наиболее успешных работников своего подразделения и помогает им получить особую привилегию, предоставляемую компанией, – использование VIP-автомобиля. После того как Лидер бизнес-группы помогла четырем Консультантам по красоте заслужить использование служебных автомобилей, она сама получает право использовать символ превосходства – розовый "Кадиллак".
В 1969 году пятерым лучшим Независимым Лидерам бизнес-групп в торжественной обстановке были вручены первые ключи от розовых «Кадиллаков». Сегодня существующая в Mary Kay® программа предоставления автомобилей широко известна по всему миру. Эта программа получила настолько широкий резонанс, что розовый автомобиль ассоциируется с Mary Kay® даже у тех, кто больше ничего не знает о компании.
Как я уже упоминала, высшей наградой для Консультантов по красоте в нашей организации является большой шмель, покрытый бриллиантами. Мы считаем, что это отличный символ, поскольку много лет назад специалисты в области аэродинамики «доказали», что шмель не может летать: у него слишком слабые крылья и слишком тяжелое тело. К счастью, шмель ничего об этом не знает. Мы в Mary Kay® учим людей, как расправить крылья и самим полететь. Я не знаю лучшего способа обучения.
Независимые Национальные Лидеры рассказывают о том, как принципы Мэри Кэй воплощаются в жизнь сегодня
"Наш успех должен быть результатом успеха отдельных людей, которыми мы руководим, – считает Нэн Страуд из США, у которой с днем, когда Мэри Кэй посетила их город, связаны горькие воспоминания: она с гордостью привезла Мэри Кэй к себе домой, но застала там пожар. – Мэри Кэй в тот день продемонстрировала свое умение решать проблемы, что произвело на меня очень сильное впечатление".
"Прежде всего, помогая другим достичь успеха, вы никогда не испытываете неприятных ощущений. Если вы знаете, чего люди хотят, и помогаете им этого достичь, вы, таким образом, развиваетесь сами. Это лучший пример ситуации, когда выигрывают все участники, – полагает Элоиза Джонсон из Бразилии, оставившая свой успешный бизнес Mary Kay® в США, чтобы стать пионером этого дела в своей родной стране, где она стала первым Национальным Лидером. – Mary Kay® – это уникальная организация, поскольку сначала ее Основательница, а теперь и руководители компании понимают важность каждого предпринимаемого ими действия, а также справедливого вознаграждения".
В корпоративном офисе Mary Kay® в Шанхае цитаты из высказываний лучших Национальных Лидеров служат украшением "зоны наследия" – большой стены, на которой размещена информация об истории компании. Даже в переводе на другие языки эти мнения отражают уважение к прин ципам, которым учила Мэри Кэй Эш. Это подтверждается словами Ксин Линглю из Китая: «Некоторые цельные и добросердечные люди могут не добиться успеха, в то время как некоторые так называемые успешные люди могут не быть ни цельными, ни добрыми. Однако как только цельные и добрые люди преуспеют, их жизнь, несомненно, будет прекрасной».
"Я поняла, что для меня важнее аплодировать и видеть, как получает признание моя команда, чем получать его самой. Я очень этим горжусь", – признается Елена Мартынюк из Молдовы.
Ирина Лебедева из России считает: «Настоящий лидер всегда способствует росту и развитию людей, окружающих его: от этого зависит масштаб воплощения его мечты. Тот, под чьим влиянием люди начинают вести за собой других, – лидер, не имеющий ограничений».
Глава 13 Будьте верны своим принципам
Все в бизнесе подвержено изменениям: люди, товары, здания, оборудование и все остальное – за исключением принципов. Перефразируя слова Томаса Джефферсона, в том, что касается принципов, будьте тверды, как скала, во всем остальном же плывите по течению. Поэтому, хотя я убежденно выступаю в защиту гибкости, но когда речь заходит о принципах, мы должны быть тверды.
Но что делать, если ваши принципы несовместимы с принципами компании, в которой вы работаете? Вас ждут перемены: либо вы примете установки компании, либо смените работу.
До Mary Kay® я сменила несколько мест работы, поскольку была не согласна с принципами многих своих работодателей. С некоторыми вещами я просто не могла смириться. Например, я не могла согласиться с тем, что работа, выполняемая женщиной, стоит вдвое меньше, чем аналогичная, но выполняемая мужчиной. Я также считала неприемлемым, когда достойную женщину обходили вниманием при повышении лишь из-за ее пола.
Я пыталась понять точку зрения других людей, но я реалистично смотрю на вещи: мне нужно было растить троих детей. Постоянно помня о материальном благополучии своей семьи, я сначала всегда пыталась понять, а затем попытаться повлиять на отношение ко мне моего работодателя.
Порой ваши личные принципы могут не совпадать со взглядами ваших коллег. Однако начинать поиск другого работодателя, не попытавшись сначала разрешить проблему, было бы поспешно.
Например, что делать, если ваши коллеги все время используют выражения, которые вы считаете оскорбительными? Вы все же хотите работать в дружеской атмосфере, обеспечивающей нормальный ход работы. Я считаю, что худшее, что вы можете сделать, – это начать вести себя так же, как они, лишь для того, чтобы влиться в группу. Это будет серьезным отступлением от ваших принципов. Также не стоит постоянно жаловаться или вести себя враждебно. Вам следует дать понять остальным, что сквернословие вас оскорбляет. Соблюдая свои принципы, вы подаете другим пример, чем можете завоевать чье-то уважение и желание вести себя так же.
Одна актриса отказалась сниматься обнаженной в фильме, на участие в котором она подписала контракт. После того как она высказала продюсеру свое мнение об этой сцене, тот согласился вырезать ее из ленты. Ее немедленная реакция была направлена не на то, чтобы разорвать контракт, а лишь на то, чтобы внести в него изменения, соответствующие ее принципам.
Принципы, о которых я рассуждаю в этой главе, – это вопросы морали. Но часто люди небрежно употребляют слово «принципы», придавая ему неверное значение. У человека может быть бухгалтерское образование, а его руководитель просит его больше ориентироваться на вопросы продаж. "Я не менеджер по продажам, – настаивает он, – и не буду заниматься продажами. Это против моих принципов". Тот факт, что бухгалтер не хочет заниматься продажами, не имеет никакого отношения к его принципам. То же самое относится и к менеджеру по продажам, который заявляет: "Я возражаю против ежедневного заполнения отчетов: это против моих принципов". Здесь наблюдается та же ситуация: нелюбовь менеджера к канцелярской работе не связана с его принципами. Я упоминаю об этом важном различии потому, что очень многие люди ошибочно употребляют слово «принцип» для выражения недовольства, являющегося не более чем вопросом вкуса. Вам не следует говорить, что «это против ваших принципов», если вы не имеете в виду, что это для вас морально неприемлемо.
К сожалению, когда большинство людей рассуждает о принципах, это лишь пустые слова. С моей точки зрения, страдает моральный дух всей компании, когда ее руководитель говорит: "Желание клиента для нас – закон", а затем не выполняет этого на практике. Многие менеджеры и продавцы заявляют об этом в момент продажи, однако на них нельзя рассчитывать, если вам понадобится послепродажное обслуживание. Когда работники видят, что с покупателями обращаются ненадлежащим образом, это подрывает их доверие. Их чувство гордости за компанию уменьшается, и им становится стыдно, что они имеют к ней отношение. Необходимо, чтобы поведение людей соответствовало их заявлениям.
Хорошие руководители должны служить примером для других. Несоблюдение принципов, которые они декларируют, отрицательно сказывается на моральном духе их сотрудников и подрывает доверие к руководству компании. Подобные же чувства у общества вызывают чиновники, которых признают виновными, например, в уголовных преступлениях.
Наша компания была основана на определенных базовых принципах, и мы всегда с гордостью заявляем о них. Мы были намерены предоставить женщинам возможность зарабатывать столько, сколько позволяют их способности. Мы взяли на себя обязательство стать лучшей в мире ориентированной на обучение компанией, производящей средства по уходу за кожей. Я убеждена, в мире не существует других косметических компаний, в которых было бы так много квалифицированных сотрудников. Сотни тысяч наших Консультантов по красоте действительно достигли высокого мастерства в области ухода за кожей.
Другой высоко ценимый нами принцип заключается в применении Золотого правила. Мы следуем ему при принятии любого решения. Люди чувствуют себя комфортно, зная, что они всегда могут рассчитывать на справедливое отношение к себе со стороны компании. Имея сотни тысяч сотрудников, мы должны прилагать значительные усилия, чтобы обращаться со всеми по справедливости. Оказание некоторым людям предпочтения вызовет обиду и возмущение остальных. Женщины, как правило, более чувствительны к несоблюдению правил честной игры по сравнению с мужчинами. Следовательно, поскольку бол ьшую часть нашей организации составляют женщины, мы всегда помним о необходимости одинакового ко всем отношения. Как женщины, так и мужчины чувствуют себя уверенно, когда с ними обращаются справедливо. И они знают, что в нашей организации могут на это рассчитывать.
Наши люди также знают, что мы искренни, когда говорим о наших приоритетах: "Сначала Бог, затем семья, и лишь потом карьера". Да, наше руководящее звено состоит из людей, ориентированных на карьеру, однако на протяжении долгих лет мы демонстрируем, что Бог и семья для нас важнее. Сотрудниками нашей компании являются люди различного вероисповедания, и все религии учат нас, что мы живем на земле, чтобы помогать ближним. Однако, хотя я верю, что наш бизнес достиг успеха с Божьей помощью, я избегаю чтения проповедей. Поскольку наши люди являются представителями всех религий, я никогда не пытаюсь навязать другим собственные религиозные представления. Однако я не скрываю, что Бог играет очень важную роль в моей жизни. Я всегда верила, что если для человека на первом месте Бог, на втором – семья, а на третьем – карьера, то у него все получится. Когда же очередность этих приоритетов меняется, то ничего не выходит.
Я считаю, что руководители должны уважать священные узы семьи. Единственный способ, при помощи которого вы можете дать понять, что придерживаетесь такой расстановки приоритетов, – показать себя человеком, ориентированным на семью, искренне любящим своего супруга и детей. Однако недостаточно просто любить свою семью – нужно проводить с ними время, они должны быть уверены, что вы никогда не принесете их счастье в жертву своей карьере.
Я понимаю, что есть руководители, не поддерживающие такую точку зрения. Для них работа превыше всего. Если однажды утром мать обнаруживает, что ее ребенок серьезно болен, такой руководитель скажет ей: "Вызовите сиделку или придумайте еще что-нибудь. Ваше место в офисе". Если отец просит отпустить его, чтобы присутствовать на церемонии принятия его сына в Национальное общество почета, такой черствый начальник ответит ему: "Будут и другие церемонии награждения". Однако я считаю, что нельзя требовать от кого-то оставить больного ребенка или пропустить важное семейное событие.
Благодаря энергии и быстрому темпу, в котором я делаю все свои дела, меня считают трудоголиком. Но пока я воспитывала своих детей, их потребности были для меня важнее моей работы. Ведь именно ради них я так тяжело и много работала. Мы поощряем Независимых Консультантов к такой же расстановке приоритетов.
Я понимаю работодателей, которые хотят быть уверены в том, что каждый работник "добросовестно отработает свои часы". Однако мы верим, что люди так же честно и ответственно относятся к своей работе, как мы – к своей. Поэтому мы в Mary Kay® довольны, когда наши сотрудники помещают свою карьеру лишь на третье место после Бога и семьи, потому что считаем, что так и должно быть.
Не так давно я еще раз убедилась в ценности этого принципа на личном примере. За семь недель до смерти моего мужа Мэла Эша мы узнали, что у него рак. В этот период моя жизнь навсегда изменилась. Сначала мы не знали, насколько серьезна его болезнь, и Мэл поощрял меня продолжать работать как обычно. Однако я не хотела его покидать. Я сидела с ним большую часть дня, а когда он дремал, шла к своему письменному столу и занималась срочными делами.
За год до этого меня пригласили выступить на собрании Всеобщей федерации женских клубов, которое должно было состояться в Сент-Луисе. Тысячи людей уже забронировали места на этом мероприятии, и я знала, что они на меня рассчитывают. Мэл сказал, что с ним все будет в порядке и что я должна пойти. Однако я разрывалась между моими обязанностями по отношению к нему и взятым на себя обязательством. Но затем я вспомнила о принципе, на который часто ссылалась и который являлся основой нашей компании. В результате вместо меня в Сент-Луис поехала Дален Уайт, которая прекрасно заменила меня. Но даже если бы и не нашлось человека, способного меня заменить, я чувствовала, что мой главный долг – быть рядом с мужем.
Долг по отношению к нашим клиентам также важен для нашей компании. Поддержание качества продукции является принципом, который в Mary Kay® очень уважают. Совершенство предлагаемых продуктов всегда было одним из важнейших приоритетов и навсегда останется одной из основных целей компании. Вся наша косметика отвечает стандартам качества, принятым в фармацевтической индустрии, более строгим, чем в косметической отрасли. Хотя мы не обязаны придерживаться таких строгих правил, мы предпочитаем добровольно привести нашу продукцию в соответствие с максимально строгими требованиями. В долгосрочной перспективе слова, не подкрепленные действиями, ведут к плачевным результатам, поскольку это в итоге сказывается на восприятии вашего продукта покупателями.
В среднем Mary Kay Inc. тратит миллионы долларов и проводит более 300 000 тестирований в год, чтобы убедиться, что каждый товар под маркой Mary Kay® соответствует высочайшим стандартам безопасности, качества и эффективности. Поскольку мы сами осуществляем и контролируем каждый этап производственного цикла, начиная от формулирования идеи и заканчивая дистрибуцией, каждый новый продукт подвергается ряду тщательных исследований и процедур изучения потребительских предпочтений. Ученые Mary Kay® исследуют продукцию на предмет безопасности, качества, эффективности и устойчивости воздействия на кожу, отсутствия примесей, возможности различных вариантов ее использования и, конечно, восприятия ее потребителями. В том, что касается безопасности продукции, Mary Kay® стремится соответствовать более высоким стандартам, чем того требует закон.
Мы не только гордимся своей продукцией – мы гарантируем возврат потраченных денег, если покупатель остался недоволен любым из наших средств. Если клиент Консультанта по красоте не вполне удовлетворен и возвращает неиспользованную часть продукции, ему будут полностью компенсированы потраченные деньги. Это правило действует и если упаковка из-под товара пуста, или если Консультант по красоте, который изначально продал этот товар, больше с нами не работает. При этом не имеет значения, сколько времени прошло между датой совершения покупки и просьбой о возврате денег.
Мы выпускаем продукцию отличного качества, поэтому возврат денег составляет лишь небольшую долю от наших общих продаж. Мы так охотно идем навстречу клиентам в вопросах возврата потому, что хотим, чтобы они были удовлетворены качеством наших средств и услуг. Мы также хотим, чтобы наши сотрудники были счастливы и горды тем, что они делают. Главное в бизнесе – удовлетворение потребностей людей. Это еще один из наших основополагающих принципов.
Независимые Национальные Лидеры рассказывают о том, как принципы Мэри Кэй воплощаются в жизнь сегодня
"Когда я начала свой бизнес, я была полна энтузиазма, так как знала, что, если моя работа будет соответствовать требованиям, я смогу получать хороший доход. В других компаниях популярность, срок пребывания в должности и пол – и даже иногда моя молодость – могли стать помехой для моего успеха, но только не в Mary Kay®", – говорит Анита Гаррет-Рое из США.
"Золотое правило – это единственный залог успеха", – считает Эльвира Мантей из Германии, бывшая государственная служащая, которая демонстрирует рекордные показатели продаж и водит розовый «Мерседес» с откидным верхом.
По мнению Холли Зик из США, «характер не зависит от обстоятельств».
А Мей Гу из Китая считает, что «люди развиваются, чтобы достичь величия посредством выполнения великой миссии.
"В этой главе описаны все ключевые принципы деятельности компании и факторы ее продолжительного успеха. Неуживчивый характер и бескомпромиссные суждения способствуют разобщению людей", – полагает Шерри Александер из США.
"Это наш выбор – как воспринимать мир и как с ним взаимодействовать, – говорит Наталья Селезнева из России. – Для меня правильный выбор – это соблюдение принципов, о которых говорит Мэри Кэй Эш. Именно они являются уникальной стороной нашего бизнеса, благодаря которой мы становимся сильнее и можем менять мир и создавать будущее".
Глава 14 Вопрос гордости
Некоторое время назад Dallas Morning News опубликовала на первой полосе статью, которая вызвала фурор среди наших сотрудников. По пути на работу корреспондент этой газеты заметил на бампере проезжающей мимо машины наклейку: «Спросите меня о косметике Mary Kay®». По его словам, женщина-водитель была одета в банный халат, на голове у нее были бигуди, а на лице – никакой косметики. «Как эта женщина может научить кого-то быть красивым?» – писал он.
Эта статья была опубликована в понедельник утром, и в 7 утра мой телефон уже разрывался от звонков. Все звонившие задавали вопрос: "Вы видели статью о нас на первой полосе?" Зная, что многие Независимые Консультанты по красоте придут этим утром в наш офис на собрание, я прикрепила экземпляры статьи ко всем информационным стендам. Над статьей крупным жирным шрифтом было напечатано: "Это были вы?" Позже мы разослали статью Независимым Консультантам по всей стране с тем же вопросом.
Будучи лидерами в индустрии красоты, мы гордимся своим имиджем. Очевидно, женщина, которая была за рулем, не думала ни о своем, ни о нашем имидже. Независимые Консультанты знают, что они всегда должны выглядеть наилучшим образом, появляясь на публике. Консультант по красоте должна добиться того, чтобы другие женщины захотели быть красивыми, и сама должна подавать им пример. В действительности статья пошла нам на пользу. Некоторые люди были потрясены, впервые осознав, что они тоже порой небрежно относятся к своему имиджу. Мне всегда казалось, что усилия, которые женщина прилагает для того, чтобы выглядеть наилучшим образом, являются одним из проявлений ее гордости. И это тем более важно, если вы работаете в индустрии красоты.
К счастью, большинство людей, решающих начать бизнес Mary Kay®, уже обладают этим чувством гордости. Хотя мы не ставим условия, что только привлекательные и ухоженные женщины могут с нами работать, вы можете так подумать, посетив наши собрания. Независимые Консультанты устанавливают стандарты, которые не приемлют неопрятности. Если женщина, которая становится Консультантом по красоте Mary Kay®, изначально не соответствует этим стандартам, она обычно быстро принимает меры по улучшению своего внешнего вида или же покидает нас.
Внимание к внешнему виду доминирует и среди сотрудников наших производственных предприятий. Так же, как рабочие наших заводов гордятся своим внешним видом, мы гордимся нашим современным оборудованием. Мы считаем его образцовым, и нам очень приятно, когда посетители просят провести для них экскурсию по заводу.
Общая площадь производственных предприятий Mary Kay® по всему миру составляет более трех миллионов квадратных метров. Наши заводы в Далласе (Техас) и Ханчжоу в Китае отличаются самыми современными упаковочными конвейерами, производственными цехами, лабораториями и складами. Хотя эффективность и функциональность являются главными факторами для удовлетворения спроса, тщательное внимание также уделяется вопросам имиджа и гордости. Например, в вестибюле здания головного офиса компании в Далласе открыт музей, а на заводе-производителе в Китае оборудован обзорный коридор, проходя по которому посетители могут увидеть все стадии производственного процесса. Подобные зоны существуют и во многих офисах Mary Kay® по всему миру, и это является отражением культуры и наследия Мэри Кэй.
Работники нашего завода разделяют гордость других сотрудников компании, потому что знают, насколько Независимые Консультанты полагаются на них в вопросе производства высококачественной косметики. Любая продукция, не отвечающая нашим требованиям, не будет выпущена в продажу. Иногда больно смотреть, как товар уничтожается, однако это необходимо. Если продукт не наилучшего качества, он не поступит в продажу.
Мы гордимся высоким качеством нашей продукции, однако наша гордость никогда не выражается в критике других косметических брендов. Мы считаем, что, если кто-то пытается подорвать доверие покупателей к продукции конкурента, каждый такой критический выпад будет рекламой для компании, против которой он направлен. Мы уверены, что такая критика не только отрицательно скажется на нашем собственном уровне профессионализма, но и вступит в прямое противоречие с Золотым правилом.
Один продавец, работающий в компании по производству одежды, рассказал мне, что деятельность его фирмы отличается от нашей: «Мы проводим показ нашей линии за несколько месяцев до того, как одежда фактически будет пошита, – объяснил он мне. – Поэтому для презентации линии должны быть изготовлены специальные образцы. Качество этих образ цов обычно гораздо выше, чем качество конечной продукции, поэтому покупатель получает товар, который далеко не так хорош, как показанный ранее. Это разрушает моральный дух сотрудников. Мы чувствуем себя мошенниками. Неловко, когда покупатель говорит: „Это же не то, что я купил“. От этого проигрывает вся компания. Виной всему политика руководства, которое больше тратит деньги на образцы, нежели на поставляемые покупателям товары».
Стыд, испытываемый этим продавцом, распространился даже на его семью: ее членам тоже было неловко, что он работает на поступающую непорядочно компанию.
Одним из поводов для гордости в Mary Kay® служит высокое мнение о нашей компании членов семей сотрудников. Они очень гордятся тем, что их дети, матери или отцы связаны с Mary Kay®. Дети Независимых Консультантов пишут мне: "Уже через шесть лет мне будет восемнадцать, и я смогу стать Консультантом по красоте, как моя мама".
Мэри Кэй Эш всегда очень гордилась тем, что столько женщин хотели бы разделить карьеру Независимых Консультантов по красоте с членами своих семей – тетями, племянницами, родными и двоюродными сестрами. На самом деле за долгие годы многим матерям и дочерям удалось построить индивидуальный бизнес Mary Kay®, при этом обучая и поддерживая друг друга. Ширли Хаттон и Элизабет Фицпатрик (мать и дочь) стали первой такой «династией» – обе получили статус Независимого Национального Лидера: Ширли в мае 1980 года (сегодня она носит статус Почетного Национального Лидера), а Элизабет – в июле 1994 года.
Ничто не дает такого чувства удовлетворения, как осознание того, что вы провели день за полезным делом. Знание того, что вы отлично выполнили работу, рождает внутреннее чувство гордости. Подобное приятное чувство вы испытываете, получив высокую оценку на экзамене, попав с 25 футов в лунку при игре в гольф, совершив идеальное приземление на самолете, приготовив вкусный яблочный пирог или написав прекрасную картину. Руководитель должен стремиться вселить в людей чувство гордости независимо от выполняемой ими работы. Торговцу, рабочему-сборщику, менеджеру по продажам и канцелярскому работнику – равно как и руководителю – приятно испытывать чувство гордости за свою работу. Все мы время от времени нуждаемся в похвале. Наше отношение к работе быстро становится безразличным, если наши старания остаются незамеченными. Признание помогает нам высоко ценить свою работу и, следовательно, самих себя.
Руководитель одного рекламного агентства похвалила своего художника за особенно хорошо выполненный им макет. Тот поблагодарил, но сказал, что макет еще не идеален, – и потратил весь свой обеденный перерыв на доведение работы до конца. "Раньше он никогда не работал в обеденное время, – сказала она. – Несколько слов похвалы сделали его перфекционистом".
Все, что делает наша компания, мы стремимся довести до совершенства. Независимо от того, каких результатов мы уже добились, мы всегда ищем пути усовершенствования достигнутого. Это стремление к совершенству проявляется во всем, что мы делаем. Я думаю, что именно это отношение, проникающее во все сферы нашей деятельности, повышает самооценку всех наших сотрудников.
Слово «совершенство» имеет разное значение для разных людей. Поэтому, когда, например, наши маркетологи работают над созданием нового буклета по продажам, они, прежде всего, должны договориться о конкретных характеристиках, которые они хотят описать. Мы стремимся к установлению стандарта совершенства. Без такого стандарта результат, который мы бы хотели получить, остается неопределенным. Когда группа наших сотрудников собирается вместе и обменивается мнениями, возникают хорошие идеи. Затем они улучшаются до тех пор, пока не будет выработан стандарт, который считают приемлемым все члены команды.
Я верю, что, когда команда людей пытается достичь совершенства, повышается эффективность работы каждого из них. Никто не хочет подводить других. Все хотят внести вклад в общее дело. Когда руководитель вселяет в людей такое чувство гордости, оно становится главным фактором повышения их производительности. Бейсбольная команда "Нью-йоркские янки" прославилась благодаря своей совершенной игре. Люди говорят, что если игрок надевает полосатую форму «Янки», он играет лучше. Почему? Потому что он горд тем, что становится причастен к команде, привыкшей побеждать.
Аналогичным образом «Кадиллак» считается эталоном качества в американской автомобильной индустрии.
По этой причине мы премируем Лидеров бизнес-групп, предоставляя им в пользование именно розовые «Кадиллаки». Когда люди видят человека за рулем розового «Кадиллака», они знают, что он добился значительных успехов. Этот автомобиль вызывает большую гордость у его обладателей – вы редко увидите на таких машинах повреждения или грязь. Женщины так ими гордятся, что часто паркуют их не в гараже, а на своей подъездной дорожке.
Чувство гордости, которое мы испытываем за свою работу и свою компанию, сродни тому, что мы испытываем по отношению к своей стране. Мы гордимся тем, что мы американцы, и мы с гордостью сообщаем об этом всем.
Несколько лет назад в своем заключительном выступлении на одном из наших ежегодных Семинаров мой сын Ричард выразил наш патриотизм таким образом: "На протяжении многих лет я произносил в Mary Kay® речи, посвященные нашей системе индивидуального предпринимательства. Я думаю, что эта система очень важна, так как, не будь ее, вас бы здесь не было. Я бы сейчас не произносил речь. Компании бы не существовало, и мечта Мэри Кэй никогда бы не стала реальностью.
Индивидуальное предпринимательство имеет разное значение для разных людей. Для меня это означает личную свободу, которая включает в себя экономическую свободу личности, как это понимали наши отцы-основатели. Первые руководители нашей страны стремились к созданию свободного гражданского общества, регулируемого естественными законами спроса и предложения при минимальном государственном вмешательстве. Они хотели, чтобы каждый человек мог добиться успеха или потерпеть поражение в зависимости от своей личной инициативности, энергии и способностей. С тех времен наше государство прошло долгий путь. Оно значительно усложнилось. Мы создали и пользуемся плодами системы индивидуального предпринимательства, а также установили уровень жизни, до этого неведомый человечеству.
Американские фермеры, накормив всех в Соединенных Штатах, экспортируют 60 процентов выращенных ими пшеницы и риса в другие страны мира. В Америке также собирают более половины мирового урожая пшеницы. И хотя с 1940 года количество ферм и их работников в Америке сократилось на две трети, выпуск ими сельскохозяйственной продукции за это же время возрос на 75 процентов".
Хотя это цитата из довольно старой речи Ричарда, сегодня изменились лишь цифры. Наша вера в Америку всегда была непоколебима. Когда он говорил, у меня на глаза навернулись слезы: я была так горда своим сыном и тем, что я американка! И я думаю, что все в полном зале Далласского центра собраний, рассчитанном на 7500 мест, разделяли эту гордость.
Это была лишь одна из сотен речей, произнесенных перед сотрудниками Mary Kay®, пронизанная таким духом патриотизма. В некоторых кругах считается дурным вкусом вывешивать государственный флаг на внутрифирменных собраниях. Я с этим не согласна. Я считаю, что патриотизм – это здоровое чув ство и упоминание об этом не может быть слишком частым.
Везде, где ведет свою деятельность Mary Kay®, мы пытаемся привить сотрудникам глубокую гордость за культуру и традиции как компании, так и своей собственной страны. Идеи Мэри Кэй не только неподвластны времени, но и универсальны, поскольку с легкостью преодолевают языковые, культурные и географические барьеры.
Я глубоко верю в «американскую мечту». Моя история могла стать возможной лишь в Америке. Когда в 1963 году компания только открылась, я отказывалась слушать людей, пророчивших нам неудачу. Мой бухгалтер, отзываясь о предлагаемой нами схеме комиссионных, говорил, что игра не стоит свеч. Юрист запросил в Вашингтоне список всех косметических компаний, обанкротившихся в том году. Когда шел второй месяц с момента основания нашей компании, я получила предложение от калифорнийского производителя косметики: "Мэри Кэй, я заплачу вам символическую сумму за ваши формулы, потому что вы никогда не сможете на этом заработать". Другие финансовые «эксперты» настаивали на том, что мы не сможем управлять компанией, занимающейся прямыми продажами, не открывая кредитных линий для консультантов.
Предсказатели говорили, что я обречена на провал. Я же была намерена доказать, что они неправы. У меня было мало шансов, и я охотно признавала, что многого не знаю, однако я точно знала четыре вещи.
– Люди будут поддерживать то, что помогли создать.
– В этой великой стране нет границ тому, чего человек может достичь.
– Женщины способны отлично выполнять работу, если им предоставить такую возможность.
– Я готова долго и упорно трудиться, чтобы воплотить в жизнь свои принципы.
В истории американского бизнеса можно найти не одну несбыточную мечту, которая стала реальностью. Я верила в такие мечты и, что самое важное, верила в свою мечту.
На протяжении долгих лет я рассказывала свою историю сотням тысяч женщин. Я всегда считала, что если женщина, вышедшая на пенсию и имеющая внуков, может основать успешный бизнес, то могут и они. Я всегда воспринимала Независимых Консультантов как американскую систему индивидуального предпринимательства в миниатюре. Независимо от возраста, пола, религии, расы, образования или опыта работы каждый, кто становится Консультантом по красоте, начинает бизнес в равном положении с остальными. Эти женщины в буквальном смысле слова становятся президентами своих собственных компаний. Мы помогаем им, обеспечивая инструментами, которые помогут им добиться успеха. Каждая женщина получает от своего бизнеса столько, сколько готова в него вложить. Она сама себе начальница, и никто не говорит ей, когда работать и работать ли вообще. Если она инициативна и опирается на предлагаемые ей знания и опыт, она может построить успешный бизнес.
В сфере прямых продаж заняты миллионы людей, и большинство из них составляют женщины. Я считаю, что это развенчивает все мифы о том, что женщины боятся заниматься бизнесом. Эти женщины готовы к риску и демонстрируют способность к самомотивации. Когда я это пишу, женщины владеют половиной всего имущества в США. По контрасту с этим женщины во всем остальном мире владеют лишь десятой частью активов страны. Кроме того, две трети женщин во всех прочих странах мира неграмотны.
В течение жизни Мэри Кэй сумела осуществить свою мечту, предоставив женщинам по всему миру возможность стать владелицами собственного бизнеса. На сегодняшний день продукция Mary Kay® продается более чем в 35 странах. В Европе, Азии, Северной и Южной Америке женщины разделяют общие для всех цели – делать лучше свою жизнь и жизнь своих семей.
В некоторых государствах женщины настолько угнетены, что их могут арестовать за то, что они открыли свое лицо в общественном месте. Нет необходимости говорить, что женщины в других странах имеют гораздо большую свободу.
В определенных кругах популярно обсуждение отрицательных сторон Америки. Разумеется, и наше государство имеет свои недостатки, однако я считаю, что сегодня всем нам следует акцентировать внимание на положительных его сторонах. Скептики говорят, что мне повезло начать бизнес тогда, когда я это сделала, утверждая, что сегодня достичь успеха гораздо труднее. Я думаю, что дело обстоит совсем наоборот: сегодня больше возможностей в сфере образования, технологий и искусства, чем когда-либо в истории – особенно для женщин. Люди жалуются: «Сейчас все не так, как было в старые добрые времена». Я помню время, когда «старыми добрыми временами» были 1950-е годы. Через десять лет наше время также превратится в «старые добрые времена». Возможности всегда были и будут. Вам просто нужно ими воспользоваться.
Время от времени я слышу, как пенсионер, с трудом сводящий концы с концами, говорит: «За всю свою жизнь мне никогда не предоставлялся счастливый случай. Если бы только мне представилась возможность, я бы добился успехов и стал большим человеком».
Мне сложно с этим согласиться. Я верю, что у каждого человека имеются бесконечные возможности. Но вы не можете сидеть и ждать, пока эти возможности сами постучатся в вашу дверь. Вам нужно предпринять какието действия, чтобы что-то произошло. Печально, когда способные люди не хотят прилагать достаточно усилий для того, чтобы получить то, что могли бы, ведь сейчас мир предлагает людям огромное количество возможностей.
Если вам кажется, что я немного бравирую своим патриотизмом, – что ж, так оно и есть. Я считаю, что каждый руководитель, который разделяет это глубокое чувство патриотизма, должен заявить об этом всему миру. Не стыдитесь говорить другим о своих чувствах. Вашим сотрудникам полезно будет услышать о положительных сторонах своей страны. Это хорошо для вашей компании. И что еще важнее, это хорошо для всей страны.
Я также думаю, что каждый успешный руководитель должен обладать гражданской ответственностью. Если вы занимаете высокую должность в своей компании, вам необходимо делать все для развития культурных, образовательных и благотворительных аспектов ее деятельности. Это не только расширит ваши горизонты посредством обмена идеями с руководителями работающих в той же сфере компаний – ваши усилия еще и послужат хорошим примером для других. Лучший способ отдать долг своей стране – это оказать помощь в усовершенствовании пространства, где все мы могли бы жить.
На протяжении многих лет деятельность Mary Kay Inc. продолжала осуществляться в соответствии с этой идеей, которая стала одним из краеугольных камней нашей философии. Благодарность – это отличительная черта взглядов Мэри Кэй, корпоративной культуры компании и Благотворительного фонда Мэри Кэй Эш. Этот фонд был создан, чтобы распространить программу помощи по всем Соединенным Штатам, что обусловлено причинами, тесно связанными с нашей миссией. Дочерние компании Mary Kay® по всему миру последовали этому примеру, занимаясь благотворительной деятельностью в своих странах.
Независимые Национальные Лидеры рассказывают о том, как принципы Мэри Кэй воплощаются в жизнь сегодня
"Я помню, как в процессе построения своего бизнеса выкладывалась на 110 процентов, помогая другим в достижении их целей. Я вложила в дело свои время, энергию, знания и опыт, как всегда учила Мэри Кэй, и это окупилось сторицей. Сотрудники компании хотели, чтобы мы так же преуспели в развитии своего бизнеса, как они – в развитии целой отрасли. Каждый чувствовал себя частью чего-то большего, чем он сам. Они были так горды тем, что причастны к нашему успеху", – говорит Лайз Кларк из США, бывшая Мисс Нью-Мехико, которая научилась в первую очередь тому, что «ваш стиль руководства передается каждому, с кем вы вступаете в контакт».
Ке Танг из Китая считает, что гордость «является отражением нашей благодарности к жизни».
Гр а с и э л а А р д и л е с из Аргентины вспоминает один из сложнейших периодов своей личной жизни. «Моя улыбка, моя сила, моя трезвость были подвергнуты испытанию жизнью. Я чувствовала, что, будучи руководителем, должна подавать пример. Мэри Кэй научила меня, что благодаря тому, что я пережила, когда от меня ушел муж, я смогу помочь другим женщинам быть сильными, верить в себя, наслаждаться своей свободой и достичь экономической независимости. Сегодня, когда я слышу, как мои дети с гордостью отзываются обо мне и о том, чего мне удалось добиться, я знаю, что силы для этого мне дала книга Мэри Кэй».
Глава 15 Нельзя почивать на лаврах
В книге Льюиса Кэрролла «Алиса в Зазеркалье» Черная Королева говорит Алисе: «Вот видишь, нужно бежать изо всех сил, чтобы только оставаться на месте. Если же ты хочешь попасть куда-то еще, нужно бежать в два раза быстрее!»
Хотя Кэрролл и не имел в виду современный мир бизнеса, ценность его совета не становится меньше. Нужно "бежать изо всех сил", чтобы стать руководителем, и "бежать в два раза быстрее", чтобы добиться прогресса. Мы в Mary Kay Inc. выражаем эту идею так: "Нельзя почивать на лаврах: ничто не увядает быстрее, чем лавры, на которых почивают".
Читать бесплатно другие книги:
