Эффективность на работе. Держать фокус. Управлять энергией. Добиваться выдающихся целей Брегман Питер
Вы только что позволили «обезьяне» перепрыгнуть со спины сотрудника на вашу спину. Теперь вам придется исполнять обязанности своего подчиненного. Чем больше таких обезьян сидит на ваших плечах, тем меньше у вас времени сосредоточиться на собственных приоритетах.
Как избежать этого явления? Развивайте в сотрудниках инициативу. Когда один из подчиненных пытается переложить на вас решение проблемы, выясните, может ли он справиться с ней сам, а именно: предложить план, а затем реализовать его; начать действовать и сразу же проинформировать вас; выполнять работу, постоянно сообщая вам о достигнутых результатах.
Когда вы вдохновляете подчиненных на дрессировку их собственных обезьян, они приобретают новые навыки, а у вас появляется драгоценное время на исполнение своих непосредственных обязанностей.
Идея на практике
Как вернуть обезьян их владельцам? Попробуйте применять следующие методики.
Назначайте встречи, чтобы разобраться с обезьянами
Избегайте обсуждения дел по случаю, например при столкновении с сотрудником в коридоре. Вы будете выглядеть недостаточно серьезно. Лучше назначьте ему аудиенцию, чтобы подробно рассмотреть данный вопрос.
Определяйте уровень инициативы
При решении рабочих вопросов подчиненные могут проявлять инициативу пяти разных уровней. Перечислим их в порядке возрастания, от низшего к высшему.
1. Подожди, пока не сказали, что делать.
2. Спроси, что нужно делать.
3. Предложи свой план и реализуй его с согласия начальника.
4. Действуй самостоятельно, в ходе работы советуясь с начальником.
5. Выполняй все самостоятельно, а затем в назначенное время, например на еженедельном совещании, проинформируй руководство о проделанной работе.
Когда сотрудник докладывает вам о проблеме, не позволяйте ему действовать по принципу 1 или 2. Старайтесь придерживаться уровня 3, 4 или 5. Обсуждайте проблему не дольше пятнадцати минут.
Согласовывайте даты отчетов о проделанной работе
Обсудив план действий, договоритесь о времени и месте предоставления подчиненными отчета о проделанной работе.
Развивайте навыки сотрудников
Подчиненные пытаются повесить на вас свои дела, если у них нет желания или возможности разбираться с ними. Помогите им развить необходимые навыки. Возможно, на это уйдет больше времени, чем на решение отдельной проблемы, зато вы сэкономите его в долгосрочной перспективе.
Укрепляйте доверие
Развитие в сотрудниках инициативы требует доверительных отношений. Если они боятся совершить ошибку, то так и будут приносить своих обезьян, вместо того чтобы пытаться справиться с поставленной задачей самостоятельно. Чтобы укрепить доверие, убедите их, что ошибиться может каждый.
Почему именно руководителям обычно не хватает рабочего времени, в то время как подчиненным часто нечем его заполнить? Мы попытаемся вникнуть в суть управления временем, поскольку оно связано с взаимодействием между менеджерами, начальниками, коллегами и подчиненными. Рассмотрим этот ресурс с точки зрения трех типов:
1. Время, которым распоряжается руководство, расходуется расходуется на навязанную им деятельность. Если сотрудник пренебрегает подобными заданиями, его ждет наказание.
2. Время, которое отнимает система, тратится на выполнение просьб коллег. Пренебрежение этой деятельностью тоже влечет за собой наказание, хоть и не столь скорое и однозначное.
3. Время, которое тратится на собственные инициативы, уходит на выполнение обязанностей, взятых на себя добровольно. Однако некоторую его часть отнимают подчиненные. Оставшееся время менеджер распределяет по собственному усмотрению. Разумеется, нереализация своих замыслов не приводит к негативным последствиям, поскольку ни начальство, ни система не могут наказать за невыполнение задач, круг которых сотрудник обозначил себе сам.
Чтобы соответствовать всем требованиям, необходимо контролировать как содержание, так и расход времени. Поскольку невыполнение требований начальства или коллег по работе влечет за собой взыскания, сотрудники не могут их игнорировать. Свободной ареной действий становится только время, затрачиваемое по собственной инициативе.
Менеджеры должны стараться максимально увеличить время, расходуемое по собственному усмотрению, и минимизировать или вовсе свести к нулю затраты ценного ресурса на подчиненных. Полученный выигрыш поможет им успешнее справляться с заданиями начальства и системы. Большинство менеджеров даже не подозревают, сколько времени тратится на решение проблем подчиненных. Чтобы продемонстрировать, как они возникают и что с ними делать, снова прибегнем к метафоре с обезьяной, сидящей на спине.
Где же обезьяна?
Предположим, менеджер идет по коридору и замечает Джонс, одну из своих подчиненных. Едва успев поздороваться с начальником, она заводит такой разговор: «Доброе утро. Кстати, у нас проблема. Видите ли…» Слушая Джонс, менеджер понимает, что, во-первых, он достаточно осведомлен, чтобы помочь ей, и во-вторых, недостаточно осведомлен, чтобы решить проблему сразу же, как того ждет от него Джонс. В итоге он отвечает: «Хорошо, что вы мне об этом сказали. Сейчас я спешу, но подумаю об этом и дам вам знать». И они расходятся.
Давайте проанализируем, что произошло. У кого на спине сидела обезьяна до разговора? У Джонс. А после разговора? У менеджера. В тот момент, когда мартышка перепрыгивает на спину менеджера, он начинает тратить свое время на решение проблем подчиненных. И длится это до тех пор, пока обезьяна не вернется к своему законному владельцу, обязанному о ней заботиться. Подставив свою спину, менеджер добровольно занимает положение подчиненного своего подчиненного. Он позволил Джонс заставить себя работать вместо нее, сделав то, что обычно начальники требуют от сотрудников, то есть взял на себя ответственность за решение проблемы и пообещал отчитаться в выполнении задания.
Джонс наверняка напомнит начальнику о его обязанностях, заглянув попозже к нему в кабинет и весело поинтересовавшись: «Ну как продвигаются наши дела?» (Это называется контролем.)
Рассмотрим другую ситуацию. Выслушав аналогичный рассказ о проблеме другого подчиненного, скажем Джонсона, менеджер, уходя, говорит: «Отлично. Напомните мне об этом».
Проанализируем дальнейшее развитие событий. В данном случае обезьяна остается на спине у подчиненного, поскольку следующий ход за ним. Но обратите внимание на обезьяну. Джонсон послушно пишет письмо и отправляет начальнику напоминание по почте. Вскоре менеджер обнаруживает его в папке входящих сообщений и читает. За кем теперь ход? За менеджером. Если в ближайшее время он не сделает его, то снова получит напоминание от подчиненного (еще одна форма контроля). Чем дольше будет тянуть менеджер, тем большее нетерпение станет проявлять Джонсон и тем более виноватым будет чувствовать себя менеджер.
А вот еще один вариант, с третьей подчиненной – Смит. В ходе рабочей встречи ей поручают организовать кампанию по связям с общественностью. В конце менеджер предлагает: «Дайте знать, если понадобится моя помощь».
И снова проанализируем ситуацию. Изначально обезьяна сидит на спине у подчиненного. Но как долго это продлится? Смит понимает, что не может просить о помощи, пока предложение не одобрит менеджер. Из собственного опыта она знает, что начальник, получив предложения, отложит их в долгий ящик и займется ими лишь через несколько недель. На чьей спине в этом случае сидит обезьяна? Кто кого контролирует? И снова усилия тратятся впустую, а дело не движется.
Четвертого подчиненного, Рида, только что перевели из другого отдела: ему поручено создать новое направление и возглавить его. Менеджер сообщает, что в скором времени им нужно будет обсудить цели новой работы, добавляя при этом: «Перед встречей я набросаю тезисы для обсуждения».
Рассмотрим и эту ситуацию. У сотрудника новая работа (официальное назначение), полная ответственность, возложенная на него в соответствии с официальным делегированием полномочий, но первый шаг все-таки за менеджером. И пока он не сделает этот шаг, обезьяна останется у него на спине, а подчиненный будет бездействовать.
Почему так происходит? Потому что в каждом описанном примере и руководитель, и подчиненный с самого начала считают проблему общей. Обезьяна, таким образом, располагается на двух спинах сразу. Стоит выбрать неверное направление, как подчиненного и след простыл!
У менеджера появляется еще один подопечный. Конечно, обезьяну можно выдрессировать так, что она не выберет неправильного направления. Но гораздо проще запретить ей сидеть одновременно на двух спинах.
Время заняться горилламиСтивен Кови[24]
Когда в 1974 году Билл Онкен писал эту статью, положение менеджеров было ужасным. Они отчаянно пытались высвободить хоть немного своего времени, но система управления и контроля не позволяла этого. Менеджеры не обладали достаточными полномочиями, чтобы позволить подчиненным самостоятельно принимать решения. Слишком уж опасно. Слишком рискованно. В этих условиях идея Онкена о необходимости вернуть обезьяну законному владельцу привела к критически важной смене парадигм. Многие нынешние руководители благодарны ему за это.
Сказать, что со времен радикальных рекомендаций Онкена многое изменилось, значит, ничего не сказать. Командно-контролирующее управление кануло в Лету, а самым популярным понятием в большинстве современных компаний, пытающихся процветать на мировых высококонкурентных рынках, сегодня стало делегирование.
И все же полностью отказаться от системы командования и контроля не удается. Как выяснилось, начальники предыдущих десятилетий просто не могли передать обезьяну подчиненным и продолжать заниматься своими обязанностями. Делегирование полномочий – сложное дело. Предоставить исполнителю свободу действий можно лишь будучи уверенным, что у него есть желание и умение работать самостоятельно. Каждый руководитель знает, что так бывает не всегда. Попробуйте-ка окунуться в море новых задач. Делегирование подразумевает подготовку своих сотрудников, а на это, возможно, придется потратить больше времени, чем на решение проблемы собственными силами.
Кроме того, делегирование полномочий процветает только в том случае, если вся организация с ее формальными процедурами и неформальной культурой поддерживает такую систему работы. За делегирование полномочий и обучение сотрудников необходимо поощрять менеджеров. Степень реальной передачи прав на исполнение определенных функций в организации зависит от убеждений и опыта отдельных руководителей.
Возможно, самый главный урок, почерпнутый из идеи Онкена, заключается в том, что эффективность делегирования зависит от степени доверия между начальником и подчиненным. Пожалуй, его идея опередила свое время. Тем не менее Онкен предложил радикальное решение, сказав менеджерам: «Верните проблему ее владельцу». Сегодня мы понимаем, что такой подход слишком авторитарен. Чтобы передача функций происходила эффективно, нужно наладить конструктивный диалог между руководителями и подчиненными, следует развивать партнерство. Ведь если подчиненный боится ударить лицом в грязь перед начальством, он все равно под тем или иным предлогом будет снова обращаться к руководителю за помощью и так и не возьмет инициативу в свои руки.
К сожалению, Онкен не обсуждает один из аспектов проблемы делегирования, к которому приковано мое внимание на протяжении вот уже двадцати лет: многие менеджеры охотно забирают обезьян у подчиненных. Почти все руководители, с которыми я общался, признавали, что сотрудники недозагружены работой. Но даже самые успешные и уверенные в себе говорили, что им очень трудно передавать контроль в руки подчиненных.
Полагаю, стремление все контролировать объясняется привитым нам с детства глубоким убеждением, что вознаграждение в этой жизни получаешь крайне редко. Научившись этому в семье, школе, спортивной секции, многие привыкают сравнивать себя с окружающими. Видя, как другие получают власть, деньги, информацию, славу, они лишь укрепляются во мнении, что все эти счастливчики живут за их счет (психолог Абрахам Маслоу назвал это «ощущением недостаточности»). Такие люди не умеют искренне радоваться чужим успехам, даже если это успехи их близких. Онкен исходит из предположения, что менеджеры вольны решать, стоит или не стоит забирать у подчиненных их обезьян. Однако многие руководители подсознательно опасаются, что, делегируя полномочия подчиненным, будут выглядеть слабыми и уязвимыми.
Каким же образом менеджеры развивают в себе чувство защищенности и ментальность «изобилия», помогающие им контролировать ситуацию и искренне радоваться успехам других людей? Мой опыт работы со множеством организаций показывает, что к делегированию полномочий склонны в первую очередь руководители, живущие в гармонии со своей системой ценностей, по-настоящему цельные натуры.
Учитывая время написания статьи, неудивительно, что послание Онкена вызвало резонанс среди управляющего персонала. Популярность теории подкреплялась и присущим автору даром рассказчика. В 1970-х я не раз присутствовал на его лекциях, и меня поражало умение докладчика красочно, в ярких деталях преподносить свои мысли. Ироничный стиль помог Онкену задеть менеджеров за живое, и им захотелось вернуть себе контроль над временем. Кстати, обезьяна была для Онкена не просто метафорой – она была его личным талисманом. Несколько раз я видел его в аэропортах с плюшевой обезьянкой на плече. Неудивительно, что эта статья – один из двух самых популярных бестселлеров HBR.
Сегодня, когда о делегировании, казалось бы, знает каждый, смысл послания Онкена не менее актуален, чем двадцать пять лет назад. Его концепция легла в основу моей работы по тайм-менеджменту, в которой я разделяю деятельность людей по принципу срочности и степени важности. Снова и снова я слышу от руководителей компаний, что бльшую часть своего времени они тратят на срочную, но не стратегически важную работу. Они до сих пор не могут избавиться от необходимости думать о чужих мартышках и с неохотой передают инициативу в руки сотрудников. Вследствие чего такие руководители не успевают уделить время гориллам, то есть по-настоящему серьезным проблемам своей компании. Статья Онкена до сих пор служит «звоночком» для всех, кто хочет научиться эффективно делегировать полномочия.
Кто на кого работает?
Предположим, все четыре вышеописанных сотрудника ценят время своего начальника и внимательно следят за тем, чтобы не одарить его более чем тремя обезьянами за день. Таким образом, к концу рабочей недели менеджера облепят шестьдесят орущих животных – слишком много, чтобы справиться с ними в одиночку. Ему придется «жонглировать» своими приоритетами.
В пятницу вечером, закрывшись в кабинете, менеджер с тоской перебирает варианты решения проблем, а недовольные подчиненные ждут за дверью, чтобы до выходных еще раз напомнить ему о необходимости действовать не откладывая в долгий ящик. Представьте, как они будут отзываться о своем шефе: «Вот где у нас слабое звено! Он просто не способен ничего придумать. Непонятно, почему люди, не умеющие принимать решения, занимают столь высокие должности».
Хуже всего, что менеджер не может сделать «следующий шаг», поскольку ему просто-напросто не хватает времени, ведь он выполняет требования собственного начальника и системы. Чтобы разобраться с делами, ему необходимо хоть немного свободного времени. Но он никак не может его выкроить, потому что вынужден заниматься всеми этими обезьянами. Так менеджер попадает в замкнутый круг. Он просит своего секретаря передать всем четверым, что сможет встретиться с ними только в понедельник утром. В семь вечера он уезжает домой с твердым намерением вернуться в офис на следующий день, чтобы за выходные разгрести накопившуюся гору дел. В субботу, с утра пораньше, полный сил он приезжает на работу и в окно видит, как на поле для гольфа играют четверо. Догадались, кто эти люди?
Все, хватит. Наконец до него доходит, кто на самом деле на кого работает. Более того, теперь он понимает, что, если действительно разберется с делами за выходные, это очень понравится его подчиненным и впоследствии они будут с удовольствием вешать на него все больше и больше своих рабочих обязанностей. Только сейчас менеджер осознал: чем активнее он пытается наверстать упущенное, тем сильнее отстает.
Он вылетает из офиса как угорелый. Каков его план действий? Он решил наверстывать упущенное в том, чего не успевает уже много лет, то есть провести уик-энд с семьей. (Кстати, это один из вариантов потратить время по собственному усмотрению.)
В воскресенье менеджер наслаждается крепким и спокойным десятичасовым сном. Он уже выработал четкий план действий на понедельник, решив больше не позволять подчиненным распоряжаться его временем. Отныне он будет тратить время по собственному усмотрению. Конечно, сначала ему придется понаблюдать за сотрудниками: нужно ведь убедиться, что они в полной мере овладели трудным, но необходимым искусством «полноценного ухода за обезьянами».
Из высвободившегося времени менеджер сможет выкроить пару часов на то, чтобы лучше управляться с требованиями своего непосредственного руководителя и системы. Вероятно, на это уйдет не один месяц, но преимущества перехода на новую систему работы быстро дадут о себе знать. Теперь первоочередная цель менеджера – управлять своим временем.
Избавление от обезьян
В понедельник менеджер приходит на работу достаточно поздно. Четверо подчиненных уже собрались у дверей его кабинета, горя желанием напомнить о своих обезьянах. Он вызывает их по одному. Взяв очередную обезьяну, менеджер сажает ее на стол и сообщает подчиненному, что следующий ход – за ним. С некоторыми проблемами не так-то просто разобраться. В особо сложных случаях менеджер может даже отложить принятие решения: пусть обезьяна подремлет на спине у подчиненного, а завтра тот снова зайдет к боссу, и они продолжат совместные поиски правильного хода. (На спинах подчиненных обезьяны спят так же крепко, как и на спинах начальников.)
Завершив беседу, руководитель с удовольствием наблюдает, как очередная обезьянка, удобно устроившись на плече подчиненного, покидает кабинет. В течение следующих двадцати четырех часов сотрудники уже не будут ждать менеджера под дверью. Теперь он ждет, когда кто-то обратится к нему.
Впрочем, словно напоминая себе о том, что ему не запрещено конструктивное вмешательство, проходя мимо кабинета подчиненного, руководитель нет-нет да и заглянет, чтобы добродушно поинтересоваться: «Ну как продвигаются наши дела?» (Причем менеджер расходует время по собственному усмотрению, а вот подчиненный – в соответствии с требованиями начальника.)
На следующий день, когда в назначенный час сотрудник с обезьяной на спине явится к руководителю, тот изложит ему новые правила игры.
Пока я помогаю вам решить какую-то проблему, она ни на секунду не перестает быть вашей и не становится моей. Ведь если она все-таки станет моей, значит, у вас проблем больше не будет. А я никак не могу помочь человеку, у которого нет проблем.
Когда наша беседа закончится, проблема покинет пределы моего кабинета так же, как вошла, – на вашей спине. Вы можете просить моей помощи в любое заранее оговоренное время, и мы вместе определим, каким должен быть следующий ход и с чьей стороны.
В тех редких случаях, когда следующий ход должен буду сделать я, решение мы примем совместно. Сам, в одиночку, я не сдвинусь с этого места.
Эту схему начальник по очереди доводит до ведома каждого из подчиненных, пока наконец около одиннадцати часов не осознает, что больше нет необходимости держать дверь кабинета закрытой: обезьяны ушли. И вернутся лишь в назначенное время. Гарантия этому – его расписание.
Передача инициативы
Аналогия с обезьяной, прыгающей со спины на спину, привела многих руководителей к осознанию необходимости вернуть подчиненным инициативу. Мы попытались представить эту прописную истину максимально четко: прежде чем поощрять инициативность подчиненного, начальник должен убедиться, что тот в принципе ею обладает. Как только руководитель возьмет инициативу на себя, он может распрощаться со временем, которое расходут по собственному усмотрению, потому что оно будет целиком и полностью посвящено проблемам подчиненных.
Анкета при делегировании[25]Питер Брегман
Коммуникация – ключ к эффективному делегированию полномочий. Большинство людей считают, что умеют общаться. Именно поэтому в процессе общения они непроизвольно упускают важную информацию. Иногда мы передаем свои функции, предполагая, что те, кому мы их делегировали, видят проблему нашими глазами. Или, стремясь не обидеть человека, стараемся лишний раз не вмешиваться.
К счастью, существует простой способ правильно делегировать полномочия. Составьте анкету-опросник и используйте ее каждый раз, когда решите отдать инициативу в руки сотрудников.
Собираясь перепоручить проект подчиненному, заполните вместе с ним анкету. Совместное прочтение гарантирует передачу всей необходимой информации. Ниже приведены основные вопросы. В зависимости от конкретной ситуации вы можете дополнить анкету своими пунктами или вычеркнуть лишние. На ее заполнение уйдет не более 10 минут, но это убережет вас от бесконечного количества «пропущенных мячей».
Анкета
• Каковы, по вашему мнению, приоритеты данного проекта?
• Ваши следующие действия? К какому времени вы намерены их завершить?
• Какие непредвиденные ситуации могут возникнуть в ходе выполнения проекта?
• Когда мы назначим нашу следующую встречу в ходе выполнения проекта?
• Кого еще необходимо ввести в курс дела? Как вы с ними свяжетесь?
• Какие еще причины для беспокойства или идеи у вас возникли?
Менеджер и подчиненный не могут продвигать одну и ту же инициативу одновременно. Фраза «Босс, у нас проблема» подразумевает, что обезьяна сидит сразу на двух спинах. Поэтому давайте уделим пару минут так называемой анатомии управленческой инициативы.
В отношениях с начальством и системой можно выделить пять уровней инициативности менеджера (перечислены в порядке от низшего к высшему).
1. Менеджер ждет указаний.
2. Менеджер спрашивает, что нужно делать.
3. Менеджер предлагает свой план, а затем его реализует.
4. Менеджер действует самостоятельно, по ходу дела спрашивая совета.
5. Менеджер действует совершенно самостоятельно и по окончании проекта представляет отчет о проделанной работе.
Подсказки для эффективного делегирования[26]
• Признавайте способности сотрудников и позвольте им доводить работу до конца.
• Рассматривайте делегирование как возможность для развития, как способ совершенствовать навыки.
• Сосредоточьтесь на результатах и не вмешивайтесь в процесс выполнения заданий.
• Четко разъясняйте задачи и обеспечивайте сотрудников необходимыми для их выполнения ресурсами.
• Делегируйте полномочия сотрудникам, используя разные уровни инициативности, чтобы максимально задействовать ресурсы сотрудников.
Разумеется, компетентный руководитель не должен довольствоваться вариантами 1 и 2. Если он выбирает вариант 1, то утрачивает контроль над временем, отведенным для выполнения требований руководства и системы. Он лишается возможности выразить недовольство порученным ему заданием и установленными сроками его выполнения. Действуя по схеме 2, менеджер может контролировать сроки, но не содержание работы. Если же его инициативность соответствует уровням 3, 4 или 5, ему подконтрольны и содержание, и распределение времени. И естественно, максимум свободы получает тот, кто находится на уровне 5.
При работе с подчиненными менеджер должен преследовать две цели: во-первых, пресекать попытки действовать по схемам 1 и 2, чтобы у них не оставалось иного пути, кроме как постигать концепцию «завершенной работы персонала»; во-вторых, следить за тем, чтобы относительно каждой проблемы, покидающей его кабинет, была достигнута договоренность об уровне инициативности исполнителя и согласованы время и место их следующей встречи. Здесь на помощь руководителю придет календарь.
Искусство ухода за обезьяной
Чтобы лучше понять аналогию между обезьяной на спине и процессами делегирования и контроля, давайте поговорим о графике встреч менеджера. Этот график требует неукоснительного соблюдения пяти правил «искусства ухода за обезьяной», потому что их нарушение приведет к сокращению времени менеджера, которое он тратит по собственному усмотрению.
Обезьян нужно или кормить, или пристреливать. Если этого не делать, они умрут с голоду, и менеджеру придется тратить время на реанимацию и вскрытие.
Численность стаи должна быть ниже того максимума, который менеджер в состоянии обслуживать. У подчиненных найдется время обслуживать столько обезьян, сколько они в состоянии прокормить, – не больше. На каждую обезьяну должно уходить 5–15 минут.
Обезьян следует кормить строго по расписанию. Недопустимо бросаться на поиски умирающих от голода животных и пытаться накормить хотя бы тех, кто попался под руку.
Кормить обезьян нужно в ходе личной беседы или по телефону. Электронная почта для этого не подходит. (Помните: при обмене электронными сообщениями очередной ход оказывается за менеджером.) Документация – хорошая добавка к рациону обезьяны, но она не может заменить основной прием пищи.
Каждой обезьяне следует назначить время очередного кормления с указанием уровня инициативности. Договоренности могут быть в любой момент пересмотрены по обоюдному согласию, но они всегда должны быть четкими и однозначными. В противном случае обезьяна либо умрет, либо переберется на спину руководителя.
Научитесь контролировать время и его содержание – подходящий совет для тех, кто хочет организовать рабочий процесс. Первое требование: менеджер обязан увеличить долю времени, расходуемого по собственному усмотрению, сократив время на решение проблем подчиненных. Требование второе: направляя часть высвободившегося ресурса на обучение подчиненных, менеджер должен добиться от каждого из них проявления инициативы. И третье требование: остаток образовавшегося ресурса следует использовать для оптимизации деятельности, связанной с требованиями начальства и системы. Все эти шаги приведут к тому, что руководитель получит возможность практически неограниченно повышать продуктивность каждого часа, потраченного на управление временем.
Глава 16
Уровни делегирования
Линда Хилл и Кент Лайнбек
Считая, что делегировать полномочия можно только тем сотрудникам, которые уже доказали свою полную компетентность в той или иной сфере, вы можете попасть в замкнутый круг. Пока у подчиненных не появится возможности действовать самостоятельно, они не овладеют навыками и не приобретут нужного опыта. Но, пока они учатся, вы и дальше будете помогать им в решении задач, либо лично выполняя их, либо управляя сотрудниками так строго, что они никогда не научатся делать это сами.
Делегирование полномочий следует рассматривать как некую трехуровневую структуру, в которой каждый уровень соответствует повышающейся степени компетенции.
Источник: Перепечатывается с разрешения авторов Being the Boss: The 3 Imperatives for Becoming a Great Leader by Linda A. Hill and Kent Lineback. Harvard Business Review Press, 2011.
Часть V
Выработайте процедуры
Глава 17
Процедура
Как выполнять важную работу[27] Тони Шварц[28]
Сегодня многие люди чувствуют себя так, словно их одновременно тянут в разных направлениях, просят работать сверх нормы и делать больше, затрачивая при этом меньше ресурсов. Но есть и такие, которые успевают сделать многое, в том числе важные дела, но при этом остаются полными сил. Что же они знают такого, что неизвестно другим?
Как ни странно, дело не в том, что у них силы воли больше или дисциплина выше. Парадоксальный секрет успеваемости в работе заключается в том, чтобы довести процесс до автоматизма. Тогда он будет отнимать намного меньше энергии.
Как это сделать? Разработать процедуры, то есть конкретные модели поведения, применяемые в установленное время. В конце концов выполнение определенных задач дойдет до автоматизма, и вам больше не понадобится использовать волю или дисциплину. Решите, что вы хотите изменить в своем поведении, запрограммируйте шаблон, а затем сойдите с накатанного пути.
За десять последних лет я ввел в свой распорядок дня целый набор подобных шаблонов, чтобы мои планы не срывались из-за бесконечных мелочей повседневной жизни. Вот четыре правила, которые привели к большим изменениям.
1. Каждый день ложиться спать в одно и то же время, обеспечивать себе восьмичасовой сон. Ничто не имеет такого большого значения, как хорошее самочувствие. Если мне предстоит поздний перелет и я знаю, что не смогу отдохнуть восемь часов, то недостающие часы я досыпаю в самолете.
2. Сразу после пробуждения делать зарядку. Физические нагрузки позитивно влияют на мое самочувствие в течение всего дня. Поэтому данная модель гарантирует, что я буду делать упражнения, даже если мне этого совсем не хочется.
3. Начинать рабочий день, сосредоточившись в первую очередь на тех задачах, которые накануне вечером я определил как приоритетные. Через полтора часа я делаю перерыв на отдых. Сегодня – случайно это оказалось воскресенье – приоритетом стало написание блога. Во время перерыва я в течение часа играл в теннис. В будние дни во время отдыха я могу общаться с коллегами или обедать в ресторане. (Разделение рабочего дня на такие полуторачасовые циклы может стать еще одним ценным ритуалом. Подробнее в главе 18 «Поделите день на полуторачасовые циклы».)
4. Сразу же вносить в список любую идею или задачу, посетившую меня в течение дня. Как только идеи будут изложены на бумаге, я перестану на них зацикливаться, но не рискую их забыть.
Конечно, люди есть люди, и я, как и все, не соблюдаю каждое из этих правил ежедневно. Но если я пропущу что-нибудь, то обязательно поплачусь за это и на следующий день почувствую острую необходимость выполнить нужную процедуру.
Глава 18
Поделите день на полуторачасовые циклы[29]
Тони Шварц
Вот уже почти десять лет я начинаю рабочий день с непрерывной полуторачасовой атаки на задачу, заранее определенную мной как наиболее важная на сегодня. Через каждые 90 минут я отдыхаю, а по окончании перерыва снова включаюсь в цикл.
Чтобы сделать возможной такую систему работы, я выхожу из электронного ящика, закрываю все ненужные программы и перевожу телефон в режим голосовой почты.
Как правило, первые 90 минут утром я работаю более продуктивно и достигаю больших успехов, чем в аналогичные периоды на протяжении дня. Поначалу бывает сложно полностью сосредоточиться на работе в течение полутора часов, но я всегда делаю четкие перерывы, упрощая себе задачу.
Такую систему я внедрил потому, что в течение дня мои энергия, воля и потенциал, необходимые для постоянной концентрации внимания, постепенно снижаются. Как правило, по-настоящему сложные задачи остаются невыполненными. И зачастую они имеют самое большое значение. Говоря языком Стивена Кови, их можно назвать «важными, но не срочными». Это именно та работа, которую мы откладываем в пользу более срочных, легких или приносящих немедленное удовлетворение дел. (См. главу 11 «Как сосредоточиться на действительно важных задачах».)
Я сделал это открытие, когда писал книгу. На тот момент три мои книги уже были изданы. Для работы над каждой я покорно садился за стол в семь утра и часто не вставал до семи вечера. Я никогда не завершал книгу менее чем за год. Теперь-то я могу признаться, что, похоже, потратил больше времени на уклонение от работы, чем на нее саму, составляя списки дел, отвечая на электронные письма и телефонные звонки, наводя порядок на рабочем столе, систематизируя файлы. Бывали дни, когда я вообще не писал. Мне было невероятно сложно.
При работе над новой книгой «То, как мы работаем, – не работает»[30] я непрерывно писал в течение полутора часов и делал перерыв после каждого такого цикла. После первого я завтракал, ходил на пробежку после второго, обедал после третьего. Я писал не более четырех часов в сутки и закончил книгу меньше чем за шесть месяцев. Благодаря чередованию нескольких полуторачасовых циклов работы с перерывами я смог максимально сосредоточиться и сделать больше, затратив на это меньше времени.
Что же так повысило мою продуктивность? Привычка отбирать наиболее важные задачи в начале дня и работа в соответствии с естественными циклами организма. Основа этого метода – высокоточные, целенаправленные процедуры, выполняемые в определенное время. В конце концов, ваши действия доводятся до автоматизма и не требуют больших затрат энергии и самодисциплины, так же как привычка чистить зубы перед сном.
Один из первых исследователей сна, Натаниэл Клейтман, отметил, что наш организм в течение дня работает в том же полуторачасовом цикле «отдых – активность», что и во время сна. Проснувшись, мы переходим от верхней к нижней точке активности каждые 90 минут. Обнаруженный исследователем Пересом Леви и его командой ультрадианный ритм управляет периодами активности и отдыха у человека. Наше тело требует постоянного восстановления, и не только физического, но и умственного, и эмоционального.
Многие из нас невольно приучают себя игнорировать сигналы тела о необходимости отдыха: трудности с концентрацией внимания, физическое беспокойство, раздражительность. Вместо того чтобы на время расслабиться, мы заглушаем эту потребность кофеином, глюкозой и гормонами стресса: адреналином, норадреналином, кортизолом, – которые обеспечивают короткие всплески энергии, но ставят под сомнение нашу способность последовательно сосредотачиваться на работе в течение длительного периода времени.
Прислушиваясь к естественным ритмам организма, я научился распознавать его сигналы. Теперь я замечаю, когда 90 минут активной деятельности подходят к концу.
По-прежнему каждый вечер я определяю круг задач на следующий день, поскольку не хочу растрачивать энергию, думая о том, что нужно делать, вместо того чтобы выполнять поставленную задачу. Работать я начинаю в четко определенное время, потому что если дам себе послабление, то могу затянуть с решением задачи.
В идеале следует разделить свой день на несколько полуторачасовых периодов сосредоточенной работы с небольшими перерывами на восстановление. Однако не всегда возможно структурировать дни таким образом. Воспитайте в себе привычку хотя бы раз в день целенаправленно сосредотачиваться на самых сложных и важных задачах.
Глава 19
Восемнадцатиминутный ритуал управления временем
Питер Брегман
Собираясь вчера утром на работу, я руководствовался самыми лучшими побуждениями. Правда, даже войдя в свой кабинет, все еще смутно представлял, чем буду заниматься. Сев за стол, я включил компьютер и проверил почту. Спустя два часа, за которые мной была потушена парочка «пожаров», решены проблемы всех друзей и выполнены все поручения, свалившиеся на меня по телефону и через компьютер, я уже и вспомнить не мог, что собирался делать.
Большинство людей начинают свой день с мысли, что все сделать не успеют. На что потратить время – стратегически важное решение. Вот почему полезно составлять список не только того, что мы собираемся делать, но и того, что делать не будем.
Впрочем, придерживаться этих списков – совсем другое дело. Как можно реализовать свой план, когда вокруг столько вещей препятствуют этому? Как сосредоточиться на выполнении лишь нескольких основных задач, когда столько дел требуют внимания? Здесь понадобится, наверное, какая-то хитрость.
Джек Лалейн, гуру здорового образа жизни, похоже, владеет всеми уловками. А одна из них стала его секретным оружием – ритуал.
Даже в возрасте девяноста четырех лет каждое утро два часа он выполнял физические упражнения: 90 минут тяжелой атлетики и 30 минут плавания и ходьбы. Каждое утро. Он должен был так делать ради достижения своих целей: в день девяностопятилетия он планировал переплыть с побережья Калифорнии на остров Санта-Каталина, расстояние между которыми составляет более 30 километров.
Джек работал упорно и последовательно, изо дня в день выполняя один и тот же ритуал. Он заботился о своем здоровье, поэтому в расписании на день первым делом уделял внимание именно ему.
Управление временем – это не просто список дел или неясные приоритеты. Это занятие должно превратиться в ежедневный ритуал. Чтобы научиться уделять достаточно внимания основным делам в течение всего дня, ритуалы нужно повторять постоянно, день за днем.
Я предлагаю добиваться этого постепенно, в три этапа, которые займут всего 18 минут восьмичасового рабочего дня.
1. Пять минут – составление плана на день. Рано утром, прежде чем включить компьютер или схватиться за телефон, положите перед собой чистый лист бумаги и подумайте, что вы можете сделать сегодня. Что приблизит вас к вашим целям и оставит к вечеру ощущение, что день прожит не зря? Набросайте список таких дел. А теперь, что очень важно, возьмите органайзер и впишите их в свободные поля: сначала самые трудные и важные, и только потом все остальные. Если места в расписании не хватает, пересмотрите приоритеты и решите, когда займетесь намеченными делами. (См. главу 13 «Как справиться со всеми делами».)
2. Одна минута каждый час – смена ориентиров. Установите несколько будильников так, чтобы они звонили каждый час. Услышав сигнал, оставьте дела, глубоко вдохните и спросите себя, с пользой ли вы потратили время. Посмотрите на календарь и подумайте, что будете делать в течение следующего часа. Вы должны управлять временем, а не оно – вами.
3. Пять минут в конце дня – пересмотр. Выключите компьютер и еще раз проанализируйте прожитый день. Что получилось? На чем вам удалось сосредоточиться? Что отвлекало? Что поможет завтра быть еще эффективнее?
Сила ритуалов – в их предсказуемости. Вы делаете одно и то же снова и снова. Результат тоже предсказуем: если вы захотите сконцентрироваться на чем-то и постоянно будете напоминать себе об этом, вам это удастся.
Восемнадцатиминутный ритуал вряд ли поможет вам устроить заплыв на 30 километров или дожить до ста лет, зато с его помощью вы ежедневно будете доводить все дела до успешного завершения и покидать офис удовлетворенным. Разве не это ваша цель?
Глава 20
Ведите дневник по 10 минут в день, чтобы не выбиться из графика
Тереза Амабайл и Стивен Крамер[31]
Как лучше использовать последние десять минут рабочего дня? Многие гуру эффективности рекомендуют пересмотреть список дел, вспомнить, какие были предприняты шаги по достижению краткосрочных и долгосрочных целей, или выбрать наиболее сложный вопрос, изучением которого вы займетесь. Согласно нашим исследованиям, нужно не только анализировать проделанную в течение дня работу, но и записывать свои мысли в мини-дневник, что будет способствовать как продуктивности, так и личному благополучию. Такой дневник повысит сосредоточенность на работе, отследит ваши успехи и поможет получить больше удовлетворения, что, в свою очередь, благоприятно скажется на результатах вашего труда.
Без сомнения, это ценное для размышлений время мы всегда игнорируем, когда чувствуем себя уставшими. Ежедневно писать заметки (слово «дневник» ассоциируется с долгосрочными обязанностями) кажется нецелесообразным для достижения успеха на реальной работе. Поэтому постарайтесь применять такой способ на протяжении месяца, концентрируясь только на одной краткосрочной задаче, например на составлении штатного расписания, или только в одной области профессионального развития – совершенствовании навыков презентации.
Потратьте десять минут в конце каждого рабочего дня, напишите не более ста слов и спустя четыре недели подумайте, что успели узнать. Вы наверняка удивитесь.
Рабочий дневник обеспечит вам пять преимуществ. Вы сможете:
1. Отслеживать свой прогресс. Такой дневник – свидетельство ваших «малых побед», постепенные шаги к достижению основных целей, которые могут существенно повысить вашу мотивацию, если только вы найдете время поразмыслить над ними.
2. Планировать. Вы используете дневник как инструмент для совершения следующего шага.
3. Способствовать своему личностному росту. Дневник дает вам возможность работать, преодолевать трудные жизненные периоды и помогает взглянуть на них с другой точки зрения.
4. Лучше концентрироваться. Вы определяете свои сильные и слабые стороны, время от времени просматривая записи в дневнике. Благодаря этому вы, например, поймете, что тратите слишком много времени на второстепенные вопросы. После того как вы осознаете свою ошибку, сможете снова сосредоточиться на основной работе.
5. Развивать терпение. При возникновении серьезных проблем на работе дневник служит напоминанием об уже пройденных сложных, казавшихся чуть ли не критическими этапах, которые вы стойко преодолели.
Наше исследование показывает, что ведение рабочего дневника положительно влияет на производительность труда и психологический комфорт. В рамках массового исследования по психологии трудовой деятельности мы проанализировали около 12 тысяч записей 238 специалистов, работающих над комплексными креативными проектами. Результат нас очень удивил. Оказывается, чтобы быть эффективными, люди должны видеть прогресс в своей работе. Мы называем это принципом прогресса, даже если сдвиг совсем незначительный. Повседневные успехи мотивируют к последующим действиям, при этом нам становится легче сконцентрироваться даже при столкновении с неудачей. Приведем в пример записи из дневника инженера-программиста, участвовавшего в нашем исследовании.
Сегодня, когда я приступил к работе, […] на столе лежала записка от одного из пользователей, в которой он благодарил меня за то, что я качественно выполнил его заказ. Мне это подняло настроение. В записке также была просьба усовершенствовать пакет анализа данных. У меня получилось быстро закодировать и загрузить этот запрос, чему я был несказанно рад. И я знаю, что завтра, когда пользователь придет снова, он будет доволен моей работой.
Вероятно, чтобы сделать эту запись, потребовалось около пяти минут. Тем не менее в конце рабочего дня инженер был счастлив и, кажется, заинтересован в дальнейшей эффективной работе. Достижение и осознание прогресса действительно служит вдохновением и стимулом к работе над проектами, которые принесут наибольшую выгоду компании и ее клиентам.
Ежедневные заметки и их пересмотр выручают и в сложных ситуациях. Из приведенной ниже записи понятно, что сотрудница изо всех сил пыталась обрести контроль над собой в период тотальных сокращений в компании. Даже несмотря на то что она рисковала потерять место, дневник помогал ей сформировать здравое отношение к сложившейся ситуации. Он позволил сосредоточиться на работе на фоне вихря сплетен и неопределенности. Ее личностный рост очевиден.
Сегодня утром менеджер по проекту, сев рядом со мной, поинтересовался, все ли у меня в порядке после вчерашнего объявления о грядущих сокращениях. Мне было очень приятно. У всех нас выдался невероятно тяжелый день, но сегодня я чувствую себя лучше. Через 45 дней мы узнаем, что нас ждет, и тогда, так или иначе, будем думать, как жить дальше. К сожалению, последствия всего этого не поддаются контролю. Я пытаюсь сосредоточиться на том, что мне подвластно, добросовестно выполняя свою работу.
В своей записи, сделанной в ходе нашего исследования, один квалифицированный специалист рассказывает, насколько ценным опытом стало для него заполнение анкет, которые мы отправляли ему ежедневно на протяжении всего проекта.
Для меня заполнение анкет имело огромное значение, особенно строго в конце рабочего дня, когда события все еще были свежи в памяти. Анкета помогала мне проанализировать прошедший день, свои достижения, работу команды и мои ощущения в целом. Когда вы работаете в сумасшедшем темпе, редко находится время для размышлений, но [это] в самом деле очень полезно.
Не отвергайте идею вести рабочий дневник лишь потому, что считаете, будто потомкам нужно передавать только грамотно сформулированные записи. Мы убедились, что не стоит придавать большое значение данному вопросу. Суть успеха не в этом. Не беспокойтесь о стиле изложения. Просто опишите одно событие или наблюдение. В нашем исследовании обычная запись состояла из 54 слов.
• Выберите время. Определите, когда вам удобнее уделить себе десять минут. В идеале это должно происходить в одно и то же время каждый день, чтобы выработалась привычка. Одни делают записи перед сном, другие предпочитают вести дневник в конце рабочего дня или по дороге домой.
• Создайте напоминание. Подумайте, что вы хотите видеть или слышать в назначенное для ведения заметок время. Например, если решили сделать записи, прежде чем в 17:00 покинуть офис, установите сигнал будильника на 16:50. Если вас больше устраивает время перед сном, положите дневник и ручку на прикроватную тумбочку.
• Подберите носитель информации. Найдите то, чем вам понравится пользоваться. Люди имеют разные предпочтения относительно ведения дневника. Некоторые выбирают ежедневники сроком на пять лет в кожаном переплете с монограммами и шелковой закладкой. А кто-то предпочитает использовать сетевые программы ведения журналов, такие как iDoneThis. Неважно, будет это Word Doc, записное устройство либо перекидной блокнот в формате электронной таблицы Excel, используйте то, что вам по душе.
• Проанализируйте свой день. У некоторых людей идеи возникают в процессе письма, однако большинству из нас нужно немного времени, чтобы собраться с мыслями. В первые три минуты попытайтесь сосредоточиться на любом из приведенных ниже типов событий:
– Прогресс и что к нему привело. (Поздравьте себя!)
– Неудачи и что могло их вызвать. (Учитесь на ошибках!)
– Что-то хорошее. (Ощутите благодарность!)
– Что-то сложное. (Облегчите душу!)
– Единственное, что можно сделать завтра, – постараться улучшить свою работу. (Запланируйте, как это осуществить.)
– Все остальное, что поглощает ваше время для размышлений.
• Записывайте. Используйте оставшиеся семь минут, чтобы изложить свои мысли на бумаге. Не задумывайтесь о грамматике, правильном построении предложений, стиле и других малозначимых вещах. Акцентируйте внимание на событии.
• Перечитывайте заметки. Проводите иногда несколько минут, сидя со своим дневником и любимым напитком в удобном кресле. Личный журнал ценится больше, если периодически перечитывать записи за последние несколько дней.
Ведите дневник только для одного проекта, всего несколько недель – и вы наверняка осознаете, что этот мощный инструмент весьма способствует эффективности вашей работы. И уже не сможете от него отказаться.
Часть VI
Пополняйте запасы жизненной энергии
Глава 21
Как работать меньше и успевать больше[32]
Тони Шварц
Известно, что не количество проведенных за рабочим столом часов определяет пользу, которую мы приносим. Главное – энергия и сосредоточенность в эти часы. Человек работает в ритмичном режиме, то расходуя, то восстанавливая энергию. Именно благодаря этому мы способны достигать максимальной отдачи. Поддержание устойчивого запаса энергии – физической, умственной, эмоциональной и даже духовной – обеспечивается периодической подзарядкой.
Для примера возьмем двух человек с одинаковым набором навыков, работающих в одном офисе, – Билла и Ника. Каждый день они приходят на работу в девять утра, а уходят в семь вечера.
Билл трудится в течение десяти часов, по сути, без перерыва. Он переключает внимание с задания на задание и на протяжении всего дня бегает со встречи на встречу. Даже обедает он за рабочим столом. К часу дня Билл устает, и его внимание рассеивается. Между четырьмя и семью часами вечера он еле двигается и легко отвлекается.
Таково действие закона убывающей отдачи. Не делая перерыва на восстановление энергии, Билл обеспечивает себя шестью часами продуктивной работы за весь десятичасовой рабочий день, то есть использует около 60 процентов своего потенциала.
Теперь сравним его стиль работы с работой Ника, который трудится те же десять часов, что и Билл. Но вместо того чтобы безостановочно работать, Ник задает себе определенный ритм: он напряженно занимается делами полтора часа подряд, а затем делает 15-минутный перерыв. В 12:15 он идет на 45-минутный обед или занимается спортом в соседнем тренажерном зале. В три часа дня он выходит из здания, садится в свою машину и ненадолго расслабляется. Иногда дремлет в течение 15–20 минут. Наконец, между 4:30 и 5:00 он выходит на 15-минутную прогулку.
Ник отдыхает в общей сложности два часа за время рабочего дня, то есть трудится «всего лишь» восемь часов. Но так как он чередует активную деятельность с периодами восстановления, то способен задействовать 80 процентов своего потенциала, то есть на 20 процентов больше, чем Билл.
Чередование периодов активности и отдыха позволяет Нику быть более сконцентрированным, чем Билл. В результате он совершает меньше ошибок и домой возвращается, полный сил и энергии.
Работайте так, как Ник – и будете больше успевать, затрачивая при этом меньше усилий. Из следующей главы вы узнаете, что нужно управлять своей энергией, а не временем.
Читать бесплатно другие книги:
